企业领导和员工关系

企业领导和员工关系（共8篇）

1.企业领导和员工关系 篇一

文化是企业的DNA

企业文化即企业“人化”。人是文化的创造者，也是文化的载体。企业中的每一名成员都是一个文化因子，企业文化是由若干个因子相互结合、互动而成的文化有机体，在文化有机体中每个文化因子都以它特有的方式发挥作用。企业成员从普通成员到企业家，尽管在企业经营中的分工不同，责任和权力不同，但都是企业文化建设的主体，靠自身的实践与创造，推动企业文化的进步与发展。

企业员工是企业文化建设的基本力量

一、企业文化的创造者

企业员工深处生产经营的第一线，他们在用自己勤劳的双手创造物质文明的同时，也在用自己的智慧创造着精神文明。企业文化既体现者企业家的智慧，更体现着员工的智慧。正是靠着他们的聪明才智，不断丰富着企业文化的内容，推动着企业文化的革新与进步。企业文化源于企业生产经营实践，源于员工在生产经营事件中产生的群体意识。

二、企业文化的实践者

员工不仅是企业文化的创造者，也是企业文化的“载体”，是企业文化的承载者和实践者。在企业文化由精神向行为以及物质转化的过程中，员工是主要的实践者，靠他们在工作和生活中积极实践企业所倡导的主流文化。从这个角度看，企业文化建设过程就是在企业家的引导下，员工积极认同，自觉实践的过程，员工实践的好坏，直接决定了企业文化建设成果的优劣。

从上述企业文化的创造和实践两个环节来看，企业员工都起着关键性的作用。人创造文化，文化也改造人。员工创造并实践企业文化，企业文化作为员工成长和发展最重要的环境，反过来也改造也改造并提高了员工的思想素质、道德素质和文化素质。企业文化与员工素质在相互推动中共同得以提高。

坚持“以人为本”的企业文化建设主旨

1、充分重视人

2、正确看待人

3、有效激励人

4、全面发展人

企业先进人物是企业先进文化的体现者

企业先进人物是在企业生产经营活动中，涌现出来的一批具有较高思想水平、业务技能、优秀业绩、群众尊重的劳动模范、先进典型或英雄人物。这些人在企业正常的生产经营活动中总是走在前面，是企业先进文化的体现者，是企业文化建设的重要力量。

企业先进人物是企业价值观的化身，他们的观念、品格、气质与行为特征都是企业特定价值观的具体体现。他们将企业的价值观“人格化”，为广大员工提供了学习和效法的模范。他们是振奋人心、鼓舞士气的导师，是人人仰慕的对象，他们的一言一行、一举一动都体现了企业的价值导向。在他们身上体现出的企业追求的真谛，处于企业文化的中心位置。楷模们是人们心目中尊敬崇拜的偶像和有形的精神支柱。如果没有他们，企业文化就会由于缺乏凝聚力而涣散和支离破碎。只有懂得这种企业文化妙用的企业主管和领导人，才能很好地利用员工这种心理去塑造企业楷模，促进企业文化的发展。

1.榜样作用，先进人物具有时代特点，体现现实文化的主导精神。他们优秀品德，模范言行，感染人、教育人，容易在员工中产生共鸣，成为效法的榜样。

2.舆论导向作用，先进人物的思想品德、事迹和奉献精神，将引导广大员工的言行，并使他们沿着先进文化的方向和企业奋斗目标，去努力奋斗。

3.聚合作用，先进人物产生于群众之中，他们的理想、信念、言行和追求，具有广泛的群众基础和独特的魅力，易为员工所认同和敬佩，进而促使整个组织同心同德，聚合成整体力量。

4.调和作用，先进人物，以自身优秀品德和群众威信，在解决企业内部各类矛盾中，将起着积极公正的协调和缓解作用，这是企业行政与管理部门无法起到的作用。

5.创新作用，先进人物一般均具有先进文化，勇于创新。因此，由于他的开拓创新精神，将带动整个企业创造发明之风的开展。实践证明许多企业的新技术新产品，大多是先进人物的创新。

造就企业楷模

一、善于发现楷模原型

二、注意培养楷模

三、着力塑造楷模

培育、造就企业楷模的过程也是不断增强员工信心、鼓励员工成长，使其超越自我、创造非凡的过程。

企业家

一、企业文化建设的旗手

1、企业精神人格化的代表

企业家作为企业精神的人格化代表，是企业文化建设的旗手和核心力量。

2、具体文化角色定位

（1）企业文化的倡导者

企业文化是靠企业家倡导的，企业家的理想、主张、领导风格和领导艺术引导者企业文化的方向和特色。任何一个企业，如果没有超前文化意识的企业家，就不会有先进企业文化的产生；同样，几乎没有哪一个企业拥有的主流文化不是经过企业家倡导和培育的。

（2）企业文化的精心培育者

企业家在培育企业文化的时候，一般均充当着“医生“的角色，从问题入手，因地制宜地推进企业文化建设。

（3）企业文化建设方案的设计者

企业家是建设方案的灵魂人物，在萌发构思、提炼升华、形成方案中，起着企业文化建设方案总设计的作用。在企业文化建设取得成功经验的企业中，企业文化建设一定有组织保证和规划保证，而企业家多是企业文化建设领导小组的领头人和企业文化建设规划制定的负责人。

（4）优秀企业文化的身体力行者

当企业力推某种新文化或企业主流文化影响力弱的时候，更需要企业家在积极倡导、培育的同时，率先垂范，身体力行，领导者带头，才能带出一种生机勃勃的具有鲜明个性的企业文化。

（5）企业文化转换和革新的推动者

企业家作为生产力的直接组织者，在带领员工应用先进科学技术进行创新性经营过程中，会成为新的价值观念、思维方式和行为方式的时间者和创造者。

培养企业家的有效机制

1、制度创新与产权变革

2、形成与评价机制的变革

3、激励与约束机制的建立

4、社会文化氛围的营造

5、培训的强化

6、企业家精神的发扬

企业员工、企业楷模和企业家三者因岗位角色、素质和理念等方面的差异，在企业文化建设中不可避免地会产生一些冲突和摩擦，但在企业家正确文化理念的引导下，一般经过相互融合、感染以及同化、教化，最终会形成主脉比较突出的良性企业文化。

下面我们来看看中国知名企业家马云的故事：

马云，阿里巴巴集团主要创始人之一，现任阿里巴巴集团主席和首席执行官，他是《福布斯》杂志创办50多年来成为封面人物的首位大陆企业家，曾获选为未来全球领袖。

马云语录：“小企业有大的胸怀，大企业要讲细节的东西。”

“一个优秀的CEO，在给员工展示未来的时候不要光说美好，还要说到灾难，这样才能度过。”

阿里巴巴集团始于1999年创办的阿里巴巴网站，它是全球最大的B2B电子商务平台，目前已成为亚洲最大个人拍卖网站。

公司使命：让天下没有难做的生意

公司目标：做102年的企业，做世界10大网站，是商人就一定要用阿里巴巴。

企业文化的发展过程

第一阶段:可信、亲切、简单

2000年3月至2001年3月湖畔花园创业时代

可信就是诚信，后来演变为价值观，又衍生出“诚信通” 产品。

亲切就是人性化和人情味，就是阿里巴巴与客户亲如一家。

简单就是阿里巴巴的页面和软件要简单，因为商人应用网络的水平不高。简单还包括公司的人际关系要简单，杜绝办公室政治；所有争论都要留在办公室，不准带出办公室。

第二阶段：独孤九剑

2001年4月至2004年7月华星时代

独孤九剑

2001年1月13日，阿里巴巴第一次将企业文化总结、提炼，固化为文字，这就是独孤九剑，即九大价值观。独孤九剑有两个轴线。一是创新轴：创新、激情、开放、教学相长。其中激情是核心，这是马云的本质。二是系统轴：群策群力、质量、专注、服务与尊重。贯穿创新和系统轴线的是简易。创新要简易，系统也要简易，简易就是防止内部产生官僚作风，防止办公室政治。

