集团公司预算管理制度

集团公司预算管理制度（共8篇）

1.集团公司预算管理制度 篇一

预算管理制度

第一章 总 则

第一条 为加强公司的预算管理，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本办法。

第二条 本办法所称预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。

第三条 公司预算与会计一致。第四条 公司预算管理的基本任务：

（一）确定公司的经营目标并组织实施；

（二）明确公司内部各部门预算管理的职责和权限

（三）对公司经营活动进行控制、监督和分析。第五条 预算管理的基本原则：

（一）量人为出，综合平衡；

（二）效益优先，确保重点；

（三）全面预算，过程控制；

（四）权责明确，分级实施；

（五）规范运作，防范风险。

第二章 预算管理的组织机构

第六条 公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。

第七条 公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司经营目标，审批公司预算方案及其调整方案。

第八条 公司成立预算管理委员会，由总经理、三总师及公司有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织预算考核与监督。

第九条 预算管理委员会的办事机构设在公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。

第十条 公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司总预算的综合平衡。

第十一条 公司各部门之间和部门内部处室之间的预算管理权限，必须划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要设相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。

第十二条 预算管理组织的组成、职责及部门目标：

1、公司预算管理委员会： 主任委员：总经理，副主任委员：副总经理

委员：贸易部经理、内销部经理、供应部经理、总务部经理、财务部经理、总经理室主任、生产管理中心主任、生产厂厂长

执行秘书：财务部副经理

2、生产厂预算管理委员会： 主任委员：厂长 委员：副厂长、科长 执行秘书：专员

3、预算管理委员会的职责：

（1）决定公司或各厂的经营目标及方针；

（2）审查公司各部及生产厂的初步预算并讨论建议修正事项；（3）协调各部门间的矛盾或分歧事项；（4）预算的核准；

（5）环境变更时，预算的修改及经营方针的变更；（6）接受并分析预算执行报告。

4、预算执行秘书的职责：

（1）提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等；

（2）提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考；（3）汇总各部门的初步预算委员会讨论；

（4）督促预算编制的进度；提出建议事项，交预算管理（5）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况；（6）劝导各部门切实执行预算有关事宜；（7）其他有关预算执行的策划与联络事项。

5、部门工作目标。（1）国际市场部： ①充分消化现有产能；

②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额；

③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等)；

④处理积压品；

⑤外销成长率(％)，外销金额()元。（2）国内市场部：

① 估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量； ②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量； ③积压品处理；

④内销成长率(％)，内销金额()元。（3）供应部：

①建立机物料ABC分类，实施重点控制；

②建立各主要原材料安全库存量，经济采购量，选择优良供应厂商，商定长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格；

③降低平均库存量。（4）人事部：

①建立员工录用升迁，薪资考核奖惩的人事制度； ②精简人事，控制管理费用；（5）保卫部：

①建立出入厂管理制度； ②加强警卫勤务训练。（6）财务部：

①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能； ②适时提供各项管理报表；

③强化现金预测功能，灵活资金调度； ④严格审核费用开支，控制预算； ⑤每月实施存货盘点。（7）生产管理部：

①研究开发新产品、新技术、新配方； ②推动或审核各种方案研究；

③协调产销活动，拟定或修改生产预算，追踪管理生产进度；协助生产厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产；

④编制人员训练预算。（8）质管部：

①拟订(修订)质量管理标准； ②推动企业全面质量管理活动；

③拟订“改善提案制度”。（9）生产厂：

①改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施； ②拟订机器设备维修预算；

③严格管理生产进度，全力完成生产预算目标； ④管理原料耗用；

⑤灵活人员调度，避免闲置人工； ⑥机动调拨各种原料供应，避免停机待料；

⑦加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精简人员编制；

第三章 预算管理的范围与内容

第十三条 公司所有涉及价值形式的经营管理活动，都应纳入预算管理，明确预算目标，实现预算控制。

第十四条 公司预算管理应当以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司经济活动。

第十五条 公司预算管理的内容包括：

（一）损益预算；

（二）资本性收支预算；

（三）专项预算；

（四）现金流量预算。

第十六条 损益预算是反映预算期内利润目标及其构成要素的财务安排，包括销售收人预算、成本支出预算、投资收益预算、财务费用预算、营业外收支预算和所得税预算。

第十七条 资本性收支预算反映预算期内资本性来源及资本性支出的财务安排，主要包括资本性收入预算和资本性支出预算。

第十八条 现金流量预算反映预算期内现金流人、现金流出及其利用状况的财务安排，包括经营活动产生的现金流量预算、投资活动产生的现金流量预算和筹资活动产生的现金流量预算。

第四章 预算的编制与审批 第十九条 公司预算编制的主要依据：

（一）国家有关政策法规和公司有关规章制度；

（二）公司经营发展战略和目标；

（三）公司经营计划；

（四）公司确定的预算编制原则和要求：

（五）以前公司预算执行情况。第二十条 公司预算的编制程序：

（一）公司董事会确定公司预算的经营目标；

（二）财务部根据公司预算的经营目标，于每年11月初制定印发公司预算编制纲要，确定公司下一预算编制的原则和要求；

（三）公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一预算建议，于每年11月20日前送财务部；

（四）财务部对各预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一预算草案，于12月1日前报公司预算管理委员会审查。

第二十一条 公司预算的审批程序：

（一）公司预算管理委员会应于12月10日前召开预算管理委员会会议，审查公司下一预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整；

（二）经公司预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月15日前报董事会，董事会原则上在12月20日前审批预算；

（三）公司预算草案经董事会审批后，由财务部下达公司各预算责任部门执行；

（四）技术开发费预算、财政专项预算报国家有关部门批准后执行。

第五章 预算的执行与控制

第二十二条 公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。

第二十三条 公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动、进行筹融资活动的基本依据，各预算责任部门应会同财务部将预算分解为季度计划或月度计划，原则上在每季度初10日内或月度初5日内下达，以确保预算目标的实现。

第二十四条 预算内资金的拨付

（一）预算内资金拨付的基本条件为：

1、预算责任部门下达的计划或签署的审查意见；

2、合同正本或其他具有法律效力的文件；

3、准确填写的《资金支出申请表》；

4、按照财务制度需要提供的其他有关凭证。

（二）预算内资金拨付的程序：由资金使用单位或预算责任部门填写《资金 5 支出申请表》，并附相关文件、合同或资料，送财务部审核，按公司授权审批权限审批后，办理拨付手续。

（三）财务部按照审批权限拨付预算内资金： X X万元以下(含X X万元)由财务部主任或财务部主任委托的副主任审批；X X万元以上、X X万元以下(含X X万元)由分管财务工作的副总经理审批； X X万元以上由总经理审批。

（四）预算内资金支出，由财务部根据资金的周转情况和项目进度情况拨付，除机关经费按月拨付外，其余资金原则上按季度拨付。合同或法律文件规定支付时间的，按规定的时间支付。

（五）为加强预算控制，对同一预算项目的资金支出，遵循统一支付的原则。

（六）公司原则上不出借资金。

第二十五条 财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任部门建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。

第二十六条 公司建立预算执行情况季度分析报告制度。各预算责任部门应于每季度终了10日内将预算执行分析报告送财务部。财务部全面分析每季度预算执行情况，并提出对策和建议，提交公司预算管理委员会主任。由预算管理委员会主任决定召开预算管理委员会会议审议。

第二十七条 终了，各预算责任部门应清理当年预算执行情况，并提出需结转下安排的本年未执行完的项目及金额，送财务部初审、汇总后，由财务部编制当年的公司预算执行报告，报预算管理委员会、董事会审批。预算执行报告一经审批，对未提出在下继续安排的未执行完预算项目予以注销。

第六章 预算的调整

第二十八条 公司正式批准执行的预算，在预算期内一般不予调整。在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策原因等客观因素发生重大变化，致使预算编制基础不成立，或者将导致执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。

第二十九条 预算调整的基本原则：

（一）目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和经营目标的要求；

（二）讲求效益原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现最优化；

（三）责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位采取措施加以解决；

（四）例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键差异方面。

第三十条 预算调整的程序：

（一）预算执行过程中，各预算责任部门不得在总预算控制的前提下，在项目之间进行调整；

（二）预算调整实行逐项审查、逐级审批制度；

（三）预算调整的申请部门(或单位)向财务部提出预算调整建议；

（四）财务部对申请调整项目进行初审、协调和平衡，提出预算调整方案，上报公司预算管理委员会审查后报董事会审批；

（五）预算调整方案经董事会批准后，由财务部下达给各预算责任部门执行。

第七章 损益预算管理

第三十一条 销售收入预算由销售部负责。

第三十二条 成本费用支出预算分为机关经费预算、直接经营项目成本预算和其他成本支出预算。

（一）机关经费预算由综合部统一归口管理，其他部门配合。其中外事经费由国际合作部负责，职工教育经费和人工成本由人事部负责。

（二）直接经营项目成本预算由生产部负责，财务部配合。

1、公司从事直接经营项目的成本单位的成本支出预算由生产部负责，财务部配合。

2、直接经营项目中的大修费用预算由生产部负责，财务部配合。生产部根据审批的预算金额，下达大修计划。

（三）其他未列入机关经费和直接经营项目成本的成本费用预算，由财务部负责。

第三十三条 投资收益预算由财务部负责。对纳入公司资产经营考核范围内全资子公司应上缴的投资收益，按双方签订的资产经营责任书核定的投资收益指标编制，并负责组织收取；对未纳入资产经营考核范围的全资子公司，按以前收取投资收益情况预计编制，并负责落实。

第三十四条 财务费用预算、营业外收支预算和所得税预算由财务部负责。第三十五条 软课题经费预算由战略规划部负责。软课题经费预算经预算管理委员会审查、董事会审批后，由战略规划部负责签订合同，财务部门按合同支付。

第三十六条 财务部负责根据上述具体预算项目编制损益预算表。

第八章 资本性收支预算管理

第三十七条 资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动的资金来源的财务安排，主要包括内部资金来源预算和融资预算。

（一）内部资金来源预算是对预算期内税后利润、折旧的财务安排，由财务部负责。

（二）融资预算是在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券等的财务安排。

1、涉及项目融资的长短期借款预算、发行债券预算由综合计划与投融资部负责，财务部配合；

2、其他融资预算由财务部负责。

第三十八条 资本性支出预算是对预算期内进行资本性投资活动预计产生的现金支付的财务安排，包括固定资产投资预算、权益性投资预算、前期费用预算、还本付息预算、其他资本性收支预算和总经理预备费预算。

（一）固定资产投资预算包括基本建设项目预算、小型基建项目预算、技术改造项目预算、生产类固定资产购置预算和管理类固定资产购置预算。

1、基本建设项目预算、小型基建项目预算由综合计划与投融资部负责；

2、公司直接经营项目技术改造预算、生产性固定资产购置预算由生产部负责；

3、管理类固定资产购置预算由综合部负责。

（二）权益性投资预算管理包括股权投资预算、债权投资预算。

1、股权投资预算包括对全资、控股、参股子公司(不含项目公司)以及对项目(指公司参与投资在建的建设项目，下同)公司的资本金投入安排。对全资、控股、参股子公司的资本金投入安排由财务部负责，综合计划与投融资部配合；对项目公司的资本金投入安排，由综合计划与投融资部负责，财务部配合。

2、债权投资预算包括购买国库券、企业债券、金融债券及其他债权的资金安排，由财务部负责，综合计划与投融资部配合。

（三）前期费用预算是指对公司投资项目开展前期工作所需要的费用安排，由综合计划与投融资部负责，战略规划部配合。

（四）借款和债券的还本付息预算由财务部负责，综合计划与投融资部配合。

（五）其他资本性支出主要包括对科研、教育、设计等事业单位的资本性投入，处理重大事故、自然灾害所需的恢复性投入，解决历史遗留问题给予的补助性资本投入，以及根据国家政策给予的援助性资本投入等。其他资本性支出预算按各预算项目的性质和投资对象由相应预算责任部门负责。

