薪酬体系设计开题报告

薪酬体系设计开题报告（通用8篇）

1.薪酬体系设计开题报告 篇一

开题报告

论文题目：论企业员工的薪酬方案与激励机制学院：____WTO学院_______________ 学号：________200703028________ 姓

名：___梁二龙__________

一、论文选题的目的和意义

意义：中国是拥有13亿人口的大国，劳动力资源丰富，因而劳动力供大于求。

但随着社会不断发展，近年来我国沿海地区逐渐出现了“民工荒”问题（“民

工荒”是指民工短缺现象），通过相关资料可知，民工荒问题主要集中出现在民

企中，究其主因在于这些企业的工资水平达不到其期望值，故众多民工纷纷

选择离岗，以此表达自己的不满。因而“民工荒”问题便不断深化。本文主

要通过对民企的薪酬制度和员工满意度发现其所存在的问题，进而提出自己

在解决“民工荒”问题上的一些观点和见解。

目的：通过所学知识对现实问题的分析与思考把理论知识与实际运用紧密结

合。通过对企业员工的薪酬方案与激励机制的分析研究，我们对薪酬管理和企

业激励机制有了更深入的了解。

二、国内关于该论题的研究现状和发展趋势研究现状

随着思想和实践的发展，薪酬管理形成了大量的理论，主要有威廉·配第的“维持生存理论”、克拉克的“边际生产率薪酬理论”、庇古德“集体谈判理论”以及

效率薪酬理论等。近现代的西方企业管理者建立了一套有效激励的理论，了解和

促进员工从事劳动的内在动机，在当今越来越受到企业管理者的重视，成为现代

薪酬管理的重要理论基础。按照研究的侧重与行为关系的不同，激励理论可分为

内容型、过程型和综合型三大理论类型薪酬管理的发展趋势

一 是全面薪酬制度：薪酬不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激

励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，缺少任何

一方都会使薪酬管理产生偏差。我国很多企业长期以来忽视了精神薪酬的重要

性，精神薪酬的实施缺少一个完善的制度体系。

二 是宽带型薪酬结构：宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做，这种薪酬结构中工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。现阶段，我国很多企业工资等级的特点为等级多、幅度小，员工的晋升通道单一，职位晋升是涨工资的唯一途径。

三 是“以人为本”的薪酬管理方案：传统的、以等价交换为核心的员工薪酬管理方案,正在被“以人为本”的人性化的、以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。虽然“以人为本”的管理观念已经被我国很多企业所接受，但企业对理念的理解仅停留在喊口号阶段，企业中缺少一个体现人本思想的薪酬方案。

四 是薪酬设计的差异化：薪酬设计的差异化是薪酬构成的差异化，其次是专门人员薪酬设计专门化。此外，在不同职位和不同性质岗位的考评指标制定和考评过程中，应避免“一刀切”做法，而我国很多企业的薪酬方案并没有体现出差异化。

五 是有弹性、可选择的福利制度：即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。现阶段，我国很多企业，尤其是改制后的现代企业仍沿袭了传统单一的、无弹性的福利制度。

六 是雇员激励长期化、薪酬股权化：其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：员工股票选择计划（ESOP）、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。由于各种原因，我国企业对薪酬股权化等激励方式尝试不多。

七 是重视薪酬与团队的关系：以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划。我国的大多数企业仍然比较重视个人努力对企业的贡献，因此，薪酬制度的制定也仅偏重对个人的激励。

八 是薪酬调查和薪酬信息受到重视：通过薪酬调查，企业可以了解劳动力市场的需求状况，掌握各种类型人才的价格行情，从而制定正确的薪酬策略，有效地控制企业的人力成本。我国现阶段很多企业对薪酬调查和信息重视程度还很不足。

三、论文的主攻方向、主要内容、研究方法及技术路线

论文研究方法：论证法

论文的主攻方向；民企薪酬水平及员工满意度

论文主要内容及技术路线：论文摘要及关键词：概论：当前中国经济发展状况下，企业员工薪酬水平及员工满意度的情况 3 提出民企薪酬管理存在问题分析民企薪酬管理问题出现的原因对存在问题提出解决措施及改进方法总结归纳，提出自己的观点致谢相关的参考文献

四、论文工作进度安排

12010年5月进行论文题目确定；

22010.06～2010.08完成论文初稿

32010.09.09～2010.10完成论文修订

42010.11中旬论文答辩

五、论文主要参考文献

1焦江涛.企业战略性薪酬管理研究[D].郑州大学,2005年5月

2李剑锋、杨海辰.人力资源管理[m].经济出版社，2004:140一141 [3]丁世青，3王凯、蔡根女.《管理学原理》[M].高等教育出版社，2001:22-23 4 张佩云.《人力资源管理》[M].人民大学出版社，2004:36-37

5杨文士、张雁.管理学原理[M].人民大学出版社，1994: 342晓亮.论民营经济中的十个认识问题[j]，南方经济，2001.01于飞.民营企业的薪酬管理[D].吉林大学硕士论文,2004.07

8王琳，沈进.中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J].商业研究,2005.01 9 赵国军.薪酬管理方案设计与实施[M].化学工业出版社，2009.09

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Jaepil Choi，Chao C Chen.Journal of Organizational Behavior.Chichester: Aug 2007.Vol.28，Iss.6;p.687Is it pay levels or pay raises that matter to fairness and turnover? Amanuel G Tekleab，Kathryn M Bartol，Wei Liu.Journal of Organizational Behavior.Chichester: Dec 2005.Vol.26，Iss.8;p.899Conflict Management in Public University Hospitals in Turkey: A Pilot Study

Dilaver Tengilimoglu，Adnan Kisa.The Health Care Manager.Frederick: Jan-Mar 2005.Vol.24，Iss.1;p.55Antecedents and consequences of merit pay fairness for industrial salespeople

Sridhar N Ramaswami，Jagdip Singh.Journal of Marketing.Chicago: Oct 2003.Vol.67，Iss.4;p.46企业薪酬管理与经营风险[J];宋京津;财经理论与实践;2002年03期企业薪酬激励机制的误区及其完善[J];关伟;广西师范大学学报(哲学社会科学版);2006年03期关于中小民营企业员工薪酬满意度的思考[J];吴新业;广东水利电力职业技术学院学报;2005年03期宽带型薪酬管理制度的优越性及其建立[J];杨韶昆;郑州航空工业管理学院学报(管理科学版);2004年03期

25我国民营企业的薪酬管理研究一贵阳HY公司实证[D];章志杰;四川农业大学;硕士论文;2005年6月

26民营企业人力资源管理研究[D]；于振湖；哈尔滨工程大学；2008年6月

指导教师签名：年月日

2.薪酬体系设计开题报告 篇二

关键词：能力,能力薪酬,薪酬设计

基本薪酬也叫基本工资, 是指一个组织根据员工所承担的工作、所完成工作的能力或资历而向员工支付的稳定性报酬。目前, 基本薪酬的设计主要有两种, 即基于职位和基于能力。本文将针对能力薪酬体系的产生背景、设计难度、设计思路以及实施中的注意事项等内容展开论述。

一、 能力薪酬的概念

能力是指技能、知识、行为特征以及其他特性的总称, 又称为素质、胜任力。在该体系中, 支付个人薪酬的依据是员工所掌握的能力, 薪酬增长取决于能力的提高和每一种新能力的获得。从目前来看, 以能力为基础的薪酬体系主要适合于知识型企业及企业中的知识型员工。这些员工的工作过程较难监督, 工作成果较难直接评价, 绩效的实现更多依赖个人的能力水平, 但他们的绩效表现对企业战略目标的实现具有重要意义。

二、 能力薪酬体系的产生背景

1.企业竞争方式的变化

随着世界经济一体化趋势的加强和市场竞争的加剧以及对高素质人才的需求不断增大, 越来越多的企业发现自身的成功更加依赖员工, 只有拥有一流员工, 才能拥有一流的企业, 这也正是许多企业采用基于能力的薪酬体系的源动力。基于职位的薪酬体系蕴含的逻辑产生于以泰勒为代表的科学管理思想, 这种管理思想和管理方法是和大规模生产相适应的。如今, 企业赢得竞争优势的方式产生了重大改变, 薪酬体系也应该随之相应的发生变化。在美国和欧洲进行的一项调查发现, 与能力有关的薪酬体系正在发达国家越来越受到重视。

2.企业组织结构的变化

扁平化的组织结构在信息化浪潮的影响下成为趋势, 这种组织结构强调员工参与, 鼓励员工扩大工作内容, 注重提高员工能力的通用性和灵活性。在这种新型的工作方式中, 员工要做的工作不可能局限于工作说明书中指定的任务, 他们必须不断地学习懂得更多才能想得更多, 这些要求都与基于能力的薪酬体系相匹配。

3.企业管理理念的变化

能力薪酬体系在薪酬决定过程中强调个体员工为组织做出的贡献, 是以人为本的思想在薪酬领域方面的体现。企业经营目前进入人力资源导向时代, 管理者必须以一种全新的思维方式思考人力资源的角色和价值, 建立新的模式和流程培育企业的核心能力。建立能力薪酬体系, 用薪酬引导员工不断进行学习, 也是企业不断提升自身核心能力的重要方法。

