财务管理的关系

财务管理的关系（精选8篇）

1.财务管理的关系 篇一

前厅管理的宾客关系管理研究

摘要：

我国自改革开放以来，旅游业迅猛发展，因此带动的酒店业也飞速扩张，导致供过于求的局面。面对近年来我国酒店住宿率一直徘徊在低水平上的局面，客户成为了酒店核心竞争力的一部分，谁拥有更广阔的客户市场，保留住忠诚的顾客，谁就能在激烈的竞争中站稳脚跟，以客户为中心的客户关系管理成为增强企业核心竞争力的关键。因此，改变过去“以产品为导向“的经营理念，贯彻“以客户为导向”的经营思想刻不容缓。特别是在电子商务时代，与客户建立紧密的伙伴关系，可以有效的挖掘潜在客户、留住现有客户，提高客户的忠诚度，酒店作为旅游业中一种重要的服务形态，其发展现状和运营特点都很催动了客户关系管理的引进与发展。

关键词：酒店前厅管理客户关系管理措施

正文：

一、宾客关系管理含义及特点

客户关系管理，英文名是：Customer Relationship

Management，简称CRM。它是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域。利用客户关系管理系统，企业能搜集、跟踪和分析每一个客户的信息，从而知道什么样的客户需要什么样的产品和服务，真正作到一对一服务，同时还能观察和分析客户行为对企业收益的影响，使企业与客户的关系及企业利润得到最优化。企业的经营理念已经从“以产品为中心”转变为“以客户为中心”，市场竞争的焦点也从产品的竞争转向服务的竞争。客户关系管理的几个核心思想有以下几点：（1）客户让渡价值是建立高质量客户关系的基础（2）重视客户的个性化特征，实现一对一服务（3）不断提高客户满意度和忠诚度

（4）客户关系始终贯穿于营销的全过程。

客户关系管理的特点包括以下几点：（1）客户关系管理是一种管理理念（2）客户关系管理是一种管理机制（3）客户关系管理是一种管理软件和技术。

二、我国的发展现状及问题

国内CRM自1999年起步，历经8年发展壮大，正处于潜力巨大、前景光明的时期，但是却存在高实施失败率的问题，尤其在酒店行业。

首先，很多酒店并没有实施CRM系统，对于客户关系，并没有实施系统的管理。客户信息管理仍停留在电脑记事本的初级阶段，来自饭店前台、餐饮、客房、财务、销售等各部门的顾客信息分散在饭店内部，难以在统一的信息平台上为顾客服务。也难以规范地长期地跟踪和关怀顾客。

其次，部分高星级饭店实施了CRM系统，但这只是源自于CRM厂商不遗余力的宣传和推销，而酒店管理者并不清楚CRM系统对酒店到底意味着什么。酒店管理者对CRM过于乐观，产生了许多不切实际的期望，但却对CRM实施过程中的困难和风险估计不足，只把它看成是一个IT系统，认为只要安装就可以有效运行了，而忽视了CRM运行的软硬环境的改造。

此外，实施CRM项目的高星级酒店的很多员工在服务意识、业务素质等方面和酒店的组织架构、流程设计等都没有跟上客户关系管理的要求。没有使饭店高层到一线员工都能从观念和行为上真正树立“以顾客为中心”的经营理念，从理论高度分析和指导CRM系统的顺利运作。

三、对策与措施

如果把饭店比做一个人，前厅部就似饭店人的头的重要组成部分(1)前厅部是饭店人的脸面的主体一吸引客人回头，展示饭店形象，给客人留下良好的第一印象和最后形象。(2)前厅部是饭店人的嘴的主体一能展示出良好的服务意识、语言技巧及对客人发自内心的真诚欢迎。(3)前厅部是饭店人的耳的重要组成部分——收集、记录相关业务信息。（4)前厅部是饭店人的脑的重要组成部分——贮存、分析、预测、反馈各种业务信息。其中很重要的一点就是通过发挥

“眼”和“耳”的收集功能，从而为“脑” 提供信息，为酒店的长远发展奠基。

（1）酒店在实施CRM的时候应当高度重视其实施的步骤，首先建立与之 适应的企业文化。

CRM是一种商业策略，结合了理念、技术、应用三个层面的东西，缺一不可。五星级酒店若想成功实施CRM系统，绝不是单纯购买一个电脑系统软件这么简单。如果单纯将CRM的建设重点放在CRM软件及实施上，而缺乏实施的相应的企业文化，缺乏明确的CRM理念指导和商业策略，缺乏传统营销观念的转变，那么，再好的CRM软件与实施也是枉然。CRM不仅仅是产品，最重要的是它的战略思想和互动流程。成功实施客户关系管理需要有与之相应的企业文化作为支撑。必须建立顾客导向型的服务文化，以支撑CRM最大程度地发挥作用，为客人创造更多的消费利益，与有价值的顾客保持长期互惠的关系。

（2）改变原有的运作方式，为CRM优势的发挥进行流程改造，多建立与顾客的接触点，多渠道收集客户信息，建立客史档案。

酒店从部门设置和业务流程来看，过去强调各部门明确分工、各司其职，这样才能获得更高的工作效率，结果可能是客户自己去不同的部门办不同的事情。CRM的观点要求“以客户为中心“，饭店要想获得高的客户满意度，就要改变组织结构，使组织更接近客户。如设立独立的客户服务部，并对服务流程进行再造，由饭店的相关部门去协助客户办理所有的事情，以缩短对客户的响应时间。实施CRM需要饭店的市场推广人员、销售人员和服务人员等的全方位参与。

针对CRM的实施，因情况设定专门岗位，多建立与顾客的接触点，通过强化与顾客的沟通，完善服务信息网络。综合运用多种方式主动搜集顾客信息。通过市场调查、征询意见、建立员工信息反馈系统、增加酒店与顾客的接触点、建立基层统计制度、一线部门制度化的登记和收集等等方式搜集顾客信息，将顾客的信息及其特殊需要进行记录和储存，建立起客史档案，形成信息网络进行共享。并根据这些储存的信息为顾客量身打造令其惊喜的服务，让宾至如归不再是一句口号。

（3）重视正确处理投诉，把握投诉处理技巧。

客户投诉的处理是为了把“不满意”的客人转变为“满意”的客人，使“大事化小，小事化了”。因此处理顾客投诉时，首先要正确区分投诉的类型，区分是对设备的投诉 客人对酒店设备的投诉，对服务态度的投诉，对服务人员服务态度的投诉，对服务质量的投诉，还是对异常事件的投诉。然后要认真听取客人意见。保持冷静，不与客人争辩，让顾客有一个情绪宣泄的窗口，并且及时把握住问题的根源。接着应设身处地考虑分析问题，对客人的感受要表示理

解，用适当的语言给客人以安慰。并且给予关心，用“这件事情发生在您身上，我感到十分抱歉”诸如此类的语言来表示对投诉客人的关心。而不是转移目标，随便引申，嫁罪于人，推卸责任。绝不能怪罪客人。同时把客人投诉的要点记录下来，并且把将要采取的措施告诉客人并征得客人的同意。最后，要充分估计解决问题所需要的时间。最好能告诉客人具体的时间，不含糊其辞，切忌低估解决问题的时间。

（4）加强员工培训，提高员工素质及沟通技巧。

员工是接触客人的窗口，在CRM实施过程中很重要的就是要把握好员工这个重要步骤。前厅应该根据企业建立的文化，加强对员工的文化素质，服务观念等方面的培养，让员工能够“以顾客为中心”切实落实酒店理念的实施。其中很重要的加强员工沟通技巧的培训。

