离职文档

2024-09-04

离职文档（共8篇）

1.离职文档篇一

首度报道海南校长带小学生开房记者离职

人民网海口8月8日电月8日凌晨1点17分，认证资料为《南岛晚报》记者杨琼文的微博用户称：“因曝光海南校长开房事件，遭到了当地政府官员的压力和威胁，甚至逼迫其离开海南媒体，在报道之初就料想到这样的结果，昨天终于得到验证。”经本网海南频道记者调查确认，目前杨琼文已经确定将离开《南岛晚报》。今天下午，记者从《南岛晚报》方面证实，8月7日，万宁有关部门找到了报社领导，谈了一些对于此事的看法。同时，也证实了记者杨琼文即将离开《南岛晚报》一事，但表示具体原因不方便透露。

同时记者还了解到，在此事的最初报道中，报社方面一直很支持杨琼文，然而，最终还是感到“压力太大”。

截至今天下午16时，本网“求真”栏目记者在查看认证为“《南岛晚报》记者杨琼文”的微博用户“雨夜浪漫”主页时，并没发现有关于辞职的微博内容。根据此前网民截图，微博全文如下：

“从曝光海南万宁市第二小学校长带女学生去开房的第二天，我就料想到当地的官员会寻找种种借口逼我离开海南的媒体，今天终于得到验证了，在校长开房门事件中，我是以一位中国人的良知和记者的职业道德去采写该稿，但我也想到会被当地官员施加各种压力和威胁，甚至于逼我从海南媒体辞职。”

2.离职性质以及各种离职情况篇二

离职是指雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开公司的行为。离职在性质上可分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。在离职各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对于企业更新人员年结构具有正面价值。集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情况，是一种偶发行为，在离职分析中不予考虑（下同）。企业辞退员工往往是对行为严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩罚，这部分离职由于其惩罚性，在离职整体中只占极少部分。

企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职分为两种情况。一种是企业认为不符合企业文化或企业竞争的要求，在业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等方式暗示员工主动辞职，从而规避给付员工经济赔偿金。另一种是企业的人才流失，即那些有利于企业运营和成长，属于企业留才养才范围中的员工离职。在实际作业中，属于竞争淘汰的辞职和属于人才流失的辞职之间的界限可能是模糊的，需要在分析中特别注意区分。

员工离职中的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。企业为了填补员工离职造成的岗位空缺，不得不发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工、安排新员工上岗培训。这些即构成离职重置成本，它会侵蚀企业营业利润。而其他性质的离职，如竞争淘汰、退休和辞退等，虽然会在短期内构成一部分离职重构成本，但从长期看来，能够促进企业优化人员年龄、知识和个性结构，从而推动企业长期的营业利润增长。因而，对应不同性质的离职，必须区别对待，进而得到合适的管理结论。

常见的三种离职度量方法

对离职员工的度量最简单的方法是直接查看离职人数。由于离职重置成本与离职人数存在直接的对应关系，二者呈正比例关系，通过离职人数估计离职成本是可行的。但单纯考察离职人数而没有结合企业员工总体规模，无法对企业离职管理的效果进行跨企业、跨比较。因此，在实际操作中，更多采用离职率来衡量。常见的离职率算法有三种：

度量1选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力资源管理所对的平均被管理人数，其离职率相应用来衡量期间内离职管理的效果。这种离职率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期（半年、季度、月）衡量离职率。但是，由于企业在一个完整存在离职的淡季和旺季，运用该离职率公式计算离职率存在期初和期末都位于内同一时间点，样本无法准确衡量人力资源管理的象数目。例如，如果期初和期末都位于1月份（离职淡季末期），会造成样本的高估，使离职率被低估；如果期初和期末都位于7月份（离职旺季末期），会造成样本的低估，使离职率被高估。

度量2选取了预算员工人数作为样本，主要应用于对离职率的衡量。预算员工人数是企业对人力维持的目标，它代表本人力资源管理的目标管理样本，其比率表示员工离职造成对目标的偏离程度。同时，预算员工人数不受月份影响，不存在度量1高估或低估的情况。由于样本的标准化，它往往被用来对集团内各企业离职率的比较。