三、 能力薪酬体系的设计难度

1. 能力的确定和认证

员工能力的确定和认证是能力薪酬体系实施的核心问题, 也是难点之一。如今普遍认定实践中设立的衡量员工能力的标准不是太准确, 如“个人品性”、 “领导力”等能力要素的标准和解释有较多争议, 这些概念如果成为能力薪酬的评价指标, 很难进行实际操作。能力等级的确定包括三方面的问题:能力等级如何评价?评估要素如何划分?由谁评估?随着员工能力的不断提高, 原有的评估系统必须定期进行重新确定, 如何在能力确定过程中一方面保证评价系统适应企业发展的需要, 另一方面也促使员工持续不断的学习, 成为首先要解决的问题。

2.较难获得市场薪酬数据

目前大多数企业采用的是基于职位的薪酬体系, 基于能力的市场薪酬信息相对匮乏, 在市场上较难找到相应的参照数据。具体到实践中, 能力薪酬与市场的脱节使得企业无法做出合适的薪酬水平定位。

3.与其他薪酬体系相结合

企业不能百分百地仅仅实施基于能力的薪酬体系, 仍然需要考虑职位数量和内容、等因素。所以实际操作时, 两种薪酬体系如何有机结合, 并针对不同的企业和不同的环境进行相应调整成为实施难点。

四、能力薪酬体系的设计步骤

1.能力模型的确定

能力确定实际上就是企业界定自己准备支付薪酬的能力到底有哪些。不同的战略导向和文化价值观以及在不同的行业中, 作为企业薪酬发放的能力组合会有很大差异。企业必须建立一套适合本公司的员工能力模型, 并在此基础上进行员工能力的挖掘与总结, 将优秀的能力表现特征总结出来。建立一套科学有效的能力模型是企业实施能力管理及员工能力薪酬设计的基础, 也是关键。

一般情况下, 岗位不同、岗位层级不同对员工能力的要求是不一样的。企业可以根据实际情况, 建立通用类的能力模型以及不同职能领域中的能力模型, 需要企业根据自身实际情况区别对待。通用类能力模型强调的是所有管理工作的相似性, 基本适用于所有管理类人员。基于不同职能领域的个性化能力概念需要在此基础上进一步完善与修订, 例如企业中人力资源管理专业人员的能力概念就必须突出强调如培养人才、影响力、人际理解力、关系建立、客户服务、专业知识与技能、团队合作等概念, 能力的确立必须结合其专业特色和工作特点。

2.能力等级划分

目前, 对能力分成多少级为宜, 也没有形成严格定论。一般做法是:企业依据其具体情况具体分析, 通常将内部职位分为:管理类、技术类、专业类、行政类等不同的职能领域;再根据不同类别的职位确定各自的能力, 并对每种能力进行能力定义和能力等级划分。如表一所示。

3.员工能力评价

员工能力评价这一环节直接决定基于能力的薪酬体系设计的成败。企业需要建立能力评价小组, 根据能力定义和能力等级划分对员工能力进行评价。评价小组可根据能力标准和等级要求, 制定相关专业技能评价细则, 由员工本人提供证据资料, 专家成员进行集体鉴定;同时评价小组还可将行为评价与绩效管理结合起来, 由员工的直接主管评价, 评价结果作为任职资格等级调整的依据之一。能力评价的结果是形成个人能力描述, 该描述说明员工个人具有的相关能力大小, 决定员工基本薪酬水平的高低。在该环节中, 要尽量将能力评价细化、具体化, 降低和避免评估的不确定性。

4.薪酬结构设计

本环节是最后一个步骤, 主要根据评价好的员工能力及能力等级, 确定其基本薪酬的高低。目前企业的能力薪酬体系通常与宽带薪酬结合起来, 所谓宽度薪酬, 是指企业将薪资结构划分为几个大的宽带, 在每一个宽带范围内又划分为若干个等级, 并且每一个宽带之间都有交叉的区域。主要有以下步骤:

首先划分宽带, 常用的方法是分为管理类、技术类、专业类、行政类等类别, 并划分进相应的薪酬宽带, 不同的范围内根据等级划分, 确定为高级、中级和初级, 再将能力水平差异比较大的员工划分到不同的薪酬宽带中。员工在职业生涯的大部分时间可能都只处于一个宽带中, 在企业进行横向流动的。但随着能力的提升、绩效的改善, 就能获得更高的薪酬。

其次是确定宽带内薪酬的浮动范围, 带宽的大小受到同一宽带内能力价值差异的大小和企业薪酬支付能力等因素的影响, 不同企业的薪酬带宽差异较大。宽带范围中的薪酬上下限要结合市场薪酬水平, 但由于目前能力薪酬的市场数据信息较有限, 所以通常的做法是根据市场调查数据, 确定各种能力的相对市场价值, 或者根据所需定价的能力找一个基准职位, 然后收集相类似职位的薪酬数据, 作为能力定价的参考。一般而言, 将能力市场价值最低的薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的下限, 将能力价值最高作为浮动的上限。

五、有效实施能力薪酬体系的注意事项

首先要明确观念, 能力薪酬体系是以人为本的管理思想在薪酬设计中的一种表现, 而对能力的强调还贯穿于招聘、晋升、绩效管理等整个人力资源管理系统。采用该薪酬体系的企业必须基于本身特点, 结合企业文化和战略因素对个人能力的内在要求, 将能力融入到招聘甄选和绩效等人力资源管理过程。同时必须认识到, 在科技高速发展、知识更新加快的时代, 作为基础的能力模型必须及时修订和调整。

其次能力薪酬体系实施的最终目的是让能力生效, 促进从能力到绩效的实现, 所以如何有效地利用这些能力成为实施的前提和难度。要解决这一问题, 重要的是企业必须结合自身的实际需要确定能力评价要素, 建立合适的能力模型。同时企业必须建立综合性的培训及开发体系, 尽管为员工提供充足的培训机会, 可能导致培训费用的大量增长, 而生产率的增长和成本的节约未必可以弥补这一增长。但能力增强是确定基本薪酬以及加薪的基础, 相关的培训必须与能力薪酬体系相配套。

第三, 能力薪酬体系要合理利用员工每一种能力的价值, 因此对人力资源管理工作有额外的要求, 这需要人力资源部门花费较多的时间和人力。如果因自身管理不善, 能力薪酬体系优点可能发挥不出来。

最后要明确一点, 能力薪酬体系仅仅是确定基本薪酬, 在建立系统的整体薪酬方案时, 必须结合绩效奖励计划、福利等传统薪酬内容, 几者相结合才能相得益彰。有调查显示, 在已采用能力薪酬体系的企业中, 70%的企业在设计方案时既考虑员工的能力也考虑其业绩, 有的企业还进行传统的职位评定。

参考文献

[1]加里.德斯勒.人力资源管理 (第六版) [M].北京:中国人民大学出版社, 1999.

[2]文跃然.薪酬管理原理[M].上海:复旦大学出版社, 2004.

[3]刘昕.薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2002.

3.企业岗位薪酬体系设计 篇三

关键词：岗位薪酬；基本工资；岗位评价；薪酬结构；薪酬调查

岗位薪酬体系是以岗位为基础确定的基本薪酬系统，反映了岗位工作的基本特征，真正意义上实现了同工同酬，体现了薪酬管理的公平性原则。建立岗位薪酬体系时，应运用工作分析和工作评价等方法，建立岗位等级体系，再确定相应岗位等级的工资水平和结构。

一、岗位薪酬水平的确定

员工薪酬由岗位薪酬、绩效薪酬、津贴和福利等项目构成。企业为控制人工成本，将薪酬预算在几种工资构成之间进行分配。所以，岗位薪酬水平取决于企业的工资预算，同时与岗位人数有关。确定合理的岗位薪酬水平应综合考虑岗位自身价值、企业支付能力、企业所处行业和地域特征、国家法律法规等因素。其中市场薪酬水平应给予重点关注，常运用趋势预测的方法确定岗位薪酬水平。

二、岗位薪酬体系数量的确定

确定岗位薪酬体系数量有三种思路。一是整个企业只有一个岗位薪酬等级体系，所有岗位不管是哪个部门，都是一个工资体系中某个级别中。所有的员工都可以往这个薪酬等级体系里套，工资管理比较简单，不需要针对不同的部门设立不同的工资标准。但各业务部门对企业的贡献有区别，给公司业务带来的影响不一样，这种设计会使处在相同工资等级不同部门员工盲目攀比，给企业带来不利影响。第二种思路是针对业务性质相近部门制定一个岗位薪酬等级体系。比如市场、销售等业务部门采用一个工资体系；研发、工程部等构成一个工资等级体系；行政、财务、人事行政部门形成行政工资体系。这种设计会出现多个工资标准，在确定不同的岗位薪酬体系横向对应关系时变得困难。第三种思路是针对不同部门设计不同的岗位等级体系，即有几个职能部门就有几个工资体系，根据部门工作特点来定。这是精细化管理做法，造成管理工作量比较大。

三、确定岗位薪酬体系内部结构

薪酬结构是对同一组织内部不同岗位或者是不同技能之间薪酬水平所作的安排。构建岗位薪酬体系内部结构主要通过确定薪酬等级数量、划分薪酬区间和评估设计结果等步骤来完成。

（一）确定薪酬等级数量。确定薪酬等级数量需先进行岗位评价，再以升序或降降的方式对所有经过评价的岗位进行排序（表1），然后将相近但却有不同价值的岗位分为一组。薪酬等级数应适当，工资等级覆盖的点值范围太大，该等级的员工就会感到其工作价值被低估了；点值范围太小，岗位等级可能太多造成管理的低效率。薪酬等级数量一般在10～20之间。