（六）总经理预备费预算是用于预算执行过程中突发的、不可预见的支出或总经理认为需要安排的支出的预安排。

1、总经理预备费的预算由财务部根据资金周转情况提出建议，公司预算管理委员会审查，董事会审批；

2、总经理预备费的使用由总经理批准；

3、总经理预备费的日常管理由财务部具体负责。

第三十九条 财务部负责按照本章的上述具体预算项目编制资本性收支预算表，并负责对资本性收支预算进行初步平衡。

第九章 专项预算管理

第四十条 技术开发费预算管理

（一）技术开发费预算由科技环保部负责；

（二）公司应该严格按照国家有关规定提取和使用技术开发费；

（三）科技环保部提出技术开发费的预算，连同技术开发项目批准文件、技术开发项目计划、技术开发预算表，送财务部；

（四）技术开发费预算经总经理会议审批后，由财务部商安技环保部向税务部门办理集中提取技术开发费的申请报批工作。税务部门正式批复前，一般项目不拨经费，特殊项目，急需经费的，经科技环保部申请，由财务部负责调剂解决。

第四十一条 专项基金预算管理

（一）专项基金根据国家下达的收入和支出计划编制，并按照专款专用、收支平衡的原则使用，其使用项目，必须按照基本建设程序办理立项审批手续。

（二）财务部负责编制专项基金收入预算。

（三）使用专项基金的各单位提出专项工程资金支出预算建议，综合计划与投融资部审核并提出资金来源安排意见，由财务部汇总后上报预算管理委员会审查。

（四）使用专项基金的各单位根据国家审定的工程概算、公司预算、季度用款计划，按合同及工程进度向财务部提出资金支出申请，由财务部拨付。

（五）使用专项基金的各单位要加强对专项基金的管理，对专项基金要专户存储，保证用于专项工程，并接受国家财政、审计等部门对专项基金使用情况的监督和检查。

（六）财务部负责专项基金的财务管理，并负责向财政部办理基金的请款手续。专项基金的预算执行情况由各使用单位按季度编制，由财务部审核后报国家有关部门。

第四十二条 财政专项预算管理

（一）财政专项预算是指纳入国家财政预算的各项财务安排，包括小型基建拨款预算、事业费拨款预算和其他财政专项预算。

（二）小型基建拨款预算由综合计划与投融资部提出，经总经理会议同意后，由综合计划与投融资部会同财务部报国家有关部门批准，由财务部请款并拨付。

（三）事业费预算由财务部按照财政部的有关规定办理。

（四）其他财政专项预算指除小型基建拨款预算、事业费拨款预算以外的财政专项拨款预算，如国债专项资金等，由财务部按照财政部的规定办理。

第十章 现金流量预算管理

第四十三条 现金流量预算由财务部根据损益预算、资本性收支预算和专项预算分析编制。

第四十四条 现金流量预算经审批后，由财务部按照审批的预算对公司现金流量实施统一调度；各预算责任部门配合财务部加强对现金流量的控制。

第四十五条 公司应当强化现金流量的预算管理，严格按照现金流量预算组织和监控预算资金的收付，按时组织预算资金的收人，严格控制预算资金的支出，保证公司有足够的资金用于必需的支付。

第十一章 预算的考核与监督

第四十六条 公司建立预算考核制度，公司预算考核的具体政策由公司预算管理委员会制定。

第四十七条 公司预算考核采取考核方式，由财务部会同人事部门进行。

第四十八条 公司建立预算责任人制度，各预算责任人为各预算责任部门的负责人。

第四十九条 公司建立预算执行评价制度，根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人工作业绩考核的重要依据。

第五十条 公司预算的编制、审批、执行、控制、调整和追加，必须认真实施财务监督和审计监督。

第五十一条 预算监督检查的主要内容为：

（一）预算是否符合国家财经法规和公司各项预算管理规定；

（二）各项财务收支是否全部纳入公司预算管理；

（三）预算资金是否按规定程序拨付和存放；

（四）预算资金是否切实按照预算规定使用；

（五）各预算责任部门的内部控制机制是否健全等。

第五十二条 公司建立预算内部稽核制度，财务部负责对各预算责任部门的预算执行情况进行跟踪检查。稽核报告上报公司预算管理委员会，并与以后预算资金安排挂钩。

第十二章 附 则

第五十三条 各预算责任部门可根据本办法，会同财务部制定相应的管理办法或实施细则。第五十四条 本办法由财务部负责解释。

2.集团公司预算管理制度 篇二

一、集团公司推行全面预算管理的必要性

(一) 在集团公司中, 法人治理结构和财务治理结构是集团公司管理控制的核心

1.集团公司具有跨行业、跨区域、多种产权组合的特点, 经营上集制造、流通、科研、贸易及资本动作为一体, 因此管理控制比较复杂, 在集团内部, 要维系母公司、全资子公司、控股公司和参股公司之间的产权关系, 必须建立真正体现所有权与经营权的分离和所有权对经营权的约束的法人治理结构, 全面预算作为所有权和经营权的控制手段, 可以通过确定企业的经营目标和预先确定计量指标, 避免或淡化集团公司股权集中而对经营权的过度干预, 并分散权力和职能, 实现企业管理的民主化。

集团各公司之间由于存在行业差别、区域差别, 在绩效上不具有可比性, 而通过全面预算, 业绩评价以预算与实绩的差异为标准, 不仅能起到约束的作用, 更能发挥激励效应, 调动经营者的积极性, 有利于集团长期稳定的发展。

2.由于集团公司存在股权集中, 委托人和代理人财务目标不一致和信息不对称, 董事会约束力弱化等问题, 通过推选全面预算管理, 建立有效的财务治理结构, 通过预算来约束集团经营行为。首先, 预算对经营权财务行为的约束, 使经营者的能力、动力与约束力发挥处于受控状态, 保证了财务效率的实现。其次, 由于全面预算需要满足各预算表之间的平衡关系, 降低了预算的随意性, 也为经营者利润调节设置了障碍, 从而确保了会计信息的真实性。

(二) 全面预算管理不仅是降低企业成本行之有效的方法, 而且预算是建立在市场预测基础上

全面预算管理能够随市场变化不断进行反馈、适应和调整, 并将业务、管理、财务各方面有机地结合起来, 对企业的经营活动全过程进行控制和管理, 充分利用了企业各方面的资源, 对于规范企业的行为, 提高公司的整体管理水平有着不可替代的作用。

二、实施预算管理的前提条件

(一) 建立完善的预算管理机构

企业的负责人高度重视是预算管理的首要前提, 只有企业负责人把预算管理作为提升管理水平的手段, 预算管理才能得以实施。由集团总监以上人员组成预算管理委员会, 作为预算管理的最高权力机构, 对董事会负责。各子公司设立预算部。

(二) 要建立健全预算管理制度及配套的管理制度

建立预算管理制度, 有利于规范预算流程。为保证预算能正常运行, 首先需要建立比较完整的预算管理制度, 要对预算管理组织机构及工作职责、编制规则及实施细则、预算执行、控制、分析及调整, 预算考评及激励、以及内部协调制度等方面作出具体规定。预算管理不是孤立的, 必须要有企业的资金管理办法的支持。

(三) 要有严格的预算约束机制

预算一旦制定, 必须严格按预算执行, 不能随意调整, 但对执行过程中的偏差可以适当调整, 以保证预算的准确合理性, 但也必须经过规定的程序, 酌情进行修正。

(四) 要有全员参与的意识

预算管理是全员参与、全程跟踪与控制的系统工程。为实现集团年度预算, 需要把预算指标分散到每个子公司、每个部门、甚至于到每个人, 并与绩效挂钩, 使预算指标成为要完成的目标。各具体部门是预算的执行者, 对于预算的编制水平、实施过程及预算是否合理比较有发言权。

三、集团公司全面预算管理包括的内容

全面的预算管理包括:财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算。

(一) 财务预算

是指集团公司在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。反映了各项经营业务和投资的整体计划, 是集团全面预算的总预算, 财务预算包括: (1) 现金预算。反映计划期内预计的集团内企业的现金收支的详细情况; (2) 利润表预算。综合反映企业在计划期内生产经营的财务情况并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据, 为企业财务预算的重点; (3) 预计资产负债表。反映集团公司在计划期末要实现的资产质量状态; (4) 现金流量预算。根据利润预算, 投资预算及有关资料编制, 反映企业在计划期内的现金流; (5) 合并财务报表预算。这是集团公司全面预算的重点, 它反映整个集团在计划期内的预计现金收支、经营成果和财务状况。

(二) 业务预算

反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动的预算。业务预算是在经营预测和短期经营决策的基础上, 对企业在预算期内投入资金的取得、成本费用的发生和利润的实现等所进行的合理调节与全面安排。它包括销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算, 营业成本预算、采购预算、期间费用预算等, 其中销售预算是最关键的, 也是整个预算管理的基础。业务预算是指导企业进行业务活动的制度规范。

(三) 资本预算

资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算, 主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。

固定资产投资预算是企业在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算, 应当根据本单位有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。企业处置固定资产所引起的现金流入, 也应列入资本预算;权益性资本投资预算是企业在预算期内为了获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算, 应当根据企业有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。企业转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润 (股利) 所引起的现金流入, 也应列入资本预算;债券投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算, 应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。企业转让债券收回本息所引起的现金流入, 也应列入资本预算。

(四) 筹资预算

筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算, 主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。

企业经批准发行股票、配股和增发股票, 应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用, 也应当在筹资预算中分项作出安排。

四、集团公司全面预算流程

全面预算管理的流程简单的概括为:预算编制、调整、执行、分析和考核。

(一) 预算的编制

预算的编制是预算目标的具体落实, 是实施预算管理的起点, 集团的预算管理委员会根据预算年度经营目标及相关制度确定各子公司年度预算目标, 下达到各子公司及各职能部门, 要求编制其独立的预算, 子公司及各职能部门根据集团的要求进行目标分解, 经过汇总、审核后, 上报集团, 集团根据子公司上报的预算形成合并的预算, 经审批形成正式预算下达给各子公司执行。预算的编制方法可根据不同的项目, 分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法。常用的是零基预算, 也可以几种方法有机结合起来使用。

(二) 预算的调整

预算内下达的预算指标一般是不做调整的, 但由于编制预算时掌握的情况可能不全面, 不完整, 或由于政策等外部因素发生变化, 导致编制预算的基础发生了变化, 或在预算执行过程中, 实际的变化与预算差距过大, 如果继续按原预算执行显然已经不合理, 这时就需要调整预算。对于确实需要调整的事项, 可由有关部门按照调整程序提出申请, 报预算管理委员会组织讨论后批准, 方能进行调整, 原则上预算调整只能按季调整。

(三) 预算的执行、分析和考核

预算一旦制定, 就要严格执行, 要用预算管理约束企业的财务管理和经营管理行为。首先必须建立预算管理台账并认真登记, 各部门在执行预算项目时, 要求首先必须到各项目的控制部门登记台账并签章后, 才能到财务部门报销, 否则坚决不予报销。其次预算要按期执行, 当期执行预算内项目, 由本部门或部门主管领导批准即可执行, 提前或延期执行预算内项目, 则必须经预算管理委员会审批后方可执行。

预算控制是预算目标得以实现的关键, 预算控制的工作重点是分析预算与实际的差异原因, 找出有利和不利的因素, 将信息及时反馈到有关部门, 找出解决的方法。通过分析差异的原因, 可以发现管理过程中的优势及漏洞, 有利于总结经验和教训, 加强管理。差异分析表中不仅包括财务数据, 也包括非财务数据, 还要区分可控因素和不可控因素, 重点分析可控因素。

预算考核是确保预算管理工作有效的重点, 没有考核, 预算管理就毫无意义。依据各职能部门对预算的执行结果与预算目标进行对比, 把预算执行情况与经营者、员工的经济利益挂钩, 实行定期考核和年度考核相结合, 不仅能总结经验, 改进工作, 通过公正的奖惩, 能最大限度地调动员工的积极性和创造性。

摘要：预算管理是企业管理的重点, 它根据企业的经营特点和市场信息, 通过设定的预算体系, 超期制定一系列财务预算, 将业务、管理、财务各方面有机地结合起来, 发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用。全面预算管理的流程简单的概括为:预算编制、调整、执行、分析和考核。对企业经营活动进行全过程的控制和管理, 充分综合利用企业各方面资源, 达到提高经济效益、实现企业长期发展战略目标的目的。

关键词：集团公司,财务预算,预算管理

参考文献

[1]张延波.企业集团财务管理[M].浙江人民出版社, 2002.