度量3选取了期初人数作为样本，多用于对短期（月）离职率的分析。在一个月内，新

入职的人员尚处于入职考察期，一般并不会离职，离职人员往往是月初已经在职的员工，后者也是人力资源的实际管理样本。对短期计算离职率采用这种方法会得到比较精确的结果。这种离职率通常用于对月度离职率的趋势进行分析。

有效的管理必须是针对性的管理，对于离职的构成，区别其离职的原因以及结构是离职管理中的重中之重。如绩效考核对离职影响等。

离职和绩效考评的互动关系

在绩效考评中，企业一般会根据考评结果把员工分为上中下几类。如员工总数的20％被划入a，代表企业认可的优秀员工；员工总数的70％被划入b，代表工作表现良好，是员工中的主体；其余10％被划入c，代表表现差或工作态度不端正的那部分。但在操作中，由于考评政策或考评结果利用不合理，存在无效甚至失败的绩效考评，造成企业人力的不正常流动。这些绩效考评很容易通过离职人数的结构体现出来。

如图所示，如果企业绩效评估采取a、b、c类员工各自占20%、70%和10%（左上子图），我们采用离职比例图（即离职中三种绩效人员各占的比例）判断不同绩效管理对离职的影响。

右上子图：大部分离职人员被控制在c类员工之中，意味着企业对a类和b类员工采取的奖励政策有效，同时保证不符合企业要求的c类员工能够及时离开企业，构成有效的优胜劣汰。企业可以充分利用绩效考核的方式和指标，从宏观上控制企业的整体离职率，配合企业发展战略和规划

左下子图：各类人员离职和abc三类的员工在企业中所占比例基本一致，也就是绩效评估的结果与离职表现出无关联性，说明企业未有效采取对不同绩效员工区别对待的政策。企业对绩效评估中处于差的员工采取了容忍态度，企业对a类员工有一定留才政策，但是，政策不彻底。企业中离职人数受非绩效因素影响，绩效管理在控制离职上无所作为。

右下子图：显示的是一种失败的绩效管理，原因在于企业未对绩效考评为a和b的人员给予足够的嘉奖，而对处于c的员工的惩戒也不明显。a、b类人员较高的离职率会造成经济学上面的“逆向选择”，即作为企业发展主力的a类员工离开企业，而表现较差的员工却以较高的比例保留在企业之中，造成企业整体人员素质下降，并在企业中形成一种鼓励平庸的气氛，恶化企业氛围。

就绩效考核而言，设定不同等级员工的待遇级差是企业控制离职的有效手段。如果企业绩效考核本身设计不合理，例如，作为企业发展骨干的人员无法遴选出来，对离职所作的比例分析也同样不会有正确的结论。只有建立在合理绩效考评基础上，利用离职分析才可以评估待遇级差是否适当。

用离职分析考察职类管理水平

职类的离职分析考查企业中不同职类一定期间（一般大于季）内的离职比例，并与企业设定的期望离职率和人才储备计划作比较。下图显示的是某企业上半部分职类离职率：

在企业中，市场销售和软件研发类员工的离职率是比较高的，但二者也显示出不同的信息。该企业对软件研发人员的期望离职率（反映企业在这个职类淘汰率等信息）与实际离职率基本相似，表明对这部分人员的管理是有效的，离职率也在企业预期和控制范围内；但市场销售人员的离职率远远高于企业的预期离职率，对这部分员工的管理政策需要重新检讨和改善。而对生产管理和客户服务两部分离职率较低的人员，其认识方式则恰恰相反。客户服务类员工离职率未达到企业期望的水平，说明企业对这类员工的竞争淘汰机制未能有效建立，或者中低层管理人员对这部分员工的评价有着特殊的考虑，等等。