第三阶段：六脉神剑

2004年8月至今，创业大厦时代

六脉神剑

独孤九剑形成文字后，就成为阿里巴巴价值观的第一个正式版本。作为价值观独孤九剑在阿里巴巴灌输了三年多，它不但成为员工的行为准则，而且进入到员工的绩效考核体系中。2004年8月，阿里巴巴决定将独孤九剑进行简化。简化的过程是先由人力资源部门拿出基本方案，然后召开由100多位员工参加的座谈会，再由企业高层对座谈会结果再讨论，最后是投票表决。最终的结果，即六脉神剑的内容是：客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业。

马云：管理的核心在于“抓住人性的本真”

任何一个企业家的成功，都需要一种特立独行的精神。换而言之，他一定是坚持自己独特的观点，才能够真正走到成功。在中国企业家群体中，马云就是这样一个特立独行的人。他在不同场合的讲话和演讲激情、幽默，带给人们的不仅有听觉上的冲击，更有智慧和灵感的碰撞。马云对管理的深刻认识和实践让我们有理由相信，阿里巴巴的文化管理绝不是一句

虚言。

小企业：培养文化也是关键

管理绝不是简单的1+1。俗话说，大企业靠文化，中型企业靠规章，“小企业靠老板自己来管”。当众多中小企业经营者抱怨“管人太难”，抱怨公司员工“对待遇总不满足，人心不齐，没有为企业考虑得失”的时候，马云却提出不同的意见。他说，“小企业也要讲文化，不能到大了以后才开始讲文化，到了中型企业才开始讲制度”，他告诫小企业经营者，第一天当老板，要培养的就是一种文化，才有可能把企业做“大”，“大”了以后，文化才有作用。他说，阿里巴巴的文化不是靠标语贴出来的，“不是管理者贴给大家，而是员工的自我激励”，而大企业的这种激励文化是从最初就开始建立起来的。

马云认为，小企业老板也要多去倾听员工的想法，使员工基本生活保障得到满足，让员工工作得到荣耀和成就感。他特别指出，对员工的物质激励，只能满足员工的物质需求，不能让他有幸福感。“幸福感是让他们有信仰，让他们相信公司对社会和客户是有贡献的，而自己对公司是有贡献的——这样的员工容易管理”，而这样的企业文化也水到渠成。

2.企业领导和员工关系 篇二

1 我国煤炭安全问题现状

近年来我国煤矿重特大事故频频发生, 2006年全国煤矿企业共发生安全事故3341起, 死亡5986人, 其中发生一次死亡10人以上特大事故58起, 死亡1739人, 发生一次死亡30人以上特别重大事故11起, 死亡9 61人。辽宁省阜新矿业集团孙家湾煤矿“214”特别重大瓦斯爆炸事故, 死亡214人, 是新中国成立以来发生的第二起大事故。虽然国家对煤矿的安全监管、执法力度和资金投入逐年提高, 但是我国煤矿安全问题仍不乐观。去年全国煤矿共发生重特大事故38起, 死亡707人, 同比起数增加10起、上升35.7%, 死亡人数增加134人、上升23.4%;其中23起重特大事故是由煤矿非法违法生产造成的, 占全部重特大事故的60.5%。2008年各级煤矿安全监察机构共组织查处煤矿事故1901起, 按期结案率达到94.9%, 已结案的19起重特大事故, 共查处相关责任人315人。因此, 煤炭企业的安全生产问题已经到了刻不容缓的地步, 必须要领冷静那个严禁的分析事故发生的原因, 积极寻找解决的方案。

2 从员工角度分析煤炭企业的安全生产现状

2.1 文化层次低, 再就业难

我国矿工队伍约2100万人, 是一支重要的产业大军。总体来看, 我国煤炭企业的员工素质普遍偏低, 甚至有相当一部分是文盲, 尽管国内有多所煤炭院校大约每年要培养派遣八千到一万名采矿、选矿、通风安全和地质测量人才, 大部分充实到生产一线。但是随着煤炭院校的改制转型, 多数学校更换了校名, 撤销了采矿地质类专业, 目前全国每年招收的采矿地质专业新生约500人左右。人才缺乏, 大量农民工、临时工进入煤矿, 逐步成为井下一线的主力。

符合安全规则的煤矿生产是一项极具科学性和技术性的生产活动, 比如在生产是必须要理解采掘工程平面图和通风系统图, 采区和采掘工作面的设计, 采掘作业计划和作业规程, 以及石门揭煤、巷道贯通、过断层和采煤工作面初采初放等各种安全技术措施;任何一种理论或者技术的的忽视或者不理解, 都会造成采掘布置不合理采掘失调严重;以及产生爆炸危险性的矿井, 采取的综合防突、防治水和防尘措施缺乏针对性。

2.2 知识结构不合理

我国的煤矿生产和技术人员普遍催在知识老化和人员层次不合理的现象。全国煤炭企业仅拥有一人是两院院士。专门从事技术开发的人员仅占从业人员的0.129%, 营销人员仅占0.32%。具有教授、研究员等正高级专业技术职务的1075人, 副高级专业技术职务的4.8万人, 中级专业技术职务19万人。目前这些从事煤矿开采产业的技术人员多是年纪较大的技术人员, 他们习惯于沿用传统的安全技术和防范措施, 而整个产业中缺乏新鲜血液的输送, 使得安全技术和国际脱轨, 也分布上目前煤炭产量的不断扩大和现实采煤条件的不断复杂化。

2.3 一线员工安全生产意识淡薄

首先是主管领导普遍存在安全意识淡漠。在政府安全管理部门中, 有些领导对于本地区本地区有小煤矿数量和分布, 符合标准的程度等等缺乏了解, 更是有些领导为了个人的利益纵容私人煤矿的违规经营, 发生事故就极力掩饰。一些需要封井的煤矿, 也没有按照要求封井、炸毁井口、断掉电源、拆除设备、回收设备。

其次, 一线生产员工对安全的认识也严重不足, 为了方便或者减少成本等违章而存在侥幸心理。事实上, 大部分的违章造事故都是嫌麻烦、图省事、少出汗、走捷径的结果;还有些有员工自以为技术好, 有经验, 对于违章习以为常, 满不在乎;过分相信经验, 而不接受新的防护装置和新的操作法, 当然, 也会有些时候是因为企业的高强度的压迫式的工作, 是的职工因长时间的高强度劳动, 不堪重负, 工作完全处于应付状态, 或者无法集中注意力等原因使安全缺乏可靠性。

2.4 企业的薪酬体制设计不合理

在很多的煤炭企业里, 薪酬体制的设计不利于安全生产的进行。首先, 很多的企业的员工薪酬是根据工人的工作量或者是工作效率来确定的, 如果工人的工作效率高于一般水平, 企业就会给予一定的薪资奖励。在这种利益的驱动下, 工人就会在工作中一味追求高速度的工作状态和超出正常的工作量, 这样一方面会造成生产人员的超负荷劳动, 使得体力和注意力下降, 极易产生安全事故;同时, 超负荷的运作也会使得生产机械以及安全设施不堪重负, 也是造成事故发生的重要原因。