确定薪酬等级，有多种划分方式。一种方式是对每一岗位等级的最高分值都以恒定的绝对级差方式来确定，如表2所示。另外，还可以将恒定级差转变为变动级差，岗位等级越高，相邻两个岗位等级的最高点值之间的差异就越大；或者先确定差异比率，然后再推算不同岗位等级的最大值之间的级差。

在表中，39分是各岗位等级的最高点数之间的恒定绝对级差，但其差异比率（差异比率=绝对级差/ 次一岗位等级最大值）呈现递减趋势。

（二）划分薪酬区间。薪酬区间即薪酬幅度，是每一个薪酬等级内薪酬最大值到最小值的变动幅度。划分薪酬区间，首先要确定薪酬中值，薪酬中值是处于薪酬最大值和最小值之间的中间值；然后确定薪酬最小值和最大值。

（1）确定市场薪酬线。每个薪酬等级区间中值是岗位薪酬体系中的关键性指标，它代表某一薪酬等级的薪酬水平，是薪酬水平内外部因素综合考虑的结果，可参照市场薪酬调查数据来确定。通过外部市场薪酬调查得到相应岗位的市场薪酬水平，结合相应岗位的点数值，绘制散点图。如表3和图1所示。 运用最小二乘法来对两列数据进行拟合，以得到一条能够体现不同岗位等级的薪酬趋势线。 y = 0.0098x - 0.6064为用最小二乘法拟合出的市场薪酬线。

（2）确定薪酬区间的中值。有的企业希望其岗位薪酬水平高于市场水平（市场领先策略），那么企业的薪酬中值就应当高于其他公司相似岗位的平均薪酬水平。有的企业希望薪酬水平与市场水平持平，那么薪酬中值就应当与市场平均值保持一致。企业薪酬等级中值落在市场薪酬线上，它代表的是具有市场竞争力的薪酬水平。通过市场薪酬线可得出各薪酬区间中值，首先，在已经划定的每一个薪酬等级中，确定该等级最高点数和最低点数之间岗位评价点数中值。例如，如在某个薪酬等级中一共包括五个岗位，其中岗位评价点数最低岗位得到的点数是100点，最高点数是200，则这个薪酬等级所对应岗位评价点数中值是150点。其次，将这个岗位评价点数中值（X）代入薪酬政策线方程（Y=0.0098X-0.606），便可得到该薪酬等级所对应的薪酬区间中值即Y，通过薪酬区间中值为基准上下延伸一定比例，便可形成一个薪酬区间。如表4所示。

在企业实践中，并非所有的薪酬政策线都是以直线回归方式完成的，如果岗位评价点数和市场薪酬调查数据形成的散点图显示非线性特征，那么可以考虑采用指数回归分析法等非线性回归方法。

（2）确定薪酬区间最大值与最小值。一种方法是在竞争对手确定其相应薪酬等级的薪酬最大值和最小值之后，再确定本企业对应薪酬等级最大值和最小值。另一种方法是根据薪酬变动比率来确定相应薪酬等级最大值和最小值。其计算公式为：薪酬变动比率=（薪酬最大值-薪酬最小值）÷薪酬最小值×100%。企业通常在不同的薪酬等级设定不同的薪酬变动比。薪酬等级越高，则薪酬变动比率逐渐增加。薪酬区间最大值和最小值计算公式如下：

薪酬最小值=中值÷（1+0.5×薪酬变动比率）

薪酬最大值=薪酬最小值+（薪酬最小值×薪酬变动比率）

如果设定薪酬变动比率从第一薪等20%起以5%递增，区间中值刚好落在市场薪酬线上，运用上面公式计算薪酬最大值和最小值，如下表5所示。

（4）计算重叠幅度和中值级差。计算重叠幅度的目的是不同薪酬等级重叠应合理，不致出现高一薪酬等级的薪酬水平普遍低于低一等级的薪酬水平。在同一组织中，相邻薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠或无交叉重叠的情况。实际上企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的情况。在岗位等级较低的部分，重叠度设计得大些；岗位等级较高的部分，重叠度设计得小些，重叠度一般为30%左右。其计算公式如下：

薪酬等级重叠度= （下一等级薪酬最大值-上一级薪酬最小值）/（ 下一等级薪酬最大值-下一级薪酬最小值）×100%

薪酬区间交叉与重叠程度取决薪酬区间变动比率和各区间中值间的级差。薪酬区间中值级差是不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。其计算公式为：

中值级差=〔（较高薪等的薪酬中值/较低薪等的薪酬中值）-1〕×100%

各职等薪酬增长率应大致相等，如果差别较大，应对薪酬中位值数据进行调整，使各职等薪酬增长率大致相同，体现内部公平。运用表5中数据计算中值级差和重叠度，见表6。

（三）评估薪酬结构。构建了岗位薪酬体系内部结构后，应对结果进行评估。岗位薪酬体系内部结构设计是多方权衡的结果，应考虑国家的法律、竞争对手的薪酬水平、企业的预算和对员工的激励等因素，从技术层面可从薪酬区间跨度、中值级差、重叠度给予评估。通过对表6分析，高等级岗位和低等级岗位部分级差、重叠度与一般情况不相符，原因是市场薪酬线不一定是直线（如指数曲线），所以，应调整区间中值和薪酬变动比率指标，使薪酬结构达到理想的状态。表7是一个调整后的结果，最终形成岗位薪酬体系结构图见2。

参考文献：

[1] 刘昕.薪酬管理（第四版） [M].北京：中国人民大学出版.2015.

4.薪酬体系设计开题报告 篇四

（开题报告）

1背景、目的、意义

1.1选题背景

中国入世以来承诺2006年12月向外资开发国内金融市场，中国金融市场面临着来自国际金融机构的强大竞争。自2005年末起，国内近百家城市商业银行经历了联合重组等改制，外资银行的全方位进入和城商行的崛起后，对人才的吸纳量迅速扩大，其优厚的收入和良好的发展空间会吸引大量国内银行业的优秀人才，使国有商业银行新一轮业务骨干流失，并相应带走一批客户。这种各大银行争相抢滩的局面导致了银行业竞争尤其激烈。新经济形势下的竞争是知识经济时代的竞争，人力资源起到的作用是举足轻重的，银行如何在薪酬制度上取得突破，无疑成为一个亟待解决的问题。

根据前程无忧发布的《2013企业离职与调薪调研报告》显示，2012年员工整体流动性略降，离职率平均为16.7%，2013年预计薪酬涨幅为8.6%，金融业薪酬涨幅预计将达10.4%，然而此涨幅却依然无法转变自2007年以来金融业高达20%的离职率。诚然，从企业发展的角度来看，保持适度的离职率是有一定好处的，可以使企业不断补充新鲜的血液，增强创新和适应竞争的能力。但金融业员工，特别是银行业员工过于频繁的跳槽，一方面，为企业带来了招聘、培训方面的成本。更有甚者，核心员工带着产品政策和客户资料离职，更增大了商业风险。因此，如何减少银行员工的离职率，是人力资源部门一项非常重要的任务，也是影响企业长远发展的一件大事。

1.2研究目的

本文是研究银行员工的离职倾向受薪酬满意度的影响。随着银行业务不断增多，人才争夺愈发激烈。特别是银行的发展受到员工的频繁离职不小的影响，员工离职现象已经成为银行不可回避的问题。公司领导在与员工离职面谈中发现，他们的离职原因是受到薪酬的主要影响，所以对银行员工进行薪酬满意度对离职意向影响的调查，可以帮助银行对薪酬管理进行全面审核，解决人员流动率高等紧迫问题，帮助银行稳定基层员工队伍，实现持续稳健的增长。

1.3研究意义

（1）理论意义

离职倾向是指员工在一定时间周期内，变换现在工作的意向和可能性。国外的许多学者认为，员工离职意向的研究比员工离职的实际行动的研究更具实际意义。研究学者从众多离职意向的维度中找到两个最为重要的态度因素：工作满意度（Job satisfaction）和组织承诺（Organizational commitment）。薪酬满意度作为工作满意度主要的影响因素之一，对离职倾向的影响显得颇为重要。所以，应该从理论上梳理薪酬满意度对离职倾向影响的理论研究，并结合银行业的特点，构建银行工的薪酬满意度对离职倾向影响的研究理论模型。

（2）实践意义

在信息化高速发展、科技日新月异的今天，现代企业的核心竞争实际上是企业之间人才的竞争，如何吸引人才、培养人才、激励人才和留用人才是企业在管理中思考的重点。而人才的留用与重新招聘人员相比，老员工的工作熟悉程度与组织认同感是新聘员工无法比拟的。所以对员工离职倾向的研究有利于企业挖掘留用人才的途径，完善企业的用人机制。

1）节省企业人力成本

员工离职会对公司造成非常昂贵的损失，公司需寻找替补员工，而且公司还要投入更多的时间、经费培训新员工重新熟悉产品特性，销售技巧等工作岗位要求。引进新员工的招聘成本、培养新员工的培训成本等支出都是因为员工离职产生的，所以留任一名员工比招聘一名员工会发挥更大的经济效益。

