技术岗位管理

技术岗位管理（11篇）

1.技术岗位管理 篇一

华中人才市场昨日公布的“2005年职场薪酬调查”结果显示，名校毕业生未必拿高薪，技术岗位赛过管理岗位。

华中人才市场副总经理薛莉介绍，从2005年年初开始，华中人才市场先后对1850家企业进行了以“不同专业、岗位、行业、区域和院校薪资状况”为主要内容的调查，被调查企业中省内企业占85%%，省内企业又以武汉市企业为主。

高薪专业：机械制造自动化专业薪水最高

机械制造自动化专业脱颖而出，成为就业热门专业。调查数据显示，机械制造自动化专业的月收入排第一，为2500-3000元；其次是新闻传媒类专业2600元；第三位的是经贸类专业2550元。而此前被认为较热门的管理类专业和计算机类专业，目前月收入分别是2000元和2200元。随着本市制造业的发展，相关企业内的各类生产岗位、工程技术岗位对机械自动化人才都有较大需求，因此该类专业已成为目前人才市场和劳动力市场中的新热门。

高薪岗位：专业技术岗位薪水赛过管理岗位

调查数据显示，2004年毕业生就业的各类岗位中，工作半年后月收入中位数（目前流行于职场的一种度量标准，即在多个月收入数中取最接近中间的一个）最高的是专业技术岗位，达到2185元，这主要是更多的企业开始重视技术岗位的储备和开发。调查报告介绍，产品设计工程技术人员的月收入中位数为2900元，机械设计工程技术人员为2200元。

但这些毕业生在管理岗位就业的月收入中位数为1880元，这是因为刚出校门的毕业生尚处于积累和学习管理经验的阶段，大多从事的是一般管理岗位，如出纳的月收入中位数为1496元，行政助理为1713元，人事助理为1800元。

高薪行业：新兴行业收入高

随着产业结构的调整以及原有产业能级的提升，武汉各类新兴行业正保持着强劲发展势头，为职业人提供的薪资也比较可观。物流、汽车、IT服务、保险证券、广告等新兴行业的岗位薪资处于较高水平。如物流业中，物流助理月收入中位数达3000元；汽车制造业中，车身设计人员月收入中位数达3700元，汽车饰件设计人员达3020元；IT服务业中，通信工程技术人员月收入中位数为2880元，系统应用工程技术人员为2640元；保险证券业中，保险核保人员月收入中位数为2871元，证券分析人员为3438元；广告业中，广告设计人员月收入中位数为2008元。

高薪区域：开发区薪水最高

在非中心城区就业与在中心城区就业的薪资旗鼓相当。调查数据显示，在非中心城区就业的月收入中位数为1900元，在中心城区就业的月收入中位数为2050元，两者相差不大。其中，在武汉经济技术开发区就业的月收入中位数最高，为2500元；其次是台资开发区，为2000-2400元。

调查结果表明，毕业生在求职时不用一味追求就业地段。随着武汉产业布局的变化，企业在加速外移，岗位也在大量外移，几乎每个区都有自身重点发展的行业集聚区。毕业生在各个区域都有发展舞台。

不同院校：名校毕业生未必拿高薪

调查数据显示，2004年各高校本科毕业生工作半年的薪资收入没有明显差距，毕业院校是否著名对薪资无明显影响。

从整体上看，毕业于本市一些普通高校的本科生与一些重点名校本科生相比，在工作的初期月收入中位数没有很大差距。而具体到各类岗位，各高校的本科生基本上也没有明显差距。被调查的企业普遍反映，踏上工作岗位后，个人表现出的综合能力才是企业最看重的，也是决定收入高低的重要因素。（万建辉、兰琳）

来源：长江日报

2.技术岗位管理 篇二

一、岗位管理技术概述

1. 岗位管理技术概念

岗位管理技术是指以企业战略、企业环境、企业规模、企业发展、员工素质、技术手段等六大因素为依据, 以企业中各个岗位为主要对象, 通过各岗位的不同性质特点, 分析设计、描述、培训、规划、考评、激励与约束等过程实现岗位和员工的合理配置, 在员工与岗的互动中实现员工与岗位、员工与员工之间的最佳配合, 以发挥企业中人力资源的作用, 谋求劳动效率的提高。总之, 岗位管理技术是以组织中的岗位为对象, 科学地进行岗位设计、岗位分析、岗位评估等一系列活动管理过程的总称。

2. 岗位管理技术分类

国内现行的岗位管理机制中, 管理岗位分为七个等级, 依次是办事员、科员、科级副职、科级正职、处级副职、处级正职、厅级副职;专业技术岗位分为11个等级, 包括高级、中级和初级岗位, 其中正高级岗位3~4级、副高级岗位5~7级、中级岗位8~10级、初级岗位11~13级, 13级是员级岗位;工勤技能岗位设置1~5级, 依次分别为高级技师、技师、高级工、中级工、初级工[1]。

二、岗位管理技术在医院人力资源开发中的作用

1. 岗位设计的意义

岗位设计是根据企业发展状况对现有的岗位和流程进行系统优化。岗位设计的内容包括岗位设置、岗位填充、岗位优化这三个主要方面。岗位设置遵循因事设岗的基本原则, 依据管理科学的原理、企业自身的特点、以及部门的职能作用, 结合企业的经营管理理念和整体管理水平, 不断提升医院机构的人员素质和生产技术水平;岗位填充是在岗位设置的基础上, 遵循公平公正和双向选择的原则规范性地填充人员到相应的岗位上去, 达到组织整体效益的最优化;岗位优化包括对岗位设置的合理性、调整岗位之间的关系以及优化岗位人员的职责等, 不断加强医院相关岗位的合理性。