[2] (美国) 英格拉姆.奥尔布莱特.希尔.预算管理与内部控制 (第2版) [M].中信出版社, 2002.

[3]潘爱香.全面预算管理[R].时代光华出版, 2005.

3.集团公司全面预算管理问题探析 篇三

【关键词】集团公司 全面预算

一、全面预算管理在集团公司发展中的重要作用

对于一个企业而言，除了对外的政策，内部管理控制非常的重要，而当前最有效的内部控制管理模式就是全面预算管理，它以预算的形式对企业所拥有的资源进行组织与分配，对企业生产经营活动进行控制、调整、考核、分析，有力的推动企业朝着预定目标迈进 。这个管理模式的推行既是适应管理理念的需要，对于企业经营外界环境变化也起到了必然的选择。我国企业的管理模式在长期以来都是粗放型的，这种管理模式随着市场环境的变化已经无法满足自身发展的需求了，在这种情况下，全面预算管理完全适应现在社会的发展，它是最先进的一种管理模式，它的核心是系统性的管理理念，并且围绕着这个核心并且渗透到企业的经营管理战略中，有效的利用资源，是企业转变为以生产为核心的管理方式，从而达到提高经营管理的水平。另外采用这样的全面预算管理有利于降低企业的成本，优化资源配置。全面预算管理是以销售为起点，对企业的生产、成本、收支等做出科学的预测。然后根据此预算分配给各个部门所需要的，这样有利于节约经营成本，减少资源的浪费。全面预算管理相当于为企业制定了一个战略目标，使得这个战略目标更加容易实现，将这一个战略目标更加的具体化，使员工更加明确了努力的方向和目标，也就增加了任务执行的顺利的可能性。同时这种清晰的绩效考核也利于员工之间的公平竞争，刺激全员为之努力。

二、企业全面预算管理中的难点及问题分析

近年来，很多的企业都在快速的发展规模，在规模效益日益扩大的情况下，很多企业也开始重视改进企业管理，不同程度的建立了全面预算管理体系，但从各企业全面预算管理的效果来看，效果不是很理想，主要原因在于有很多的企业在某些方面水平还达不到全面预算管理较高的管理要求。如果该企业业务中有很多的环节，财务管理存在较大的差异性，那么各部门的管理的链接也比较复杂，全面预算管理就会出现问题。下面我就全面预算管理较容易出现的问题进行分析。

（一）全面预算编制很难达到要求的灵活度

在全面预算管理中最重要的就是全面预算的编制，可以说全面预算编制时全案面预算管理的核心或者起点，最基本的要求就是要从实际出发，还有就是精准。然而在现实操作中会有很多的方面能够干扰全面预算编制。首先，最重要的一点就是企业预测到的准确性，而现如今销售预算编制很容易受到市场方面的干扰。销售利润的预测的准确度很低。很容易出现难以预算的局面。并且，我们所知道的市场也都具有一定的实效性，企业所掌握的资料页不一定是全面的，所以目标的预测存在偏差。除此之外，还有很多的方面会影响预算，比如说领导干预，有很多领导对于经营发展的把握并不是很到位，在这种情况下强加于预算人员，会造成不符合实际情况的预算。我们在进行目标预算的时候，既要做到具有先进性也要留有余地，有很多企业会设定一定的目标区间来保证语段的准确性，但是这个区间的合理性也很难的保证，而有的企业制定了预算期后调整的程序措施，这也会造成企业预算目标不严肃的情况。

（二）全面预算执行与控制效率不高

在全面预算管理中，执行和预算是管理的核心，决定管理的成败，同时也是最难实现的环节。执行中最重要的一点就是人员的控制，预算为每个部门都设置了目标，这个时候就需要企业上下人员协调好，自我控制意识增强，才能创造好的合作，但是上下各级人员没有协调好工作，不仅仅会影响个人的工作还有可能在这一个过程中影响他人的工作，影响整个团队的工作。对于控制而言，在业务环境中很容易会发生变化和突发事件，市场的实际情况远远的超过预算的目标区间。从而致使原本制定的目标无法完成。

（三）全面预算管理的考评激励机制作用发挥不充分

企业的内部管理实质就是对于员工的管理，对于员工完成工作进行评价和考核实行公平的奖惩政策，从而促进了管理的良好循环，但是这个工作看似容易实际上却有很多的公司没有做好这项工作。要想做好这项工作，最重要的就是考核和评价的机制，如果制定的考评方法不科学，或者只是看重一次的考评就会在员工之间出现不公平的考核，从而降低了考评的意义。其次就是奖惩措施不到位，企业对于员工的心理需求把握不到位，没有使员工的积极性提高。反而造成员工对于工作的不重视，都会对于后续的工作产生影响。

三、完善企业全面预算管理的建议

企业中进行全面预算管理就是为了能够使企业得到更加有序的管理，从而是企业的盈利更多，在这一个目的之下最重要的就是合理和实际的预算目标，这是使全面预算管理顺利开展的基础。企业需要通过业务预测和建立上下参与的预算编制体系达到测算出更加准确的预算目标。除此之外还要做到保持预算法案的灵活性，企业要在制定预算的时候做好预防偏差和日后调整的工作。第二个是要规范全面预算的执行，加强管理的控制，要保证预算的执行，首先要严格的将各个级别的工作人员确立好责任，增强其责任意识们建立好日常的报告记录，将日常的检查做好以便于日后的考核。还要保证严格的科学的财务核算保证预算指标考核的准确性，企业需要针对本企业的实际情况对预算指标进行考核。第三个是完善全面预算的管理考评，强化对人员的激励，能够做好预算考核对于功罪人员的激励具有重要的意义。一方面企业要建立科学的考核评价方法，既要结合企业各个部门的最终预算指标完成，也要借鉴预算监督检查部门的日常评价，在考核的过程中要秉承着真实和公平的态度。另一个方面就是要进行考核的赏罚机制，奖赏和惩罚都要充分，物质和精神奖励要结合，从而促使全民预算的有效的执行。

参考文献

[1]魏浩水，周博敏.浅谈全面预算管理对黄金企业发展的影响.黄金.2000（8）.

[2]贾琳.矿山企业全面预算的编制和考核.冶金经济与管理.2007（1）.

[3]张必靖，矿山企业预算管理存在的问题和完善策略.时代金融.2009（1）.

4.集团公司全面预算管理办法 篇四

全 面 预 算 管 理 办 法

（讨论稿）

第一章 总 则

第一条 为加强集团公司内部管控，规范预算管理活动，促进集团公司全面预算管理工作的科学化、规范化、程序化，提高企业盈利能力，特制定本办法。

第二条 集团公司全面预算管理办法是集团公司预算管理活动的根本制度，由集团公司预算管理办法、集团公司预算编制程序、集团公司预算控制程序、集团公司预算调整程序和集团公司预算考核办法组成。

第三条 集团公司预算分为预算和月（季）度预算。预算包括预算编制基准日集团公司预算内可预见的所有经济活动，集团公司及各成员单位(部室)要编制详尽的预算。以预算为基础，集团公司及各成员单位(部室)再编制月（季）度预算，最终形成以生产预算为基础，经营预算、成本费用预算、投资预算为重点，以资金预算为保障的全面预算管理体系。

第四条 集团公司预算属集团公司商业秘密，除集团公司信息披露人员在获得授权情况下按规定披露预算内容，其他人员不得私自披露或泄露集团公司预算的内容。第五条 集团公司选择适合本公司实际生产经营情况的指标作为预算总目标，预算总目标包括财务目标和非财务目标。

第六条 集团公司于每年9月份财务报告结束的一个星期后开始编制下一的预算，在每年的十二月三十一日前下达集团公司各项预算指导意见。

第七条 集团公司各种形式的预算应当经集团公司业务部室审核后，由预算管理办公室报集团公司预算管理委员会通过。

第八条 集团公司董事长是集团公司预算的总责任人，各级预算执行单位负责人对各自承担的预算指标负责。

第九条 集团公司各单位(部室)应当对预算内的经济活动作出充分的分析和预计。集团公司的预算总目标经批准后一般不作调整，但对预算总目标前提下的分目标应当根据内集团公司的实际经营环境按规定程序进行预算调整。当集团公司面临的经营环境，包括国家相关政策法规、自然性不可抗拒力等原因的发生改变或集团公司的资产发生重大变化，导致集团公司的经营活动或预计经营结果有重大差异时，集团公司应当调整预算总目标。

第二章 预算组织机构

第十条 全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算办公室（拟设在集团公司财务部）及预算责任单位。第十一条 预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各预算事项，主任由集团公司董事长兼任，主任委员由集团公司总经理兼任，副主任委员由集团公司副总经理、总工程师兼任，是全面预算管理的决策层；委员由集团公司各职能部室、供应分公司、运销分公司等单位行政正职兼任，是全面预算管理的管控层；预算责任单位由集团公司各成员单位（部室）的预算管理部门（人员）组成，以生产作业环节和工作岗位为控制点，按照工艺流程、生产工序（工作程序）为内部责任链进行预算控制，是全面预算管理的执行层，集团公司全面预算由预算管理委员会批准，预算办公室为处理全面预算管理日常事务的职能部门，预算办公室主任由财务部副部长或主任会计师兼任。各成员单位（部室）比照集团公司要成立预算管理机构或指定专兼职人员，负责本级预算管理。

第十二条 预算管理委员会的职责是：

（一）审议通过有关预算管理的政策、规定、制度。

（二）审议批准集团公司固定资产及项目投资预算和投资资金使用预算。

（三）批准主要原材料采购和产品销售价格。

（四）组织企业有关部门对目标利润进行预测。

（五）审议批准目标利润、预算编制的方针和程序。

（六）审查整体预算方案及各部室编制的预算草案，并就必要的改进对策提出建议。

（七）在预算编制和执行过程中，对成员单位与业务部室、业务部室与业务部室之间发生的分歧进行协调。

（八）定期接受预算与实际比较的预算报告并予以审查、分析，提出改进的建议。

（九）对全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁。

（十）对预算责任单位提出的预算调整申请进行审批。

第十三条 预算管理委员会工作制度及主要工作内容。

（一）每季月10日前，由预算管理委员会主任委员召集，定期召开预算调度例会，会前分线分别组织材料，预算例会时分线汇报，通过预算调度例会研究、协调解决预算执行中存在的问题，以确保预算项目的顺利推进。

（二）对预算管理工作中出现的突发性问题，及时召开会议予以解决。

（三）每年第四季度组织编制下预算，第一季度组织编制上预算执行结果报告。

（四）如遇超过预算收支总额或重大项目需做预算调整的，由预算管理委员会主任召集，可随时召开预算管理委员会工作会议。

第十四条 预算办公室的职责是：

(一)传达预算的编制方针、程序，具体指导成员单位、部门预算草案的编制。

(二)根据预算编制方针，对成员单位、部门编制的预算草案进行初步审查、协调、平衡和汇总后，编制集团公司的预算草案，报预算管理委员会审查。

(三)为成员单位、部门的预算管理提供咨询。(四)监督、控制各单位和部门的预算执行情况。(五)编制预算执行报告和预算差异分析报告，提交预算管理委员会审议。

(六)遇有特殊情况，向预算管理委员会提出预算修改建议。

(七)协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的问题。

第十五条 预算责任单位的职责是：(一)严格执行拟定的预算标准。

(二)将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合。

(三)提供预算管理所需的各种实际业绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。第十六条 集团公司各业务部室是各成员单位相关预算内容的审核单位，各部室负责人对各自审核预算的内容负责；集团公司财务部是集团公司预算的汇总和专业管理部门；集团公司发展规划部会同财务部负责对集团公司预算的编制、执行进行监督和分析；集团公司企管部负责集团公司的预算考核。