2）完善企业薪酬机制

研究基层员工最为关注的薪酬满意度，能够掌握基层员工对薪酬的需求及感受，探究基层员工的心理动态，对薪酬体系满意或不满意的原因。为企业提供来源于基层员工的量化分析数据，帮助企业管理者全面、深入的了解现有制度的缺陷和不足，为企业制定留人育人机制提供基础资料。

3）稳定企业员工队伍

一般自己主动离职的员工会对现有员工心理上产生某些焦虑的负面影响，一：些在员工中影响较大的离职问题会造成员工的不安情绪，可能会削弱团队凝聚力，打击员工的信心，不利于公司现有队伍的稳定性。

2文献

2.1国内研究现状

（1）员工离职影响因素

就员工离职性倾向产生的原因和如何减少员工的流失，国内学者从多个层面进行了探讨。刘勇（2010）建立了基于结构化工作满意度与离职倾向的关系模型，透过结构化工作满意度诸维度的视角，详细分析和验证了各个满意度层面对离职倾向的影响，各个工作满意度中对离职倾向的影响中薪酬满意度的作用最大，其次是发展满意度，上司满意度对离职倾向的影响最小；赵尚梅、张敏、敏傅杰（2010）分析了寿险行业的离职因素最显著的是发展前景，其次是流动限制、薪酬福利、工作满意度和人际关系。许昆鹏（2006）认为，影响民营企业员工离职最重要的五个因素分别为：薪酬、发展前景、人际关系、企业制度和企业的人性观，他认为中小民营企业要增强企业对知识型员工的凝聚力，应许以员工良好的发展前景，从规范企业制度入手，合理地制订企业的薪酬制度，通过成就层面和精神层面的激励来激发员工的积极性，以降低其离职率。

从以上对于员工离职或者离职倾向的研究中，我们也可以发现，针对不同类型的员工，学者们的研究结果并不一致。而对于银行业这一离职率高发的行业，员工离职倾向多与薪酬和工作压力有关。杜梅、朱洵韬（2011）通过调查发现，上海银行业员工工作压力和工作满意度是影响离职倾向的两个重要因素。另外职业认同感、个人责任、组织气候和工作关系是的主要压力源。

（2）银行薪酬激励

周葆生，戴家谊（2005）的观点是：只有建立健全的激励机制，我国商业银行员工治理才能取得成功。企业的激励机制是否完善对于其是否能够吸引高级人才并高效调动其工作投入具有重大影响。

乔海曙，王军华（2006）表明：由于股份制银行与国有商业银行间竞争的加剧以及外资银行的大量涌现，对于薪酬激励机制的完善成为了引进和留住优秀员工的重要手段，也是保持银行竞争力的必要途径。高源（2009）在《论宽带薪酬对核心员工的激励》一文认为企业对员工实行差异化薪酬激励机制，是对员工的努力与成绩的一种肯定，会对员工产生二次激励效果。

葛晓晨（2013）在对小型企业薪酬激励研究中发现：根据不同的个体，要采取情感激励的方式，通过长短期激励相结合对员工采取高效的薪酬激励模式。

苗秀杰，梁健（2013）在《浅析我国商业银行员工薪酬激励现状》中表明：目前，我国国有商业银行及股份制银行在薪酬激励体系的建设上，与我国商业银行的发展战略、预期目标并不一致。

2.2国外研究现状

（1）离职影响因素

离职倾向产生的原因一直以来是离职理论研究的核心问题。迄今为止，学术界对影响离职倾向的因素没有公认一致的结论。Morrow（1980）的研究被较为普遍地接受，他将影响离职倾向的因素划分成三方面，首先是经济机会等外部因素，主要指社会经济发展状况、劳动力市场的供求状况、经济结构等；其次是工作关系因素，又称组织内部因素，主要表现在组织的发展前景、公平性、组织的性质与规模等方面；最后是个体因素，它对离职倾向的影响主要体现在年龄、性别、婚姻、教育程度、健康状况、工作态度、家庭状况等方面。经济机会因素反映了劳动力市场规律对离职的影响，工作关系因素反映了组织对离职的影响，个体因素反映了个人背景差异对离职的影响。还有学者认为，离职倾向还受个体与组织匹配因素的影响，主要体现在组织认同、人际关系、组织文化等方面。

（2）银行薪酬激励

Murphy和 Jenson（1990）以委托代理理论为起点，展开了大量实证研究，研究结果证明：由于研究中美国商业银行员工的薪酬与其股市股票市价的相关系数及估计的修正后系数均不理想，虽然美国商业银行员工的薪酬与股票市价大体上呈现同向变动趋势，但相关性很小。由此可以得出，美国商业银行的薪酬激励体系并没有达到预计的激励效果。

Barro（2010）通过对商业银行工作人员的薪酬进行调研得出结论：根据股票收益的变动表明，银行经营绩效会对其员工薪酬水平产生影响，股份股票期权能够对商业银行员工产生的激励效果。Grund，Christian，Sliwka，Dirk（2012）通过对商业银行薪酬情况调查分析后表明：相对于锦标赛理论，社会比较理论能更好的阐述商业银行员工的薪酬水平。

3论文内容和结构

1概述

1.1研究背景 1.2研究意义 1.3研究方法 2相关理论与借鉴

2.1薪酬满意度的理论基础

2.1.1薪酬的定义 2.1.2薪酬满意度的理论 2.2离职倾向的理论

2.2.1离职的理论 2.2.2离职倾向理论

3银行薪酬管理及员工离职现状

3.1调查设计

3.1.1调查目的 3.1.2调查对象 3.2调查结果

3.2.1银行薪酬管理现状 3.2.2银行员工薪酬满意度现状 3.2.3银行员工离职现状 3.3银行薪酬满意度问题

3.3.1薪酬体系不公平3.3.2福利政策不合理 3.3.3绩效考核体系不健全 3.3.4薪酬管理不到位 3.3.5缺乏人文关怀

4提高银行员工的薪酬满意度、降低离职率建议

4.1建立公平合理的薪酬体系 4.2制定个性化福利政策 4.3建立有效的绩效体系

4.4建立员工参与的薪酬管理渠道 4.5给予员工人文关怀 5结论

4论文研究方法

（1）文献分析法

本文借鉴参考了大量国内外有关银行员工薪酬满意度对离职倾向的影响研资料，这些文献对于了解土地整理项目有很大的帮助。本文的文献来源主要有数据库期刊资源、中国期刊网数据库、博士论文全文数据库、大学图书馆以及网上的一些资料。

（2）实地调研法

从各种文献获得数据是补充理论知识很好的工具，而问卷调研法则是获取实践知识的最好的办法。在熟悉掌握有关银行薪酬管理机员工离职的知识的基础上，对部分银行薪酬管理及员工离职情况进行实地问卷调查。通过收集相关调查资料，进行进一步归纳、总结、统计分析，以此从实际出发进行论证。

5参考文献

5.薪酬体系设计开题报告 篇五

”整体构建学校德育体系深化研究与推广实验”开题报告

一,整体构建学校德育体系的指导思想

本课题的指导思想是:以马列主义,毛泽东思想,邓小平理论,”三个代表”重要思想,”以德治国”重要方略和《公民道德建设实施纲要》为指导,坚持解放思想,实事求是的思想路线,坚持系统科学的理论原则,把各级各类学校德育作为一个系统加以统筹规划,整体构建学校德育体系.为建立科学化,系统化,规范化,现代化的具有中国特色社会主义的,代表先进文化前进方向的,贯彻”以德治国”方略的,适应素质教育要求的学校德育体系提供理论参照和实践模式.坚持解放思想实事求是的思想路线,整体构建21世纪有中国特色的学校----------------精选公文范文------------------精选公文范文--------------------------德育体系

解放思想,实事求是,是党的思想路线,是马列主义,毛泽东思想的精髓,也是邓小平理论的精髓,同时也是”三个代表”的要求.xx同志指出:”贯彻’三个代表’要求,我们必须坚持党的解放思想,实事求是的思想路线,大力发扬求真务实,勇于创新的精神,创造性地推进党和国家的各项工作,在实践中不断丰富和发展马克思主义.”[1]解放思想,实事求是,就是一切从实际出发,打破习惯势力和主观偏见的束缚,研究新情况,解决新问题.马克思主义具有与时俱进的理论品质.与时俱进,开拓创新,就是一切从实际出发,自觉地把思想认识从那些不合时宜的观念,做法和体制中解放出来,从对马克思主义的错误和教条式的理解中解放出来,从主观主义和形而上学的桎梏中解放出来.坚持科学态度,大胆进行探索,使我们的思想和行动更加符合客观实际,更加符合社会主义初级阶段的国情和时代发展的要求.当前中国的最大实际就是市场经----------------精选公文范文------------------精选公文范文--------------------------济建设.整体构建学校德育体系必须从这个实际出发.学校德育工作存在的一切问题都可以从市场经济中找到原因.同样,要解决这些问题也必须从市场经济中寻找答案.随着我国社会主义市场经济的确立和逐步完善,中国的经济形成了多元化发展的格局.经济形式的多元存在带来了人的思想观念的转变,这些观念给人们的思想注入了新的生机.同时,市场经济是凸现个人利益的求利经济,凸现金钱地位的货币经济,凸现优胜劣汰的分化经济.利益主体的多元化必然导致人们思想的多样性,复杂化.因此,市场经济对学校德育工作具有双重效应:市场经济自主经营的原则激发了人的主体意识生成,同时诱发个人主义倾向;市场经济所有制形式的多元化促进了生产力的发展,同时利益群体的多样化必然导致价值取向的多元性;市场经济的效益原则增强了效益观念和求实精神,同时诱发了拜金主义和重利轻义倾向.尤其是在我国社会主义初级阶段,----------------精选公文范文------------------精选公文范文--------------------------在生产力尚不发达,法制尚不够健全,市场经济体系有待进一步完善的情况下,学校德育工作希望与困难同在,机遇与挑战并存.在解放思想,实事求是,与时俱进,开拓创新的思想的指导下,整体构建21世纪有中国特色的学校德育体系,应当处理好三个关系:一是德育的适应性与超越性的关系;二是教师主体性与学生主体性的关系;三是德育导向的一元化与道德实践的多元性的关系.认真学习”三个代表”重要思想,整体构建代表先进文化前进方向的学校德育体系