2. 岗位分析的意义

人力资源中的岗位分析是利用科学合理的方法, 对医院部门中每一个岗位的职责、权限、标准、工作情况、工作条件、任职资格等进行分析, 同时对岗位标准实现量化并核定岗位工作量。通过岗位分析、结合岗位的不同特点, 对每个岗位进行有针对性的管理, 加强每个岗位在规定时间内完成或者提前完成工作目标的能力。岗位分析的最终目的是规范性实施岗位管理, 并通过科学有效地利用好和管好各个岗位, 使岗位功能得以有效地发挥, 从而保证医院各部门职能或机构职能的实现, 最终实现医院管理目标。

3. 岗位评价的意义

岗位评价是通过一种比较科学的方法, 在岗位分析的基础上, 按照一定的衡量标准, 对医院中各个岗位的相对价值进行评估, 再参考人力资源市场和医院收入水平, 合理地制定岗位的薪酬范围。在选取工作任务、简易程度、责任大小等关键评比因素时, 从科学有效的角度出发, 对岗位工作进行考核, 从而实现岗位管理的科学合理、公平公正。

三、岗位管理技术在医院人力资源开发中的应用

1. 岗位设置具有标准化的体系

以中国人民解放军总医院第一附属医院为例, 其中各类岗位设置结构比率如下:

各岗位结构比:管理岗位、专业技术岗位、工勤技术岗位分别占2%、93%和5%。

专业技术岗位之间的结构比:高级岗位、中级岗位、初级级岗位总结构比例为2:3.5:4.5, 正高级岗位3~4级之间的比例为4:6, 副高级岗位5~7级之间的比例为2:3:5, 中级岗位8~10级之间的比例为3:3:4, 初级岗位11~13级, 其中13级是员工级, 11~12级之间的比例为5:5。

工勤技能岗位各级岗位结构比:医院核定的5个等级, 高级技师、技师、高级工、中级工、初级工, 分别占10%、15%、40%、35%。

医院通过岗位设置, 明确各岗位具体职责, 形成一个标准化的衡量体系, 为医院人力资源开发提供了基础管理作用。

2. 建立合理的薪酬制度, 发挥薪酬制度的激励作用

合理的薪资回报能够留住人才[2], 医院人力资源开发管理在薪酬制度的建立下能够保证其工作的有效开展。要设计科学、合理、系统的薪酬体系, 并且做到按劳分配、多劳多得、公平公正。

首先, 各个医院薪资体系一般由基本薪资、职位薪资、绩效薪资、加班工资、年终奖金等构成, 形成了合理的薪资结构;其次, 医院在设置薪资待遇标准的过程中, 注重执薪公平公正、同工同酬以及员工分工合理、劳逸结合;第三, 适当的提高薪资水平, 缩小基层员工和高层员工的薪资差距;第四, 现代各个医院员工工资的发放时间固定在每个月的中旬, 对于工资的计算和发放也比较准确及时;最后, 医院还注重利润与员工共享, 一般优秀医院都会拿出10-20%的利润来对员工进行分配, 并且对员工的工作表现适当进行合理的奖励。

3. 创造灵活的人事制度体制

医院人事部门在进行招聘的过程中, 坚持“公平、公正、公开”的原则, 提高招聘的透明度, 增强监督管理机制的执行力度, 避免各种不正之风, 保障了招聘结果的客观性。国内大部分公立医院通过了《事业单位人事管理条例》[3], 为医院的人事管理提供了法律依据, 同时为医院实现人力资源最大效益化提供了体制建设基础。大部分公立医院通过人力资源开发实行新的内部管理机制, 例如取消副院长, 实行院长负责制, 并代行财务主管、医务主管、行政主管、法律顾问这4种职能, 不仅能够减少管理成本, 更能提高医院的整体工作效率。

综上, 只有实现岗位管理技术的有效性, 才能保证医院人力资源得到有效开发。

参考文献

[1]马莉.岗位管理技术在人力资源开发中的应用研究[J].中国集体经济, 2013, (18) :127.

[2]徐新光.浅析现代岗位价值评价在医院人力资源管理中的应用[J].中国卫生标准管理, 2015, 24 (21) :29.

3.技术岗位管理 篇三

1、专业技术岗位竞聘的实施标准殛具体方法

1.1专业技术岗位竞聘实施标准：

主任师岗位：具有副研究馆员及以上任职资格且在一级师岗位任职满3年，在省部级以上报刊发表专业论文1篇等：

一级师岗位：具有副研究馆员及以上任职资格，在省部级以上报刊发表专业论文1篇并有1项成果获局级三等奖以上等：

二级师岗位：具有馆员及以上任职资格且在三级师岗位上任职满3年，聘期内在省部级以上研讨会交流论文2篇，并有1项成果获处级二等奖以上(限前5名)等；

三级师岗位必须具有省规定的任职资格，聘期内在处级以上学术研讨会上交流本专业论文3篇以上。并有1项成果获处级三等奖以上奖励等。

1.2专业技术岗位竞聘实施办法：

聘任方法采取中原油田档案网主页公示方式，如有不符合条件，可匿名方式举报，公示时间为7天。副研究馆员中聘任产生的一级师月工资比副研究馆员多100元：馆员晋升的二级师月工资比馆员多100元。档案处专业技术岗位竞聘实行动态管理，采取“注重实绩、公平竞争、择优聘用、能上能下”原则。

2、实行专业技术岗位竞聘是提高业务水平的有效手段

专业技术岗位竞聘的实施，消除了员工在岗位不求进取的现象，某些技术人员有这样的想法：馆员、副研究馆员已晋升，可不用在学业进取，业务上不求有功，但求无过，平平淡淡，有一种“当一天和尚撞一天钟”的念头，如此这样，也不会影响到个人的切身利益。自5月初，档案处下发《专业技术岗位竞聘细则》后。那些技术人员大有改观，在业务上重新“审阅”自己，从自己的岗位出发，在细微的工作环节中找出创新切入点，这无疑为下一步在业务上精益求精打下了良好基础。