第三章 预算内容

第十七条 预算内容包括以下各项：

（一）资产负债预算，资产负债表各项目的预算期 末预计数及上年实际数。

（二）损益预算，损益表各项预算期末预计数及上 年实际数。

（三）现金流量预算，现金流量表各项预算期末预 计数及上年实际数。现金预算的编制按“收付实现制”的原则进行。

（四）销售、成本、利润预算，预计内区分产品类 别的产量、销量、销售收入、制造成本、销售成本及利润数，并比较上年同期数。

（五）管理费用预算，预算内各季的各项管理费用，比较上年同期数。

（六）销售费用预算，预算内各季的各项销售费用，并比较上年同期数。

（七）财务费用预算，预算内各季的各项财务费用，并比较上年同期数。

（八）其他业务利润预算，预算内各季区分项目的其他业务收入、其他业务支出及其他业务利润，并比较上年同期数。

（九）营业外收支预算，预算内分项目的营业外收入、支出、上年实际数。

（十）借、还款及利息支出预算，预算内的借款、还款、利息支出及借款余额。

（十一）回款及应收帐款预算，预算内各季的销售回款、应收帐款回款、新增应收帐款以及期末应收帐款，并比较上年同期数。

（十二）付款及应付帐款预算，预算内各季的采购付款、应付帐款付款、新增应付帐款以及期末应付帐款，并比较上年同期数。

（十三）投资预算，各投资项目的开始时间、计划完成时间已完成投资以及预算内各季投资额。

（十四）投资收益预算，比较投资项目的本年预算收益和上年实际收益，并做差异说明。

（十五）合并预算，根据所属成员单位预算和预计内部交易情况编制。

第四章 预算管理的原则

第十八条 “实事求是，客观真实”原则，编制的预算要积极可靠，同时要留有余地。要充分估计预算目标实现的可能性，以应付实际情况的变化。编制预算时，要考虑到影响目标实现的各种事项，尽量避免由于预算缺乏周详考虑而影响目标实现。

第十九条 “以零基预算为主、趋势预测与零基预算相结合”原则。各成员单位（部室）编制生产、经营预算时原则上不考虑以往所发生的费用额，一切从零开始进行预算，从根本上研究、分析每项费用是否有支出的的必要性和支出数额的大小，以适应新形势的要求。编制项目及投资预算时在充分考虑原有支出的基础上，再预测公司业务的扩张以及外部环境变化等，要避免将趋势估计过高，同时极力避免与业务量趋势不相称的费用膨胀。

第二十条 “预算目标落实到人”原则。各预算单位必须将经批复的预算指标分解落实到人，责其遵照执行，监督执行情况，同时将预算执行结果纳入员工业绩考核体系。

第五章 预算编制

第二十一条 预算编制单位

集团公司设两级预算单位，一级预算单位为集团公司，二级预算单位为各成员单位（部室）。

第二十二条 各成员单位（部室）应当由专人负责本单位（部室）的预算编制工作。

第二十三条 各成员单位（部室）的预算由预算表和预算编制说明组成，预算表和预算编制说明格式由集团公司统一制定。

第二十四条 预算编制方法和程序

集团公司采取多上多下、互动沟通相结合的预算编制方法。即预算管理委员会首先依据企业发展战略及要求，提出预算总目标，在此基础上，各成员单位（部室）根据集团公司规定或认可的方法编制各单位预算预算草案并报集团公司财务部，集团公司职能部门分类、整理、汇总各成员单位(部室)的预算草案，编制集团公司预算经营活动分析报告。集团公司根据分析报告确定预算基本目标并相应平衡、修改各成员单位（部室）的预算草案并返回各成员单位（部室），各成员单位（部室）将讨论、修改后的预算草案再次报集团公司，集团公司据此汇总编制集团公司预算草案，集团公司预算草案经预算管理委员会通过成为集团公司正式预算下发各成员单位（部室）执行。

第二十五条 编制预算时，集团公司可根据需要设立一定比例的不可预见费，作为预算外支出。预算项目须将预算分解到季度，本年预算金额与上年实际发生额相比差异在15%以上的项目，要列明差异原因。

第二十六条 集团公司资本预算采取年前估计与年中补充相结合的方式。年前只编制可预见度较高的资本预算。年终经预算管理委员会批准的资本性支出作为资本预算的自动追加。

第二十七条 资本预算分固定资产预算与期限为一年以上权益性投资预算。固定资产预算由生产性固定资产预算、非生产性固定资产预算、工程建设预算等组成；一年以上权益性投资预算包括债权投资预算、股权收购预算和其他股权投资预算。

第二十八条 各成员单位负责编制预算本单位产品产量的预算，分别报集团公司生产技术部、非煤管理部审核、财务部汇总。

第二十九条 各成员单位负责编制预算本单位主营业务收入、其他业务收入的预算，分别报集团公司运销分公司、非煤管理部审核、财务部汇总 第三十条 各成员单位负责编制预算本单位原材料采购支出的预算，分别报集团公司供应分公司、运销分公司、非煤管理部审核、财务部汇总。

第三十一条 各成员单位(部室)负责编制预算本单位(部室)员工工资、员工培训费用及员工福利预算，分别报集团公司劳动和社会保险部审核、财务部汇总。第三十二条 各成员单位(部室)负责编制预算本单位(部室)用电预算，分别报集团公司机电管理部备案、财务部汇总。同时各成员单位(部室)还要负责编制所有的固定资产(设备部分)的新增、更新、大修、技改等预算，分别报集团公司发展规划部及机电管理部审核、财务部汇总。集团公司机电管理部同时负责集团公司本部上述预算的编制，并报财务部汇总。

第三十三条 各成员单位(部室)负责编制预算本单位(部室)固定资产(房屋、建筑物、土地部分)的新增、更新、大修、技改等预算，分别报集团公司发展规划部及物业中心审核、财务部汇总。集团公司物业中心同时负责集团公司本部上述预算的编制报财务部汇总。

第三十四条 各成员单位(部门)负责编制预算本单位(部门)资本性支出预算，分别报集团公司发展规划部审核、财务部汇总。资本预算一般包括集团公司中长期发展战略和资本预算。与资本预算相配套，需同时编制切实可行的资本支出占用维简、折旧、井巷基金及其他资金的预算。

第三十五条 各部室负责编制预算本单位（部室）行政开支预算、党团工费用预算及行政用车预算，分别报集团公司综合工作部审核、财务部汇总。

第三十六条 各成员单位(部室)负责编制预算本单位(部室)现金管理预算，包括对短期投资的策略、规模和收益率，以及维简、折旧、井巷基金的预算，报集团公司财务部审核汇总。集团公司财务部同时负责编制集团公司本部上述预算以及集团公司筹资预算、财务费用预算和集团公司预算期限内的现金流量测算、各类税务筹划和税务预算。

集团公司财务部负责集团公司预算工作的筹划、分线(投资与生产经营)汇总、整理和预算执行的财务监督，并负责集团公司预算书的编制。

集团公司预算考核办法由企管部结合本办法负责制订实施。

第六章 预算实施

第三十七条 预算执行单位必须严格遵守业已批准实施的集团公司预算，各预算执行单位的经济活动必须在现有预算范围内按预算执行程序进行，以确保集团公司预算总目标与各预算执行单位预算分目标之间的协调与一致。

第三十八条 预算审批程序。各预算执行单位属于集团公司业已批准预算内的经济事项，必须按以下预算审批程序实施预算。

（一）动议一项经济事项；

（二）经济事项责任人向预算管理人申报；

（三）预算管理人对照预算与待批经济事项进行对照，记录并审核该经济事项，出具审核意见；

（四）预算责任人根据管理人的审核意见批准该预算内经济事项；

（五）经济事项责任人实施该经济事项并记录实施过程；

（六）经济事项责任人分析预算经济事项实施结果并归档；

第三十九条 预算执行（实施）程序：

（一）动议一项经济事项；

（二）与集团公司现有预算对照；

（三）如在预算框架内，则按预算审批程序实施；如不在预算框架内，则分析原因并按下述

（四）执行；

（四）在预算内如发生或有动议非预算经济事项，按活动或事件的原因分别归属入预算调整程序与否定该经济事项。

第四十条 否定非预算内经济事项按以下程序进行。

（一）动议一项非预算内经济事项；

（二）与集团公司预算总目标和集团公司发展战略比较，得出不符合集团公司整体利益结论；

（三）否定该经济事项。

第四十一条 集团公司审计部要对集团公司预算编制和预算实施和执行情况进行监督，并就预算管理中与集团公司管理理念、发展战略不相协调之部或存在的问题提出意见或改进建议。

第四十二条 各预算执行单位在日常的各项经济活动中应当严格执行各自的预算指标，每月对实际发生情况与预算指标进行比较分析，并积累基础资料。

第四十三条 财务部会同集团公司相关职能部门对预算实施和指标执行情况进行不定期的抽查。集团公司各职能部门应当对分别对应的成员单位业务预算执行有监督权。

第四十四条 集团公司建立预算重大差异汇报制度。各预算执行单位如在预算执行过程发现与既定预算目标有重大差异，及时向集团公司汇报并通报财务部。第四十五条 预算执行单位在执行预算时如发现预算节余，不得违反经济活动的常规性用尽预算，避免消耗性资源浪费。

第四十六条 预算执行单位为子公司的，预算须提交股东大会批准。

第七章 预 算 调 整

第四十七条 集团公司的预算总目标一般不作调整，但对预算总目标前提下的分目标应当根据内集团公司的实际经营环境按规定程序进行预算调整。

如集团公司面临的经营环境，包括国家相关政策法规、自然性不可抗力等原因的发生改变或集团公司的资产发生重大变化，导致集团公司的经营活动或预计经营结果有重大差异，集团公司应当调整预算总目标。

第四十八条 预算总目标前提下的分目标调整属于预算偏差纠正，集团公司应当对预算内出现的预算偏差进行纠正；需调整预算总目标的为预算总目标调整。预算偏差纠正与预算调整按预算总目标的+5%划分，即预算实际执行结果与预算总目标差异在+5%之内而需预算目标调整的，认定为预算偏差纠正，反之则属于预算总目标调整。预算偏差纠正由预算管理委员会在批准集团公司预算的同时授权集团公司总经理具体实施；预算总目标调整由预算管理委员会批准执行。

第四十九条 预算偏差纠正程序。

集团公司于每年中期财务报告结束后，预算编制部门应当对原有预算目标进行检讨，属于预算偏差的，应当着手进行纠正。

预算偏差纠正按以下程序进行：

(一)财务部编制半年预算执行情况及分析报告并预测全年预算目标，编制新预算目标与年初预算目标比较表；(二)财务部将构成的预算偏差列表提交集团公司总经理；

(三)集团公司总经理根据预算管理委员会授权范围组织讨论预算偏差列表，形成预算纠偏初步意见；(四)财务部会同相关部门与预算执行单位就预算偏差进行沟通并达成一致意见；预算执行单位应根据自身预算执行情况与财务部及相关部门就预算偏差进行说明并就预算偏差纠正达成一致意见；

(五)财务部将取得的预算偏差纠正一致意见进行汇总报集团公司总经理；(六)集团公司总经理根据预算总目标决定预算偏差纠正意见，财务部将审定的预算偏差纠正意见制成调整后的各项预算指标并下达给预算执行单位执行。

以上预算偏差纠正涉及成员单位的，集团公司下达预算偏差纠正指导性意见。

第五十条 预算总目标调整程序。

集团公司在期中进行预算目标执行分析时如发现必须进行预算总目标调整，则按本办法规定进入预算总目标调整程序。预算总目标的调整程序为：

(一)财务部编制半年预算执行情况及分析报告并预测全年各项预算目标，编制新预算目标与年初预算目标进行比较，将构成的预算总目标调整因素列表提交集团公司总经理；

(二)集团公司总经理组织讨论形成预算总目标调整因素，并形成预算总目标调整意见，如认为不需要进行预算总目标调整，则转入预算偏差纠正程序；如需进行预算总目标调整，则按预算权限规定建议召开预算管理委员会；(三)预算管理委员会讨论并决定是否进行预算总目标调整。如认为不需要进行预算总目标调整，则转入预算偏差纠正程序；如同意进行预算总目标调整，则批准进行预算总目标调整，确定新的预算总目标，并按规定授权集团公司信息披露部门就预算调整进行信息披露。(四)集团公司财务部根据预算管理委员会批准的修正后预算目标，下达新预算指标。