6.薪酬体系设计方案 篇六

很荣幸给大家分享企业薪酬体系设计方案，对于企业的薪酬体系的设计方法很多，通常采取的方法是岗位薪酬体系设计的原理，也就是在做薪酬设计之前，对岗位体系进行规划，在岗位梳理的基础之上，再对岗位薪酬体系进行详细地设计。

今天分享的内容分成两个部分。第一部分给大家介绍些岗位管理规划的一些知识。包括岗位价值评估和岗位序列划分的一些原理，第二部分是薪酬方案设计的内容。包括如何对企业薪酬体系进行设计，即内部的分析和诊断。

还包括薪酬策略，针对公司内部薪酬的现状，结合外部薪酬水平的情况等。基于内部薪酬体系策略再做薪酬结构设计，包括固定薪酬，浮动薪酬，其他薪酬等。一个完整的薪酬体系还包括相应的管理制度和流程。薪酬体系设计完之后，会涉及到新旧体系的套改。

对于薪酬方案的设计，我们遇到很多客户，客户的需求不同，但是我们经常遇到一种现状是企业主有企业主的想法，HR的管理人员有他们的想法，那么对于薪酬体系的设计究竟有哪些创新的管理理念呢?我这里跟大家做一个分享。

总结我过去做过的涉及薪酬方案设计的咨询项目，一些基于战略和业务转型发展的创新薪酬的管理理念，我把它总结为加减乘除。

加是什么呢?在薪酬中要做增量。哪些是增量呢?薪酬必须符合公司战略的要求，也符合业务发展和转型的要求，和公司的核心能力的打造结合在一起。大家可能会经常调侃，咨询顾问一谈就谈战略。但人力资源的出发点必须基于战略和业务发展的。

如何关联呢?举个列子来讲，我有一个客户，他之前是做国内的消费品市场的，但是基于过去N多年的发展呢，国内的消费品市场竞争越来越激烈，现在国外市场，特别是东南亚一些区域的市场，潜力非常巨大，未来业务发展的方向和转型的要求是开拓国际市场，既然开拓国际市场，相应的组织架构，包括所需人员的薪酬体系设计，就要着手准备。

这家企业薪酬体系的设计，是基于它的业务发展向国际化的转型的需要来做出的，因此需要国际化的薪酬理念和国际化的薪酬体系设计。

第二个是减法，去掉负薪酬。什么是负薪酬?对于没有预期效果的薪酬，对于激励没有意义的薪酬，包括不符合行业、企业特点的薪酬，只是增加了公司的薪酬成本而已，并没有对于公司实际的业务发展，业绩增长有实际性的帮助，这些是要去掉的。

举个例子来讲，我曾经在一家国有企业做薪酬体系设计，国有企业的弊端是有很多的，比方说，国企有很多负薪酬，如工龄工资，工龄工资其实不多，一年也就几块钱、十几块钱，二十块钱，这类薪酬只是增加的薪酬成本，对于员工的激励是没有作用的。

后来我们给他调整了负薪酬，变更成五年长期贡献奖，十年长期贡献奖。十五年、二十年长期贡献奖，奖励什么呢?我们给他奖励金砖，这是我们给企业的一些建议。激励效果反而会增强。员工对于5、10、20块钱甚至50块钱的薪酬是没有概念的也是没有意义的。

第三个是让薪酬产生乘数效应。我们经常会遇到组织协同的问题，部门之间经常配合不力。举个例子来讲，研发、销售、和生产之间经常会打仗。这就要求在薪酬体系设计的时候就考虑到部门之间的协同。

怎么体现出来呢?包括从未来增量中拿出来的奖金，可能跟销售的收入挂钩，和研发的成果挂钩，和生产的成本挂钩，那么是基于把蛋糕做大，再分蛋糕的原理，拿到自己的收入，这样对大家来说，意义比较大。

第四个是破除负面薪酬。比如：破坏组织气氛的、团队协作的，影响蛋糕做大的薪酬。举个例子，可能对于某个部门，某一类人的薪酬体系，特殊津贴，福利是要去除的。因为这往往会对新员工产生的打击是非常大的!

那么薪酬体系怎么设计?

在这里大家介绍的是岗位薪酬体系的设计的方法论，除了岗位薪酬体系设计也还有其他的薪酬体系设计，包括有些企业在做能力薪酬体系设计，还有创新的薪酬体系模式。有些企业在学海尔公司人单合一的薪酬模式。

不同企业的不同发展阶段，采用的是适合自己企业发展特点的薪酬设计发展模式。时间有限，今天只给大家介绍岗位薪酬体系设计的模式，大家如果还有兴趣，后面再跟大家分享其他的一些薪酬体系模式。

上面的PPT是我们做岗位薪酬设计的一个方法论。首先咨询顾问会对企业的现状做一个调研。基于战略理解，对业务发展做一个梳理。在这个基础上做相应的组织变革，包括组织架构设计，岗位职责的设计，岗位价值评估，这是岗位薪酬的前提和基础。

我给大家介绍一下第一个部分，组织变革这块，也就是岗位价值评估和岗位序列的划分。

这里由于时间原因略过组织架构设计这部分。对于公司的组织架构设计的，又是另外一个课题，内容比较庞大，我们今天就不做分享了。在梳理在组织架构的基础上，有正确的事，有正确的岗位去做，再去详细制定设计岗位职责，岗位职责确定之后我们对岗位进行岗位价值的评估。

什么叫岗位价值的评估?岗位价值评估对薪酬有什么帮助的意义。把岗位形态做一个前后的对比，大家可以看ppt这张图。在岗位形态评估之前，基于组织架构层级制的岗位架构排列顺序，评估之后的所有岗位是基于岗位价值进行了分层分级的排列，这就突破了原有职务级别的这种层级模式，变成了以岗位价值的来进行排序的排列顺序。

针对这些岗位的相对价值，对薪酬进行全面的梳理，基于外部市场水平，对现有的岗位的薪酬重新规划。

岗位价值评估是这对于我们做薪酬的HR必须掌握的一门技术，今天可能没有时间展开，给大家介绍一些方法。岗位价值评估对于HR来说是必须掌握的一门技术，方法很多，包括排序法，岗位分类方法，市场定价法。前三类分类方法是基于企业内部的工作经验或者对岗位理解的深度要求是比较高的。另外一个结合企业内部的文化能够简单的方法能够识别出来。

能够让大家信服的有前三个方法。后面两种方法相对比较复杂。包括定制因素计分法和岗位因素计分法。定制因素计分法是咨询顾问或者专业的HR，结合企业内部的岗位特点进行详细设计的。

什么是定制因素?

举个例子，我曾经做过的一家企业是建筑施工企业的，这种企业的特点一般是项目制业务，工程施工相对比较艰苦，出差，到边远地区或者荒芜人员的地方工作。针对这样的企业，岗位价值的定制因素可能就包括了工作环境条件因素等，对于互联网企业或者是坐办公室环境的因素来讲就是不存在岗位工作环境的定制因素了。

标准因素是一些国际咨询公司开发出来的、相对通用的，包括全行业通用的一些岗位价值评估的方法，比较知名的就是美世和海氏标准因素计算法，今天我介绍一下海氏评估的方法，这是经常会用到的。

上面PPT即为海氏评估法的方法论，海氏评估法看起来比较复杂，实际上理解起来相对比较简单，适用于研发制造企业，高科技企业是比较适用的。因为对高技能水平和技能技巧占一定的比重，包括解决问题的能力，该方法突出这两个因素的价值点。对于高科技企业来说我们建议采用海氏评估法。

在PPT图的最上方的三个模块，第一个是知识水平，技能技巧，第二个是解决问题的能力，第三个是承担的职务责任，这三大要素是海氏评估法的三个维度。

知识水平和技能技巧又分为三个维度。包括专业知识技能、管理知识广度、人际关系技能。

第二个解决问题的能力，解决问题会涉及到思考环境，思考环境的大小会影响到我们思考的难易度。承担的职位责任包括行动自由度、影响范围和财务责任三个方面，这三个子纬度构成了岗位的责任大小。

该海氏评估法是合益公司的知识产权，也是现在全行业通用的评估方法。可以从网上搜到大量的海氏评估法的量表资料去做一个学习，简单说一下怎么计算。A代表知识水平和技能技巧，查量表后可以得到一个分数，解决问题B这个维度可以得到一个百分比，承担的职务责任C会评估出一个分数。