3、实行专业技术竞聘制是强化写作水平的有力措施

专业技术竞聘制要求，凡是一级师、二级师、三级师竞聘者，必须有独著论文及限前5名的科技成果等，否则，将无力竞聘。这样无形中，给每一位技术人员戴上“紧箍咒”。如：中原油田档案馆年中工作会议上将此项工作作为一项重要内容。分别与99名有技术职称的人员签署《专业技术干部工作目标责任书》。各级职称代表分别上台领取目标责任书。职称目标期限均为3年，直到2011年度考核结果不称职或未完成专业技术岗位规定的科研量化任务的，在下一轮岗位聘任中只能申报原岗位的下一级专业技术岗位。在岗位有职责、上岗靠竞争的环境下，使得技术人员由被动写作变为主动写作。不断激发自觉的写作热情，迫使他们在较强的业务基础上。拿起笔写出自己工作中的“结晶”一学术论文。

4、实行专业技术岗位竞聘有助于提高技术人员整体素质

俗话说：“松驰的琴弦，弹不出动听的曲子”。对档案技术人员同样如此。随着信息时代到来的今天。知识更新日新月异，各种竞争无处不在，要想在竞争中立于不败之地，就必须钻研科学知识，不断提高自己的业务水平，使自己成为复合性人才。只有这样，才能发挥中流砥柱的作用，在竞争中永葆优势。档案处实行专业技术岗位竞聘制，就是让每一位技术人员钻研业务。提高综合素质，也是促进档案人员积极向上的一种手段。同时也给档案技术人员提供了实现自我价值的平台。

5、实行专业技术岗位竞聘是聘任制的一种创新尝试

4.从专业技术人员走向管理岗位 篇四

【时间地点】深圳上海北京

【时间地点】2011年11月7－8日深圳2011年11月10－11日上海2011年11月15－16日北京

【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等

【培训方式】案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

【报名咨询】开课前十五天报名可享受优惠政策，三人以下报名九折做惠，三人以上报名8。5折优惠。咨询电话：010-572***86366康老师QQ:68319347

【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！

【课程背景】

●根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的:

●很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；●认真帮助下属可是他们并不买账；

●凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；

●希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；

●上司让制定工作计划，可却无从下手；

●不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错●……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。

●从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

【培训收益】

●分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑

●总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题

●掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变

●了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）

●掌握与领导沟通的方法技巧

●掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）

●了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素

●分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定 Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！

【课程大纲】

一、案例分析（0.5）

●讨论：技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）

●为什么要从技术走向管理（背景、原因）

●技术人员的角色定位和素质模型

●管理人员的角色定位和素质模型

●技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）●技术人员与管理人员的特质

●研发人员的特点

●角色转换过程中常见的问题分析

●角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）

●演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）

●习惯的价值与培养

●习惯与原则

●习惯之一：成果导向

●习惯之二：综观全局

●习惯之三：聚焦重点

●习惯之四：发挥优势

●习惯之五：集思广益

四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）

●研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？

●为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？

●与领导沟通的重要性

●无数“革命先烈”的教训分享

●领导的沟通类型

●领导的沟通类型对沟通的影响

●与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）

●与领导沟通的要点

●高层领导喜欢的沟通方式

●与领导沟通的方式、方法与技巧

●与领导沟通谨慎换位思考

●向领导汇报方式和工具

●汇报会上领导常问的问题分类

●为什么领导在会上总是不断追着问？

●高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示

●分辨领导的真正需求

●要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属

●如何做个成功的下属

●研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）

●目标对我们的影响

●个人目标和团队目标的关系

●如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标

●研发部门和项目的目标如何分解到个人

●如何帮助下属制定工作目标

●目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））

●研发项目的目标为什么不容易SMART

●为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART

●研发工作计划的PDCA循环

●产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系●)研发流程与计划的关系

●研发项目计划制定的流程

●PERT、关键路径和GANNT

●为什么研发项目计划不用PERT图

●产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）

●研发计划与资源计划的管理

●资源计划指导书举例

●资源实施对开发进度的影响

●演练：每个小组制定一个半年计划，发表！

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）

●常见研发组织形式及优缺点

●如何对研发工作进行分解

●给研发人员分派工作的原则

●给研发人员分派工作的步骤

●给研发人员分派工作中容易出现的问题

●研发沟通管理的内容

●沟通的目的与功能

●沟通的种类与方式

●有效沟通的障碍/约哈里窗

●面对面沟通避免的小动作

●如何给其它部门分派研发工作

●研发执行力缺失的原因分析

●研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服

●给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途

●目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）●给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）

●活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）

●案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？●案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？●案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？

●案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办

●案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）

●研发工作为什么难以控制

●研发工作的问题管理与风险管理

●研发工作追踪的步骤

●研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）

●研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）

●研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）

●研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）

●研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）

●研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）

●研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）

●研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）

●研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）

●研发部门中的“因人而异”的管理方法

●研发财经与成本管理的最佳实践

●研发费用和成本的控制要点

●贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点

●研发费用管理的全流程

●设计成本的管理方法——目标成本法及应用

●产品生命周期成本的定义与沟通要素

●如何控制产品生命周期成本

●如何从财务和投资角度控制研发多项目资源

●关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）

●关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）

●研发领导权威力的来源

●研发领导如何发展个人魅力

●如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导

●讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气

●研发领导如何授权

●研发领导如何辅导下属和培养接班人

●研发人员的考核与激励（专题讲解）

●建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法

●研发技术型人才的培育与任职资格管理

●研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法

●演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）

●成功的实现角色换位

●管理技能的培养

●个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）

●组织的融合和团队的打造

●给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

【授课讲师】

Giles资深顾问,10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、管理工作，主持开发了多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革项目（IPD）的规划和实施，推动该公司研发体系的创新文化建设。曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。