3 从员工角度提高煤炭企业的安全生产的建议

3.1 加快煤炭行业特别是生产一线中高素质人才的引进

安全生产相匹配的关键性人员必须要具有相关的知识和技能, 既然当前的员工现状显然不能够满足目前安全生产的需求, 很容易动摇“基础安全”的根基, 更谈不上“规范安全”、“本质安全”和“文化安全”。现有的生产技术手段和管理技术与低素质的职工队伍不匹配, 已是威胁煤矿安全的基本矛盾。因此, 要实施相关人才引进的计划, 可以首先研究行业收入的公平性, 通过提高职工薪酬福利的方式来吸引人才, 也可以通过专职培训的方式, 通过半学办工的方式来针对行的培养相关人才。

3.2 实行合理的工作轮班制

我国很多的煤矿企业生产长期实行的“三班制”或“四班制”, 绝大数采掘一线工人在井下实际工作时间长达12小时以上, 这种一味强调产量的疲劳战术, 不仅增加了事故的发生率, 也使得岗位失去了对于高素质人才的吸引力, 而只能吸引普通的劳动工人。因此, 要研究作业规程、工作制度与安全生产之间的关系, 在“煤炭适度短缺”理论指导下, 减少班制数, 压缩劳动时间, 并以立法形式确定下来。

3.3 强化安全思想意识

首先就是要从相关领导的安全意识抓起, 强调安全责任制, 和业绩测评、薪酬待遇以及未来的职业发展结合起来, 使抓安全工作的积极性从上到下层层递增逐级加强;逐渐转变煤炭企业经营者的思想观念, 让企业经营者深刻认识到安全是最大的效益;其次更要加强对煤矿职工安全生产宣传教育工作, 大力宣传党和国家制订的安全生产方针政策、法律、法规, 避免居高临下式的空洞说教, 使煤矿职工们爱听并能主动思考安全问题, 组织职工集中学习煤矿生产的安全手册, 同时还可以利用亲情观念促使煤矿职工提高安全生产和生产中自我保护的积极性, 形成一种良好的安全生产氛围。

摘要：煤炭行业作为我国的基础行业, 直接和间接的为我国的经济腾飞作出了重要的贡献, 但是煤炭企业的安全生产问题一直是急需解决的问题, 近年来我国的煤炭生产事故频繁发生, 因此了社会的热切关注。在煤炭企业的安全生产中, 员工可以说是最直接的相关者, 但是煤炭企业员工素质普遍低下, 再加上企业对于员工的工作制度和薪酬制度的不合理, 也加大了事故发生率。文章从员工角度分析了煤炭企业安全事故的深层原因, 并且提出了应对的建议。

3.企业领导和员工关系 篇三

关键词：涉农企业；员工薪酬；绩效；关系

中图分类号： F272 文献标识码： A 文章编号： 1674-0432（2014）-08-82-1

涉农企业在促进经济社会发展、加快农业经济结构转型升级、推动社会主义新农村建设、提高农民收入水平和生活水平等方面具有重要作用。但我国涉农企业的发展历史和发展环境决定了其企业管理中存在着一些亟待解决的问题，而员工绩效管理及薪酬设计是其中的一环。当前，涉农企业的绩效及薪酬管理仍然处于比较薄弱的状态。合理的薪酬机制是企业获得进一步发展的重要影响因素，因为员工薪酬和绩效之间的关系决定了员工为达到增加薪酬所采取的工作态度。涉农企业必须正确认识员工薪酬和绩效的关系，从而设计出科学合理、具有激励作用的工资制度。

1 涉农企业的人员结构

当前，涉农企业人员结构主要由四类构成，即根据各岗位的工作性质进行划分，分别为管理岗位、专业岗位、生产操作岗位、后勤岗位等四大岗位类别。其中，管理岗位主要指具有行政管理职责的各级岗位，如经理、副经理、各部门部长（或经理）、车间主任等；专业岗位主要指从事专业工作的技术辅助人员岗位，如办公室、财务审计等；生产操作岗位主要指在职能部门从事生产操作的岗位和在生产车间从事生产加工的岗位，如一线生产工人、仓库管理员、设备维修工等；后勤岗位主要指提供后勤服务的岗位，如保安、保洁工、门卫等。各个岗位人员都是企业不可或缺的重要组成部分，在企业发展中发挥着各自不同的作用。

随着涉农企业不断发展，各类员工收入分配中的矛盾也越明显，要解决这些问题，就必须从人员的岗位类型和工作特点等出发，建立以岗定薪、岗变薪变的绩效工资分配制度。

2 各类岗位的考核模式各不相同

涉农企业管理岗位在企业发展中起到重要作用，而管理岗位工作内容也比较繁杂，工作质量和数据难以进行准确量化。因此，应根据岗位职责大小、工作能力和在岗情况进行最后考核确定。应注意的是，目前有很多涉农企业以家庭式管理为主，在薪酬确定上要注意公平原则，这在后面将进行分析。

专业岗位应根据其工作的特点进行评定，此类人员的日常工作相对复杂，如办公室人员，也是难以进行准确量化考核的，主要根据具体工作完成质量、在岗情况等因素进行绩效管理。

生产操作岗位的绩效考核相对容易，因为这类人员的工作可以通过产品质量、数量、在岗情况进行准确的量化考核。如果是计件工人，则更加容易确定。

后勤岗位同管理人员工作类似，难以进行准确量化计算，应根据其工作职责、技术能力等级以及服务对象的满意度进行考核。

3 涉农企业员工薪酬和绩效的关系

企业的发展是各类岗位人员共同努力的结果，在处理员工薪酬和绩效之间的关系时，要注意以下几点。

3.1 处理好效率与公平之间的关系

在员工薪酬中引入绩效的主要目的是加强企业管理，提高员工工作绩效，在打破平均主义的分配模式基础上鼓励技术、知识等要素参与到收入分配中来。从企业发展的角度讲，专业岗位和生产操作岗位是核心力量，因此，必须突出他们的主体地位，使薪酬设计向一线专业岗位和生产操作岗位倾斜。但在关注效率优先的前提下，仍然要兼顾各岗位之间的公平性。管理岗位和后勤岗位是企业稳定发展的重要基础，如果缺少有效的管理和服务，专业岗位和生产操作岗位的工作就无法正常进行，企业发展也会失去正确方向，所以，应尽量避免岗位之间绩效工资差异超出合理水平，从而影响企业的整体发展。尤其是在家庭式管理的涉农企业中，如果部分管理岗位的薪酬超出了合理水平，则对其他岗位员工的积极性造成消极影响。

3.2 充分发挥绩效的激励作用

绩效的激励作用主要体现在三个方面。一是通过绩效评价对员工工作表现出的认可，即通过绩效评价向员工反馈如何做好自己工作的指导意见，并通过对员工表现的评价使其得到今后提高职位、薪酬或其他回报的信息；二是根据员工工作效率而产生的收入增长，在直观上讲其激励作用是最直观的，也是一般员工最期待的，是对员工工作表现的最直接奖励；三是员工职位提升的激励，对于大多数涉农企业来说，这是最重要的激励方法，因为薪酬的提高往往是职位提高带来的。

3.3 建立分类管理模式

涉农企业在进行员工薪酬设计时要根据各类不同岗位工作人员的工作特点，分别实施不同的绩效管理模式。管理人员绩效应体现出管理人员的能力水平和贡献，特别要重视根据企业阶段发展目标的实现、其他岗位员工满意度等进行综合评价。对专业岗位和后勤岗位人员要做到优劳优酬，从多方面对工作效率进行考核评价。生产操作岗位人员要根据本地区和本行业劳动力薪酬的平均水平，按照工作质量进行考评和制定相应的薪酬标准。