首先，要重视对客人的“心理服务”，不但满足客人实际服务的需要，解决客人的实际问题，同时也注意客人心理上“被服务”的心理满足。然后，要主动去了解顾客的需求，让客人感觉是自然而然的方便，而不是“被服务”的感觉。接着，始终以客人为中心，以客人的需求至上，投其所好，避其所忌。最后，不能因为与客人熟就是用过分随意的语言，造成沟通失误，弄巧成拙。结语：

群雄逐鹿时代，客户是酒店竞争中有力的筹码，谁拥有了客户，谁就赢得了市场!在今天的酒店行业中，高档的设施、完美的服务亦或是低廉的价格，都只可能是一时的竞争优势。酒店创造竞争优势的途径有很多种，但在今天这个信息化时代已经越来越缺乏差异性，以客户关怀、客户关系服务为基础可以发展出多种差异性的竞争优势。因此，客户关系管理越来越受到企业界的重视，期望通过客户关系管理建立起不断改进的竞争优势，获得核心竞争力。“以顾客为中心”的观点很早就在酒店业提出来，然而真正要实现“以顾客为中心”却并不是一件简单的事情，其实施的过程还是任重而道远。

参考文献：

1、陆亚娟客户关系管理

2、黄勇、李红娟互联网环境下的企业客户关系管理

3、何伟、石永东、刘英姿客户关系管理变迁的趋势分析

2.财务管理的关系 篇二

关键词：会计,财务管理,关系,融合

1 会计与财务管理的内涵

会计和财务管理是经济学中的重要概念, 各自发挥着不同的功能和作用, 但是实践中二者经常被混为一谈。有鉴于此, 本文首先对这两个独立的概念进行解析, 以利于下文讨论二者的区别和联系。

1.1 会计的内涵

会计是人类社会生产经营活动发展到一定阶段和程度的产物。人类社会生存和发展的基础是生产资料的生产。生产活动过程中, 要获得劳动成果, 相应的在人力、物力和财力方面便有消耗, 那时, 人们对于投入的成本和所得成果已有了权衡的概念。但是, 限于社会发展水平, 人们只是简单地进行计算和比较。后来, 在生产活动发展迅速和生产力水平提高的情况下, 简单的比较方式逐渐被淘汰, 于是, 专门性的记录和计算经济活动中的付出与所得的会计应运而生。

在当前形势下, 会计已经从很早之前的简单记录和计算, 发展为目前以货币单位来综合地核算和监督经济活动过程的一种价值管理活动。会计具有两个方面的基本职能, 即会计核算和实施会计监督。提高企业或单位的经营效应和水平是会计产生之初的目的。会计的服务目标是:一方面要保护经济主体财产的完整性和安全性;另一方面要对各方面的经济利益及纠纷进行协调和保护。

随着社会化生产规模的进一步扩大以及企业管理水平不断提高, 会计理论和实务也随之不断趋于完善。按照报告对象的不同, 会计可以分为财务会计与管理会计。财务会计的报告对象侧重于企业外部的关系人, 主要向其提供企业财务状况、现金流和经营管理状况的信息;与之相对应的, 管理会计的报告对象则主要是企业自身的管理者, 为其经营管理及制定决策提供参考信息。同时, 财务会计提供的信息主要是过去的信息, 为外部关系人提供其所需要的数据;而管理会计提供的信息主要是关于未来的信息, 因为要为企业内部管理部门及管理者做预测及决策提供依据。

1.2 财务管理的内涵

财务管理的内涵可以理解为:企业通过分析资本的融通和现金流状况, 对企业利润进行合理分配和管理, 以此来实现企业筹集资金和制定决策的目标, 从而使企业的财务管理更具科学性及有效性。财务管理根据财务方面的相关法律和规范, 同时遵循财务管理的具体原则规定, 组织企业经营管理中的各项财务活动。协调和处理期间所出现的财务矛盾和冲突, 也是财务管理的重要内容。

财务管理在实际工作过程中, 还需要对资金运动规律进行充分的认知, 把握其运动特点, 才能使资金运作活动科学有效。企业经营生产活动的多样性和复杂性决定了财务管理工作的复杂性和重要性。从整体上来说, 企业财务活动主要分为筹资管理、投资管理和运营管理。企业应将财务管理视为其管理的核心内容, 并将财务管理放在战略核心的位置加以重视。

作为财政体系的重要组成, 财务管理是财政工作得以顺利开展的基础和保证。从上文可以得知, 财务管理围绕着资金的运作开展活动, 并由此应运而生。目前形势下, 企业发展的国内和国际环境已产生了日新月异的变化, 在这样的大环境影响下, 财务管理也应顺时而动, 将自身职能随着这种变化得以深化和完善。财务管理的职能已逐渐向资本运营、防范外汇风险、进行国际避税等方面进行转移。这种顺应时代变化而在深度和广度上的扩展和完善, 使得财务管理在企业管理和运营中的地位得以持续提升。

2 会计与财务管理的区别及联系

2.1 会计与财务管理的区别

(1) 产生的历史背景不同。自然经济条件下, 由于生产条件所限, 物质产品比较匮乏, 会计的核算对象受到很大的局限, 通常会非常简单, 一般也就是对实物的数量进行核算。当生产力不断发展, 进入商品经济时代, 会计的核算对象发生了很大变化, 即“进行再生产活动中价值的货币表现”。财务管理的主体通常情形下是企业, 而财务管理一般也被叫做“理财”。财务管理的产生背景与会计不同, 其是在商品和市场经济获得发展且现代企业出现的情况下得以产生和发展的。早期, 由于经济发展水平不高, 财务关系相对简单, 财务管理活动仅仅作为企业的一种基本管理活动存在和发展。

(2) 工作对象不同。会计主要以价值运动的相关信息为工作对象, 关注的是信息;而财务管理关注的是价值运动本身。财务管理通过找寻和把握价值运动规律, 促进企业效益得到提升, 以使企业收益最大化实现。由于二者的对象存在差异, 因此, 二者的管理方式和方法同样也不相同, 这样二者就具有各自不同的特点, 现实中便需要将二者进行有效的区分。然而, 要想将会计与财务管理的对象相区分, 也并非易事。由于认识能力所限, 之前人们无法将价值运动信息与价值运动本身进行清晰有效的区分, 同时理论依据也缺乏, 需要进一步的研究和论证。

(3) 管理方式不同。会计工作并不是一种管理工作, 不属于管理活动的范畴, 然而会计作为企业管理系统中的重要一员, 也要对其发展和日常活动进行一定的制约和规范。一般情形下, 由于职能差异, 会计的管理工作不会与其他管理工作有过多的交集, 这样冲突与矛盾也不多。会计的日常管理活动仅限于会计系统的内部范畴, 而且会计工作具有相应的管理职能的情形是, 在管理专门针对会计的信息系统时。在现代企业管理活动中, 财务管理的牵涉范围比较广泛, 需要对企业管理情况进行综合掌控, 具有很强的制约效果。财务管理对企业资金运作活动进行综合性的管理, 体现在制定决策及计划等活动中。因此, 财务管理从属于企业管理, 并是其重要组成部分。