朱光辉才师近期培训服务过的企业有：作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。

【报名方式】

1．培训费用：3200元/两天 *买一赠一,不再打折*（含两天中餐、指定教材、茶点）

5.技术岗位管理 篇五

一、指导思想

根据社区职代会精神和人才发展需要，为进一步发挥技术骨干的示范引领作用，助推社区管理服务提质提效，充分调动广大技术人才的积极性，更好地为社区生产经营发展服务，根据《胜南社区专业技术岗位设置及聘任管理暂行办法》和上级有关精神，结合卫生中心制定的《专业技术岗位竞聘实施办法》，特制定本考核办法。

二、组织机构

卫生中心专业技术岗位管理考核工作在管理中心党委的统一领导下进行。为加强此项工作的组织领导，卫生中心成立专业技术岗位管理考核工作领导小组，领导小组下设管理考核办公室，办公室设在卫生中心，邓燕峰任办公室主任。联系电话：8630786 岗位考核工作领导小组：

组长：王博张作民

成员：宫鹏飞王忠华葛文坤庄殿元刘建章王征江

吕明宽秦建华李洪亮

办公室成员: 韩应丽邓燕峰崔瑞田张迎冬

三、考核办法

1、专业技术岗位实行动态管理，聘期为两年，每年考核一次，任期届满重新竞聘。按照“谁聘任，谁管理”的原则，对专业技术岗位实行分级管理。专家、主任师由社区专家技术（技能）人才管理委

员会组织考核。主管师以下专业技术岗位由各卫生院自行组织实施考核。

2、对专业技术人员的考核以岗位职责和承担任务为依据，根据岗位级别以及《岗位说明书》明确的职责突出技术成果指标和技术水平、协作配合等因素，采取定量和定性相结合的方式，实行年度和聘任期满考核。考核结果作为专业技术人员续聘、奖惩、调整及培训的重要依据。

四、考核标准

（一）、主管师岗位考核标准

1、有较强的开拓创新能力，能够创造性地解决专业技术难题，对推动医学技术进步和技术创新起带头作用。

2、能够负责解决本专业医疗、科研中的技术难题，提出专业技术工作建议。

3、能够深入科室检查指导业务工作，参与危重病号会诊、抢救工作，定期分析医疗指标。

4、定期组织全院医务人员的业务技术和临床教学实习工作。

5、完成转诊、疫情报告、及预防保健和卫生宣教工作。

6、任职期内至少完成一项二级以上科研成果或技术革新项目。

7、任职期内在省部级以上医学刊物发表2篇以上论文或论著。

8、任职期内每年进行2次以上卫生中心范围内的业务讲座或培训工作。

9、任职期内每年进行4次以上院内的业务讲座或培训工作。

10、任职期内年度考核结果为优秀。

（二）、责任师岗位考核办法

1、有扎实的专业理论知识和较强的业务能力，专业工作经验丰富，学术（技术）水平高。

2、有较强的开拓创新能力，能够创造性地解决专业技术难题，对推动医学技术进步和技术创新起带头作用。

3、负责本专业日常技术工作，解决工作、科研中的一般性技术问题，积极参与科研攻关，并能够指导专业技术一级师、专业技术二级师、专业技术三级师工作。

4、组织制定本部门或卫生所业务学习及培训工作计划，能够组织实施，督促检查，按期总结汇报。

5、组织医务人员对病员的诊治和急、危重、疑难病员的会诊及抢救工作。

6、能够指导一级师、二级师、三级师工作，认真执行各项规章制度和技术操作规程，无差错事故发生。

7、任职期内在省部级以上医学刊物发表1篇以上论文或论著。

8、任职期内每年在卫生中心范围内进行1次以上的业务讲座或培训工作。在医院、卫生院（所）内进行2次以上的业务讲座或培训工作。

9、任职期内年度考核结果为称职。

五、在聘期内有下列情况之一，不予考核直接解聘：

1、调离原工作单位或岗位，不再从事专业技术工作；

2、年度考核不称职；

3、受到党纪、政纪处分；

4、因医疗事故或纠纷造成单位重大损失；

5、因身体原因不能坚持正常工作；

6、其他不宜任职的情况。

六、其他

1、本办法由卫生中心专业技术岗位管理考核办公室负责解释。

2、本办法自印发之日起实施。

6.下派工程技术管理人员岗位职责 篇六

（一）质检员

一、负责建立工程项目质量保证体系、质量管理制度，并保证其有效

运行，贯彻国家、公司质量管理方针、政策。

二、全面掌握工程项目信息，熟悉图纸、掌握质量控制要点，根据控

制要点提导（编制）及落实保证质量措施计划。

三、负责施工现场材料、机械、设备台帐，负责现场材料、设备验收

及复检工作，对不合格品行使否决权。

四、负责工程项目施工过程质量验收和竣工验收的自检与评定工作，有权对质量问题提出整改要求，并督促项目进行整改。对上级部门下发的整改通知单要求及时回复及整改到位。发现重大质量隐患或出现工程质量事故及时报告公司，并参与工程质量事故调查及处理。