4.企业领导和员工关系 篇四

职责及任职资格

（段积超撰文）

现代企业，人事工作的重点已经转变。

在很多现代企业，人事经理和人事专员的称谓变为“员工关系经理”、“员工关系专员”。这个称谓的转变，揭示了人事工作重点在于“员工关系维护”、“员工发展辅导”和“企业文化建设”三大方面，核心是“员工关系”，是“与员工互动”。

以下是IT企业的员工关系专员职责和任职资格。

一、员工关系专员岗位职责

1、管理和优化公司的员工关系管理体系，建立和谐、愉快、健康的劳资关系；

2、组织开展员工满意度调查，分析、反馈调查结果；

3、负责公司入职、离职、招聘、培训管理，分析离职面谈记录和离职数据；

4、处理员工冲突，解决员工投诉和劳动纠纷；

5、组织安排员工文娱活动；

6、制定员工奖励、激励和惩罚措施，并监督实施；

7、参与公司企业文化建设工作，营造符合企业文化的员工工作环境和氛围；

8、员工职业发展辅导，促进员工保持良好的职业心态。

二、员工关系专员任职资格

1、本科以上学历；

2、两年以上人力资源管理的工作经验；

3、具有本行业业务工作经验；

4、熟悉相关劳动法律法规，具备较强劳动争议处理经验，了解人力资源管理知识，熟悉公司人力资源管理的各项规章制度；

5.企业领导给员工的新年寄语 篇五

二、炮竹声中一岁除，企业胜利好前程，员工积极心向上，一片好景眼前亮。新年朝阳艳如画，天地共舞，白雪纷飞送财富，红霞满天寄好运。新年伊始敬祝企业好景无限，祝愿员工快乐增添。

三、过去的一年，在汗水中打拼，在努力中探索，获得了可喜的`成绩，新的一年到来，望你再接再励，将吃苦耐劳的精神继续发扬，收获今年的辉煌！新的一年里，加油！

四、岁月不居，天道酬勤。过去的一年里，我们历经风雨，尽管道路坎坷，尽管困难重重，但却成绩辉煌！新的一年又至，更需大家努力，携手共创奇迹！祝大家身体健康阖家幸福喜事多多好运连连！

五、告别20xx的辛劳，吹响20xx的号角，到处都是快乐的味道，脸上都是幸福的微笑，新的一年成绩还要更高，我们坚信：只要努力什么都能办到，付出就一定会有回报！

六、千帆竞发百舸流，事业路上竞风流。不怕吃苦不怕累，一年到头不停留。硕果累累人称赞，掌声之中泪花流。汗水铺就成功路，拼搏才能数风流。愿你再接再厉不骄傲，工作努力创辉煌！

七、开拓事业的犁铧，尽管如此沉重；但您以非凡的毅力，毕竟一步一步地走过来了！在这新年佳节之际，愿漫天的爆竹声，化作潇潇春雨，助您播下美好未来的良种！

八、昨日的花香依然留在身畔，昨日的硕果依旧甜在嘴边，昨日的辛劳依旧历历在眼前，昨日的成绩依旧辉煌灿烂。新年已经在向你招手，不可沉醉止步不前。但愿我们同心协力，再把新功建，奔向美好的明天！

九、我的同事我的好友，经历了困难挫折和成功欢庆，举起同心协力的酒杯，新年的祝福甜的像我们的笑容，未来我们一起开创，责任我们共同担当，祝愿合作愉快，明天更辉煌。

十、风霜雪雨，旧年已不再，悲欢离合往事散，酸甜苦辣也忘怀，成败弹指一挥间，望过去，展未来，新年新起点，新的辉煌新舞台，拼搏进取在未来，愿新的一年谱写新的篇章继往开来。

十一、踩在脚下的是烦恼，抓在手里的是钞票。我们要让全世界都知道，我们的高调。猛回首，收获了事业与朋友。抬望眼，钱途正一马平川。新年新景象，创一流公司，做打工达人！

十二、新的一年要到来，努力奋斗创未来。大家一起来努力，企业会有好业绩。同事难得在一起，开开心心生福气。旧的一年已过去，新年更美丽。

十三、新年的阳光开始普照，新年的热情开始燃烧，新年的祝福赶来报道，愿公司像巨龙般腾飞，我们的事业像鲜花般灿烂，员工向兄弟姐妹般团结，朋友的友谊像青松般长青，我们的生活像蜂蜜般香甜！

十四、新年的钟声即将响起，冬季虽然冷风刺骨，但阳光依然明媚，寒冷与温暖交织并存，让我们再接再厉，共创辉煌，让成功延续下去！

十五、送走了一年的辛劳，迎来了又一个崭新的年月，祝您在新的一年里，大展宏图，财源广进！

十六、成功和欢笑，泪水也苦恼，拼搏和支持，宽容和自豪，点点滴滴都是我们一起品味分享，在这个崭新的时刻，衷心祝福我们合作愉快，公司的前途更美好，幸福属于每一个为公司奉献的新友和旧交。

十七、一年的付出，一年的汗水，一年的打拼，换来年底的辉煌，终于握到幸福的手，与喜悦签约，新的一年又将开始，愿你加油鼓劲，再接再励，收获明年的成果，握手明年的成功！

十八、祝您在新的一年，事业飞黄腾达。家庭和谐美满。辞旧迎新，带去我真诚的祝福。

十九、鲜花，为你此刻的荣耀绽放，掌声，为你此时的成功响起，过去的一年你终于画上了圆满的句号，新的一年里，愿你事业大踏步，业绩连连升，年终再次与成功会师！

6.如何和领导搞好关系 篇六

首先是做好本职工作：

1、凡事多动脑筋

领导如果让你做到1，他会点拨到，但他希望你能想到2甚至3，做到或2.假如你连想都不想，就那么照方抓药似的做了，肯定不会出彩。领导喜欢的是创造性地理解，然后发挥，而不是把没思想show给他看。只有凡事多动脑筋，多学习别人的长处，你才会得到老板的赏识。

2、少发牢骚多做事

一个满腹牢骚的员工在职场中肯定是不受欢迎的，自以为背后发牢骚无关大雅，却难免隔墙有耳，而且与同事发牢骚也难免哪天被他故意或无意散布出去，小则影响形象，大则惹怒领导影响前途。本来你仅仅只是想宣泄一下压抑的心情，却被变得被动了，真该后悔当初自己多嘴了。遇到不顺心的事，多往好的方面想，如果是觉得公司制度不合理，也多提针对性意见，意见也要提得有水平，要提到点子上。这样做，比起一味地抱怨不合理要受欢迎地多。

3、学会当仁不让

没有人天生就会做一个新的工作，经验都是在做的过程当中学习和积累出来的，因为害怕失败就放弃机会，没有比这更没出息的了。你的老板也会失望的，不是因为你没做好工作，而是因为你连尝试的意愿都没有。假如你真的努力做了，即使没有达到老板的预定目标都没什么关系，至少你努力过了。而拒绝机会意味着什么？意味着你胆怯、没有勇气，这是不是职场大忌？

4、学会在工作中记录

把工作中该记的及时记下来，疑难分录，何时年检，各种手续，时间长了，你就成专家了。

5、多站在老板的角度考虑一下

将心比心，试想自己是老板，投了钱，日理万机，焦头烂额，花钱雇的人，老出错，如果是你，你急不急，气不气，骂不骂？所以当老板数落咱们的时候，换在他的立场，也许就能理解他了。