(4) 职能不同。会计最基本也是最重要的一项职能便是反映职能。会计从业人员运用科学的工作方式和方法, 对企业资金价值运动过程中产生的信息进行有效的采集, 并依据一定的规范进行相应的加工和处理, 这是对企业价值运动的如实反映。这种如实的反映是对企业经营管理活动的全面和综合反映, 这些信息是企业管理者做决策的基础依据。控制也是会计的另一项非常重要的职能。这一职能所体现的是反馈作用, 也就是说, 企业管理者会根据会计信息来对企业经营情况进行权衡, 对发展形势进行判断, 进而才能做出符合实际的决策。但是, 控制职能的实现方式不是直接的, 而是间接的, 并且是由会计信息的使用者, 即企业管理者来实现的。可以判断得出, 虽然企业管理者在做决策时要以会计信息为基础来判断, 但是这不是会计的职能, 不是会计所能直接实现的, 而是属于一种管理职能。与之相比, 财务管理则具有管理职能, 因为财务管理可以直接参与企业的财务活动, 而且还需要发挥计划、组织、控制等方面的管理职能。

(5) 对人员的素质要求不同。由上述分析可知, 会计与财务管理在多方面存在区别, 因此二者对于各自工作人员的素质要求存在明显的差异。因为信息披露及信息采集的重要性, 会计从业人员需要对会计方面的规范很熟悉, 而且业务知识要丰富扎实, 对其职业操守的要求较高。而财务管理作为直接的管理活动, 其从业人员需要全面了解企业经营管理状况, 并对企业发展变动随时掌握, 因此, 财务管理对从业人员的决策能力与管理能力具有很高的要求。在瞬息万变的经济环境中, 只有敏锐的判断力和观察力, 才能发现先机, 占得先机。

2.2 会计与财务管理的联系

(1) 二者具有相辅相成的关系。会计对企业经营管理中的投入及产出进行统计, 并且将这些统计信息进行整理, 为企业管理者提供做决策时的基础依据。与此同时, 财务管理也需要掌握会计信息, 并据此对企业的经营活动进行把握, 使企业发展更科学合理。因此, 会计和财务管理不能分割开来, 各自孤立发展, 二者是相辅相成的, 关系密切, 应协同发展, 共同发挥作用。

会计信息对于企业管理者的预判及决策具有重要的参考价值, 因此, 企业信息在披露时, 不能任意为之, 而是应在正视其自身作用的基础上, 充分考虑到企业相关管理方面的要求, 做好协调工作。会计工作要严格遵照财务管理的规范去做, 这样所采集到的会计信息才能更符合企业发展的要求, 在供管理者参考时才更有针对性。会计与财务管理的互相依存关系在实践中应切实贯彻。会计对于财务管理的情况要作深入了解和关注, 随时掌握其变化, 而财务管理在开展工作时也需要会计信息的支持。

(2) 二者都是一定的资金运作活动。资金运动是会计与财务管理开展工作时围绕的中心, 二者需要对资金运动的质和量做计价、计量和评价活动。在此过程中, 会计和财务管理工作的侧重点有所不同, 会计主要关注资金运动的量, 而财务管理关注质的方面。会计和财务管理的工作内容, 与企业的经营管理活动密切相关, 最终目的都是为了提高企业的经营效益, 实现企业利益及价值最大化。

(3) 二者都是企业管理活动的组成部分。会计工作和财务管理皆为企业整体管理活动中的的具体分支活动。虽然二者管理企业的方式和手段存在差异, 而且对企业的影响也有间接和直接之分, 但归根结底, 会计和财务管理都为企业整体的管理活动服务, 而且各自承担不可或缺的具体工作。正是由于此联系, 在实际工作中, 有些企业和单位将会计和财务管理的部门都设置得一样, 以方便二者能够协同办公。当然, 我们知道, 这样不明确会计和财务管理的工作方式, 对于发挥二者各自的优势存在缺陷, 但是二者之间具有密切关系, 而且目标存在一致性, 因此, 为了提高企业的经济效益, 二者要各司其职, 在企业管理活动的分支领域做好工作。

3 会计与财务管理的融合发展

鉴于会计与财务管理对于企业的长远发展具有重要意义, 因此, 企业在经营活动中不可偏废其一, 要使二者全面发展, 将各自的优势最大限度地发挥。但是也应看到, 会计与财务管理并非各自孤立, 融合发展的趋势逐渐显现。

现代企业制度的产生和逐渐完善, 为会计与财务管理的发展和完善提供了很好的制度制约, 同时二者也为现代企业制度的发展奠定了坚实的基础。尤其对于股份制企业而言, 其发展更需要会计与财务管理的融合。健全完善的会计体制在披露信息时, 能保证信息披露时的高质量、完整性、合规性, 投资者可以据此对企业经营状况进行判断。同时, 完善的会计体制对于财务管理也很重要。从融资角度来看, 融资是企业发展的瓶颈, 对于现代企业的发展影响更大。因此, 会计体制与财务管理的融合是大势所趋, 是会计与财务管理发展的方向。

利益相关者的价值是财务管理工作的目标对象, 应尽力使此价值实现最大化。而管理会计的工作内容与财务管理相似, 也主要是使企业价值得以充分的实现。因此, 二者在不断的实践发展中日益趋于融合, 因为二者的目标都是实现企业价值最大化。财务管理的发展建立在会计的基础上, 因此, 会计质量对其影响较大, 其对于会计质量的依赖性越来越强。虽然会计和财务管理存在融合发展的趋势, 但是目前还分属不同的组织架构, 企业应根据自身的情况, 将二者的组织架构进行相似功能的合并, 如此不仅可以使信息不对称的负面效应降到最低, 还能更好地促进利益相关者获取最大价值。

4 结语

由上述内容可知, 会计和财务管理活动与企业管理和经营活动存在密切的关系, 它们是息息相关的。因此, 企业在开展各类活动时, 应重视会计和财务管理在其中的联系作用, 同时也不能将二者的职能混淆, 使二者各司其职, 才能更好地发挥各自的职能, 以适应市场经济发展要求。

参考文献

[1]程志.刍议会计与财务管理[J].中国管理信息化, 2010, 13 (20) .

[2]刘旭涛.会计与财务管理关系研究[J].财经界.学术版, 2011 (10) .

[3]梁燕.试论财务管理与会计的关系[J].财经界.学术版, 2011 (6) .

3.企业财务管理与企业发展的关系 篇三

关键词：财务管理 企业发展 措施

一、财务管理概念

财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购置，资本的融通和经营中现金流量，以及利润分配所进行的管理。财务管理作为企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度。按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。财务企业管理是企业的核心，企业要想获得长远发展，就应该从战略上重视财务管理。企业财务管理是链接实体经济和虚拟经济的重要纽带。企业财务为企业日常经营活动正常进行提供了财务保障。

二、加强财务管理的必要性

（一）从现代企业管理的发展角度来看财务管理的重要性

随着现代企业制度的建立，企业的所有权和经营权分离，企业成为自主经营。自负盈亏，自主发展，自我约束的市场活动主体。而且，从目前的状况看，企业收购和兼并持续升温。企业的规模化和国际化也在逐步演进。现在的企业管理，已经摆脱了过去作坊式的经营方式。

在企业规模比较小的时候，财务管理的重要性未能凸显，但是随着企业的发展和规模的扩大，从管理上的角度，就要使财务管理跟的上企业发展的步伐。在日益加剧的竞争环境下。企业要想长足发展，能在有限的市场上站稳，就需要不断的扩大市场份额，这一方面要求企业提升自身管理水平，另一方面要站在全局的立场上处理好财务问题，主要包括融资问题、投资问题和营运资金管理。

（二）现代企业产权制度客观上要求企业以财务管理为中心

现代企业制度的最大特点是产权清晰、权责明确。通常我们讲的产权清晰是指产权关系与责任的清晰，它解决了目前企业普遍存在的在资产管理中权责不清，遇事互相推诿的情况。健全的产权制度，确立了企业的法人财产权。完整意义上的产权关系能够清晰的表明财产所有权、实际占有权、使用权、处置权和收益权。公司制作为现代企业制度主要形式，使企业能集中力量办大事，使企业扩大经营规模，提高生产经营的效益。