五、负责工程信息管理，掌握工程动态，并将工程动态及时反馈给公

司质量部门。

六、收集工程项目地基与基础、主体等主要分部验收记录、单位及竣

工验收记录，督促资料员及时完善相关签字、盖章等工作。

七、负责工程项目管理过程中个人工作记录的收集、整理、总结与归

类。

八、正确行使个人权力和履行个人义务。对工作高度认真负责，协调

好各方面关系。

（二）安全员

一、负责建立工程项目安全保证体系、安全管理制度，并保证其有效

运行，贯彻国家、公司质量宣方针、政策。

二、全面掌握工程项目信息，熟悉图纸、根据工程项目实际情况，指

导（编制）工程安全专项施工方案，根据施工方案进行操作、检查和验收，及落实保证安全措施计划。

三、负责钢管、安全网、扣件、挑支件等安全材料与设备进场的验收

与复检工作。

四、负责施工现场的危险源及重大危险源认识评价及管理。负责专项

施工方案、安全措施计划、施工现场危险源、分部分项安全交底（针对性安全交底）与安全教育培训工作。

五、负责工程项目的日常安全检查工作，对施工现场发现的安全隐患

问题提出整改并督促落实整改到位。认真做好上级部门安全检查指导迎检工作，及时督促回复整改通知。发现重大安全隐患或出现工程安全事故及时报告公司，并参与工程安全事故调查及处理。

六、掌握工程项目动态，提交相关工作报告，做好与公司安全部门的沟通与交流。及时督促工程项目安全阶段性验收和竣工验收。

七、完善工程项目管理过程中个人工作记录，收集工程项目安全验收

相关记录。

八、正确行使个人权力和履行个人义务。对工作高度认真负责，协调

好各方面关系。

（三）项目职责

一、严格按照国家及公司相关施工验收规范、安全操作规程进行工程

项目管理。

二、积极配合、协助公司下派人员的管理工作。

三、提供生活及办公场所。

四、对材料进场及相关验收应提前告知公司下派人员。

7.技术岗位管理 篇七

2012年10月19日, 由郴州市第一人民医院举办的国家级继续教育项目《全国专科护理人员岗位管理暨临床护理新技术》培训班在郴州市第一人民医院儿童医院新大楼多功能厅正式开班。

开幕式上, 郴州市第一人民医院副院长李杰峰代表医院致欢迎辞, 并向学员代表详细介绍了郴州市第一人民医院的特色发展道路及所取得的成绩。湖南省肿瘤医院副院长谌永毅就《探索护士岗位管理, 建立护理发展长效机制》的专题作了精彩的讲课;郴州市第一人民医院护理部主任曹美嫦等专家做了《护理垂直管理与薪酬分配》、《小儿静脉穿刺技术》、《手术室的安全与管理》、《职称论文的投稿与写作技巧》等内容的精彩授课。

本次培训班历时三天, 来自全国各地的学员代表达200多人, 课程内容涵盖了内科、外科、儿科、急危重症及护理管理等方面的内容。学员们普遍反映专家们的授课形式新颖、内容实用。

8.高校专业技术岗位聘用工作研究 篇八

关键词:高校 专业技术 岗位聘用

中图分类号:D035文献标识码:A文章编号:1673-8209(2009)5-0114-01

2008年6月起,河北省高校开始制定岗位设置方案,在此基础上,于2009年4月开展了专业技术岗位聘用工作。各高校以省人事厅关于《河北省事业单位岗位设置管理实施意见(试行)》(冀人发[2007]76号)和《河北省事业单位专业技术职务聘任管理办法》(冀人发[2003]8号)、冀职改办《关于做好全省事业单位专业技术岗位聘用工作的通知》(冀职改办[2009]83号)及河北省教育厅关于《河北省省属高等学校岗位设置管理实施细则》(冀教人[2008]24号)等文件精神,结合本校的实际情况,开始制定和实施聘用办法。

在上述文件中,对相关问题的处理已经有了明确的意见,但因各高校的情况存在着很大的差距,如缺编或超编、“双肩挑”、以工代干和因院校合并而产生的非高校系列职称等问题。经过对省内十几所大学相关资料的研究,笔者认为专业技术岗位聘用工作中主要是解决好的问题有“双肩挑”问题、政工系列职称问题、主系列和辅系列职称指标的分配问题和各级岗位的任职条件的制定,解决好以上几个方面的问题,方案也就基本完成了。另外,在本校聘用实施方案的制定和执行过程中,一定要坚持公开、公正、透明和民主的原则。

1 “双肩挑”岗位设置

我国高校“双肩挑”人员是普遍存在的现象,双肩挑岗位设置应根据岗位职责特点区别对待,首先确定什么样的岗位设置为双肩挑岗位,然后确定其基本聘任条件。在管理上,建立以竞聘上岗方式的选任机制,建立科学合理的考核评价机制、岗位转换的过渡机制及行之有效的培养提高机制。一般应将教务处、科研处、研究生处、人事处及各二级教学单位的负责人及主管教学、科研和学生工作的主要负责人岗位设置为双肩挑岗位,另外与技术相关密切的管理岗位如财务管理、工程管理、科研和教学管理岗位也应适当设置“双肩挑”岗位。除岗位设置中明确为“双肩挑”岗位之外,其余管理岗位上严格限制双肩挑。

2 政工系列职称问题

政工系列职称是我国为数不多的几个省市在事业单位进行政工系列职称评审的,因政工系列职称是为企业而设置的,在事业单位进行政工系列职称评定从开始就有很多不同的意见。经河北省政府及人力资源相关部门研究决定在事业单位以后不再进行政工系列职称,现有政工系列职称人员以后逐步纳入专业技术岗位管理。这就要求在专业技术岗位设置时应留有余地,为政工系列的下一步纳入专业技术岗位管理做好基础工作。另外,建议上级主管部门应该尽快出台事业单位政工系列职称人员的转评和如何对待的相关规定,为继续深化岗位设置和聘用管理制度改革做好前期工作。