6、多学本事

没有一个打工的人不愿意跟老板搞好关系，除非你自己当老板。跟老板搞好关系的基础是什么？是你要有自己的一套，得能练活儿，还要练得漂亮。但即便你跟老板关系再好，也别让别人认为你把老板当成靠山，好让别人不敢怎么怎么。职场是个利益共同体，你跟老板关系再好，也不愿意为了你一个人而犯众怒。要不断学习。时代对干部对工作的要求越来越高，要能干、能讲、能写、能外交。要与时俱进，不断学习，不断提高自己的水平。

7、要主动和领导沟通。

7.企业领导和员工关系 篇七

探索组织公平感对员工工作绩效产生影响的作用机理能够让我们更好地认识组织公平感与员工工作绩效之间的关系，有效地激励员工工作绩效的提高，有针对性地分析员工工作过程中出现的积极性不高，工作效率低下等不利于组织发展的问题，实现员工和企业的双赢。同时，对领导～成员交换 (LMX) 的调节作用的认识，能够在一定程度上削弱“圈子”对组织带来的负面影响，让领导在工作中正确认识“圈内人”和“圈外人”不同的关注重点，既得到“圈内人”的效忠，又得到“圈外人”的信服。

本文从组织公平视角出发，检验其影响员工工作绩效的作用路径，并且通过构建一个带有调节变量的理论模型，探索领导～成员交换在其中的调节作用。

1 文献回顾与概念界定

1.1 文献回顾

1.1.1 组织公平

组织行为学领域对组织公平的研究可以追溯到美国社会学家Homans (1961) 分配公平观念的提出。1965年Adams在社会交换理论的基础上提出了公平理论，该理论强调个体投入和所得结果的等价性，从而揭开了组织公平研究的序章。1975年美国社会学家Jone·Thibaut和法学家Laurens Walker在研究当事人对不同法律诉讼程序和执行决策的反应时首次构建了程序公平这一概念。从此，学者们开始从多维角度考察组织公平。随后，在这两个领域的实证研究和组织科学领域的实验室研究都证实了Thibau和Walker (1975) 的意见，研究者们 (Leventhal, 1980;Lind&Tyler1988;Korsgaard等人, 1995;DeConinck&Stilwell, 2004) 用自己的研究支持了这样的原则，即组织公平感知的起点不在分配结果是否公平，它更主要地是由感知到的程序公平所决定的。1986年Bies和Moag指出，互动公平与程序公平应该是两个相互独立的维度，程序公平强调的是上下级的双向沟通，而互动公平强调沟通的方式是否恰当，从而开创了组织公平的第3个维度。1993年Greenberg提出互动公平实际上包含人际公平和信息公平两个独立维度，构建了组织公平的4维度结构。Colquitt (2001) 等对以往的组织公平感的研究进行了元分析，比较清晰地梳理了组织公平感4个维度之间的相互关系。

在过去的近50年时间里，研究人员已经在组织公平理论研究方面取得了丰硕的成果，但这些研究仍存在一定的局限，特别是忽视了不同文化背景对人的心理和行为的影响。现有的研究成果大部分都是基于西方文化背景得出的。然而，中国有着极具特色的历史文化传统，中国文化背景下的组织公平有着自身的特色。西方文化对公平的解答是契约精神的一种体现，强调资源的分配，个体与组织间的工具性交换;而东方文化对公平的解答是基于我们的集体主义精神，强调均分、和谐、天下大同。特别是，中国传统文化中的“差序格局”的思想，使得我们在研究中国环境下的组织公平感时不得不重视长辈和领导的因素。中国学者的实证研究也证明了，家长式的领导在组织中发挥着重要的作用。在组织公平感维度划分的时候，领导公平甚至可以作为一个独立的维度存在。

1.1.2 员工工作绩效

最初，研究者们将绩效定位于一种结果。然而，将绩效定义为结果也有一定的局限性，容易在实际考核中削弱对过程的关注。工作绩效行为结构模型研究的开创者则是Katz和Kahn，之后，有关工作绩效是一种行为的观点在理论界掀起研究的狂潮。Borman和Motowidlo于1992年、1993年两次分别对419名和991名在职空军技师进行测试时首次提出任务绩效和关系绩效的概念。Iigen D R, Pulakos E D给出了区别于任务绩效的关系绩效的定义及其所涵盖的具体内容。

1.1.3 领导～成员交换 (LMX)

在组织行为学研究领域，领导与下属之间的互动关系是一个不可回避的重要课题，一直以来，上下级关系的质量研究得到了理论界和实务界的共同关注。管理学文献中对上下级关系的最早研究来自Fiedler的领导权变理论，Fiedler认为领导行为的有效与否是领导风格和情景变量相互作用的结果，而领导情景的决定因素之一即领导与下属的关系。随着研究的深入，研究者发现，领导者与下属之间的存在着动态物质、社会利益和心理交换的过程，领导者与不同下属之间的上述交换存在水平和质量上的显著差异。基于此，Graen和Dansereau等人 (1982) 在垂直对子联结 (Vertical Dyad linkage) 理论的基础上首次提出了领导～成员交换 (leader～member exchange, LMX) 这一概念。

1.2 概念界定

1.2.1 组织公平

本文中组织公平的概念是指，组织中员工对公平的认知、知觉和感受，即员工的感知公平或称公平感知，事实上，更多的研究者称其为组织公平感。尽管组织公平的4维度划分是一种比较新的观点，但已有很多学者在自己的研究中采用了这种观点。Kernan和Hanges (2002) 在研究中就采用了组织公平的4维度划分，Judge和Colquitt在2004年的一项研究中也将组织公平看成是一个4维结构，而Humphrey、Ellis、Conlon和Tinsley (2004) 在对消费者反应的研究中也运用了4维度的组织公平结构进行分析。刘亚等 (2003) 年通过探索性因子分析提出，中国环境下的组织公平需要强调领导的独特地位，组织公平由程序公平、分配公平、领导公平和领导解释构成。其中，领导解释取代了西方理论中的信息公平，而领导公平超越了人际公平的意义，成为一个与分配公平对等的因素。

1.2.2 员工工作绩效

绩效问题一直是理论界和实务界都非常关心的一个话题，然而对于绩效的定义却始终没有一个公认的标准。国内的学者对绩效的定义和绩效结构的探索也做出了积极的贡献。孙健敏和焦长泉 (2002) 在国外研究的基础上，对管理者的工作绩效进行了更为细致的划分：任务绩效、人际绩效和个体特质绩效。韩翼等 (2007) 提出在当前的环境下，以往仅仅关注现有成果的绩效模型已不能满足企业的需要，企业应该将员工的学习能力和创新能力纳入绩效考核的范围，他们认为绩效评估所考量的内容实际上反映了组织对员工的要求，而以往的绩效评估内容只看重员工对组织当前效益的贡献，忽视了员工对组织未来效能的贡献。由此，他们在总结前人理论研究的基础上提出了学习绩效和创新绩效2个新的维度并通过实证研究证实了包含4个独立维度的工作绩效结构。其中，任务绩效被定义为“任现职者所表现出的被正式工作所认可的行动的熟练性，这些行动通过技术核心直接为组织目标实现做出贡献或者间接通过它提供必要的材料和服务”。关系绩效指促进社会和组织网络以及增强心理气候的行动，包括帮助其他人并与其他人合作;即使个人不便时也遵守组织规则和流程;同意、支持并维护组织目标;在必要时能够坚持表现出额外的积极性或做出额外的努力来成功地完成自己的任务;自愿进行不是正式工作组成部分的任务活动。学习绩效的定义和评价要素包括：学习的愿望和动机;学习的行为和结果;以及表现出绩效的提高。个体的创新绩效包括创新意愿、创新支持、创新方法、创新应用和创新思想的传播。