在现代企业制度下，所有权和经营权分离，所有者将财产交给管理者经营，管理者对所有者承担资产增值的责任，所有者仅以出资额为限对企业清算承担有限责任，企业的日常经营活动的以资本营运效益为中心。因此，从某种意义上说，现代企业经营实质上是资本的经营，而资本营运效益是现代企业财务管理的核心目标，因此，从现代企业产权制度上看，财务管理无疑是现代企业管理的核心内容，在企业管理中起着核心作用。

三、加强企业财务管理，促进企业发展的措施

（一）完善企业财务管理机制，是企业有序运营的保证

良好的企业管理机制是一个企业有序运营的根本保证，健全的企业财务的管理机制是企业实现财务管理目标的前提，现代企业的四个基本特点是的产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。财务监督控制是财务管理的一个重要环节。它不仅仅局限于传统的财务对经济事项的审核监督，而是在企业内部建立一整套全方位的财务监控运行体系。

（二）财务管理信息化建设，以满足未来企业发展需求

财务管理信息化建设是现代企业发展的必然要求，需要积极规划制定企业财务信息化建设的策略，及时引进现代化的财务管理软件，并开发一些现代化的管理模式，积极发展企业现代化的经营模式，借助现代化的互联网技术及网络平台，开创电子商务的新局面，促进企业经营模式的全面转变，把握新型市场，满足未来企业发展要求。通过建设一套完善的信息化财务处理系统，不仅有利于将内部信息透明化，提高信息收集的及时、高效及准确性。

（三）加强财务人员储备，建立健全公司的财务制度

二十一世纪，人才最重要，如果一个企业在建立财务框架时，没有专业的财务人员贮备，将会给这一工作造成很大难度。人才战略是企业财务战略的中心一环。现代企业财会人员首先要精通财务会计方面的专业知识，而且要注重培养生产营销方面的能力，要让财务人员能够适应现在市场经济的高度竞争环境。企业里的高级财务管理人员，更应该创新管理方式，不被财务管理的陈规束缚。要利用自身的专业优势，知识优势和信息优势，灵活运用现代财务管理方法，以较高的人员素质来保证实现较高质量的财务管理。其次，要建立健全公司的财务制度。没有规矩不成方圆。企业的财务管理同样需要健全的制度约束。各行各业的管理工作都不相同，企业要从自身角度出发，建立适合自己的财务制度。

（四）构建一套完整的财务管理评估及监督系统，以实现企业持续发展

在当前知识经济时代，企业拥有一套完善的財务管理评估及监督系统，有利于为企业决策者提供准确的财务信息以激励企业管理者做出正确的、合理的经济决策，对错误的财务信息提供者进行严厉的惩罚，以达到通过评估机制鼓励内部财务管理提高期精准度的目标。此外，合理有效进行财务管理的监督和控制，有利于提高财务信息的精准度和对未来企业发展的预测性，减少财务风险，为投资者及管理者正确决策提供保障。因此，建立现代化的财务管理评估及监督机制对企业发展起着重要作用。

四、结束语

总而言之，在复杂多变的市场环境中，企业要想获得长远发展，就必须处理好财务管理，确立财务管理在企业管理中的核心地位，主动掌握和运用现代企业财务管理知识和技能，持续提高自身的财务管理水平，才能在激烈的市场竞争中取得胜利，并促进企业长远发展。

参考文献：

[1]张敏，财务管理在企业管理中的核心地位[J]现代商业，2011

4.离职员工的关系管理 篇四

真正对公司内部管理程序、价值文化做出客观、公正、大胆评价的人恰恰是那些办理离职的雇员。

那是两年前的事情了，当时我还在一家国内著名的家电企业担任人力资源经理，我们请中欧国际工商学院负责人员管理课程的荷籍教授Howard讲述了一件非常有意义的事情。

Howard说他来中国十多年，“有很多酒店，甚至是一些五星级的酒店，他们给你的留言薄，简直是让你感觉哭笑不得——都是一些发黄了的，也许五、六年前的东西，有谁愿意做一件实际上未获得任何尊重的事情呢？”学员都发笑，“而另一边，他们的公关部门还在花大把的money在一些时髦的杂志上宣传他们的卖点”！

客户关系管理非常重要，关心客户，为客户提供及时的个性化服务，是许多企业追求成功的目标，然而在企业内部，又有多少雇主像关心他们的客户一样关心为他们创造财富的员工呢？据调查发现，许多企业尤其是高成长性、中小型高科技企业共同面临着很典型的一个问题，就是对于异常性的员工流动率普遍觉得非常棘手，找不到有效的解决措施。调查数据表明60%左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选程序；但是不到20%的企业已有或正在建立严格的招聘评估程序；员工离职时，建立了面谈记录制度或对员工离职原因统计分析，并基于该分析报告着手改善公司内部留用人环境及管理文化的企业几乎不足调查企业的3%。

建立程序化沟通

事实表明，留住高忠诚度的雇员群体并不是一件容易的事情，它需要人力资源经理以及共同承担人员管理职能的直线经理们像企业内部R&D部门一样，铆足热情在提升个人管理、领导力的同时，将更多的时间与精力投资在部属的身上，与部属保持良好的沟通习惯、建立彼此充分信任的关系、引导部属学习并不断地突破绩效极限，将部属的能力开发像产品开发一样对待。

同样的道理，当雇员离职时，不能像许多企业一样把欲离开的人员交给人事部门办理离职手续、财务部门核算完工资就草草了事，而人力资源经理与直接领导经理一起参与、开诚布公地与离职员工的沟通访谈尤为重要。事实上真正对公司内部管理程序、价值文化以及公司内部其他一些管理边角问题能够作出客观、公正、大胆评价的人不是那些追求稳定、明哲保身的员工以及花费昂贵请来的咨询顾问，而恰恰正是那些办理离职的人。

通常与离职人员面谈，被错误地理解是人力资源部门的事情，事实上让直线经理参与不但能够有效改善和提升经理们的管理与领导技能，同样对离职人员而言也是获得尊重的做法，尽管这种面谈可能会存在尴尬的冒险。深入地了解员工离职原因有时可能会遭到离职者搪塞敷衍，因此态度坦诚，目的性必须非常明了。一般需要了解的信息包括： 离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件；

离职人员对公司当前管理文化的评价；

对公司的工作环境以及内部人际关系的看法；

对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议；

离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。

同时千万别忽略留下眼前这位曾经为你效力过的人员的永久性联系方式，也许有一天你仍然存在邀他（她）再次加盟的必要。建立CRC(Communication Records Card Of Leaving Employee)是离职员工关系管理的第一步，所有的面谈内容应该用规范化的文件表格将它们保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。

分析关键因素

具有离职员工关系管理意识，并具备离职员工面谈程序的企业不多，调查研究发现，能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析，流失成本分析的企业几乎没有。

事实上导致高绩效员工离职的原因很多，分析起来比较复杂，但是企业人力资源经理可以借鉴一些咨询公司现有的研究成果，例如全球著名的人力资源咨询公司HEWITT就调查发现导致雇员离职的关键要素集中体现在如下7个方面： 1 领导层：员工与领导层之间的互相信用程度；工作/任务：员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战及工作的兴趣；人际关系：与上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理；文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值；生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡；成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会；全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。

所谓家家都有一本难念的经，人力资源经理必须根据离职员工的面谈，并对收集到的信息进行分析，建立导致员工离职的关键要素模型，以便下一步拟订改进人力资源管理绩效的实践计划。