3 主系列和辅系列职称指标的分配

高等学校的专业技术岗位分为教师岗位和其他专业技术岗位,其中教师岗位是专业技术主系列岗位,包括具有教育教学、科学研究工作职责和相应能力水平要求的专业技术岗位;其他专业技术岗位主要包括工程实验、图书资料、编辑出版、会计统计、医疗卫生等专业技术岗位为辅系列岗位。两个系列之间比例的确定应按照职称主系列所占比例高、等级高,辅系列所占比例低、等级低的原则进行聘用,辅系列一般应低于本职级最高等级岗位。在主系列之外的专业技术人员中,对于学校科研水平比较突出的,经学校专业技术岗位聘用工作组织批准,可聘用在本职级最高等级岗位。

4 各级岗位的任职条件的制定

在首次聘用中专业技术各级岗位任职条件的制定是最重要的工作,其不同于职称评审,也不同于简单的工资晋升和评奖评先,此项工作即要肯定聘用人员以往的工作业绩,也应该在方案中明确今后的导向。经过对河北省省内及省外几十所高校岗位任职条件进行分析,笔者提出如下几点意见。

(1)任现职务年限应做为首要条件做出规定

在职称评定和工资晋升政策中,年限都是第一要限制的条件,此做法有其科学和理论基础。按照职称评定相关文件中一般五年可以评定上一职级职务的规定,根据本校的现在本职称专业技术人员具体情况,科学制定各级岗位任职年限限制,在满足任职年限的同时需要满足相应科研和教学业绩条件,即要保证任职年限长者的优先权,又要有意识鼓励科研才教学业绩突出的人员的脱颖而出。

(2)科研和教学业绩应占有最重要的地位

科研和教学业绩是高校衡量和考核专业技术岗位特别是教师岗位的最好尺度,在条件制定时应占有最重要的地位。但在各级岗位条件制定时科研业绩和教学业绩应区别对待,如在正高级岗位应突出科研业绩的重要性,在副高级岗位条件中科研业绩和教学业绩并重,在中级及以下岗位条件中注重协作能力,然后是教学能力和科研能力。

(3)个人荣誉应是不可缺少的因素

个人获得上级部门的荣誉是对个人过去工作优秀的鼓励,从很大程度上表明一个人的综合能力是比较优秀的,也体现了个人与集体之间较好的协作能力,在中级及以下岗位中应将个人荣誉做为聘用条件,建立年轻人争先争优和上进的导向,如“优秀共产党员”、“优秀辅导员”、“三育人先进工作者“等都应该做为条件之一。

(4)充分体现以人为本的管理理念

在坚持制定的原则前提下,应充分体现以人为本的管理理念,对个人提出的意见应在对全局考虑的基础上提出更人性化的条件,如临近退休人员没有机会去争取,可以适当考虑照顾。年轻人则不应给予太多荣誉和优先条件,建立鼓励其进步的导向。

5 坚持公开、公正、透明和民主管理的原则

开展首次专业技术岗位聘用工作,上级政策及文件中有明确规定,留给高校的就是操作环节,而操作是最困难的工作,也是最容易出问题的重要环节。在工作实践中表明,只要坚持公开、公正、透明和民主管理的原则,一切困难都会迎刃而解!加强政策宣传、成立聘用工作领导小组和聘用工作评议委员会等相关组织、建立各组织之间的有效制约机制、认真落实回避制度、坚持评议结果公示、保持公正复议等工作要点是保证专业技术岗位聘用工作顺利实施的法宝。

结束语:做为高校人力资源的一名管理者,在组织和和实施了本校首次专业技术人员岗位聘用工作的基础上,笔者对专业技术岗位设置提出了实施方案的设计思路和执行过程中应坚持的原则,其设计思路应该在坚持公平合理原则、支持重点和学科倾斜原则、可操作性原则和协调一致原则的基础上,以人为本的管理理念应贯穿其中,希望能得到各位在高校人力资源管理岗位的同仁和各企事业单位的人力资源管理专家的认同和支持。

参考文献

[1] 人事部、教育部.关于高等学校岗位设置管理的指导意见.2007,5.

[2] 教育部.教育部直属高等学校岗位设置管理的指导意见.2007,5.

[3] 郭新言.专业技术岗位聘用工作中的民主实践[J].中国人才,2008,(8):62-63.

[4] 张宝玲,王傲珩,贺丽君.论高校岗位设置与聘用管理制度改革[J].药学教育,2009,(1):16-18.

9.技术岗位管理 篇九

烟草专卖管理岗位技术能手竞赛(双争竞赛)心得体会体会 各位领导、同志们，大家好！首先，祝贺市局在今年的专卖管理岗位技术能手竞赛中取得了辉煌成绩。我与在座的各位领导一样，为取得的这些优异成绩感到非常的高兴。这些成绩的取得除了各位选手自身的不懈努力之外，还得益于市局领导及专卖处、法规处对此项工作精心的组织和正确的方法策略，终成正果。对此次竞赛及结合 ** 市局专卖工作的实际，我简单谈谈自己对队伍建设及基础管理工作中的一些看法及做法。

一、鲜明的方向—单位领导重视是关键，分管领导抓任务分解抓计划落实是基础。俗话说： “ 火车跑得快，全靠车头带 ”，一项工作开展是否有成效，很关键的一点就在于领导是否重视，在开展专卖管理基础工作和队伍建设工作时也不例外。在明确工作方向方面，** 市局主要有以下特色。1、任务分解重落实。** 市局特别是一把手高度重视，根据年初制定、分解的计划目标，将今年基础工作中的 “ 双争 ” 工作列为重点工作之一。我们将此项工作的力度主要放在抓目标落实上，制定分管领导责任负责制度，定期不定期的到所队调研，与相关人员重点谈话，明确目标，确保各项工作圆满完成。2、沟通交流重实际。在目标制订过程中，我们还非常重视听取一线的声音，经常与部门负责人深入一线，就计划的制订、落实等工作进行全面统筹和部署。