1.2.3 领导～成员交换 (LMX)

领导～成员交换是指组织中的下属通过一系列持续进行的人际交换，与其领导者之间建立独特的联系 (Dansereau, Graen, &Haga, 1975) 。关于领导～成员交换的结构，目前为止尚没有形成比较公认的权威方法。目前，学术界较为常用的领导～成员交换结构为单维结构和4维结构。当研究关注领导者与下属之间的工作关系好坏时，可以将领导～成员交换 (LMX) 看做单维结构 (Graen&Sc andura, 1987;Graen&Uhl～Bien, 1995) 。

2 理论模型与假设

本文针对组织公平与员工工作绩效的关系，为其形成机理构造理论模型。该模型包含3个主要的变量。组织公平影响员工工作绩效，但其不同维度对员工工作绩效在4个维度上的表现有不同的预测作用，而在此作用机理中领导～成员 (LMX) 交换起调节作用。

20世纪70年代中期，组织公平与组织效果变量之间关系的研究开始兴起。他们试图对一种实践中普遍证实的假设进行理论论证：员工的个人感知公平的提高能够激发他们表现出更好的工作态度和更高的工作完成质量，从而最终导致组织绩效的提高和更好的收益。有关组织公平感和员工工作绩效的关系研究，已有的研究成果主要集中在组织公平感如何通过改变结果变量和中间变量来影响员工绩效。大部分的研究结果证实了组织公平感对员工工作绩效有着较强的预测作用，但由于研究者在组织公平感和员工工作绩效在概念和维度划分方面存在分歧，从而对组织公平感和员工工作绩效的关系研究也带来了不同的视角和观点。Aryee等 (2004) 从程序公平这一维度入手，研究了公平感对员工绩效的影响。他们将组织看作一个市场，员工与组织之间存在交换，员工向组织贡献自己的才干和努力，组织回报给员工物质和精神双方面的报酬和肯定，基于这样的交换，一个公平的交换机制就十分必要。事实上，他们的结构方程模型结果也验证了程序公平对员工工作绩效的显著影响。然而，Keller和Dansereau (1995) 的研究则没能支持上述观点，他们的研究结果显示程序公平与员工绩效之间并没有显著的相关关系。Lewis等 (2000) 指出互动公平对员工绩效的显著预测力，然而更多研究则揭示了两者之间关系的复杂性。Konovsky (1991) 在一项药物测试项目中考察了组织公平感对绩效的影响，结果发现分配公平与绩效之间没有显著的相关关系，却与程序公平显著相关 (r=0.53, p<0.01) , 而程序公平又与绩效表现出显著相关 (r=0.28, p<0.01) 。Yochi Chen～Charach的元分析结果认为：不论在现场实验还是实验室研究中，工作绩效主要和程序公平感相关 (r=0.45, r=0.11) , 与分配公平及互动公平的相关性很弱。国内研究者也对组织公平与员工工作绩效进行了一些研究，刘亚等 (2003) 指出中国企业中领导公平因素对组织效果变量的预测力最强。吕晓俊、严文华 (2009) 通过分层回归分析验证了组织公平感4个维度 (分配公平、程序公平、互动公平和信息公平) 与工作绩效3维度 (任务绩效、工作奉献和人际促进) 之间的关系，其中信息公平对任务绩效和工作奉献具有预测效应;分配公平与互动公平对人际促进具有预测效应;程序公平的影响不显著。由此可见，在组织公平感的不同维度对员工工作绩效的影响方面研究者们仍存在较大分歧，值得进一步探究。

Aryee, Budhwar和Chen (2002) 曾指出，领导与员工之间的社会交换活动的基础是员工能够感知到被组织公平对待，而领导和组织希望员工能因此而表现出对组织有利的态度和行为。然而，同样可以被看作是对公平的渴求，“圈内”人和“圈外”人却有不同的关注重点，“圈内人”更看重来自领导的评价和解释，而“圈外人”更看重可量化的分配结果和程序上的科学完善。基于以上分析，我们认为领导～成员交换 (LMX) 并不直接作用于员工的工作绩效，但是组织公平感与员工工作绩效的关系起到了调节作用。

3 管理启示与建议

首先，员工工作绩效对组织和个人都具有重要意义，而组织公平感在员工工作绩效实现的过程中则扮演了重要角色。因此，研究二者之间的关系在理论界和实务界均有积极意义。通过为员工建立公平的规则、制度、建立平等的文化，保持良好的劳动关系，将有利于企业形成和保持核心竞争力。其次，我们更应当看到组织公平与员工工作绩效之间不仅仅是简单的正相关关系，其4个维度对员工工作绩效的不同表现有着不同的预测作用，掌握这一点能够让企业管理者在提高员工公平感知和工作绩效方面更具有针对性。最后，在组织公平对员工工作绩效产生影响的作用机理中要充分重视领导的作用，正确认识“圈子”的存在，处理好“圈内人”和“圈外人”的关系，不仅要“讲公平”，而且要有技巧地“讲公平”。

参考文献

[1]Thibaut, J.&Walker, L.Procedural justice:A psychological analysis.Hillsdale, NJ:Erlbaum, 1975.

[2]Colquitt.J.A.On the dimensionality of organizational justice:A construct validation of a measure, Journal of Applied Psychology, 2001 (86) .

[3]马飞, 孔凡晶.组织公平理论研究评述[J].经济纵横, 2010 (11) .

[4]王长福.员工绩效评估公平感与组织承诺、组织公民行为关系的研究[D].浙江大学硕士学位论文, 2006 (8) .

[5]Iigen D R, Pulakos E D.变革的绩效评估～员工安置、激励与发展[M].北京:中国轻工业出版社, 2004.

[6]韩翼, 廖建桥, 龙立荣.雇员工作绩效结构模型构建与实证研究[J].管理科学学报, 2007 (5) .

[7]任孝鹏, 王辉.领导～部属交换 (LMX) 的回顾与展望[J].心理科学进展, 2005 (6) .

[8]杜红, 王重鸣.领导～成员交换理论的研究与应用展望[J].浙江大学学报, 2002 (02) .

[9]汪林, 储小平.领导～部署交换、内部人身份认知与组织公民行为～基于本土家族企业视角的经验研究[J].管理世界, 2009 (01) .

[10]刘!!, 丁国林.沟通开放氛围下领导～成员交换和组织公平感的关系研究[J].管理学报, 2010 (12) .

[11]Liden.R.C&Wayne S J.Stilwell.A longitudinal study on the early development of leader～member exchange[J].Journal of Applied Psychology, 93, (78) .