在企业中，通常还会把员工根据技能知识多寡、职责难易轻重以及专业熟练度等分为不同的等级。在许多企业中，还在职等下面进一步再分成更细的职级。职等与职类有区别也有很多相似之处。职类是根据岗位的职业别不同进行向划分，而职等是根据员工的工作能力不同进行横向划分。企业把员工分为不同的层级，针对较高的层级采取较为优厚的关怀措施，常见的如较多的带薪假期、较高的底薪（或基本薪资）、较多的员工培训预算等一般而言，企业中管理知识和技术经验主要掌握在职等序列中处于较高位置的员工手中，对这部分员工实施有效的留才计划是企业保持稳定的基础，也是企业长期发展的前提。而且，企业中高职等的员工也积累了更多的培训成本。因而，针对职等的管理目标是采用级差式的薪资福利和员工发展等待遇确保高职等的人员稳定，具体划分的标准只能根据企业分等的依据和执行方式确定。

上图是对一个企业上半职等别离职率的示意图表。其离职率有效的控制在低层，即4到6等左右，是一种良性的管理状况。该企业对高职等员工采取了定向关怀政策，定期对这些员工进行访谈，了解他们的具体要求并有针对性地采取一些服务和管理措施；对于低职等的员工则采用宏观政策控制，利用员工代表访谈会等形式建立企业和员工之间的互动关系，引导员工舆论。这种管理方式也是企业中常见的形式。职等别的离职率分析给企业高层管理者予一个预警的功能，当发现企业中高层的离职率有上升趋势时，可及时检讨和校正管理中的不足。

通过离职分析考察部门环境尽管企业宏观面上的员工政策最终决定一个企业中长期的离职率水平，但就短期而言，谁也不会否定员工直线主管不适当的管理方式是员工离职重要原因。从员工的角度来说，低于市场水平或个人期望值的薪资福利会造成员工心理的落差，但一般不会直接引发离职行为；但是，对工作环境的不满意却会直接影响员工情绪、影响员工对企业以及在企业中发展的信心，从而造成离职行为发生。这里所指的工作环境主要是员工每天所面对的工作氛围和管理风格，即微观上的工作环境。

微观上的工作环境受直线主管行为方式的直接影响。如部门内部模糊而不完善的交流机制，使员工不知道自己需要完成什么和达到什么标准；员工缺乏授权和参与决策的机会，使员工感到在工作中不受重视；部门内部未建立起合理的工作流程和资源分配计划，员工在规则和时程约束下不可能完成任务，员工感到能动性受到压抑；在工作技能和效率不同的员工之间待遇和机会分配不均等，使高级的员工感到不受重视或者受到歧视；等等。

就离职分析而言，根据部门考查离职率会间接反映各部门微观管理环境的优劣。如a部

门离职率持续高于b部门，就有必要进一步分析是否存在部门主管管理方式的原因。在部门离职率分析中，还需要结合职类的离职率，因为按照职责划分部门是常见的组织划分方式，部门离职率的不正常变动有可能是职类管理的原因引起。如果无职类或去掉职类的影响，在全公司一致的宏观管理环境的基础上，不同部门离职率的差异将反映微观工作环境的差异。在许多公司，部门主管要为部门的工作环境负责，因此，部门的离职率也成为考核主管业绩的一项重要指标。

上图是部门离职率的示意图，包括部门内职类的相应离职率。图中显示，a部门与d部门的离职率与对应职类离职率基本一致，但关系存在细微的差别：d部门的部门离职率与其对应职类离职率相同，该离职率中部门管理因素和职类管理因素无法直接区分；而a部门的离职率比对应职类离职率略低，证明其部门离职管理较同职类其他部门成功。c部门和f部门是另一种情况：c部门的离职率显著高于职类离职率，说明部门内部管理存在某种不足，需要进一步调查分析后修正；而f部门的离职率显著低于职类离职率，说明部门内部管理有效率，降低了员工离职率。由于a、c、d、f四个部门的离职率都低于6%，处于一个较低水平，可以结合必然离职理论和淘汰率理论进一步分析。如果离职人员中，必然离职占主要部分，那么，这种离职和部门管理的效果没有多大的相关性；如果部门离职率低于企业预期淘汰率则是一种不良的倾向，会造成企业中不适应的人员逐步积累，造成类似在绩效部门提到的逆向选择状况。b部门和e部门的离职状况比较严重，一方面显著高于职类离职率，另一方面也处于很高的水平。前者意味着部门管理微观环境存在较大问题，后者则意味着企业正在为之支付很高的离职重置成本。