10.浅析企业岗位价值精细管理 篇十

[关键词]企业；岗位价值：管理

中图分类号：C913文献标识码：A文章编号：1009-8283(2009)04-0119-01

1推行岗位价值管理的意义

岗位价值精细管理就是把市场机制引入到企业内部，把每个工序上的岗位或若干人群组成的价值实体作为一个单元进行核算与管理。也就是说，由大成本向小成本核算转变，在企业内部实行模拟市场运作。岗位价值精细管理所指的“岗位”，具有三种属性：岗位是市场主体；岗位是价值实体；岗位是负债经营体。

岗位价值精细管理作为企业管理的一种新方式，是从更宽的视野、更高的境界，把企业的投入产出看作一种由岗位价值链接而成的业务流程，由岗位价值最大化达到企业效益的最大化，其目的就是要提升企业的管理水平并提高企业核心竞争力。而提升企业管理水平，关键是要提升最小核算单元的自主管理能力，需要在思维、机制和技术运用等诸多方面有新的突破。推行岗位价值精细管理是一项系统性工程，需要在不断的探索和实践中做细、做深、做实这项工作，从而实现企业价值的最大化。

2实施岗位价值精细管理的方法

2.1提高员工的认识水平和经营意识

由于岗位价值精细管理是经营管理方式由粗放被动管理向精细自主管理转变，部分员工还停留在原有的管理意识中，尤其个别基层单位领导对此项工作认识不深，不利于开展此项工作。为此，要通过各种途径宣传推行岗位价值精细管理的意义，促使员工转变观念，尤其是各级领导的思想认识要到位，让每一位员工都了解它、认识它，明白从中可以得到什么好处，怎样得到好处，从而提高员工的市场和经营意识，为开展此项工作奠定基础。

2.2细分核算单位，构建内部市场运作殛核算体系

岗位价值精细管理就是使企业内部成为一个市场，具体说，就是企业内部每道工序上的岗位或若干人群组成的，能够最大限度划分的，能够核算和管理的最小单元，确立岗位价值实体时，能细分的要尽量细分，要按照工作量的多少或者责任的大小进行指标分解和考核兑现。如机械公司市场的建立和岗位细分。

内部市场主体分级：一是公司(包括各部室)层，二级是车间，三级是班组或岗位层。公司市场化办公室设在经营部。

车间岗位层细分：机加工车间按照管理工人、一线职工、吊车工、力工(杂工)等岗位进行细分；电镀车间按照调度员、技术员、人事员、镀铁工、镀锌工、维修班电工、维修班钳工、维修班焊工、化验员、力工等岗位。

2.3完善制度、建立内部结算体系、保证岗位价值精细管理的运行

为推行岗位价值精细管理，要建立相应的机制平台，包括推行岗位价值精细管理的责任体系、内部市场价格测定体系以及岗位价值精细管理的执行体系、运行体系、仲裁体系、考核体系等。为此机械公司制定和完善了下述各项管理制度和管理办法。

(1)制定、完善一级价格体系，为公司和车间之间、车间和车间之间内部交换产品、提供劳务制定价格，为内部市场化提供平台。

(2)制定、完善车间产品工时定额，为车间增加收入提供依据。

(3)制定、完善公司薪酬管理办法，为车间增加收入提供机制。

(4)对基层单位进行计件工资、安全、质量、标准化、经济效益等进行考核，使车间增加收入变成可能。

(5)建立健全全员、全过程、全岗位目标成本管理机制，让职工在降低成本中增加职工收入，为车间增加收入提供新的渠道和来源。

(6)建立公司一级经济仲裁体制，保障各二级内部市场主体合法权益，保证二级内部市场规范化运作。

(7)建立运行监督机制，保障在产品、产成品、半成品、库存材料真实、准确，提高经济运行质量。

(8)为基层服务，解决车间增收节支过程中各种障碍，解决制约车间发展各种瓶颈问题。

要建立内部价格结算体系，在结算关系上大体分为两类：一是买卖关系，如公司与车间的结算关系，各种操作岗位(机加工、铆工、焊工、工作小组)与班组(或车间)的结算关系；二是服务关系，车间各辅助岗位(调度员、安全员、材料员等)与车间的结算关系。

2.4运行和激励

严格按岗位价值精细管理体系运行，特别要注重各级的激励机制，应根据本企业实际情况制定切实可行的激励措施，包括正激励和负激励。

机械公司对车间的考核采取制造提奖和利润提奖双相考核的办法。并将基本奖划分为三部分考核，一是生产奖考核占基本奖的80％，二是产品质量及服务质量考核占基本奖的10％，三是安全、标准化考核占基本奖的10％，并制定了综合治理、水、电、暖等单项考核办法。对职能科室的考核根据工作性质、工作强度、创新意识等综合行为，对公司各职能科室综合评定，确定不同岗位不同奖金标准。车间对班组考核也按工作量、利润、质量、安全指标进行考核，每种要素占比重由车间自行确定。车间对班组可控成本进行考核，按降(超)额的一定比例进行奖罚，奖罚比例由车间自行确定。

2.5构建信息平台、支持岗位价值精细管理的实施

11.薪酬管理对岗位管理的影响分析 篇十一

在企业人力资源管理过程中, 有效的薪酬管理属于一项重要的职能活动。因此, 在现代企业的薪酬管理实践中, 如何采取有效地激励机制来激发和调动员工的积极性与工作热情, 也就成为了当代企业管理工作中所面临的一项重要问题, 同时也是现代企业生存与发展的重要关键之所在。