8.领导者应该反复和员工说的话 篇八

2.“提出问题很好，解决问题更好。”你希望员工能够将问题带给你，但是你真正期望的是员工能够自己解决。领导者要创造一种鼓励决策和授权的氛围，鼓励员工自己解决问题。如果他们犯了错，给出反馈和指导意见，但是不要因为他们的主动而责骂他们。

3.“超级明星很重要，拥有良好心态的人同样重要。”即便是能力很强的员工，如果人际交往能力很糟糕，也经常会毁掉一个团队。不是每个员工都能够成为“超级明星”，但是每个员工都能够成为一个很好的团队成员。

4.“请一定要先告诉我坏消息。”不要对带来坏消息的员工发火，你应该采用另一种态度来面对这样的坏消息，“谢谢你让我尽快知道这个消息。首先，我们应该联系这家客户。然后，我们应该……”积极地采取补救行动，能够让你更容易面对坏消息。

5.“这很了不起，告诉我你是如何做到的。”那些吹响战斗号角的员工通常并不是因为自私，他们只是没有安全感。当员工告诉你某项个人成就的时候，你应该继续问问细节，而不是急着结束交谈。这样做会提高员工的自信，并且激励他们获得更多的成绩。

6.“如果我陷入困境，请告诉我。”伟大的领导者有一个很重要的特质，就是员工可以很自在地向他们的老板说出自己的看法。可是建立这样的信任需要时间，所以你可能需要不断地询问员工的建设性意见。

7.“对不起。”当你犯了错误，要道歉。不要责怪其他人，不要找借口，你只要说对不起，用尽可能少的字表达歉意，然后竭尽所能地去弥补这个错误。你难道不希望员工这样处理工作中犯下的错误吗？

组织提升篇

腾讯张志东：人和团队需要互相成就

要独立思考，避免人云亦云

朋友圈曾被一个叫“微信寻找失踪儿童”的活动刷屏，我点击进去体验了一下，很惊讶，其技术方案非常不合理。

我在微信上问负责微信技术和产品的同事，他们均不清楚是怎么回事。了解后发现是外部一个NGO（非政府组织）做的公益服务，微信市场部的同事贪功，鲁莽地与他们进行宣传活动的合作。该NGO组织初衷是好意，但他们的技术方案要求大家预先登记孩子的资料，具有严重风险，并不可行。负责技术和产品的同事发现后，才连夜要求下架整改。

我看到很多同事在转发，包括一些很有经验的同事。这说明大家有很好的意愿，却没有亲自体验，人云亦云。方案是否合理，体验两分钟就能看出问题，我们应该跳出来质疑，而不是人转我转。

允许争吵和不同意见

做产品的人大多数都很执着，通过团队切磋、PK、沟通，可以相互取长补短。人和团队需要互相成就，一个团队对一个人的影响非常大，这里没有放之四海而皆准的标准。

我不太喜欢团队里等级森严，互联网没有人能看透所有事情，我是一个技术人，对趋势比较敏感，对于我感觉不好的地方，我会尖锐地直接表达出来。若产品团队能包容成员的个性，鼓励大家说真话，我相信团队可以成长得更快。

团队负责人应该关注KPI之外的事

团队领导人应该经常问自己想要什么？很多时候KPI只是一个数字，这种数字固然有现实的意义，但如果团队领军人只关注这个数字，那在这个行业就走不远。

市场份额可能代表上一个浪潮的成就，下一个浪潮来临时，你的产品和服务也许就被淘汰了。作为领军人，若只为了今年的业绩和奖金努力，就有点无趣了。我们应该更有追求，将眼光放长远些。

摘编自 腾讯微信公众号

福利太花哨不见得是好事

现在初创公司的福利花样只有想不到，没有见不到。滑板车、咖啡师已经是很一般了，瑜伽课、按摩理疗、预付Uber账户也很普遍。公司提供这些福利的初衷当然是好的，但有时候，额外福利有些过头了。虽然科学证明睡个午觉可以提高工作效率，有午睡室的公司确实有吸引力，可是，我最近拜访的一家初创公司不是设置私密午睡室，而是在大厅旁装了几个吊床。来访者一进门就看见你的员工在上班时睡觉，这是你想要传递的信息吗？

初创公司最大的特点就是资源有限。长期以来，初创公司实施股权激励的一大原因就是资金不足，这一直是个现实问题。例如：初期Netflix的主要商业模式是邮寄DVD，在审核费用时我总是问一个问题：这些钱能买多少张DVD？如果有员工抱怨说别的公司提供800美元的豪华办公椅，我就会告诉他：“买一把这种椅子的钱能买40张DVD，我们需要将有限的资金花在用户身上。”

但随着风投们大行其道，情况已经完全改变。资金已不再是主要限制，因此有些HR管理者开始花样翻新地讨好员工。不过，太阳底下无新事，万事万物有定时。风投不是扔钱，终究是要回报的。一旦经济下行，企业肯定收紧员工福利，初创企业福利潮流也会同样经历繁荣和萧条的循环。

我敢打赌，那时能活下来的，绝不是员工躺在吊床上喝啤酒的公司。归根结底，人们希望有机会和优秀的同事一起创造伟大的产品。额外福利是不错，但工作有意义更重要。

摘编自 译言网

Patty McCord

四种营销手法，让顾客再上门

不论什么事业，某种程度的顾客流失，在所难免。相关研究显示，留住顾客、赢回顾客，或使顾客再度上门，其成本远低于创造新顾客。此外，通常而言，再度光顾的顾客购买金额，比新顾客高出33%。

1.赠品。赠品未必是最有创意的营销方式，但向来很管用。Ben&Jerry’s冰淇淋在每年4月的某一天举办“免费冰淇淋日”，2015年已经是第36次举办这项活动了，各家分店送出上百万球冰淇淋。免费的东西，人人都爱。许多公司提供免费试用品给新顾客，但这和所谓的赠品策略不同。要诀是将赠品转变成一种特别、少有、非常限时的活动，尽可能创造更大的宣传效果。

nlc202309081510

2.让顾客参与。顾客对你的现有产品失去新鲜感或兴奋感了吗？提供机会，让他们为你设计新产品。麦当劳在德国庆祝营运40周年时，举办了一场促销活动，让人们可以在线设计自己的汉堡。此活动吸引了德国25%的网友参与。让顾客有机会参与新产品的设计，不仅让他们感觉受到重视，还可以为公司提供回馈资料，让公司从中挖掘重要信息。

3.开玩笑。内容营销公司Brand Builder Solutions在愚人节进行了一场恶作剧。它发出电子邮件通知潜在顾客，说该公司现在推出夜间信息型电视广告节目。结果，这些邮件的点击率，比普通营销邮件的点击率高出38%。精心设计有趣滑稽的玩笑，不仅具有品牌宣传效果，也可以使那些可能已经忘记你的品牌的顾客，再度想起你。

4.勾起怀旧情结。一项研究显示，平均而言，仅仅购买过一次的顾客，再度光顾的可能性为27%；曾经购买过三次的顾客，再度光顾的可能性高达54%。因此，若你想提醒顾客你的品牌优点，试试重返当初，勾起怀旧之情。这个方式也可以和玩笑结合，但要看结合的方式。

摘编自 《EMBA》杂志

从电子邮件看团队协作

过去十多年来，美国麻省理工学院研究人员以数百个组织为对象，研究其成员的电子邮件、内部论坛等数据。他们在《史隆管理评论》上指出，以下数个指标，将会影响团队的协作情形。

1.领导风格。有明确有力的领导人，才有高创意的团队。研究人员在研究维基百科时发现，该组织里，拥有强势领导人的小型团队所创作的文章质量以及完成文章的速度，都较领导人不明确的大型团队要高。不止如此，由不同成员轮番上阵担任领导人的团队，比由一个人固定负责领导的团队更有创意。

2.参与度。成员的贡献均等有助提升创意。观察电子邮件能够发现的一件事，就是每个人所贡献的信息量。研究显示，当核心成员每个人所传送的电子邮件数量相近时，该团队通常较有创意；但若大多数电子邮件都是来自少数几个成员，那么创意会较为低落。