其他离职分析的视角

上述提到的是离职分析中主要采用的视角，也是发现公司管理中问题的主要线索。现实管理中还有一些考查视角也可以参考使用：

在一些企业中，会把员工分为不同的身份类别进行考查，如正式员工、外籍员工、临时工、约聘制员工（不负担社会保险根据合同支付固定薪酬的人员）等由于这些员工性质完全不同，也处于不同的人力市场之中，因而企业会对这些人分别管理，这些人的离职率会纳入一些企业的考查视野中，据此调整管理方式。

在一些国有企业和民营企业中，存在过分重视员工年资而轻视学历的现象，人力资源管理人员也常常根据员工的学历分析离职率，考查企业管理和文化否能够留住高学历的人才。

在大部分制造性企业中，存在直接人员和非直接人员分别管理的状况。二者的薪资结构和福利待遇存在较大的差别，因而，相应可以对直接人员和间接人员进行离职率分析。

在一些特殊性质企业中，存在男女比例失调的状况，需要定期对男女的离职比例进行分析，保证企业男女比例控制在一定范围，从而“男女搭配，干活不累”。

离职率趋势分析

分析离职率的发展趋势具有相当重要的意义。从某一角度短期分析得到的结论可能受到各种外界因素的影响而失真，经常需要对多期连续考查确认离职率的期望值，最终解析管理上的原因；另一方面，管理诊断得出的结论应用到管理改善上，其改善效果也需要离职

率的下降反馈来验证。离职趋势分析中，重要的是做到对离职率计算方式的选择。人力资源管理者应根据企业目前的发展阶段以及考查对象的特征选择适合的离职度量方法。对于离职的趋势发展，分析者可以结合移动平均法、线性回归法、多项式回归法、指数回归法等多种统计方式，排除无关因素的影响，得到离职率最真实的发展趋势。

下图是一个企业的离职率，其离职率计算依照度量四算法，右侧图形中的离职趋势采用六次多项式回归得到。可以看出，其离职的主要时期是3-6月份，离职水平处于高峰状况。由于该离职趋势是对于整个公司而言的，离职时间分布需要企业管理者重点考查该期间公司政策的合理性，如确实无法直接变革制度和管理方式，人力资源部门需要在时期之前制定人力招募计划，以预防集中离职造成的人员短缺，造成企业生产率的下降。

3.从离职案例谈员工离职管理篇三

离职申请

尊敬的各位领导：

本人于**年**月**日有幸到公司任职至今，感谢公司给我发展的平台，感谢各位领导对我的支持与帮助，尤其是分公司经理对我工作的认可与支持，更要感谢广大客户对我的认可，谢谢！但由于以下原因，本人申请辞去在管理岗位上的一切职务：

1.从进入公司至今，本人工资变动三次，每次都与公司承诺不一致；

2.由于本人从**岗转岗为城市经理就没有了十三薪；

3.在**城市任经理六个月，一直没有转正，发试用期工资，理由就是领导忙，没有时间安排转正答辩；

4.到省级公司任**工资下调。

所有这一切我觉得是对本人付出的不认可，不能体现出本人价值，故申请辞去一切职务！

另有两点个人意见如下：

一、公司制度要明确，加强岗前培训。从进入公司没有接收过一次任何岗前培训，包括对公司文化、制度的培训。

二、制度的制定不要压制人性。制度要有公司的特色、风格、性格，要体现出公司的“魂”——***总裁的精神！

申请人：***

时间：**年**月**日

这份离职申请有很多值得玩味的地方。

首先，可以说，这个人有点不幸。

不幸之一：.入司时为外派员工，与公司签订劳动合同派往分公司，后来又转岗为城市经理，由于公司对分公司员工当地化的政策，就需要在总部办理离职，与分公司签订劳动合同。导致年底时发放“十三薪”，只能在分公司取得分公司的部分。即：在公司的工龄不能延续计算。其当年总部外派出勤近一年，偏赶上发放“十三薪”前申请转岗（晋升），造成损失。