一、企业绩效管理与岗位管理之间的关系分析

薪酬管理与岗位管理均为当代企业人力资源管理中的重要组成部分, 而且也都发挥着不可替代的作用。其中岗位管理主要针对的是组织中的具体岗位, 以完成岗位设置、岗位分析以及岗位监控与岗位评估等多项管理任务为目标的管理分析, 这一环节需要明确的就是必须在相应的岗位分析与评价的基础上进行岗位的管理;而薪酬管理主要指的是在企业的发展过程中, 对企业员工进行薪酬分配管理的过程;薪酬管理不仅直接关系着企业的经济效益, 而且对员工的切身利益也有着至关重要的影响。而两者之间的相互关系主要体现在以下几方面。

(一) 薪酬管理的重要前提在于岗位管理

目前, 在部分企业的管理实践中, 都普遍的注重薪酬管理, 而对岗位管理的重要性没有足够的重视, 甚至有的企业在未拥有一套完善的薪酬体系的前提下, 就对薪酬管理体系进行盲目的更改, 单纯的注重薪酬体系设计的合理性与科学性, 而忽视对具体工作岗位的分析, 最终导致岗位管理的不合理, 进而造成严重的偏差, 致使薪酬分配与岗位不相符。因此, 只有进行了科学合理的岗位管理才能更好地实现薪酬管理。

(二) 岗位管理是薪酬管理的重要基础

科学的岗位管理工作, 能为薪酬管理提供丰富的信息, 同时还能够针对具体的信息进行科学的整理、分类、描述以及组织和转换等处理操作;借助岗位分析, 确定相应的岗位薪酬差别, 实现工作岗位与薪酬结构的相联系, 从而帮助企业制定出一套公平合理的薪酬标准体系, 进而实现薪酬管理的公平与公正。

(三) 岗位管理的直接体现――薪酬管理的内部一致性

薪酬结构能够通过岗位之间的纵向与横向比较, 促使企业每一员工的所得薪资报酬都能够同其岗位价值相匹配, 这一点也称之为薪酬结构的可比性。因此, 薪酬结构务必要建立在科学的岗位评价的基础上。

二、企业薪酬管理对岗位管理的影响对策分析

虽然, 科学合理的岗位管理对于企业薪酬管理体系的完善发挥出了一定的积极作用, 但就目前现状来看, 现行的薪酬管理体系已经无法很好地满足岗位管理的具体要求, 因此也就对当前企业的薪酬管理体系提出了新的更高要求;如若不然, 将对岗位管理工作的顺利实施产生极为不利的影响。接下来, 就针对企业薪酬管理对岗位管理的影响对策进行探讨。

(一) 合理设计薪酬体系, 保证薪酬激励性能得以有效体现

对于企业薪酬体系的设计通常需要注意以下两点:第一, 要保证薪酬对员工岗位以及员工对薪酬的期望两者的一致性, 两者的匹配程度越高, 则薪酬体系的激励性作用也就越强大;第二, 要注重内在薪酬与外在薪酬的相结合;在企业薪酬体系的设计过程中, 对行业薪酬水平以及企业内部不同岗位层级之间的薪酬差别要有充分的考虑, 从而确定出一套合理的薪酬体系, 才能使激励薪酬的比重得以显著上升。在部门固定工资能够保证职工正常生活水平的基础上, 一般将其浮动薪酬控制在30%左右, 以此方能实现对员工工作积极性的有效调动, 也促使薪酬管理的激励作用得到最有效的发挥。

(二) 进一步完善指标考核体系, 不断强化薪酬管理的可操作性

对于企业考核指标体系的设计, 要综合对过程行为的关注以及结果的关注两大方面去考虑:对于企业内部不同级别的员工, 由于其所承担的责任范围存在差异性, 导致过程行为指标及结果指标所占的具体比重也会有所差异;对于结果指标而言, 通常情况下, 都是同企业与部门以及由此所产生的具体量化后的员工个人指标是相对应的, 而行为指标则是同员工的工作状态指标、知识文化水平以及协调能力等多项指标相对应的。因此, 也只有实现了将这些指标的细化与量化处理, 方能促使薪酬分配更容易操作, 保证其操作的合理性。

(三) 建立合理的岗位薪酬结构, 保证薪酬体系的公平性

建立合理的薪酬结构主要涵盖了企业工作岗位的固定工资与浮动工资两部分内容, 其中固定工资主要由岗位的价值所决定, 换句话说也就是:岗位在企业经营过程中的地位, 要结合岗位说明书对其具体价值进行系统、科学的评价, 同时应用岗位职级的形式进行合理化的区分;而岗位浮动工资则主要是结合对岗位价值的评价结果进行判定;从而建立一套合理的岗位薪酬结构体系, 并有效的保证了其公平性与公正性。

三、结语

对于一家企业而言, 要想获得持续健康的发展, 就需要在岗位管理的前提下, 设计出一套有效的企业薪酬管理体系, 同时完善一套健全的岗位薪酬结构与相应的考核指标, 从而促使企业员工的整体凝聚力及工作积极性都得以显著地提升, 进而也促使企业的发展动力得以显著增强, 最终促使企业能够在激烈的市场竞争中得到更好地可持续发展。

参考文献

[1]张军涛, 张小鑫, 宋宸.公务员薪酬管理研究述评[J].中国劳动, 2015 (24) :24-29.

[2]汪纯孝, 伍晓奕, 谢礼珊.企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J].中山大学学报, 2006 (4) :103-108.

[3]韩树范, 成强.薪酬管理在国有企业中的影响分析[J].科技创新与应用, 2013 (13) :263.