预算总目标调整涉及成员单位的，集团公司下达预算总目标调整指导性意见。

第八章 预算控制和考评

第五十一条 预算管理委员会和预算办公室及机关各部室主管领导负有预算监控职责。

（一）预算管理委员会和主管领导的预算控制，原则上依金额进行，同时运用项目管理、数量管理等方法。金额管理是从预算的金额方面进行管理；项目管理是对预算的项目进行管理；数量管理是对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。

（二）在全面预算管理体系中，预算办公室负责对全面预算的执行情况进行日常监督，是预算监控中心和预算信息处理反馈中心。

第五十二条 在预算执行过程中，预算内支出由各成员单位(部室)负责人进行控制，集团公司分管领导审批，预算办公室负责监督。预算内的不可预见费用支出额度在5万元以下的，由集团公司总经理控制；超过5万元的支出，由集团公司董事长审批。

第五十三条 各成员单位（部室）都要建立全面预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额和差异额。

第五十四条 在预算管理过程中，必须以预算作为控制依据。一般情况下，没有预算的要坚决控制其发生。对各成员单位（部室）的费用预算实行总额控制。

第五十五条 预算的节约额不能跨使用。

第五十六条

除下列两种情况之外，二级预算单位的预算经预算管理委员会批准后，不得调整。

(一)无争议地证明现时条件与预算编制时的条件发生了重大变化。

(二)技术性调整。如上月收讫的材料，按合同和预算应在上月支付货款，但因种种原因上月未付，本月应调整预算支付货款。

第五十七条 当某一项或几项因素向着不利方向变化，影响预算指标的实现时，应首先挖掘其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。

第五十八条 预算修正的权限与程序

预算的修正权属于预算管理委员会。当遇到特殊情况时，必须由预算执行单位提出预算修正分析报告，详细说明修正原因以及对今后发展趋势的预测，提交预算管理委员会审批，预算管理委员会审查批准后方能执行。

第五十九条各成员单位（部室）对本单位、本专业预算执行情况和预算差异进行分析，实行每五日简要分析、月重点分析、季度全面分析，对预算执行中存在的差异要明确不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

第六十条 各成员单位（部室）要建立预算分析报告制度，当预算数据与实际数据之间的差异达到5%及以上时，要及时向主管领导报告，并说明产生差异的原因；达到10%及以上时，为超常性差异，要向预算办公室汇报，并说明产生的原因及采取的措施；达到20%及以上时，属重大差异，应由单位领导带队向预算委员会作专题汇报

第六十一条 各成员单位还要开展对标分析，建立对标分析组织体系和指标体系。在分析价值指标的同时，重点分析实物消耗指标，分线、分系统、分专业进行横向、纵向对标分析，把对标分析作为挖潜增效、提高全面预算管理水平的长效机制来抓。

第六十二条 集团公司对预算考核实行分项分解考核与分时间考核相结合的预算动态考核方式。集团公司通过实行按月、季、半年和考核实现对预算执行情况的及时跟踪。要加强对预算的考核力度，要把预算执行结果与工资、奖金紧密挂钩，实行“严考核，全兑现；先审计，后兑现”，确保全年预算的切实完成。预算考评是发挥预算激励与约束作用的必要措施，预算指标是对各成员单位（部室）党政领导班子绩效考核的主要指标，各单位要把预算指标进一步细化分解、落实到区队（车间）、班组、个人，并建立相应的考核约束机制。

第六十三条 为调动预算执行者的积极性，集团公司制定一系列奖惩措施。奖惩的兑现以日常业绩考核为基础（具体考评标准细则另定）。

第六十四条 集团公司的预算考核办法是集团公司绩效考核体系的重要组成部分，集团公司企管部是集团公司预算考核的牵头部门。集团公司财务部负责每季度向预算管理委员会通报预算的完成情况，根据集团公司整体效益情况和考核结果，由企管部每季度对各成员单位（部室）进行考核预兑现。

第九章 附则

第六十五条 集团公司各成员单位可以根据本办法的规定制定具体的实施办法。

第六十六条 本办法由集团公司财务部拟定，经预算管理委员会批准后实施，本办法未作规定的事项须经预算管理委员会审查批准后执行。

第六十七条 本办法的修订权、解释权属集团公司财务部。

5.公司预算管理办法 篇五

第一章 总 则

第一条

为加强PM公司（以下简称公司）的预算管理，提高经济效益，强化内部控制，根据《GD集团公司预算管理办法》的有关规定，制定本办法。

第二条

本办法所称预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标的管理方法。预算管理包括预算的编制、审批、执行、调整、考核及监督等环节。

第三条

本办法适用于公司本部及所属各单位。第四条

预算管理的基本任务是：

（一）全面落实GD集团公司预算管理的各项任务和要求；

（二）结合企业发展战略，确定企业的经营目标；

（三）明确企业内部各部门、各单位的预算管理职责和权限；

（四）组织实施预算，并对企业各项经营活动进行控制和监督。第五条

预算管理的基本原则是：

（一）合理性原则：以公司发展战略为目标，预算管理既要有利于战略规划和经营目标的实现，又要有利于加强资本积累，确保国有资产保值增值，促进企业全面、协调和可持续发展；

（二）科学性原则：加强预算编制的基础工作，不断强化预算管理观念，强化项目支出预算管理，维护预算管理的严肃性，使预算管理更科学、切合实际。

（三）全面性原则：公司的各项经营活动都必须纳入预算管理，明确预算目标，实施预算控制；预算必须全面、完整地反映企业经营成果、投融资情况、资产负债构成情况以及现金流动状况等；

（四）权责明晰原则：明确预算项目的归口管理部门，合理划分财权和事权，做到权责明确、管理到位；

（五）风险控制原则：加强预算执行的分析和控制，规范预算管理流程，防范经营风险。

第二章 预算管理的组织机构

第六条 公司建立由总经理办公会议、预算管理委员会、各预算责任部门及预算责任单位构成的三级预算管理体系。

第七条 总经理办公会议是预算管理的最高决策机构，主要职责是：

（一）审议并批准公司预算管理的基本制度；

（二）审议并批准公司预算方案和预算调整方案；

（三）协调解决公司预算编制和执行过程中出现的重大问题；

（四）确认公司预算指标完成情况考核结果；

（五）决定其他应由总经理办公会议决定的重大事项。

第八条 预算管理委员会是预算管理的专门机构，对总经理办公会议负责。预算管理委员会主任由公司总会计师担任，委员由财务部及有关职能部门主要负责人组成。

第九条 预算管理委员会下设办公室，是预算管理委员会的日常办事机构。办公室设在财务部。

第十条 预算管理委员会和预算管理办公室的主要职责是：

（一）制定公司预算管理基本制度和预算编制、考核办法；

（二）组织、协调公司预算编制工作，审查、平衡公司预算，负责向总经理办公会议提交预算草案，负责向上级部门报告公司预算编制情况；

（三）组织、协调公司预算执行工作，对预算执行情况进行控制和监督，负责向总经理办公会议提交预算执行情况报告；

（四）审查、研究公司预算调整事项，负责向总经理办公会议提交预算调整草案；

（五）对预算指标的完成情况进行考核，负责向总经理办公会议提出考核建议；

（六）负责预算管理的其他工作。

第十一条 公司有关职能部门是预算管理的责任部门，在预算管理委员会的领导下开展工作，其主要职责是：

（一）制订分管业务预算的管理细则；

（二）按照职责分工，组织分管业务项目的审核评价，提出项目建议，编制业务预算，并配合财务部做好公司预算的综合平衡；

（三）按照授权审批程序，严格执行批准的预算方案，对预算的执行、分析、控制和监督实行全过程管理；

（四）为预算调整和考核提供分管业务的基础数据。

第十二条 各基层预算单位要成立本单位的预算领导小组，其主要职责为：

（一）负责编制本单位预算；

（二）分解、落实本单位预算；

（三）对本单位预算执行情况进行监督、控制、分析；

（四）对负责范围内的责任主体进行考核奖惩；

（五）为预算管理办公室提供本单位预算及预算执行、调整、分析、考核的基础资料等。

第三章 预算管理的范围与内容

第十三条 公司所有经济活动，都应纳入预算管理。预算管理涵盖公司基建、生产、经营等资产寿命周期全过程的各个方面。

第十四条 预算管理应当以提高经济效益为目标、以资金管理为重点，全面控制公司各项经济活动。

第十五条 公司预算管理的内容包括：

（一）业务预算；

（二）损益性预算；

（三）资本性收支预算；

（四）资产负债预算；

（五）现金流量预算；

（六）专项预算。

第十六条 业务预算包括销售预算、生产预算、物资供应及存货预算等。销售预算反映预算期内商品煤的销售结构、销售数量、销售价格及自备铁路运输业务量的预算；

生产预算反映预算期内商品煤生产数量、露天剥离量、开拓掘进等方面的预算； 物资供应及存货预算反映预算期内公司库存物资动态变化的预算。

第十七条 损益性预算综合反映预算期内利润目标及其构成要素情况，包括营业收入预算、营业成本预算、期间费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、所得税费用预算和利润预算等。

第十八条 资本性收支预算反映预算期内资本性资金筹集和使用情况，包括资本性收入预算和资本性支出预算。

第十九条

资产负债预算反映预算期末资产、负债、所有者权益总量的变动情况，包括资产预算、负债预算和所有者权益预算。

第二十条 现金流量预算反映预算期内现金的流入和流出情况，包括经营活动产生的现金流量预算、投资活动产生的现金流量预算和筹资活动产生的现金流量预算等。

第二十一条 专项预算指对有特定资金来源和用途项目所作的财务安排，主要包括研发费预算、前期费预算等。

第四章 业务预算管理

第二十二条 销售预算由销售公司负责，生产技术部、铁路运输公司配合。第二十三条 生产预算由生产技术部负责。

第二十四条 物资供应预算由物资供应公司负责。商品煤存货预算由生产技术部负责，销售公司配合。

第五章 损益性预算管理

第二十五条 营业收入预算由有关职能部门按职责分工编制，财务部负责汇总与平衡。

（一）商品煤收入预算：由销售公司负责；

（二）其他业务收入预算：运输业务收入由销售公司负责；其他由财务部负责。第二十六条 营业成本预算由有关职能部门按职责分工编制，财务部负责汇总与平衡。

（一）材料费预算：木材、支护用品、建工材料、火工及化工用品的消耗量由生产技术部提供；大型材料、配件、专用工具、油脂及乳化液、其他材料由财务部核定；各种材料计划价格由供应公司提供；

（二）电费预算：机电动力部负责提供各单位用电量、电价等指标；

（三）职工薪酬预算：由人力资源部提供各单位人数、人均工资及工资总额预算，福利费用及其他工资附加项目预算由财务部负责；

（四）修理费预算：设备修理费由机电动力部负责；其他修理费由计划发展部负责；

（五）研发费预算：由生产技术部负责；

（六）外委工程费预算：由生产技术部等专业部室负责提供外委工作量基础数据；

（七）水费预算：由机电动力部负责提供各单位用水量、水价等指标；

（八）折旧费、安全费、维简井巷费和其他费用预算：由财务部负责； 第二十七条 期间费用、投资收益、营业外收支和所得税费用等预算由财务部负责，机关各部室配合。

各单位本部经费预算：由财务部负责。

第二十八条 财务部根据各专部门提供的业务预算基础数据，结合公司各预算单位经营状况，汇总、平衡形成公司损益性预算。

第六章 资本性收支预算管理

第二十九条 资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动的资金来源的财务安排，主要包括自有资金来源预算和融资预算等。

（一）自有资金来源预算是对预算期内税后利润、收取投资收益、提取折旧、提取安全费、井巷维简费的财务安排，由财务部负责；

（二）融资预算是对预算期内需要借入的长短期借款、经批准发行债券、股权融资和其他融资等的财务安排，由财务部、证券部等有关部门负责；

（三）专项资金收入预算是对预算期内收到的国家相关部门拨付的矿山地质环境恢复治理项目、安全项目资金的财务安排，由计划发展部、基建工程部、安全监察局、— 4 —

通风管理部等相关部室负责。

第三十条 资本性支出预算是对预算期内进行资本性投资活动产生的资金支付的财务安排，包括固定资产投资预算、权益性投资预算、还本付息预算和其他资本性支出预算等。

（一）固定资产投资预算包括基本建设项目预算、技术改造项目预算和固定资产购置预算。

1.基本建设项目预算由计划发展部负责，基建工程部、矿产资源管理部配合； 2.生产技术改造项目和固定资产购置预算由计划发展部负责，生产技术部、安全监察局、基建工程部和机电动力部等部门配合；