但实际上，该员工对此有意见也说明公司的制度的疏漏，不能明确指明“十三薪”是否属于工资范畴，对在职员工必须发放。在随后的时间里，公司就对此进行了完善和解释：将“十三薪”改为“忠诚服务奖”即明确定义，忠诚服务奖：属于奖金范畴，公司管理人员参照上一考勤及绩效考核成绩计算并发放该项奖金。

发放范围：合同类型为管理类的人员，包括：

集团本部各中心管理人员；

各区域及分公司外派（不包括本地化员工及当地员工）管理人员，包括中国区总部管理人员；

投资集团、北京****有限公司、上市公司的管理人员、**（中国）**等管理人员。发放日期：每年四月份单独计发。

发放标准：以本月平均固定薪酬为标准计发。

实施细则

A本有下列情况之一的管理人员，不享受忠诚服务奖

旷工累计达三天（含三天）以上者；

病假、事假、旷工累计达一个月（以30天为标准）以上者；

入司时间不满一年者；

员工在发放日期前提出离职或者过失、非过失解除劳动合同的；

月累计迟到/早退3次，年迟到/早退累计5次及以上；

公司处罚条款中明确规定扣除忠诚服务奖的管理人员；

因违反《工作纪律奖惩制度》或《隐形业务问题防治办法》，不享受忠诚服务奖的情况如下表所示（略）

不幸之二：成为城市经理之后，按照这一级别的管理人员的转正审批流程，一直需要总部的答辩委员会面试通过才可以。但是偏偏赶上公司业务模式进行调整期，领导都忙得不得了，后来还发生了高层离职的震动。导致其一直没有转正。可是他等不了了，又申请转岗转回了省级分公司做一个小主管。按照薪资标准当然会有所下调。但是就在其转回省级不久，公司即组织了答辩转正，同期的六位经理均获得了转正面试，并补发转正工资。

不幸之三：公司实行的是薪资保密制，也许在转岗之前，这个人并不了解公司的薪资体系。也没有人在其申请转岗的环节中为其指导薪资随着岗位的变化。还单纯的认为：薪资是和部分领导谈出来的。但其实这些环节上的很多人都没有权利去对工资结构进行界定和施加影响。这个人的第一次晋升，薪水是有比较大的上涨，但是由于试用期80％工资比较原岗位而言并未提高太多。而第二次的转岗，岗位就相对下调了，工资必然下降。

不幸之四：他来的这段时间公司的培训经理还没到位，现在几乎每个月都会有分公司的人被组织回总部参加三天的培训。但是这个人在的期间也组织过一次大型的，他也作为二级分公司的经理从大西北赶来了，印象深刻的是这一个近四十岁的男人，住宿等很多事情却需要他的省级经理出面与接待人员协调、交涉，自己躲在老领导的身后。说到底，还是性格太面了。有了问题不及时跟公司反应、沟通，只自己憋着。

公司要人性化管理，为员工着想是一方面，员工是不是也不能一味的要求公司要怎样怎样而应该有点耐心呢？很多事情在员工看来都是易如反掌的，领导一句话的事，可是真实的背景和影响因素却是盘根错节的。尚需时日和机会去调整。

由于公司在HR管理上的相对规范，公司的员工维权意识肯定比别的公司的员工要强些。可是这个人，走虽走了，却没有拿起法律的武器要求索回自己应得的转正工资差

额。作为HR，这是令我困惑的问题：按照HR的职业规范，似乎应该对其提醒有此权益，但是作为公司的HR，在对方没有提出此项要求的情况下，我也就当没事儿发生了。

可能有的HR看到这里会指责，拖延转正是不合法的事，为了给公司省不值一提的一点儿钱而影响公司声誉的事也是HR的失职和失策。可是，在公司内部审计猛于虎的情况下，会问你，员工没有仲裁，也没有跟公司要这个钱，你为什么要给这个钱？给你个隐性业务的帽子，罚你10％的月工资都不为过。那一切都是理想化的境界。我相信能做到这一步的公司并不多，能愿意为一个跟自己不相干的人去争取利益的HR也不多。忽然有一种感触：什么是权益？权益就是要靠个人自己争取的才能享受的应得权利和利益。你不争取，没有人会主动送给你。包括法制健全的西方国家也一样，民不举官不究。