岗位评估最终得分=知能得分A+知能得分A * 解决问题得分B+职责得分C。具体的海氏评估法的量表和培训材料可以看下书籍学习下。

这里给大家讲一个案例，华为的岗位评估价值的要素和权重，这是国际咨询公司给华为公司专门定制的一套岗位价值评估，这个材料是多年前的。从哪几个角度去评估的呢?包括对岗位的知识，对于知识的应用，占30%的权重。

岗位的责任对结果的影响占30%，解决问题以及创新能力占15%，沟通能力占15%。责任占10%，知识及应用占30%。

对华为的员工来讲，他们的岗位价值评估的重点在于岗位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度是怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这是华为做岗位价值评估的方法论。

给大家的借鉴是什么呢?大家可以结合自己企业的实际情况，在标准因素评估价值的基础上，可以根据公司实际内部的需要，灵活的重新组合岗位价值评估要素，打造出适合自己企业的方法论。

岗位价值的评估要素非常重要，重要的不仅仅是评估岗位价值大小的一个量表，更主要的是它是评估的一个导向，职责导向，企业倡导什么，员工才会努力发展什么样的技能。

在企业里做岗位价值评估的咨询项目时，企业的老板或者管理人员会非常的开心，因为他们终于找到了一个科学的评价一些岗位价值大小的方法。这些方法在评估结束之后就会变成这些岗位员工努力提升岗位价值大小的牵引要素。

再来看一下岗位价值评估的过程，如PPT中示意图，这个示意图突破层级的模式。可能不同的副总他的岗位价值不同，不同部门间的经理岗位价值不一样，甚至部门之间的职员岗位价值有高有低，该图能非常直观的告诉企业它的岗位价值进行重新的划分。

在评岗位价值之前，很多人对岗位价值如何评估不清晰，甚至经常吵架的都有，我曾经在进行岗位价值评估的时候，财务部和人力资源部吵起来了。财务部说，公司的工资都是我们发的，人力资源说，我们的岗位价值高，因为全公司的人都是我们管的。

到底是哪个岗位价值高?

衡量的要素、标准、结果是怎样的呢?通过岗位价值系统化的学习，大家就能掌握这个工具。

需要提及的是，对于岗位价值评估，可能组织起来是比较有难度。因为HR掌握岗位价值评估工具本身是有一定的难度的。当然通过学习是可以掌握的。

第二个难度是HR对这个岗位理解的深度。如果对于岗位的工作内容，工作环境，职责不了解，是很难的做出一个正确的岗位价值评估的。

第三个难点是岗位价值由谁评估?必须成立岗位价值评估小组，因为同一批人把公司所有岗位价值评估出来，评估尺度相对比较好掌握的，能保证这个岗位价值评估的尺度是一致的。对评估小组的组成是有讲究的，最好包括几类人员，公司的高层、业务部门的负责人，人力资源的专业人员。

这么多人对于岗位价值评估怎么进行?建议是岗位由高级别的职务评低级别的职务，不能评估平级岗位，也不能评高级别的岗位。

这是岗位价值评估的方法论。时间原因就介绍这些。对于岗位价值评估的学习，建议大家找相关资料书籍学习。

接下来谈一下薪酬体系设计这部分的内容。对薪酬体系现状需要先进行分析。就像医生需要对病人先诊断其病因。

上面的PPT是在对某一客户的薪酬模块进行的体检，从几个维度评估，包括薪酬结构，固定薪酬，变动薪酬，薪酬管理机制，进行了系统的评估。相信很多企业都会遇到这些问题，比如说新老员工倒挂，部门岗位之间薪酬差距较大，绩效资金发放不合理等，是很多企业共性问题。

值得关注的是，人工成本的预算管理，可能大家关注不多。在国有企业可能在争取人工成本的预算，但国企更多地是为了争取人工薪酬，而不是从机制出发。对于企业来讲，更看重人均效益。人均收入与人均效益的对比，很多企业老板不愿意加工资，我们说服老板的理由是什么呢?

如果人均薪酬水平低于人均营业收入或人均利润增长速度，则可以向公司申请加工资，其实对人工成本的增幅并不明显。有些标杆企业很注重人均效益的概念。比如华为公司，对于下属业务单元包括海外机构，就是控制薪酬总额，控制人均薪酬，通过这种方式来达到提升人均效率的目的。

对于公司薪酬策略的选择是非常重要的，是做薪酬体系设计中重要的环节。薪酬策略有很多，比如合益的3P原理，美世的4P原理等。今天讲的是结合过往的实践，总结的薪酬策略和方法论。

对于一个企业的薪酬策略，一是从市场水平考虑，即外部竞争力;二是人均效益分析，这是内部效益的考量。从市场水平、人均效益、价值创造三个方面为企业制定科学的薪酬策略，确定公司薪酬较市场是领先的还是跟随的还是落后的薪酬水平，这些都是薪酬策略的表现。

在薪酬水平部分，体现了外部竞争力，很多企业也很关注，特别到年底了，企业会根据薪酬水平在年底进行调整，HR需要对外部薪酬水平进行调研。

了解到外部市场水平是有方法的。市场水平分为几个分位值，包括二十分位(较低水平)，五十分位(中等水平)，七十五分位为较高水平，九十分位为高端水平。比如华为公司，属于九十水平，给应届生薪酬水平较市场高。

从表中可以看到，中间第二条红色的线代表企业目前薪酬水平，对于低于4级的岗位的薪酬水平低于市场50分位，对于4至7级的职位水平薪酬高于市场50分位，7级以上职位薪酬水平高于市场75分位。

这就是企业内部薪酬水平与外部市场对比的示意图，通过该示意图，可以看过不同岗位级别薪酬水平是否具有竞争力。对于企业来讲，高于50分位或者高于75分位的，表明该岗位级别高于市场薪酬水平，具有一定竞争力。

再来看一下薪酬结构的设计，这也是薪酬体系设计的核心内容。原来很多企业很注重福利，未来的薪酬结构变化的趋势是，如图左，更强调重工资轻福利，更强调固定薪酬向浮动薪酬倾斜，比如同一岗位，固定工资相同，但由于业绩不同，会导致最终的总收入不同。再一个是更强调短期激励与长期激励相结合。

很多员工找工作更愿意与公司长期激励如股权相挂钩，可以有效地保留人才。再一个就是专项激励，比如研发新产品，新项目，包括管理创新奖，流程改进奖，质量奖等，是企业采取专项激励的一种模式。从整体上来讲，未来的薪酬结构中浮动薪酬与长效薪酬会加强。

基于这些趋势，建议企业的薪酬结构根据企业的实际情况，设置相应的比例。

还有一个设计的原则是，职务级别越高，岗位价值越高的，其浮动薪酬比例越大，对于级别越低岗位价值越低的，其固定薪酬比例越大。对于高管来说，其浮动薪酬占比高达50%，中层管理人员可能达到固：浮为6：4，对于普通职员说，办公室人员有8：2或9：1，营销人员可能是7：3或者6：4。

按照不同的岗位价值，固定薪酬与浮动薪酬有相应的设计原理。这个原理就是承担结果责任越大的，浮动薪酬比例越高，对过程负责任的岗位，固定薪酬越高。

目前比较流行薪酬设计方法是宽带薪酬设计方法。所谓的宽带，是指划分为若干个等级，有最低值，最高值，中点值，对于划分的等级数量，不同企业也不一相同。曾经有企业做过5等的，还有企业做过21等的，无论是多少等，常识是单数数量，因为中间有一个中间值，两边相对平衡。

中点值怎样设置的呢?

中点值是基于外部薪酬水平取的值，比方说，A类的岗位取市场的50分位，则可以将市场的50分位值作为A类的中点值。再比如说F类岗位，取市场水平的75分位，则将市场的75分位的值作为F类岗位的中点值。

中点值设计出来之后，可以采取上浮和下滔百分比等比来设置最高值和最低值，比如说中点值假设为10000，最高值要上浮百分之三十，则最高值设置为13000，同样，也可以设置出最低值。以此类推，将A、B、C、D、E、F几个岗位中点值根据外部市场水平对标确定好之后，采取等比或等差的方式，来取得最高值和最低值，这样，一个岗位的宽带就绘制出来了。

由于时间关系，就不再详细分解薪级表的设计，薪级表的设计也是技术活，设计出来之后会涉及到薪酬的动态管理，即调整工资。薪酬的变动需要与薪酬策略结合起来体现。

比如说，岗位价值如何体现?