（二）权益性投资预算包括股权投资预算和债权投资预算。

1.对全资、控股子公司的资本金投入安排，由计划发展部负责编制，财务部根据项目需求和公司资金状况统筹安排；

2.通过资本市场进行的股权投资以及购买国债、企业债券、金融债券等债权投资的资金安排，由财务部负责。

（三）借款和债券的还本付息预算由财务部负责。

（四）重组并购项目暂不纳入年初预算范围，根据项目实际进展情况，矿产资源部协助计划发展部立项、经预算管理委员会审查，报总经理办公会议批准后纳入调整预算。

第三十一条 财务部根据上述业务预算，汇总、平衡形成公司资本性收支预算。

第七章 资产负债预算管理

第三十二条 资产负债预算由财务部根据损益性预算、资本性收支预算和专项预算分析编制。

第三十三条 资产负债预算分为资产预算、负债预算和所有者权益预算。

（一）资产预算：根据资本性支出预算，预计固定资产增减变化情况；根据预算期经营情况，预计其他资产变化情况，编制形成资产预算；

（二）负债预算：根据资本性收入预算，预计长期负债增减变化情况；根据预算期经营情况，预计其他负债变化情况，编制形成负债预算；

（三）所有者权益预算：根据损益性预算和资本性收支预算编制。

第八章 现金流量预算管理

第三十四条 现金流量预算由财务部根据损益性预算、资本性收支预算、资产负债预算和专项预算分析编制。

第三十五条 现金流量预算经批准后，由财务部按照批准的预算对公司现金流量

实施统一调度，各预算责任部门配合财务部加强对现金流量的控制。

第三十六条 各部门、各单位要加强现金流量的预算管理，及时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支出。

第三十七条 预算管理办公室负责审核各费用单位月度资金计划，将费用项目资金支出控制在预算以内。

第九章 专项预算管理

第三十八条 研发费预算的管理：

（一）研发费预算由生产技术部负责，安全监察局、矿产资源管理部、计划发展部、机电动力部及财务部配合；

（二）生产技术部负责提出研发费项目和费用预算建议，经财务部平衡、预算管理委员会审查后，报总经理办公会议审批；

（三）研发费预算经总经理办公会议批准后，安全监察局、生产技术部、机电动力部及矿产资源管理部会同有关项目承担单位按项目签订合同；项目承担单位根据项目进展情况提出用款申请，财务部根据资金预算和合同有关条款拨付资金。

第三十九条 前期费预算的管理：

（一）前期费预算由计划发展部负责，矿产资源管理部及财务部配合；

（二）计划发展部负责提出前期费项目和费用预算建议，预算管理委员会审查后，报总经理办公会议审批。

（三）前期费预算经总经理办公会议批准后，由计划发展部根据项目前期工作进展情况下达计划，项目单位提出用款申请，财务部根据资金预算和合同有关条款拨付资金；

（四）项目单位应严格按批准的预算使用资金，定期清理和报告资金使用情况；成立项目公司的，必须按规定及时将前期费转为项目公司资本金。

第四十条 总经理预备费预算的管理：

（一）总经理预备费是用于预算执行过程中突发的、不可预见的支出或总经理认为需要安排的其他支出；

（二）总经理预备费的预算由财务部提出建议，预算管理委员会审查，总经理办公会议审批；

（三）总经理预备费的使用由总经理批准。第四十一条

其他专项预算的管理：

（一）公司相关职能部门负责提出项目和费用预算建议，经财务部平衡、预算管理委员会审查后，报总经理办公会议审批。

（二）专项预算经总经理办公会议批准后，由相关职能部门根据项目进展情况提

出用款申请，财务部根据资金预算和合同有关条款拨付资金。

第十章 预算的编制与审批

第四十二条 公司预算编制的主要依据是：

（一）国家法律、法规、财经政策和有关规定；

（二）国电集团公司关于预算编制的总体原则和要求；

（三）公司发展战略和经营目标；

（四）公司生产经营、建设计划和投融资事项安排；

（五）公司改组改制、收购兼并等重大事项安排。

第四十三条 公司预算采取零基预算方法编制，并根据重大客观因素变化适时滚动调整。

第四十四条 公司预算的编制程序是：

（一）总经理办公会议确定公司预算的经营目标；

（二）财务部根据公司预算的经营目标及国电集团预算编制的原则和要求，于每年10月中旬前制定公司预算编制方案；

（三）有关职能部门根据公司预算的经营目标，确定分管业务预算目标；评价、审核项目计划，区分轻重缓急，按成本效益均衡原则进行排序优选，提出下一业务预算建议，于每年10月下旬前送财务部；

（四）各单位按公司预算编制要求，在本单位业务预算基础上，编制下一预算建议方案，于每年10月下旬前按规定程序上报公司；

（五）财务部对有关职能部门提交的业务预算建议、各单位上报的预算建议方案进行审核、汇总与平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，在此基础上与各基层单位共同编制公司下一预算草案，于每年10月末报预算管理委员会审查。

第四十五条 公司预算的审批程序是：

（一）预算管理委员会于每年11月上旬召开会议，审查公司下一预算草案，对未能通过审查的项目，有关职能部门和单位应及时进行调整；

（二）经预算管理委员会审查后的公司预算草案，应于每年11月中旬报总经理办公会议审批。

（三）公司预算方案经总经理办公会议批准后，上报国电集团公司审查。

（四）公司应于国电集团公司提出预算建议方案审查意见后一个月内，按预算审查意见编制正式预算，提交总经理办公会议审议后上报国电集团公司批准。

第十一章 预算的执行与控制

第四十六条 公司预算是预算期内组织生产经营和投融资活动的基本依据。预算

一经批准，必须严格执行。

第四十七条 各预算责任部门应会同财务部将预算分解为季度预算、月度预算，下达给各预算单位执行。

第四十八条 各预算单位、各个环节和各个岗位，形成全员、全方位的预算执行责任体系，并对预算的执行实施有效控制。

第四十九条 各单位要建立预算管理台账，及时监控预算执行和资金使用情况。第五十条 各单位应积极组织收入，确保收入预算的完成。严格按预算安排支出，坚决杜绝无预算支出。对于未纳入预算但确需发生的支出，由有关职能部门提出申请，经财务部门审查后提交预算管理委员会审定。

第五十一条 预算执行过程中，预算责任单位不得擅自将预算资金在项目之间调剂使用。

第五十二条 公司建立预算执行情况月度报告和季度分析制度。每月终了后5日内，财务部编写上月度预算执行情况报告，并提交预算管理委员会成员。每季度终了后7日内，各预算责任部门对分管业务预算执行情况进行分析并将分析报告送财务部，财务部以此为基础编写季度预算执行情况分析报告，于每季度终了后10日内提交预算管理委员会。

第五十三条

预算分析的主要内容包括：

（一）预算期主要指标的完成情况及所做的主要工作；

（二）影响预算指标完成的主要因素分析，包括：

1.公司外部市场环境、经营策略、产品销售结构、市场份额变化对预算指标的影响；

2.公司商品煤产量、库存波动对预算指标的影响；生产工艺变化，地质条件变化，开拓掘进、剥离工作量波动对预算指标的影响；

3.公司外部经营环境，包括国家及地方政府的经济政策、重要物资供应价格、电价等方面变化对预算指标的影响；

4.公司投融资安排对资本性收支预算的影响； 5.各单位增收节支措施对完成预算指标的积极影响；

6.企业财务状况的变化情况及趋势分析，偿债能力和财务风险情况； 7.公司的现金流动性状况； 8.影响预算完成的其他因素分析；

（三）预算执行中存在的主要困难和问题；

（四）解决措施和下一步工作建议；

（五）预算完成情况预测。

第五十四条

预算分析应根据预算期限，突出分析重点：

（一）月度预算分析应突出分析生产销售业务预算、损益性预算的执行情况，及时监控生产、销售及利润预算的执行。

（二）季度预算分析应全面分析预算的执行情况，时间进度，并通过趋势预测，及时调整下季度预算安排，确保预算的完成。

（三）预算分析应全面、系统分析公司预算的执行情况，总结各项经济活动对企业预算的影响，评价预算指标的完成质量，提出下一的预算目标。

第五十五条

终了，各预算责任部门应全面清理当年预算项目执行情况，提出需结转下安排的本年未执行完的项目及金额，经财务部审核、汇总后，形成公司预算执行情况报告，经预算管理委员会审查后报总经理办公会议审批。

第十二章 预算的调整

第五十六条 公司预算一经批准，原则上不得调整。当遇到国家重大政策调整或不可抗力因素影响，以及市场环境、企业经营条件等发生重大变化，造成预算实际执行已经或即将出现重大偏差时，可以对预算进行调整。

第五十七条 预算调整原则上按季调整，调整时间为每个季度终了后上半月进行。

第五十八条

预算调整的基本原则是：

（一）讲求效益原则：预算调整方案在经济上应当能够实现更优化；

（二）责任落实原则：对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算责任部门采取措施加以解决；

（三）例外管理原则：将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、新发生的、不正常的、不符合常规的关键差异方面。

第五十九条 预算调整的程序是：

（一）预算调整实行逐项审查、逐级审批制度；

（二）预算调整的申请部门和单位向预算管理办公室提出预算调整申请，详细说明预算调整的原因、主要预算指标调整情况、预算目标实现的保障措施等；

（三）预算管理办公室对申请调整项目进行审核、平衡，提出预算调整草案，经预算管理委员会审查后报总经理办公会议审批；

（四）预算调整方案经批准后，由预算管理办公室下达各预算责任部门和单位执行。

第六十条

任何部门和个人不得超越权限调整、变动预算方案。

第十三章 预算的考核与监督

第六十一条

预算管理办公室将各预算单位的主要预算指标纳入资产经营考核范围，年末考核兑现一次。

第六十二条 公司预算的编制、审批、执行、控制、调整和考核，必须认真实施财务监督和审计监督。

第六十三条 预算监督检查的主要内容是：

（一）预算编制是否符合国家法律法规、财经政策，中国国电集团公司及公司的规章制度的要求；

（二）各项财务收支是否全部纳入预算管理；

（三）预算资金是否按预算项目安排使用；

（四）预算的调整和考核是否按规定程序进行；

（五）预算责任部门的内部控制机制是否健全等。

第十四章 附 则

第六十四条 公司各预算责任部门应根据本办法制定本部门分管业务预算管理细则，报预算管理委员会批准后施行。

第六十五条 本办法自发布之日起施行，原《平煤集团公司预算管理办法》同时废止。

6.集团公司预算管理制度 篇六

（备注：总裁办公会是公司最高决策机构，是对董事会负责，在公司法、公司章程和董事会赋予的职权范围内行使决策权）

第一条

第二条

第三条

第四条

第五条

第六条

第一章 总则

为建立全面预算管理体系，加强内部控制，确保经营目标的实现，特制定本制度。

财务预算管理包括财务预算的组织体系及职责、基本内容、审核、执行与控制、调整、分析与考核等内容。财务预算的编制要贯彻“全员参与、上下结合、增收节支、客观真实”的原则。

本制度适用于陕西中城投资有限公司及所属公司 第二章 财务预算的组织体系及职责

财务预算的组织体系包括投资公司总裁办公会、各公司经理办公会、投资公司计财部、各公司财务部、各预算执行部门。

投资公司总裁办公会是财务预算管理的最高领导机构，负责投资及各公司财务预算的指导、调整与评审；责成各公司和部门组织预算的实施、控制与考核。

各公司经理办公会在投资公司总裁办公会的领导下工作，负责具体组织本公司财务预算编制，认真执行经董事会通过的财务预算；组织开展财务预算日常管理和控制。第七条 第八条 第九条 第十条 第十一条 第十二条 投资公司计财部是投资公司及各公司财务预算的日常管理机构，负责拟定财务预算的目标、编制原则，制定财务预算管理的具体措施和办法；组织下达投资公司及各公司董事会批准的财务预算；协调解决财务预算编制和执行中的问题；协调投资公司相关部门考核财务预算的执行情况。