在个人职业发展咨询的过程中，笔者曾经有一位客户，他是另一家猎头机构引荐到目前的这家民营高科技企业的。他向我大吐苦水，“工作开展起来很没有效率，老板事必躬亲是一个典型的Top Sales，并且他抓小事，直接延伸到我的部属的部属那个层面，作为主管市场营销的副总裁，我没有办法与他一起深入探讨一些战略层面或者宏观策略性的问题，所有时间都被耗在一些鸡毛蒜皮的事情上。更让人难以接受的事情是，有一段时间回款状况不理想，他居然电话里质问我在想什么。老板太不信任我了。”我这位客户原来在一家著名跨国通信企业担任高级经理，来到这家民营高科技企业面临了这样的问题，如果雇主不能够很好地洞察这些细微的冲突，并有意识地去变换角色，显然最后可能会导致通过高成本招聘的高级人才的离职。

值得关注的9个方面

在做好了离职员工关系管理的第一、第二步之后，你的工作是要将更多的精力放在扫除造成公司员工高流失率的导致因素，拟订持续性的人力资源管理改善与变革计划，并付之实践，而不再是将宝贵的时间花在无穷无尽的日常人事处理上。也许你更应该将你的精力放在以下几个方面：

检讨公司是否有一套严格的甄选与招聘程序，在人员招聘时是否严格评估候选者对公司价值、文化的认同，甚至此前公司是否已经做出一套明确的、可描述性的价值文化手册；

公司是否已经建立起一套规范的新员工入职辅导程序，人力资源部是否有专兼职人员在督导该程序的执行及效果评估； 推动公司目标管理，并促成互动式汇报渠道，对员工岗位进行分析，保持员工工作的挑战性和适度的压力；

公司是否有一套清晰的绩效管理程序，绩效管理能否有效地实现促进公司经营效率的提高，是否与员工的回报挂钩； 公司的分配体系是否公平、公正，并且有与公司的战略匹配的相对外部竞争性；

公司能否针对雇员的学习需求保持合理的资源投入，要能够鼓励员工学习，为员工学习创造机会和环境；

是否考虑福利细分策略，满足雇员多元化需求；

积极推动建立开放的管理文化，协助并制造时机让公司的最高层向普通员工传播公司远景；

关爱员工，关心员工家庭，将员工的成功与其家人分享。

人力资源经理要做的事情很多，但是必须保持清醒的头脑，应该高效地逐步解决你急需解决的问题，可能的话，你还可以考虑请专业服务公司参与进来一起解决那些影响公司业绩的问题。半年前我们一家客户的人力资源部王经理曾就其R&D部门人员的离职率居高不下，对技术系统直线经理报怨不休。技术人员的薪酬在行业内也具备良好的竞争力，但是IT、通信行业不可避免地频繁加班情况，始终难以获得技术人员的积极支持。后来，我们建议王经理在其新公司重新装修办公场地之际特别为加班技术人员设置一个办公“场内茶水吧”，免费提供茶点、水果等福利。事实上这个小小的“动作”获得公司员工和领导层的认可和支持。

5.积极的员工关系管理 篇五

(安新强）

提起员工关系，很多人往往会联想到员工与企业之间的负面关系，如员工与企业之间的劳动仲裁和法律诉讼，很少想到员工关系的积极因素。那么，到底什么是积极的员工关系呢？如何在企业中进行积极的员工关系管理？

员工关系管理的常见问题

一些企业对员工关系管理往往不够重视，一个典型标志是很少有企业在人力资源部设置专门的员工关系管理这一职能部门，也很少安排专职的工作人员处理员工关系问题。当企业出现了员工关系问题时，企业往往会责成人力资源经理和员工的主管共同探讨加以解决；企业有了劳动纠纷，往往由企业的法律部门或者委托外部律师事务所加以应对。这些企业一般没有员工关系管理的专门政策与体系，其对企业内部员工关系问题的处理是零散的、不系统的，具有很强的随意性，往往只是被动地应对员工关系方面的挑战。

2008年《中华人民共和国劳动合同法》等一系列劳动法律法规出台后，员工关系案例呈大幅上升趋势，员工与企业的劳动纠纷也多以员工的“最终胜利”而告终。越来越多的企业开始意识到在公司设立员工关系管理这一职能部门的重要性，也越来越重视处理企业内部的员工关系问题。

然而，企业中的员工关系案例依然层出不穷，企业在与员工的劳动纠纷中似乎总是处于被动状态。很多企业的管理者往往将这种情形归因于法律规定对劳动者的“倾斜保护”。这种归因，似乎为企业管理者找到了自我安慰的理由，也为企业在劳动纠纷中所处的“不利地位”找到了答案。但是，这种归因并未解决员工关系中业已存在的问题，也未回答如何建立积极的员工关系的问题。

员工关系是一种合作关系

有些管理者认为，员工关系是雇主与员工、主管与员工以及员工与员工之间的一种对立与冲突的关系。这种关系往往伴随着劳资双方在一些劳动问题上观点的迥然不同和双方关系的不和谐，常常以双方关系的破裂而告终。

随着科技的发展和社会的进步，越来越多的企业已经认识到企业之间的竞争

是人才的竞争。在这种大的人才观和人才理念下，员工与企业之间的关系必然从冲突与对立走向和谐与合作，从单赢走向多赢。因此，员工关系应该是雇主与员工、主管与员工以及员工与员工之间的一种合作关系。

基于“员工关系是一种合作关系”这一理念，员工关系管理并非只是根据国家相关劳动法律、法规和企业的相关劳动政策，被动地处理员工与企业之间的劳动关系，而是要从积极的角度来看待员工关系，以积极的方式处理员工关系，引导、构建和谐的劳动环境，从而提高员工的满意度，支持企业战略目标和管理目标的实现。

一旦企业建立合作型的员工关系，不仅可以同员工建立起稳定和谐的关系，减少冲突，而且还可以提高员工的敬业度和整体素质，有效预防和化解人员管理危机。更重要的是，还能建立与发展基于管理层和员工之间价值共享的企业文化，在达成企业目标的过程中实现企业和员工的双赢。

积极的员工关系是企业人才管理最有效的手段

建立在合作关系基础上的员工关系管理具有两个典型特征：一是这种关系必须是劳资双方的一种合作的、和谐的关系，二是这种关系是由企业管理层积极主动的努力构建起来的，需要企业管理人员通过辛勤的劳动不断地进行培育和呵护。这种员工关系我们称之为积极的员工关系。

积极的员工关系是企业吸引人才和留住人才最为有效的手段。按照弗雷德里克?赫兹伯格的双因素理论，以具有竞争力的薪资吸引人和留住人，其效果未必能长久，而创建和维护积极的员工关系环境则是员工的内在需求。在这样的工作环境中，员工的聪明才智得到充分发挥，“自我实现”的需要得到更大满足，更利于留住优秀员工。

那么，企业该如何来构建积极的员工关系、构建和谐的劳资关系环境呢？具体来说，可以从以下几个方面来开展工作：

1.沟通管理

沟通是员工关系管理的核心。一般来说，先有卓有成效的沟通，后有优良的员工关系。沟通的目的主要是为了消除企业与员工之间、上级与下级之间、员工与员工之间可能产生的一切误会，建立相互信任和相互理解的关系，在企业中营

造适合于企业发展与员工个人成长的内部环境。

下面是员工喜闻乐见且沟通效果良好的几种沟通渠道。

（1）群众大会。该沟通渠道适用于企业发布业务信息、展示工作业绩、沟通企业的业务目标和规章制度、政策、表彰先进等内容。一般来说，企业的群众大会一季度召开一次为宜。

（2）电子邮件。该沟通渠道适用于企业的高层管理者发布企业的重要信息（如企业战略变化、财务业绩、组织与人事变动等）。一般地说，企业的高层管理者每周或者每月通过电子邮件与全体员工沟通一次为宜。