说得有点远了，正象我曾经听过的流程优化培训课上老师说的，优秀的流程必然是结合着公司文化而制定的。（这种文化才是公司的真实文化，或者说潜文化而非显文化）而HR工作，在尽量符合法律法规要求的同时，也是必然地带有着公司管理文化的个性特点的。这种认识，也许能让我们HR人更心态平和地开展工作。

4.离职申请辞职信离职信辞职申请篇四

离职申请/辞职信/离职信/辞职申请

尊敬的**：

您好，我怀着复杂的心情来写这封信，希望以此表明我的想法。自**年*月*日加入公司以来，我充满憧憬、充满期待，人生相聚就有分别，但不管我以后从事何种工作，在什么岗位上，在公司这段时间的工作都是我人生不可多得的财富，是我人生重要的一段人生经历，而我不管到了哪里，我身上永远刻着公司的烙印。

在此离别之际，有几句心里话以表心思：

一、永远的感谢

感谢有这么一个机会让我加入到了公司的大家庭，在这里我要感谢公司的每一位同事，感谢他们。特别要感谢的是您，感谢您在我工作中所给与的理解、信任、帮助、支持，还有包容，正是这些使我在工作中能克服困难，工作顺利进行。正是由于这些，我在工作中得到了诸多的学习和成长。

感谢您对我的赏识，使我的能力有了发挥的空间，有了施展的平台。

二、惭愧

自加入公司至今已经*年有余，初入公司曾有大展抱负的美好憧憬，但在公司这段时间里，给公司所带来的提升寥寥可数，对此深表歉意。

诸多事情非我所能，也未给公司带来开创性的局面，好多事情还有待后来人继续完善和努力。

三、惜别

加入公司这段时间以来与同事相处融洽，临别之际仍然抱有一丝淡淡的忧伤，但“海内存知己，天涯若比邻”，也希望在以后的人生道路上能得到大家更多的帮助。也希望大家的友情不会随时间的推移而消失。

四、珍重

临别之际心里的感受只有苦涩，话到嘴边也只剩珍重。

五、祝愿

公司发展总是有人加入又有人离开，但公司仍然会保持良好的发展。公司目前面临着许多的机会，祝愿公司全体同仁、公司发展抓住机遇，更快更好的发展，不管怎样，我都将为公司的未来而自豪。

千言万语道不尽，一切尽在不言中！

最后诚挚的祝公司发展蒸蒸日上，祝您工作顺利、万事如意！

5.离职文档篇五

一般情况下，公司单方面解除劳动关系是要支付经济赔偿金。

主动辞职是职工主动提前告知辞职的公司是不需要支付经济赔偿金，只有在公司存在违反《劳动合同法》第38条情况下，劳动者主动提出的即时辞职是需要支付经济赔偿金。

自动离职是职工不辞而别的一种行为，用人单位对“自动离职”的职工可按旷工处理，给予除名，这样根据法律要求，职工不但不能获得任何赔偿，给公司造成损失的甚至还要赔偿公司损失。

有点绕?这个嘛……其实很好理解。

离职，就是说你离开了这家公司了，就是离职，就好像你哥们和你说“我分手了”一个道理，但是谁先提的分手?怎么分的手?没有细节，离职就是这样的一个说法。

辞职，就好像你哥们和你说“我和刘亦菲提出分手了”，也就是说辞职是员工和公司提出离职，这个叫辞职。

辞退，就好像你哥们和你说“刘亦菲把我甩了”，也就是说辞退是公司解除与员工的劳动关系，这个叫辞退。

自动离职，就好像你哥们和你说“好久没和刘亦菲联系了，你说我们是不是分手了”，你觉得，有这种可能性吗?所以，自动离职，就不存在这种说法。

离职，要么是员工不想干了，老子走了，辞职了;要么是公司觉得员工不给力，不想要了，辞退了。

有人可能觉得劳动合同到期，员工就走了，是自动离职，这个……如果非要这么说也可以，但是其实，如果劳动合同到期，公司不和员工续约，还是要给补偿金的，而员工不和公司续约，确实就可以挥手拜拜不带走一丝云彩了。

对个人对公司有什么影响?