岗位变动则薪酬就要发生相应变化，薪酬也会根据绩效得分进行调整，这些都是薪酬调整的依据。还有一些其他薪酬晋升的依据，比如基于能力提升的薪酬调整。还有一种是结合外部市场水平进行的普调，比如外部市场薪酬水平提升了，则会在薪级表中调整中位值，相应的薪酬会进行普调。

当然这个普调一般企业是很少采用的，一是企业薪酬支付能力有限，更多的有限资源需要用在核心岗位上，核心岗位是岗位价值评估出来的，是绩效评估结果体现出来的。

接下来讲一下薪酬的套改。所谓薪酬套改，是指新旧薪酬体系的切换，将员工原有的薪酬切换到新的薪酬体系中来。如图，是套改的示意图。原有的岗位薪酬排列是无序的，新的薪酬体系设计了相应的岗位价值区间，薪酬等级，结合新的岗位层级进行切换就位。

就位的时候方法比较多，其中一个方法是就近就高原则。比如说，原有薪酬为10000元，设计出的五级二档薪酬为1，比12000少的是98000，则采取就近就高原则，则将10000元直接升为12000，这就是就近就高原则。

就近就高套改之后，对于个别员工需要调薪的，建议大家谨慎选择，不患寡而患不均，针对个别人调整，可能会使其他人有意见。如果非要进行个别高薪，建议结合员工绩效，任职资格等条件进行调整。

如上面PPT中，有一个红点和绿点。红点表示原有薪酬水平较高，在就近就高套档时，发现高于薪酬设置的岗位，这就是红点。绿点表示原有薪酬套到新的薪级表中套不进去，比原有最低薪酬还要低，这就是绿点。

出现红绿点之后，有相应的解决办法。对于超出最大值的红点，要判断一下造成出现红点的原因是什么，可能有一些历史原因。举个例子，有家企业的司机薪酬达到15万，套不到新的薪级表中来，这就是红点。

解决的办法一是冻结原有工资，不套入薪级表，根据绩效表现是否达标，再决定是否套入。对于绿点，如果统一将原有薪酬调高至新的薪级表的最低值，可能对企业的成本来说有压力，因此需要对公司的支付能力进行评估。

最有效的办法是分步到位，根据胜任能力制定出相应考核指标，如果规定时间内达到考核指标，则可调至最低值，甚至高于最低值。

7.企业经营者薪酬激励体系设计 篇七

广义的企业经营者薪酬是指企业经营者获得的货币化与非货币化薪酬的总和;狭义的企业经营者薪酬是指企业经营者的货币化薪酬。薪酬是企业经营者激励的主要形式之一, 它在建立企业制度、完善法人治理结构以及开发企业经理人方面都起着举足轻重的作用。

二、年薪制方案的设计原理

把经营者的努力程度和其报酬结合起来, 把企业所有者目标 (通过战略来体现) 和经营者个人目标 (通过绩效来体现) 联系在一起, 通过对经营者行为的度量, 形成对其有效的激励和约束。年薪制就是这种制衡关系的具体体现。另外, 经营者的工作特点, 又决定其工作业绩主要通过企业的经营成果来体现, 而这种成果通常又要由较长的周期才能表现出来。因此, 经营者的薪酬采用年薪制为宜。

年薪制方案设计是一项细致繁琐的工作, 为使方案设计工作顺利进行, 必须设置相应的工作机构, 使工作组织化、程序化和具体化。年薪制方案设计的程序主要分以下几个步骤。

(一) 成立薪酬委员会, 分析当前情况

薪酬委员会通常是企业董事会的一个下属小组, 这个小组一般由企业高层人士以外的董事所组成, 独立工作, 向董事会负责。薪酬委员会的首要任务, 就是分析当前情况, 确定年薪制制定的基础和目的。其目的可以是为了支持公司的长期战略, 也可以是为支持公司的短期战略, 还可以是为了在公司的长短期战略之间建立一种平衡关系。

(二) 设立经营者选拔机构, 锁定企业经营者

首先要分析企业现任经营者是否可以继续留任, 主要是根据其业绩考评确定, 包括个人业绩和企业整体业绩。评价主体应该是股东或股东大会和董事会, 根据经营者业绩优劣, 决定是否重新选拔经营者。若重新选拔经营者, 可以采取公开招标选聘和实绩考核选聘两种形式, 本着公开、平等和竞争的原则, 在全社会范围内进行竞争性选择。

(三) 综合分析各种影响因素, 制定备选方案

在完成了以上两个步骤之后, 还需要具体分析各种影响因素, 制定几个备选的经营者年薪制方案。这些方案在基本原则上应当是相同的, 但风险程度有所不同;然后向咨询公司或专家请教应采用哪个方案。在分析比较各备选方案, 并听取各方的意见和建议, 制定出最终的经营者年薪制方案。最后在方案实施中验证其是否与公司其他战略相一致, 并根据需要进行调整。

三、年薪制方案的激励体系设计

(一) 年薪制方案的激励内容

1. 基本薪酬。基本薪酬即经营者基本的、固定的货币收入, 其主要职能是为经营者提供较为稳定的收入来源, 使其能够维持一个基本的、较为体面的个人和家庭生活。

2. 激励性报酬总额。激励性报酬总额包括年度激励报酬和长期激励报酬。年度激励报酬是一种短期激励, 是一种以现金支付的绩效奖金, 用于奖励那些为公司的持续发展以及在实现公司重要战略目标、财务目标及经营目标过程中作出贡献的经营者。长期激励报酬即通过采取股票期权的形式, 允许经营者合理分享公司的未来收益, 进一步加大了薪酬杠杆的激励力度, 使他们的经济利益与股东利益保持一致, 有助于他们行为的长期化, 降低成本, 并同时达到稳定队伍的目的。

3. 福利与津贴。企业经营者的福利与津贴包括普通员工所享受的待遇, 如医疗保险、带薪休假等, 还包括企业提供的特殊福利, 如“经理优待”、离职补偿 (金降落伞计划) 等。提供这些项目主要有三个目的:一是保证企业的经营者有舒适安全的个人和家庭生活环境, 从而集中精力进行经营管理;二是为了更好地激励其个人行为和绩效;三是为了在市场竞争中代表企业的良好形象。

(二) 年薪制方案的结构设计

本文设计的薪酬激励模式为:基本薪酬+激励性报酬总额+福利与津贴。

1. 基本薪酬的设计。基本薪酬是按月支付的固定现金收入。与普通员工相比, 经营者年薪中基本薪酬的比重较小, 一般在50%以下。经营者的基本薪酬可以按照所在企业员工的基本薪酬的适当比例来进行设计。具体计算方法为:

基本薪酬=本企业员工基本工资×调整系数

调整系数包括企业规模、行业平均工资、地区平均工资以及经营者个人因素等。

2. 激励性报酬总额的设计。 (1) 剩余分享业绩基础。比较常见的剩余分享业绩基础为企业净利润。但净利润没有考虑权益资本成本 (股利) , 不能全面反映企业的价值创造情况。因此, 建议采用按行业因素调整后的经济增加值 (EV A2) 作为剩余分享的业绩基础。

经济增加值来源于两个方面:一是基于行业优势而获得的, 将其称为非能力性经济增加值 (记为EV A1) ;二是基于经营者自身经营能力而取得的, 称为能力性经济增加值 (记为EV A2) 。经营者的真正业绩是通过EV A2体现出来的, 可将其作为剩余分享的业绩基础。EV A2可按式 (1) 计算:

其中:D m代表债务资本总额;Em代表权益资本总额;K t为行业平均投资报酬率。

(2) 激励性报酬总额。企业经营者的激励性报酬总额可按式 (2) 计算:

公式中EV A2t与EV A2t-1分别表示企业当年和上年创造的EV A2值。

公式中的 (EV A2t-EV A2t-1) 表示企业当年能力性经济增加值与上年相比的改进或降低, 它反映站在历史的角度, 纵向连续地比较企业经营效率的变化情况。

α为常数, 它表明在企业当年创造的EVA2值中, 经营者应该被奖励的比重。当EV A2t≤0时, 就表明当年经营者或者没有为股东创造财富, 或者损害了股东的财富, 那么这时经营者显然不应由此获得任何奖励, 则α值为零。如果EV A2t>0, 经营者将会获得一定比例的奖励, 此处一般取值为8%-12%。

因为依据的业绩评价指标是EV A2, 而不是传统的会计利润, 经营者参与利润分配之前己经扣除了股权资本的成本, 即股东已经获得了最低回报, 分配给经营者的是新增财富的一小部分, 这样设计出来的激励模式, 使经营者承担了更大的风险, 因此, 应该给予这部分额外风险以补偿。

β为一个正常数, 它是一个与历史相对的概念, β· (EV A2t-EV A2t-1) 表示了对经营者提高企业经营效率的奖励或惩罚。就是说, 如果经营者当年创造的EV A2值高于上年同期, 那么, 作为奖励他将分享由于企业经营效率的提高带来的新创造价值的一部分, 反之, 如果经营者使企业经营效率下降, 那么他将受到相应的惩罚。Β· (EV A2t-EV A2t-1) 是整个激励模式中不可或缺的一部分, 它能够起到对经营者的持续激励的作用, β一般取值为10%-15% (一般情况下, β>α) 。如果激励模式不包含这部分内容, 那么, 对于一家盈利性目前大大低于其资本成本的公司来说, 仅仅把EV A2的一定比例作为奖励显然不会给经营者带来任何激励作用, 因为即使经营者已经通过努力大大提高了公司业绩和经营效率, 只要公司的盈利还未高于其资金成本, 即当前的EV A2t≤0, 他所受到的奖励仍为0。这样经营者行为的目标便很可能不是努力地改善业绩和经营效率, 而是转向追求更多的“灰色收入”和“在职消费”等短期行为和机会主义行为, 从而使股东利益受损。反之, 如果经营者知道只要他能够通过努力改善企业的业绩和经营效率, 即使经过努力后本企业的EV A2值仍然为负, 他仍然能获得相当的奖励, 那么他就很可能去以积极的心态努力地追求业绩和效率的不断增加。