（3）员工手册或内部刊物。该沟通渠道的特点为沟通周期长，适合于那些与法律规定相关的沟通内容，诸如企业的政策与规章制度的沟通、企业中期与长期业务目标的沟通、员工培训与员工活动信息的沟通以及企业业务知识的普及等。一般地说，企业的员工手册或内部刊物以一季度一期为宜。

（4）员工与主管的“一对一”对话。该沟通渠道被认为是最为有效的沟通渠道之一。通过这种沟通，员工和主管可以就工作问题、个人职业发展等进行充分而细致的沟通。员工与主管的“一对一”对话最好每周进行一次。

其他有效的沟通渠道还有员工热线、员工电子邮箱等。此外，对于员工对企业管理问题的投诉，HR部门应收集、追踪并及时解决。

2.合规管理

合规即企业制订的人力资源政策要符合国家法律法规的基本要求。合规管理是积极的员工关系管理的基础。

企业管理者不仅要熟知国家的劳动法律、法规和政策，而且还要对国家的劳动法律、法规的可能变化及未来趋势具有高度的敏感性，如可能，应当与国家相关的劳动部门建立起密切的合作关系，或者与外部专业的劳动法律师事务所签订相关协议，以便及时了解和把握国家劳动法律、法规的变化，从而及时对企业的人力资源管理政策和人力资源实践作出必要的调整。

在企业具体的人力资源实践中，尤其是对于那些拥有诸多业务部门和跨行业

业务的企业来说，依法制订和调整企业的人力资源管理政策并非难事。但如何在不同的业务部门之间，尤其是在跨行业的业务部门之间确保人力资源实践的一致性却并非易事。一般来说，企业合规管理最难处理的恰恰就是如何保证企业不同业务部门之间人力资源管理实践的一致性。

3.企业文化推动

积极的员工关系管理是否能够在企业顺利推行，取决于企业是否真正建立起了“以人为本”的企业文化。大量的实践表明，员工关系问题的背后反映出的往往是员工的直接主管人员的管理问题。如缺乏人员管理经验与技巧、不成熟、处理问题情绪化、简单粗暴、对人不尊重等等。对于企业的管理人员出现的这些问题，除了对其进行管理培训之外，一个行之有效的解决办法是在企业之中构建一种尊重人的文化和组织氛围，让每一个管理人员都清楚地知道什么样的行为是符合企业“尊重人”这一理念的正确行为。

积极的员工关系管理，其任务之一就是要通过企业文化来塑造企业管理者正确的管理行为。

4.劳动案例剖析与分享

企业以过去及当前发生的劳动争议案例为基础，深入剖析劳动争议发生的背景及原因，总结过去的经验和教训，制定未来的预防措施。在此基础上，企业还应当剖析其他企业的劳动案例，举一反三，对企业劳动实践的各个方面作出分析和评价，以自我劳动稽核的方式方法定期对自己的人力资源管理实践进行审计，以规范企业的人力资源管理实践，确保企业日常的人力资源管理政策和实践完全合规。

5.新管理者培训

如果一个团队常出现员工关系问题，该团队的主管往往存在着一定的管理问题。因此，如何提高一线主管人员的员工关系管理技能至关重要。一种常见的做法是，企业对每一名新招聘或者新提拔的主管进行必要的培训。在培训过程中，将积极的员工关系管理加入其中，使得主管们从走上管理岗位的第一天起，就树立起积极的员工关系管理的意识，以积极的员工关系管理的要求规范自己的管理行为。

6.财务管理的关系 篇六

答: 财务活动:1，企业筹资引起的财务活动2，企业投资引起的财务活动3，企业经营引起的财务活动4，企业分配引起的财务活动。

财务关系：1，企业同其所有者之间的财务关系 2，企业同期债权人之间的财务关系 3，企业与被投资者之间的财务关系 4，企业同其债务人之间的财务关系 5，企业内部各单位之间的财务关系 ,6，企业与职工之间的财务关系 7，企业与税务机关之间的财务关系。

二、你认为财务主管的工作职责是什么？

答：财务主管的一部分工作是在企业与金融市场之间进行资金运作，如借款、发售股票和债券，分配股利以及偿还负债等。另一些工作是配合公司经营活动，安排资金收支，如进行流动资产、流动负债的管理，进行固定资产的投资决策等等。

三、关于财务管理的目标，你赞成哪种观点？如果你是一名公司主管，你认为财务管理的目

标是否与公司目标一致？

答：1）企业价值最大化目标。是指各个相关者获得利益最大包括国家、投资者、债权人、经营者、职工和社会。财务管理的好坏取决于各自利益满足的高低，如果各个相关者的利益达到最大，那么财务管理才能取得满意的效果。企业价值最大化的财务管理目标是有利于满足各个方面的需要，符合各方面的利益,符合社会主义初级阶段的特点。

2）不一致，财务管理的目标是企业理财活动所希望的结果，是评价企业理财活动是否合理的基本标准，财务管理的好坏取决于各个相关者利益是否达到最大，是否得到满足；而公司的目标只是使公司利益达到最大化，并不包括其他相关者的利益，因此，目标不一致。

四、请简要评价股东、债权人、经营者三者之间的委托代理关系，你认为公司经营者是否应

该拥有该公司数量可观的股票？为什么？

答：1）股东作为企业的所有者，委托管理层管理企业，但是管理层创造的财富不能由其单独享有，而是由全体股东分享，股东又希望以最小的管理成本获取最大的股东财富收益，这样便产生了冲突，但这冲突可以通过一套激励、约束和惩罚机制来协调解决；债权人将资金借给股东后，也形成了委托----代理关系，股东在实现其财富目标时也会在一定程度上损害债券人的利益，如不经过债权人同意投资风险更高的项目等。

2）我认为公司经营者应当拥有该公司数量可观的股票。作为经营者，其努力工作创造的财富不能由其独享，而是由全体股东及债权人分享。使经营者拥有该公司数量可观的股票，可以调动其积极性，创造更大的财富，提升公司的自身价值。

营销1002班

7.财务管理的关系 篇七

一、实施ERP系统的必要性

实施ERP系统是企业财务管理模式的重大变革, 不同的企业根据不同的特点, 科学、合理地确定企业信息化财务管理需求, 选择建设ERP系统。

1、内部管理的要求。

实施ERP可以实现关键数据的标准化、统一化, 资源信息共享化, 业务流程规范化, 操作环节严密化, 管理系统集成化, 解决传统财务管理模式的缺点引发的一系列问题, 合理配置和管理企业资源, 强化资金管理, 满足企业有效管理供应链、降低风险、完善财务评价体系等重要的内部管理要求。

2、外部信息公开的要求。

企业财务信息的外部使用者对企业的财务信息披露提出了更高的要求, 要求企业更全面、更精确、更严格地按照国际通行的标准及时揭示其经营成果, 对企业财务信息管理系统提出更高的要求。

3、企业持续健康发展的要求。

企业以市场化发展为基本导向, 以保护企业资源、提升企业价值为前提, 要求运用信息技术手段对企业资源进行管理, 以掌握企业资源, 支撑企业持续健康发展。

二、实施ERP系统的一般方法和步骤

企业实施ERP系统是一项复杂的系统工程, 一般以项目形式完成。项目领导小组一般由企业高层领导和服务方组成, 通过定期和不定期会议指导项目的运作和排除项目组难以解决的困难。项目组的构成包括服务方的咨询顾问和企业方的关键用户。