辞职，员工辞职对公司肯定是一种损失，因为之前对员工投入的培养，都白费了，新来一个接替的人，又要重新熟悉公司熟悉部门熟悉岗位职责，可能还需要专业技能的补强，这会给公司造成人力成本的增加。

而对个人，辞职就要换一个新的环境，跳槽是否可以找到一份更好的工作?另外，新的环境也需要时间去适应，其实对员工来说就是跳出舒适区，谋求更大的发展，可能是职位上的，或者物质条件上的，或者对公司或工作环境实在不满意。

建议跳槽，从工作内容上，最好可以承担更大的责任，只是成长方面，从薪资，最好可以有130%的增长。

辞退，对公司来讲，是用错人，不能达到要求，一般会尽量在试用期做出判断，如果转正，签署了劳动合同，辞退员工就涉及要给补偿金了。

对于员工来说，这当然是一个职业上的打击，一方面，知道维护自己的权益，签署劳动合同的辞退，需要补偿，不足半年给半个月工资，一年给一个月，以此类推。

6.人事部门为离职人员办好离职手续篇六

部门、职务、入职时间、拟离职时间、离职原因、部门领导审批栏、分管领导审批栏

其次按表单内容要求填写好后则提交至部门经理审批，此环节过程中如因待遇、岗位环境等不满意的经部门经理调整后离职人员如接受则离职流程终止，反之则需经提交至分管领导进行最终审批，此环节中如分管领导出面解决引起员工离职的问题，离职人员接受解决结果的则离职流程终止，反之则继续离职流程并向人事部门提出人员需求计划，待候选人员入职或内部调派到岗后，准备进行交接工作；

人事部门在接到离职员工提交的经审批的《离职申请表》后，与离职人员进行离职面谈，进一步了解及掌握员工离职的原因，因工作环境、待遇等方面的问题则需与离职员工部门领导协商，在不违背公司各项原则的前提下，争取留住员工，确实无法挽留的则总结经验，为完善公司用人机制打好基础。

确认离职后，招聘候选人员到岗或内部调派，进行离职工作交接.虽然劳动关系双方依法解除或终止劳动合同时，企业应在解除或终止劳动合同时即员工离职时一次付清劳动者工资。但实际上很多企业却未必是这样做的，有些企业习惯于要求离职员工在企业下月正常发薪日来领取工资而不是离职时予以结清，这样办理容易留下隐患，如发生仲裁时，公司较被动.

7.离职文档篇七

今年5月，一职工被一家咖啡店招聘为服务员，当时签订了一年劳动合同。该职工腰曾经受过伤，入职两个月时，因为每天上班都要站着，结果腰病复发，为此休了一段时间的病假。上班后，经与公司协商，单位同意该离职，然后该职工去办了工作交接和离职手续。

8月底，该职工给一家文化传播公司投了简历，经过面试，对方决定聘她为行政文员，但他们要求该职工必须出示上一供职单位开具的离职证明，否则不予聘用。她赶紧打电话给咖啡店经理，对方却一口回绝，表示公司从没先例给离职员工开离职证明。该职工又到店里找过经理两次，均遭拒绝。

【职工提问】

用人单位是否有责任和义务为离职员工开具离职证明?

【律师解答】

用人单位有义务为你开具离职证明。

【相关法律规定】

《劳动合同法》第50条规定，用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。

《劳动合同法实施条例》第24条规定，用人单位出具的解除、终止劳动合同的证明，应当写明劳动合同期限、解除或者终止劳动合同的日期、工作岗位、在本单位的工作年限。

《劳动合同法》第89条规定，用人单位违反本法规定未向劳动者出具解除或者终止劳动合同的书面证明，由劳动行政部门责令改正;给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。

8.离职证明书：离职证明表格篇八

姓名	性别	年龄
职务	职称	到职日期
离职原因
工作简评
该同志已于年月日正式从我公司离职，并合法解除劳动关系。（公章）年月日