各公司财务部门是该企业财务预算的日常管理机构，接受投资公司财务部的业务指导，负责财务预算的编制、审查、汇总；监督财务预算的执行；分析财务预算与实际执行的差异及原因，剔除改进的措施和建议。各公司财务部门可根据实际情况设立专职或兼职财务人员，具体负责财务预算的日常管理工作。

投资公司及所属各公司的职能部门是财务预算的执行机构，要按财务预算管理规定编制本部门预算提交财务部，并提前提供作为其他部门编制预算依据的相关指标和数据，认真执行经批准的财务预算，严格控制预算外支出。

投资公司计财部负责定期或不定期检查投资公司及所属公司财务预算的执行情况

第三章 财务预算的基本内容

财务预算基本内容包括财务预算和项目预算 财务预算包括现金预算、利润预算、资产负债预算等

㈠ 现金预算 包括现金收入、现金支出、现金多余或不足的预算，以及不足部分的筹措方案和多余部分的利用方案等，要根据其他预算有关现金收支部分汇总，提出进行收支差额平衡的具体措施。

㈡ 利润预算 要根据营业收入、营业成本、营业费用、管理费用、财务费及营业外收支等预算的基础上分析编制。如果预算利润与公司目标利润有较大不一致，要进一步调整预算，设法达到目标利润，或经投资公司总裁办公会同意，修改目标利润。

㈢ 资产负债预算 要利用期初资产负债表，根据预算的收入、成本、费用、债权债务变动、投融资等预算分析编制，如财务预算指标不佳，要及时修改某些预算，改善财务状况。

㈣ 营业收入预算 主要根据公司目标利润，结合行业具体情况及市场销量、劳务需求编制。

㈤ 营业成本预算 主要根据公司有关费用定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制 ㈥ 费用预算

要区分编订费用与固定费用，根据上年实际情况和预算期内德变化因素，结合费用开支标准和公司降低成本费用的要求，分项目、分部门采取横向及纵向交叉的方式进行编制。广告宣传费、业务招待费、技术咨询费、会议费等项目应当重点列示

㈦ 融资预算

主要根据公司有关资金需求计划、期初借第十三条

第十四条

第十五条

第十六条 款余额及市场利率等资料编制

项目预算要以目标利润、防范市场风险、控制成本为着眼点，保证项目进度和加快资金回流。项目收入预算要对市场进行充分调研，根据市场可接受的预计价格和可实现的销售量进行编制。项目成本预算要根据项目预计可发生的成本费用明细逐项编制。项目资金预算要根据经营回款情况，结合项目用款和自有资金情况编制，明确融资需求。

固定资产投资预算，要根据未来收入和市场利率的变化趋势，做出投资成本、投资回收期和投资报酬率预算。

第四章 财务预算的审核

财务预算审核包括公司经理办公会初审，投资公司计财部复审，总裁办公会举行预算答辩会评审，各公司董事会审批通过。

各公司预算草案须经财务部门汇总，总经理办公会初审。初审内容包括：本公司的预算草案是否与投资公司总裁办公会下达的经营目标保持一致；预算编制的数据是否真实合理；预算编制是否规范，是否符合投资的预算管理规定；预算草案间的数据勾稽关系和逻辑关系是否正第十七条

第十八条

第十九条

第二十条

第二十一条 确。

各公司财务部门将初审的预算重新修改，经总经理办公会确认后上报投资公司计财部复审。复审内容包括：各公司上报的预算草案是否与总裁办公会下达的经营目标相一致；预算编制的数据是否客观真实；预算编制是否合乎规范；初审程序是否完备。

投资公司计财部在复审时如果发现各公司编制的财务预算存在问题，应要求进行修订或重新编制。

投资公司计财部将复审合格的各公司预算草案汇总报总裁办公会审查。总裁办公公会要以预算答辩的方式进行评审，评审内容包括各公司预算是否与投资的发展战略相符；是否与预算目标一致；是否贯彻了预算编制的各项原则。

各公司将经投资公司总裁办公会评审合格的预算报各公司董事会通过。

第五章 财务预算的执行与控制

投资公司及所属各公司要将董事会通过的财务预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，确保财务预算和项目预算目标的实现。

在财务预算的日常控制中，要按照成本费用构成的预算明细，具体量化到月度数值预算，加强实施监控（具体规定见 《月度资金预算管理制度》。对预算执行中出现的异常情况及差异，财务部门应组织协调相关部门及时查明原因予以解决。

第二十二条 投资公司及所属各公司财务部门要利用财务分析手段第二十三条 第二十四条 第二十五条 第二十六条 第二十七条 监督财务预算执行情况，及时向上级领导提供财务预算的执行速度、执行差异、及其对财务预算目标的影响等财务信息，促进公司完成预算目标。

投资公司及所属各公司要建立财务预算报告制度，定期报告财务预算的执行情况，对重大偏差要提出改进建议和措施。

第六章 财务预算的调整

投资公司董事会正式下达的财务预算，原则上不再予以调整。确实由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不能成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差，可以调整财务预算。

各公司调整财务预算，要向投资公司计财部做出书面申请报告，阐明客观因素变化对财务预算执行造成的影响，提出进行财务预算调整明细。

投资公司计财部在对财务预算调整申请及明细进行审核后，编制财务预算调整方案，经投资公司总裁办公会审议通过，报董事长批准。

在财务预算执行过程中发生的预算外事项，不属于财务预算调整范围。

第七章 财务预算的分析与考核

第二十八条 书面财务预算分析可分为定期报告和不定期报告。定期第二十九条 第三十条

㈠㈡第三十一条 第三十二条 报告主要指对财务预算执行情况的分析，每月报告一次。不定期报告，主要是指对项目预算执行情况的分析，可根据项目进度进行报告。

在预算执行过程中，各公司要定期召开预算分析例会，分析回顾预算执行情况，找出差异原因，落实责任部门，确定修正预算执行情况的方案和执行部门。

财务预算分析的内容

收入、成本、费用分析

重点分析预算目标和预算执行结果之间的差异，说明差异产生的内在和外部原因、责任落实情况，制定偏离预算目标的解决方案。综合分析

对编制的现金预算、利润表预算、资产发债表预算进行分析，着重分析现金净流量、销售利润率、投资回报期等财务指标，说明未达到该指标的原因和解决方案。

预算期终了，投资公司及各所属各公司财务部门应向董事会报告财务预算执行情况，同时投资公司要依据财务预算执行情况和财务预算审计情况对各公司进行考核。

各公司财务预算执行情况要做为对其进行绩效评价的 重要内容，考核结果将与公司经营者和员工绩效的奖惩挂钩。

第三十三条 各公司根据本制度自行制定适合本公司的编制、控制、第三十四条 第三十五条

分析等管理程序。

第八章

附则

7.对集团公司全面预算管理的思考 篇七

全面预算是企业在一定时期内的全部的生产经营活动，目标是为了实现企业的利润。全面预算强调企业预算与公司战略的一致性、各部门及生产流程的合作性，强调企业经营事前、事中、事后的规划、监督、反馈。正如著名管理学家戴维.奥利所说：“全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。”相应的，全面预算管理就是围绕着企业的预算而展开的一系列管理活动，“是依托于企业战略并对企业各项活动进行综合的、全面的管理”，包括预算的编制、评估、执行、分析、考核等工作。

一、全面预算管理的特点

（一）全面预算管理是企业战略管理

全面预算是企业规划、配置、协调资源的工具，是以企业的战略为导向。企业战略确定了企业的业务战略、产品战略、销售战略及市场战略。全面预算管理以各细分战略为编制的依据，实现了战略与预算的结合。

（二）全面预算管理的目标是追求企业利润的最大化

预算管理以企业的经营目标为编制依据，而企业的经营目标就是实现利润的最大化。全面预算管理通过确定、分解、监督、控制、落实实现企业资源的有效配置，实现企业利润最大化。

（三）全面预算管理是一种系统管理

全面预算管理不仅要求各个部门相互配合、相互协作，还要结合企业所面对的内外部环境变化，时刻调整自身的预算管理，真正实现企业的内部与外部、部门与员工的系统化管理。

二、我国集团公司全面预算管理的现状

随着集团企业的发展，集团公司把全面预算仅当做集权管理的工具，进而产生了很多理解方面的问题。可能一部分企业把重点放在了企业营销方面，而无暇顾及全面预算的管理工作，或者即使实施了全面预算管理，但也仅停留在比较浅薄的层面。目前我国集团企业对于全面预算管理还存在着以下几个主要问题：

（一）对全面预算的认识不足

全面预算管理不是一种命令式的口号，“更重要的是要通过预算的执行与监控、预算的分析与调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。”但在我国集团企业中往往存在着阶梯式的分布结构：企业高层、总部公司相对比较了解，但基层员工、下属部门却理解的不全面，甚至不以为然。而当把全面预算作为一种绩效考核工具的时候，往往会产生抵触情绪。

（二）把全面预算仅当作财务部门的任务

很多集团公司把企业的预算仅安排到财务部门，但事实上全面预算要涉及到生产、经营、销售、研发等多个公司、部门。而往往不同公司、部门的人，对本部门的预算管理是最具有发言权的。仅归结到财务部门，不仅使全面预算的管理失灵，更重要的是会导致企业经营利润的损失。

（三）缺乏动态的调整机制

全面预算管理是在特定的时间阶段对未来一定时期内的预测管理，具有不确定性与不可预知性。而伴随着集团公司产品、技术的不断变化，全面预算管理应该是动态调整的。而刚性的全面预算机制不仅跟不上外部环境的变化，也会导致与企业现阶段的发展脱节。

（四）全面预算管理缺乏战略导向

全面预算管理是对企业的生产经营活动进行有效控制的工具，而这种工具功能的发挥往往也只有在生产经营过程中得到体现。而企业的生产经营过程是围绕着企业的战略展开的。所以，企业的全面预算要与企业的战略相协调。当然，一个没有明确战略的企业，其所实施的全面预算也是不科学的，往往会导致企业的短期经营与企业的长期战略不一致。

（五）全面预算管理的约束、考核机制不健全

全面预算管理作用的发挥，是在具体的生产经营中落实的，而目前预算管理仅作为一种口号在执行。为了避免出现这种负效用，一个重要的方式就是企业需要将全面预算管理与部门及员工的业绩挂钩，把预算管理的操作细化到子公司、部门，由部门再细化到每个具体的员工身上，实现子公司目标、部门目标、员工目标与企业目标的一致性，真正提高预算管理的权威性与现实性。

三、如何提高集团企业的全面预算管理

全面预算管理在集团企业十分重要，甚至要求集团企业的全面预算由粗放式预算向精细化预算转变，聚焦到具体的某个子公司、部门的精细化管理。在提高集团企业的全面预算管理方面有以下几个维度需要继续提高：

（一）树立正确的观念

1. 整体观念

预算编制以企业的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则。“它首先以量化指标明确表达企业战略目标并将战略目标阶段化分解为预算目标，并建立在组织内部的目标落实的责任体系，明确每一内部组织的预算管理目标。其次，各内部组织机构以自身预算目标为引导，落实达到目标的执行方案并编制出(年度)预算。”

2. 全面观念

各部门在编制本部门预算时，要以企业的经营目标为最终目标，但各子公司、部门的预算也必须要与其他子公司、部门相互配合。比如集团企业的研发部门与营销部门之间要互相协作。预算资源只倾向于研发部门，可能会因此导致营销部门资源不足的低效率，进而由于子公司、总公司业绩、资金不足等反作用于研发部门。同理，资源过度倾向于营销部门，会导致研发不足，进而由于产品更新滞后影响营销业绩。

3. 计划观念

全面预算要以各部门的各种计划作为基础，包括各部门的研发计划、营销计划、战略发展计划等。预算管理是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。