同时, 这也是一个约束机制, 如果在激励模式中没有加入这一项, 那么, 当企业目前的业绩较好时, 即公司已经具有较大的正EV A2值时, 如果收入只包含基本薪酬和α·EV A2t部分, 那么当经营者已经满足于现有的报酬时, 便很有可能缺乏不断提高管理效率的动力, 而满足于既有现状, 管理松懈也是一个常见的管理问题, 最终势必造成企业市场优势和竞争能力的丧失。所以, 激励性报酬中加入β· (EV A2t-EV A2t-1) 这一项, 因为β系数是一个正常数, 那么, 每当经营者安于现状, 不思进取, 造成管理松懈、企业效率下降时, 他便会得到相当力度的惩罚、损失。这就使得这个激励模式在对管理者的激励方面具有双向作用, 使奖励的牵引作用与惩罚的推动作用合二为一。

(3) 以现金支付的绩效奖金和股票期权比例的确定。以现金支付的绩效奖金和股票期权比例大小, 可根据企业所处的生命周期阶段灵活确定。目前, 我国企业多处在初创期和成长期, 大量的资本沉淀于固定资产以及研发、营销活动, 这些支出在短期内不能收回, 并且这一阶段企业需要将大量的资金投放于企业发展, 不适宜大比例发放现金收益, 应采用高比例的股票期权。初创期与成长期相比, 现金收益的比例要更小一些, 股票期权的比例更大一些, 因为初创期的长期投入更多、产生现金的能力更弱。

3. 福利与津贴的设计。企业经营者的福利大致分为三类:补充人寿保险;额外补贴;离职补偿。

(1) 补充人寿保险。经营者的保险计划与普通员工不同, 经营者的保障金额不仅高于普通员工若干倍, 而且保险项目也有所不同, 因此被称为补充人寿保险。为企业经营者提供补充人寿保险主要基于两个目的:首先, 增加经营者死后为指定受益人留下遗产的价值;其次, 给经营者带来税收优惠。

(2) 额外补贴。额外补贴又称为额外津贴或经理优待。经营者一般属于社会中产以上阶层, 企业考虑通过额外补贴的形式满足他们的一些高层次的特殊需求。企业内部优待, 即企业经营者在企业内部享受的额外优待, 如豪华的办公室、专用餐厅、专用停车位等。企业外部优待, 即企业经营者在企业外部的商务活动中所享用的福利待遇, 如企业支付俱乐部/协会会员费、住宿费、旅游费、机票费用及用车费等。

8.薪酬体系设计开题报告 篇八

摘要:国企在新形势下要实现可持续发展,就必须确立劳动、资本、技术和管理等生产要素,按贡献参与进行分配的原则,完善按劳分配为主体,多种分配方式并存的分配制度,从而建立一套完善、合理、符合时代特征的薪酬管理体系。

关键词:薪酬管理体系 方法 策略

0 引言

薪酬问题历来是国有企业管理中的难点和重点,特别是随着国企改革的深化,薪酬制度改革迫在眉睫。传统薪酬制度的特点:企业建立内部一致性的分配制度,“同工同酬”,欠考虑员工的工作绩效;工资是身份工资,随着官阶的递升工资才能递增,这种单一的生涯通道阻碍着员工发展;分配制度侧重其保障功能,缺少激励功能,员工的潜在能力不易激发,等等。而今国企在新形势下要实现可持续发展,就必须确立劳动、资本、技术和管理等生产要素,按贡献参与进行分配的原则,完善按劳分配为主体,多种分配方式并存的分配制度,从而建立一套完善、合理、符合时代特征的薪酬管理体系。

1 全面理解薪酬制度含义

薪酬不仅仅包含单一的工资和纯粹的货币形式的报酬,它还包括精神方面的激励,是内在薪酬和外在薪酬的完美结合。内在薪酬,包括参与决策、较大责任、个人发展机会、培训机会、晋升机会、较大工作自由及裁定权、较有趣的工作、活动的多单元等内容,属精神方面的。外在薪酬,分为直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬包括基本薪金、加班及假日津贴、绩效奖金、利润分成、股票认购权等;间接薪酬包括保健计划、非工作时间给付、服务及额外津贴等;非财务薪酬包括动听的头衔、业务用名片、较喜欢的工作、宽裕的自主时间、喜欢的办公室装潢等,属物质方面的。薪酬设计要将薪酬激励方面的功能很好地融入到薪酬体系中,达到内在薪酬和外在薪酬要完美结合,物质和精神奖励并重。

2 建立多通道职业生涯发展薪酬体系

企业传统薪酬体系是建立在“官本位”意识极强基础之上,这种以“官本位”为唯一“职业锚”的单一薪酬攀升通道,给员工个人和企业整体发展带来了诸多弊端。

2.1 它使企业内的管理岗位成了各级各类员工追求的唯一生涯发展目标,并且企业领导也将职务的平衡作为薪酬、关系等方面平衡的唯一选择。其结果是:满足了员工的期望,企业会官多、官价多,造成管理难题;满足不了员工的期望时,员工的工作激情就会受到压抑,工作不上心,给企业造成无形损失。

2.2 会使企业高素质员工生存与发展空间大为“缩水”。单一的职业生涯通道无论怎样精心设计,其容纳的高素质员工较职业生涯发展的多通道数量都会大大减少,大多数员工会感到“前途渺茫”,最终导致员工与企业越走越远,甚至“移情别恋”、“分道扬镳”,给双方带来损失。

2.3 可能会造成高素质员工配置错位与浪费,使不善长管理的高素质技术开发人才被安排到领导岗位,糟蹋了人才、损害了工作。而多通道生涯发展薪酬体系设计,则解决了以上问题。它不单单设有管理职业锚,还设有技术职业锚、业务职业锚等,只不过不同职业锚薪酬级别上升路线和所需能力要求不同而已。多通道生涯发展薪酬体系设计使企业内各级各类员工上升到企业最高层岗位的人员数量大为增加,避免了过去大家“挤独木桥”的尴尬状况,使各个不同岗位上的员工都有更多的发展机会,实现了最大激励效果。多通道生涯发展薪酬体系设计的最终目标,是使企业员工和企业形成一个利益统一体,把员工个人的发展与企业的整体发展联系起来,最终实现员工与企业的双赢。

3 薪酬设计要以职位为基础

员工获得薪酬的原因不外乎两点:第一、达到岗位任职要求,被聘到相应岗位;第二、按照岗位要求完成了各项工作。这就要求薪酬设计要以组织战略、组织结构、职位体系为基础。进行以职位为基础薪酬设计的前提是:清晰而明确的企业发展战略,科学的组织结构设置,规范的职位体系。而职位定价的出发点是工作岗位分析。

人力资源部门首先需要分解企业生产经营活动,确定相应的工作岗位,并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职位说明书,人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工,新上岗员工也可以参照职位说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、企业对岗位任职资格的要求合在一起,是确定岗位固定薪酬的基础。

4 薪酬要与绩效考核挂钩

为了评价上岗人员完成具体工作的状况,人力资源部门需要建立员工绩效考评体系,包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。企业通过考评员工在岗位上的工作业绩表现,确定其为公司业绩做出的贡献,进而确定员工的薪金报酬。员工可能超出岗位对业绩的基本要求,也可能达不到这个要求,这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩薪酬的基础。

5 建立健全薪酬管理体系

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度,一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。

固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。内部公平指薪酬能够反映出各岗位对企业整体业绩的价值贡献,一般来说,人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估:①岗位对知识技能的要求;②岗位对解决问题能力的要求;③岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围,并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一,就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。有人认为拉开差距,为关键岗位的员工提供较高的薪酬,会造成其他员工心理上不平衡,影响其工作的积极性。要知道只要拉开差距的理由充分,员工心理上的暂时不满就会消失,相反会收到“鱼与熊掌兼而得之”的效果。其次,企业制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题,即薪酬是否具有市场竞争力。一方面,企业各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整,确保在此薪酬水平下企业能招到合适的人才;另一方面,人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况,以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。但是,由于岗位价值评估不可能完全准确,企业往往要引入业绩薪酬制度,目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性,从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要是指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外,企业也可以视年度效益情况决定是否发放年终奖金。

福利是薪酬体系的必要补充,能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说,大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率,人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定本企业福利制度。

6 培训是员工发展和薪酬提升的有效手段

合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线,完善培训制度,为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

人力资源部门需要主动实施培训计划,给员工提供提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升,这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质,激发员工积极性,减少“本领恐慌”感,是一条重要的辅助性管理措施。另一方面,企业应提供公平上岗的机会,通过竞争上岗,推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会,使员工职业发展之路切实可行。比如竞争上岗,员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位,当竞聘不上的时候,薪酬比别人拿得少,也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的,而应是定期的(例如每年一次),这样就给了每个员工均等的机会,也鼓励了每个员工奋发向上。显然,这种做法不会影响好的员工工作的积极性。

7 薪酬设计要突出其柔性

与其柔性相对应的是薪酬有其刚性。由于薪酬的刚性特征往往使企业在下调职工的薪酬水平时,难度很大。企业在效益降低,没有高工资水平的支付能力时,职工就会“怨声载道”。要知道薪酬作为经营成本的一部分,是一项投入,没有效益就应减少投入,职工薪酬应随着企业效益增减而调整,不能只升不降,也就是说,在进行薪酬设计时,不应只制定薪酬上调的政策,还要制定薪酬下降的措施,即突出薪酬的柔性。