1、前期准备。

前期准备工作是ERP系统实施的重要环节, 关系到系统实施是否成功, 应高度重视。主要内容包括:

(1) 原理培训。培训对象主要是企业高层管理者及ERP项目组人员, 目的是让他们掌握ERP的基本原理和管理思想。

(2) 需求确认。参与对象主要是企业各级管理者及项目组人员, 主要是对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行归纳、总结和评议, 找出企业管理的症结所在, 并确定解决方案, 明确预期目标。

(3) 确定目标。企业在实施ERP前, 要理智地进行立项分析, 包括企业是否具备应用ERP系统的基本条件, 最迫切需要解决哪些问题, 企业为ERP系统投入的资金、人力等资源能否保证系统实施, 企业实施ERP系统的投资回报率有多高, 最终确定是否上ERP系统。

(4) 系统选型。每个企业都有其特殊性, 任何一套系统都不可能完全解决企业的所有问题, 系统选型可以采取招标方式, 既方便对比了解不同系统的优缺点, 又促进投标单位的竞争而使企业最终受益。

2、实施阶段

(1) 项目组织:项目实施小组成员主要由企业信息技术部门、财务部门等主要部门的领导或业务骨干组成。

(2) 方案准备:由关键用户和系统咨询顾问讨论业务流程操作的每个细节, 最终确定其在系统中实现的方案。企业在系统实施前必须完成业务流程重组简BPR。企业进行BPR是实施ERP的前提、依据和基础。

(3) 数据准备:在运行ERP之前, 要准备和录入一系列基础数据, 包括主数据和业务数据, 需要作大量分析研究工作。主数据是指会被其他操作过程选用的, 在系统财务、业务等不同的模块之间共享的记录数据, 包括会计科目、客户、产品、银行、人员等类型的信息;业务数据是指系统切换时点反映企业状况的需要记录结转的业务、财务数据, 包括财务账面所有余额、业务台账余额等信息。

(4) 系统安装调试:由于ERP系统是信息集成系统, 在测试时, 应当是全系统测试, 各部门同时参与。这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系, 找出不足, 提出解决企业财务管理问题的方案。

(5) 模拟运行及用户化:在基本掌握软件功能的基础上, 选择代表产品, 录入必要的数据, 组织项目小组进行实战性模拟, 提出解决方案。可由代表不同环节的关键用户集中进行, 根据企业特殊需求配置系统、开发程序等, 对系统进行“客户化”工作。

(6) 制定工作准则与规程:针对实施中出现的无法由系统自动控制而必须人为干预的问题, 由项目实施小组确定相应的解决方案, 制定与之对应的工作准则和规程, 并在实践中不断总结、完善。

(7) 用户培训。由企业的关键用户在实施顾问的指导下, 按照既定的系统操作规程, 对最终用户进行系统操作培训。

3、系统运用

(1) 新系统上线, 新旧系统并行阶段:在这个阶段, 所有最终用户必须在工作岗位上的正式系统中操作, 处于真正应用状态, 新的正式系统上线开始运作, 企业原操作方式与新系统同时运行。

(2) 验收:在确认新系统运行成功后, 完成必要的用户化工作, 运行之前还需要经项目领导小组、项目实施小组的审批和验收通过, 以确保ERP的实施质量。

(3) 持续发展阶段:包括软件维护、升级和对新需求的继续开发工作。随着市场竞争形势的发展, 企业管理水平的不断提高、系统自身不断更新换代、信息技术的不断进步等各方面都会对原有系统构成新的挑战, 有必要对系统实施结果做一个小结, 以判断是否达到最初的目标, 在此基础上制定下一步的目标, 不断改进和提高。这也是EBP系统和普通应用软件的重要区别。

三、结束语

总之, 实施ERP系统是企业财务管理模式的重大变革, 不同的企业根据不同的特点, 科学、合理地确定企业信息化财务管理需求, 选择建设ERP系统。

参考文献

[1]、蔡曼, 企业集团财务管理体制探讨, 交通财会, 2006. (12)

8.财务管理的关系 篇八

尽管表面上看是被竞争对手干掉的，但所有的失败者，都是被客户抛弃的结果。

美菱、上菱等冰箱品牌，金星、熊猫等电视品牌，威力、小鸭等洗衣机品牌，这些曾经的中国知名品牌，今天已经无踪可寻。

远的不说了，单单说曾经的手机霸主摩托罗拉、诺基亚就足以令人扼腕长叹。它们既不是品牌不够强大，也不是技术和研发能力不够强大，仅仅是没有洞察客户需求变化，没有把能力转化为客户服务方案，或者更直接地讲，没有推出客户喜闻乐见的产品。

我们曾经提出这样的命题：产品打天下，创新定乾坤。近十多年来，越来越多的证据证明，客户忠诚于产品，而不是品牌。尤其是对那些具有时尚元素的产品和时尚偏好的客户。

市场周期与客户关系管理

由于客户需求的变化，市场处于持续的演进之中。市场演进包括产品更新换代和产品完善多种方式。与之相对应，客户关系管理也必须与时俱进。

市场周期可分为微观市场周期、中观市场周期和宏观市场周期。

微观市场周期指的是产品品类的市场周期。

超越企业，从市场角度看，每种需求都对应着不同的产品品类。市场可以无限细分。细分的目的是锁定目标客户并采取具有针对性的满足方式。所有满足方式加总起来就构成了产品品类。

比如液晶电视。无论是知名的还是不知名的，高档的还是低档的，长寿的还是短寿的，它们都会在市场上共同形成一个整体的品类产品生命周期，有导入期、上升期、成熟期和衰退期。这个就是市场的微观周期。

这个部分的客户关系管理由两个方面构成：战略性客户关系管理（确定为谁服务、与谁竞争以及提供什么层次和特色的服务）和战术性客户关系管理（确定以4P为核心的所谓营销组合）。

上述问题解决后，最有用的管理手段就是产品生命周期这个管理工具。

1.导入期客户关系管理。这个时期最重要的任务就是开发客户。开发新客户就不用多说了，在这个环节最具挑战性的工作是如何让老客户认可并使用新产品。许多企业天真地认为自己的老客户会自然地接受新产品。多年的经验告诉我们，这种认识误区是新产品推广失败的最主要原因。

新客户开发是从竞争对手那里抢客户，或者是让那些观望中、潜在的客户变成现实客户。在现实中表现为客户的绝对增加。这对企业当然意义重大。

让老客户接受新产品，既是固化老客户，防止被竞争对手抢走，同时也是管理或提升客户价值的主要手段。其意义当然更加重大。

2.上升期客户关系管理。当产品导入到一定程度，就会形成市场（轰动）效应。此时，产品销量就会进入一个快速提升阶段。无论是客户数量还是销售数量，都会迅猛增加。此时企业既面临着一个更大发展的可能，也面临着问题迅速积累的可能。这时客户关系管理的核心任务就是“客户异议管理”：迅猛增加的客户对产品有什么负面感受？有什么个性的、合理的、建设性的要求？如何根据这些信息对产品进行最大限度的完善，以提升客户满意度，就成了决定成败的关键。在这个方面，苹果、三星、华为都做出了典范性努力。

3.成熟期客户关系管理。在产品成熟期，除了对营销组合进行常规性管理外，客户关系管理最核心的任务已经不再仅仅是客户对产品一般性问题反映的管理，而是客户需求变化的管理。即在产品衰退期正式到来之前，就根据客户需求变化，研发并推出新一代产品。在这个方面，从iPhone1到iPhone7的产品创新过程就是最好的研究案例。