4. 责任观念

各部门在企业全面预算的基础上编制本部门的预算，并且负责本部门预算管理的执行和控制。比如财务部门，负责汇总、编制各部门的预算，并且整理成预算报表，除此之外，还要分析各部门预算的可行性及科学性。责任观是对全面预算管理实施的重要的道德约束及职业约束。

5. 弹性观念

由于集团企业的规模及产品的复杂性，企业必须要经常更新自己的全面预算。“这种弹性可以缓冲各种不可预见因素对预算体系的影响，在发生局部预算追加或调整时，不至于影响到企业生产经营目标的实现。”

（二）企业发展阶段与企业的全面预算管理相结合

企业的发展有四个阶段：创业期、成长期、成熟期、衰退期，集团企业也不例外。针对企业不同的发展阶段，会有不同的预算管理模式。

1. 创业期的预算管理模式

在这一阶段，企业的主要目标就是生存，并没有规范管理的流程及可行的战略规划，尤其是集团企业面对竞争对手的威胁。在这一阶段资金的投入风险极大，具有高度的不确定性。所以在这个时期资本的管理就显得极为重要，从而形成以资本预算为主的预算管理模式。

2. 成长期的预算管理模式

在这一阶段，企业的基本流程已经建立，但并未得到市场的高度认可，所以，企业还存在着经营风险以及财务风险，需要重点推行企业的营销工作。因此，此阶段的重点是以企业的营销预算为核心，从而形成以销售为主的预算管理模式。

3. 成熟期的预算管理模式

在这一阶段企业已经形成了相对完善的管理体系及组织结构，市场也得到了消费者的认可，但市场份额也趋于稳定，从而对企业产生经营压力。此阶段控制成本成为企业的主要方向，从而形成以成本控制为中心的预算管理模式。

4. 衰退期的预算管理模式

集团企业的衰退主要是由于产品的更新换代、业务规模庞大导致的。那么这就要求企业必须有足够的现金进行研发、营销、管理的投入。但现金流如何管理以及现金流向的方向都要成为预算管理的重点，从而形成以现金流量为中心的预算管理模式。

（三）正确选择企业的全面预算管理方法

目前全面预算管理最有代表性的方法有5种：固定预算法、弹性预算法、定期预算法、滚动预算法、零基预算法、增量预算法。每种方法有不同的使用方向，有不同的优势劣势。企业应根据不断变化的形式，结合自己的经营战略、业务战略，不断调整自己的预算管理方法。建议集团企业建立以月度或季度滚动预算+弹性预算的管理模式。这主要是由于集团企业面临的经营环境变化较快，实行月度或季度滚动预算+弹性预算的管理模式能不断的修正和调整预算，使预算逐渐变为精细化管理，既保证了预算的准确性，又保证了预算的连续性，使企业不断了解自身的经营状况，使预算与实际、战略相结合。

（四）预算管理的严格控制

预算的控制主要是针对企业的经营、操作环节出现的预测目标与实际目标的偏差，要通过预算执行情况的分析、监督，调整偏差而达到有效的预算控制或由于企业经营规模的扩大、业务量的变化而进行预算的调整和追加。

（五）提高预算差异分析的重视度

全面预算管理同其他管理一样，遵循着“PDCA”循环。一个预算的制定，是建立在以往数据的分析及现有数据的分析基础之上的。通过对预算管理执行的跟踪、检查，反馈前期预算执行结果，分析预算管理运行中存在的问题，提出解决的对策和措施。只有这样，才能使企业总结经验，找出自身的不足，挖掘新的增长点，确保年度预算指标的合理性和科学性，使预算指标能够完成。

（六）建立平台支持系统

由于集团企业涉及到的部门及产品较多，通过引进ERP系统，将研发部门、销售部门等信息整合，形成规范化的分析模型。进而通过分析模型对企业的预算管理进行监控、分析、评估。并且可量化的分析模型利于将部门绩效与个人绩效相结合，增强预算管理实施的约束力。

四、结束语

我国的企业尤其是集团企业，一定要以自身的战略为导向，认清自己预算管理中的实际问题，结合企业的发展阶段，建立动态调整的全面预算机制及完善的预算管理平台。

参考文献

[1]苟李.战略导向下公司全面预算管理.西南财经大学, 2012 (08) .

[2]丛爱玲.全面预算在企业管理中的重要作用.内蒙古科技与经济, 2008 (22) .

[3]谢昆仑.关于企业全面预算管理解决方案的探讨.中国总会计师, 2011 (94) .

8.包装工业公司预算管理探究 篇八

【关键词】包装工业公司 ；预算管理 ；不足之处； 途径

一、引言

随着人们审美观念的变化，包装行业近年来发展迅猛，据行业内部统计资料表明，截至2015年底在所有的工业中包装工业已然跃居第9，全球从事该行业的人数超过了550万人，而在中国，2015年包装制品达到了6600万吨，年总产值达到约1.8万亿元，年增长率近17%，包装工业在我国经济发展中的地位日益提升。国家对包装企业的发展也愈发关注，一个企业要想发展，主要在于该企业的经济效益，而企业的预算管理是企业获得良好经济效益的前提和基础，做好包装工业企业或公司的预算管理是其快速发展的关键。由于包装工业涉及纸制品、玻璃制品、塑料制品等不同材料，其发展必定与其他行业与自然环境密不可分，这样的特点使得包装工业与其他企业在预算管理中既有相同之处又有一定的差异。通过对包装工业公司预算管理中存在的常见问题进行分析，并提出相应的对策，为包装工业预算管理的加强以及整个行业的发展提供一定的理论参考依据。

二、包装工业公司预算管理中不足之处的分析

1.预算管理中对环境因素的考虑不足

包装工业涉及材料的使用和消耗，纸质包装、玻璃制品包装、塑料制品等在制作过程中都会涉及到木材、煤炭以及其他等各种原材料，不仅在制作过程中会造成环境污染，在包装产品使用完后包装制品就会成为废弃物，也会造成严重的环境污染。在许多包装工业公司在预算管理时候却忽略了环保这一重要的因素，使得在材料采购和制作过程中造成生态资源的破坏，受到相关部门的调查和罚款。如2014年四川省成都市一玻璃包装制品厂在生产过程中由于其二氧化碳排放超标且噪音污染严重，被环保部门责令停改，直接损失达15万元之多。另外，有的包装制品如果对环境有较大的污染，也会影响其销售量，目前很多企业对塑料包装制品较为抵制，如果在预算管理时候不充分考虑到这一点，就很有可能导致生产过剩，包装制品卖不出去，最后导致企业的资金链断裂。预算管理中对环境因素的考虑不足是包装工业特有的不足之处，尤其要重视，要想走在行业发展的前头，在预算管理中就一定要考虑到这一点。

2.预算管理中对与其他行业的合作考虑不足

包装工业公司是依靠其他公司的发展而发展的，因为包装是基于某一产品而进行的，如某一食品厂负责罐头生产，包装公司必须要跟该食品厂进行协商，确定该食品厂有多少产品需要包装，同时包装公司也要考虑其用何种材料何种形式进行包装才能给商家顺利卖出去。有很多的包装工业公司在进行预算时候不结合其他行业的生产的实际情况，盲目地进行不同种类产品包装资金的分配，导致有的行业季度产量较低而包装制品过多，从而引资源浪费，或者有的季度产品量过多而包装制品过少，引发与其他行业公司纠纷，不仅造成经济损失还会影响各企业间的合作关系，影响公司的声誉。在预算管理时候，对客户的需求了解不到位会使得包装产品销量受阻，有的包装公司为了利润，在预算时候对客户的需求量估计过高，没有经过实际的调查就盲目地进行预算工作，这样往往使得销售量远远低于预算量，使得公司的实际收入远小于预期，从而影响公司的发展。

3.预算管理中对风险的控制考虑不足

包装工业公司在经营中存在很多风险，如常见的合同风险、合作商道德风险、包装制品的质量风险等，对风险控制考虑不到位也是包装工业公司预算管理中常见问题之一。對风险控制考虑不到位就会使得出的预算资金往往小于实际过程中所需要的资金，在生产过程中出现资金链断裂的情况。例如M包装公司在与某产品制造商N合同签订过程中，由于某一款项争议，导致M公司被索赔，如果在预算时候没有考虑该合同风险，M公司将不会有足够的资金来履行与制造商N签订合同中的其他款项，就将会面临进一步的二次索赔，将会给M公司造成严重的经济损失。可见，如果在预算管理中对风险考虑不到位，对资金的分配不合理，就会导致多米诺骨牌效应，给公司在与其他行业的合作中带来诸多不利因素。在预算管理过程中，包装工业公司必须要充分考虑各种风险，要学会未雨绸缪。

三、加强包装工业公司预算管理的方法途径探究

1.加强对环境因素考虑，保证可持续发展

环境因素的考虑，是包装工业公司预算管理中首要解决问题，只有这样才能保证公司的可持续发展。公司内部应该成立环境因素评估小组，对公司不同纸品如纸制品、玻璃制品、金属制品等的环境危害程度以及其可能带来的经济危害进行评估，这样一方面可以给公司在选择材料方面提供一定的参考依据，另一方面也给公司在进行预算工作时候提供理论依据，保证预算的合理性。在进行预算管理时候，财务部门更要结合近几年来的公司发展的实际情况以及因为环境污染而造成的经济损失的具体情况合理地进行环境治理的费用的预算，确保每个包装项目预算中都含有环境保护与治理的费用，为打造“绿色企业”奠定一定的基础，只有投资足够的资金在环保上，包装工业公司才能从根本上发展起来。

2.加强与行业外部合作，充分把握市场变化

当今世界瞬息万变，包装工业公司在与其他企业合作时候，一定要加强交流沟通，尤其是二者之间的信息化建设。首先，财务部门在进行预算工作时候，一定要对合作其他企业近五年内的业务量进行仔细分析，从而确定此次合作中其业务量的可靠度；其次，要对销售市场的波动有较为具体的了解，因为生产的产品不可能在规定的时间内准确无误地销售完，这就需要根据市场的需求量进行分析，从而做好该项产品包装制品的预算。最后，建立属于公司内部的预算管理信息系统，保证公司的业务工作情况，资金流动情况以及其他合作企业的资金流动情况能够及实地通过该系统传达到预算管理工作者的眼前，从而进一步保证预算工作进行时候更加的合理。

3.加强对风险因素控制，将不确定概率最小化

预算管理中，一定要考虑到可能出现的各种风险，尤其是环境风险、合同风险、合作商的道德风险等重要的风险。在预算管理过程中，财务部门要派专业人士对不同的风险量进行评估，根据风险量的大小和发生的概率的高低进行不同的资金预算分配。在原酸管理过程中，还要对不同风险提出降低措施，例如，对环境风险可以选取污染较少回收率较高的包装材料，对合同风险可以在合同签订时邀请专业的法律公证人员进行内容审核等，并对不同的风险降低措施，给出不同的预算方案，这样不仅有利于公司经营过程中风险的降低，还有利于加强公司的预算管理，保证预算更加的准确可靠，具有一定参考价值。

4.完善公司内部制度，使预算管理有章可循

包装工业公司要想加强预算管理，除了针对其中存在的问题进行改正之外，还应该完善相关的规章制度，无规矩不成方圆，即使提出了各种预算管理加强措施，如果不能落实到实处也是枉然，一套行之有效的规章制度是预算管理得以加强的基础。规章制度要明确公司各工作人员在预算管理中所扮演的角色，明确各人员所承担的责任，对预算管理过程中出现问题的人员要严厉惩处；同时，要明确预算管理的各个环节，对每个环节的要点进行规定，保证预算工作人员工作时候有章可循；最后，要将预算管理贯穿到整个项目的实施过程中，借鉴其他企业预算管理经验，争取做到企业的全面预算管理。

四、结语

良好的预算管理是一个企业得以快速发展的基础，包装工业公司要根据自身的特色，在预算管理中重视环境因素，加强与其他企业的合作沟通，充分考虑各种风险，并不断完善公司内部的规章制度，才能够保证公司一直走在行业的前端，企业才能可持续发展。

参考文献：

[1]刘斌.生态包装设计的策略研究[J].中国轻工教育，2015，02：29-31.

[2]戴铁军； 高新昕.包装工业可持续发展与循环经济[J].生态经济，2014，02：150-153.