3.响应时间。客服人员的响应时间与顾客满意度没有直接关联。这是真的么？研究表明，除了客服人员让顾客等得过久，而惹火了对方的特殊情况，一般来说，比起响应的速度，对顾客而言，更重要的还是你是否能圆满解决他的问题。事实上，响应速度正反映了沟通双方的关系。若顾客满意你的服务，自然会答复得较快。组织可以此来观察内部的协作状态。若某人或某部门的邮件响应时间较平均值慢许多，或对他人的信息爱理不理，除了人员怠惰以外，这也可能反映了更深层的人际关系问题。

4.共同的语境。特殊术语就留给自己人用吧！高效团队常有“自己的一套语言”，然而使用“圈内人”的语言非常具有排他性。此外，大多数人都不爱听术语，例如销售人员与顾客互动时，所使用的罕见字越多，语言越复杂，满意度就越低。因此，销售人员的措辞还是应以务实为重。

摘编自 EMBA网站

新员工入职，公司该做的三件事

一、新员工入职，HR应该做的七件事

1.迎接新员工，并以轻松高兴的语气叫出他名字的后两个字；

2.准备一个舒适的工作场所，整齐、干净、舒适；

3.让其他同事参与迎接，让他感觉到自己受到欢迎；

4.带他熟悉工作环境，包括卫生间；

5.主动将同事的通讯录交给他，并同时记下他的联系方式；

6.和他一起吃午饭，别把新员工冷落在一旁不知所措；

7.新员工的第一天是最需要别人的评价的，下班后和他谈谈今天的工作表现，对于表现非常棒的地方，就表扬；如果有问题，请提出来，他会非常乐意去接受的。

二、新员工入职，部门领导应该做的六件事

1.新员工上班的第一天，直属上司应该在办公室；

2.新员工来上班前，准备好相关办公设备；

3.带新员工参观公司；

4.解释工作的细节；

5.在开始上班的几个星期内，训练好新员工；

6.常常问新员工的工作情况。

三、留住新员工最直接的方法：岗前培训

1.未经培训的员工不准上岗，因为这样的员工是留不住的；

2.与其头痛医头地进行重复招聘，还不如编制好岗前培训教材，组织好岗前培训，让其尽快地融入团队；

3.任何忽略岗前培训的行为都是本末倒置，也是一种人力资源管理上的失职！

摘编自 人力资源研究微信公众号

个人成长篇

你有自己的职业定位吗？

对于这个问题，我们经常听到的答案是“自己想踏踏实实做事，没有想那么多”。很显然，这样的回答不是对方想要的，他更想知道你对自我的认知和评价，这是职业规划的前提。

那么你需要明白的第一点就是，专业不等于专长。对于很多人来说，专业只是一个代号，而专长才是你自己的能力和饭碗所在。那什么是专长呢？其实就是对别人而言很难的一件事情在你这里就能轻而易举做到。

比如我的专业是会计，然而我却擅长表达。于是在初入职场的那几年，领导会有意识地锻炼我出具财务报表，以及编制财务分析报告的能力，然后又让我出席财务分析大会，并渐渐放手让我独立发言。由于有自己拿手的表达特长作依托，财务分析这项工作对我来说竟充满了挑战与乐趣。

还有一种对职业规划的回答是：第一年月薪3000可以接受，第二年争取月薪4000……你觉得这是职业定位吗？

职业定位NO.1：成为核心部门的核心员工。哪个部门给企业创造出效益，自然就是核心部门；而那些能为公司创造收入的员工，就是核心部门的核心员工。

职业定位NO.2：公司定位。政府事业单位，优点当然是社会认知度高，收入稳定，但没有很强的人际交往能力几乎很难得到提拔；外企的优点是起薪很高，福利措施完善，但大老板你几乎见不上面，也很难进入中高层管理岗位；私企的优点是灵活自由，重在业绩，只要你能力够强提升就快，缺点是不稳定；自我创业优点挺多，但风险也多。

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那么问题来了，你到底想要怎样的工作状态呢？本质上看，职业规划的过程又何尝不是一次自我定位的过程呢？

摘编自 壹心理 赵晓璃

什么才是你的竞争优势？

出色的学习能力才是唯一可持续的竞争优势。

1.志向。当遇到新学习机会时，我们的第一个路障总是：总想坏的一面，这就在无形中进一步挫败了志向。当我们想学习某些东西，要多关注积极面，将关注重点从挑战转移到收获，能让你立志于从事那些本无吸引力的活动。

2.自省能力。如果老板说你的团队不够优秀，你在评估和培养人才方面亟待提高，你的第一反应可能是：什么？我的团队很强啊！很多人的第一直觉都会对这种评价产生抗拒。但一旦你意识到自己在这样想，不妨扪心自问：这个评价准确吗？有什么证据能够支持这个评价？

在反思过程中你可能发现，你是错的，老板是对的，或者真相介于两者之间。当你自己能够真正平衡地看待这一情况时，你内心的独白才最具效力。内心的独白应扮演“公正目击者”的角色，你才能以开放的心态来看待可以改善的领域以及行动方法。

3.好奇心。好奇心促使我们尝试某件事，直至我们能掌握它或完全弄懂它。优秀的学习者保持着童年的这份好奇心，不会对某一新主题缺乏兴趣，而是学会问自己关于该主题的“好奇问题”，而且以实际行动跟进这些问题。

下次要学习新东西时，不妨鼓励自己，自问自答几个问题：为什么其他人如此兴奋？这如何让我的工作更轻松？然后寻找答案。你可能只需要找到一个兴奋点，就足以化“无聊”为有趣。

4.容错能力。当我们尝试新事物并且不太擅长时，会觉得自己做事又慢又笨拙，不得不问“傻”问题，还会有糟糕的想法，而这些状态占据了大量的学习空间。一个初学者的理想心态应该是对错误宽容而且能够平衡的：开始我可能做不好，因为我以前从未做过。但我知道，时间一长我就能掌握它。当人们被鼓励并从错误中学习时，就会增进他们的兴趣、耐性和表现。

摘编自 《哈佛商业评论》

“温柔的坚持”，为女性赢得高薪

一项调查表明，男性比女性更愿意向雇主争取更高的薪水。通常意义上说，人们不喜欢和一个讨价还价、争取更高薪水的女性共事，尤其对于女性管理者而言。所以，谈判成功的目标是既要达到预期，又要继续让别人喜欢自己。因此，女性应该积极参与到薪水的谈判中来。

首先，女性给他人的印象应该是有亲和力的、关心他人的、要有“恰到好处”的女人味，而当女性采用一种相当功利的态度时，人们会比较反感。

在谈判时，要做到“思考个人化、行动公共化”。谈判时，尽可能使用“我们”而不是“我”，如果一位女士告诉对方，“我们度过了美好的一年”，而不是“我度过了美好的一年”，她的要求会更容易被对方接受。

但是，只诉求利益共同化还不够，女性必须做的第二件事是为谈判提供合理的解释，必须有更高层级人员的支持（“我的经理建议我跟你谈谈我的报酬”），或者应该引用行业标准（“这种责任级别的工作，报酬大概在这样的范围……”）

还有个常用的策略，就是告诉对方还有别的公司准备给自己工作机会。

在谈判过程中，女性要将亲和力和坚持主见结合起来，即“温柔的坚持”，这种方式要求女性要时常微笑，表达感激和关注，更多提及共同利益，强调更大的目标，谈判时着眼问题的解决，而不是持一种批评的立场。

摘编自《向前一步》 谢丽尔·桑德伯格