4.衰退期客户关系管理。产品衰退期是客户满意度出问题，并批量流失的高危时期。摩托罗拉、诺基亚就是没有解决好这个问题才退出市场的。迄今为止，苹果还没有出问题的迹象，好像三星已经出现了些许征兆。

当一个畅销产品业绩出现下滑时，就是推出新产品的最后期限。许多企业一旦业绩出现下滑，不是在产品更新上采取措施，而是在价格、渠道和促销上做文章，这种行为无论多么努力，都是强弩之末。产品一旦落伍，再优秀的补救措施都难以挽回败局。诺基亚不是没有产品研发的能力，而是在苹果及其追随者的强大市场攻势面前，没有挽回败局的信心和能力。因为在苹果最终击败它之前，它已经蹉跎了很久。

由此也可以得出结论，产品生命周期管理的关键其实是对客户需求的管理。在产品研发之前，是对新需求或者需求变化的管理；在产品推向市场之后，是对需求满足程度的管理。满足程度不高，是产品不够完善。当需求出现变化之后，产品就过时了，如果企业仍然在产品完善上做文章，就无济于事了。

质量管理的关键在产品生产之前或者生产过程中，客户关系管理的关键也是在问题出现之前，而不是在问题出现之后。日本电器、日美汽车的整体衰退都是发生在问题产品大量召回之后。再好的补救措施也改变不了对客户信任造成的既成伤害。

中观市场周期指的是行业性市场周期。

所有行业都处于周期性发展之中，决定行业周期的是市场周期。所有产品对应的是市场上的所有需求。它们构成的就是中观市场，或者说行业性市场，比如电视市场、白酒市场、饮料市场等。

一个中观市场周期，可以由众多微观市场周期构成。比如电视市场的黑白电视市场周期、平面直角彩色电视市场周期、纯屏彩电市场周期、液晶电视市场周期等。它们之间的关系或共存或替代，共同支撑着市场，这其中还交织着每个类别的产品层次。

毫无疑问，由于需求和环境的变化，它们之间存在竞争和替代关系，但只要不出现同质化，竞争者之间存在差异和优势，市场竞争就在周期内展开，一旦创新乏力，出现行业性同质化，那么行业的任务或者竞争的焦点就会集中到启动新周期上。否则，整个市场就会增长乏力，整个行业就会出现低迷。

当微观市场周期平稳过渡的时候，中观市场周期就可以无限长。中国的电视市场周期（中观市场周期）就经历了从黑白电视到液晶电视的一个相对漫长的历程。可以说，这一个周期从中国的改革开放一直到新常态出现，长达35年以上。中国的家电企业虽然一红就死，没有把握好产品生命周期或者微观市场周期，但挑战者的风起云涌，弥补了那些市场嗅觉迟钝的领先者的不足，推动了中国家电市场的长期繁荣。

nlc202309082054

行业产能过剩只是一种表象，根本原因在于行业创新乏力。否则，即使通过行政手段将过剩产能去掉，市场与行业仍然会低迷。因为继之表现出来的就是在世界领域内，你剩下的产能仍然是“过剩产能”。假如中国各行各业创新强劲，并成功实现国际范围内的比较优势，那么，怎么可能会有什么产能过剩问题？其他国家的相应产能，才是过剩产能。

宏观市场周期是整个国家所有行业共同的市场周期。

所有中观市场总和构成宏观市场；所有中观市场各自的演变及其相互作用，共同形成了宏观市场周期。而宏观市场周期对应的就是一个国家的经济周期。

理解市场周期，无论是微观、中观还是宏观市场周期，对所有人、所有企业都是一个挑战。由于中国市场足够大、起点足够低，在过去相当长时期，企业家或者营销人根本就不需要研究和关注这些问题。而到了今天，就不得不研究和关注这些问题。

从哲学上看，世界上万事万物都是相互联系的；而从经济上、营销上看，各行各业也是相互联系的。

中国经济之所以低迷，原因就是微观市场周期、中观市场周期和宏观市场周期，由于创新不足，一起进入了衰退期。此时尽管有创新因素，甚至运用创新产生了良好的市场效果，但由于规模和影响力还不足以推动微观市场、中观市场和宏观市场进入一个新的发展周期，因此，只能发挥局部作用，没有带动行业和国民经济进入一个新的发展状态。

营销的良性循环

导入市场演进及周期性变化概念后，我们会认识到市场营销是循环运行、周期性发展的。而实现营销良性循环的关键则是对目标客户需求的研究及其满足管理。在上一篇文章中，我们把它归结为“客户关系管理的战略过程”，而管理这个“战略过程”的精髓就是对客户需求及其解决方案的周期性、循环管理。产品完善解决周期内问题，产品创新解决跨周期问题，由此形成营销的良性循环。

任何业已成功的企业，只要关注并聚焦客户及其需求，都可以形成良性的营销循环。所以从成功走向失败，最大的问题就是一旦成功，尤其是巨大的、长期的成功，很容易反客为主，把自己的利益置于客户需求及其变化之上。

企业的“我要怎样”一点也不重要，客户需要你怎样才是最重要的。

企业的目的是赢利，但企业的使命却是研究客户需求，通过创新更好地满足客户需求，并持续地积累客户。做不到这些，企业是赚不到钱的，或者即使一时能赚到钱，也难以长治久安。

无论企业的理想多么宏伟、多么远大，都建立在既有业务能够实现营销的良性循环基础之上，否则，都是无本之木。

近日张维迎先生与林毅夫先生进行了激烈的争论。“经济学家”张维迎先生认为，中国过去30多年在持续经济增长的同时，却并没有创造能对人类未来发展提供重要推动力的新技术。他说，英国产业革命期间创造蒸汽机，带来了机械化；美国在南北战争之后30年里在电器以及汽车等方面取得突破性的进展。而中国什么突破也没有实现，对人类进步没有什么贡献。他甚至气急败坏到有失斯文。

中国作为后发国家，毫无疑问会有后发优势，即可以建设性地利用迄今为止人类科技发展的成果。尽管是学习与模仿，但能够建设性地发展经济，那就是创新，哪怕仅仅是在中国国内。很难想象没有创新就能把一个落后的国家发展成为世界第二大经济体，而且是第三名的两倍以上。

一个国家、一个企业的创新能力都是逐步累积起来的。中国的航天工业、高铁工业已经成功步入创新轨道，并取得了突破性进展，其他行业的突破，只是时间问题。

张维迎先生既然相信市场的力量，那他就应该明白，当不创新就死的局面形成后，中国企业的创新压力就一定会转变为创新行动。张维迎相信市场的力量，相信企业家的作用，但他与中国多数企业家一样，并不真正知道应该如何看待、对待客户，应该以什么样的态度服务于客户。

在一个既定的市场格局内，只有客户才是决定市场的力量，企业及企业家无论多么强势、多么智慧，都是客户的奴仆，尽管企业和企业家挣了客户的钱，掏了客户的腰包。

客户并非企业的上帝，但客户永远是主导市场的上帝。所有失败者，都是被客户抛弃的结果。良性的营销循环，归根结底，就是把客户关系管理置于良性的循环之中。兢兢业业服务于客户，以创新为利器，永不偷懒，永不故步自封。

（作者单位：金珞欣，深圳信息职业技术学院商务管理学院；金焕民，郑州轻工业学院经济与管理学院）

编辑：

王 玉 289360562@qq.com

产品生命周期管理的关键其实是对客户需求的管理。在产品研发之前，是对新需求或者需求变化的管理；在产品推向市场之后，是对需求满足程度的管理。

产品完善解决周期内问题，产品创新解决跨周期问题，由此形成营销的良性循环。