流失原因分析

流失原因分析（共8篇）

1.流失原因分析 篇一

人才流失的原因、影响及预防措施

一、人才流失的原因

纵观现代企业的人才流失，其原因不外乎以下几类： １、个人原因

因个人原因离职的员工，其大多是将企业当作自己职业生涯发展的跳板，在企业工作对他们而言就是为了获得工作经验或是学习相关技术，一旦目的达到，他们就会选择待遇更高、发展空间更大的企业服务。这种情况常见于企业招聘的新人或是大学生。

同时，因职业、职位疲劳而离职的人，也不在少数。在某一行业干时间长了，人会产生疲劳感，或认为自己不合适从事这项职业，这样的人选择改行的机率很大。对自己所处职位不满的人则可能会选择跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本职。再者，事业心很重的人，对于认为不可能为自己实现事业提供充分条件的公司，他会选择离开，所谓“良禽择木而栖”、“人往高处走，水往低处流”。这种情况常见于从业三年以上、已积累较多经验人员。

最后，最直接和最普通的原因，就是报酬问题。报酬与劳动者心理价格相差大，大锅饭，同工不同酬等问题，都是引起的人才流失的重要原因。

２、组织原因

从组织方面讲，导致企业优秀员工离职的根本原因在于企业管理问题。其中管理者素质不高、员工激励机制不健全、未能建立有效的评估体系、缺乏合理的薪酬结构、未能建立针对核心员工的长期职业发展规划和企业文化氛围是存在的主要问题。正是这些原因导致企业核心员工尤其是高管人员频频跳槽。

３、竞争对手猎头 一般来讲，各公司流失的优秀人才并没有转做他行，其中绝大部分直接加盟了自己的竞争对手，因为这些公司与各自竞争对手之间人员和技术具有非常高的替代性，其中职位结构与要求也极其相似。正因为如此，公司培养的优秀员工，如技术骨干或是部门经理等极易得到竞争对手的青睐，后者为吸引这些优秀人才加盟，往往开出优厚的条件加以猎取，这也是公司优秀员工离职的一个重要原因。

二、人才流失对企业的影响

对企业而言，一个优秀员工离职所带来的影响是方方面面的，既有有形的，也有无形的。正视优秀员工离职所造成的损失是开展企业人才危机管理的前提。泛泛地讲，一个优秀员工离职以后，企业要被迫支付以下成本：

首先，良好的团队因某些核心员工的离职而遭到破坏，执行中的任务因此被迫中断，企业经营效率大大降低；

其次，优秀员工离职所留下的职位空缺迫使企业重新花费一大笔成本培养或是寻找接替者，其间所耗费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机会；

另外，某些核心员工的离职不仅可能带走商业技术秘密和客户等资源，同时还影响在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气。更为严重的是，企业高管或其他核心员工离职直接改变了企业与竞争对手的实力对比，若是集体式的跳槽，对企业来说则很有可能是致命性的打击，如著名的小霸王。人才流失对企业而言之所以成其为危机，原因也就在这里。

三、人才流失的表现方式

根据人员自愿流失表现方式的不同，可将其分为隐性流失和显性流失两种。隐性流失表现为员工对待工作态度懒散、工作努力下降、表现变差、经常缺勤或请病假事假、迟到、抱怨等；显性流失多表现为离职。

通常，员工有以下表现时，可以断定其具有隐性流失的趋势：请假增多（前往面试），要求公司增加工资（也许另外一家公司已经承诺给他较高的工资，等待他的答复），或者，近期将自己的休假等积攒的福利全部兑现等，我们称之为“行为改变”；这时候，员工的心思已经没在工作上了，这种现象叫做“心理上的工作撤出”。

遇到这种情况后，如果公司没有采取有效的挽留措施，员工的辞职就不可避免，到此，员工也就完成了“行为改变”、“心理上的工作撤出”、“身体上的工作撤出”三步曲，也即实现了从隐性流失到显性流失的质变。企业要留住人才，就要做一个有心人，留心观察员工的日常表现，发现异常情况马上采取措施，这样在一定程度上可以减少人才流失。

同时，我们不得不承认，对于人才的流失，企业自身的不足在很大程度上起到了一种推动作用。比如，企业效益差，使员工对企业丧失信心；激励机制不完备，不能科学安置使用人员，导致人才的能级不对应，员工感到不能发挥自己的特长；或工作单调，或在晋升、培训、提拔、考核等方面存在着某些不足等。

四、人才危机管理的策略

针对人才流失危机形成及其发展特点，人才危机管理可分为三个阶段：危机预防、危机处理和危机事后管理。危机预防是人才危机管理的关键，因为它能以最小的代价避免最大的损失，危机管理要求企业在人才流失危机爆发前事先建立危机处理组织，制定相应危机处理计划，实施危机预警分析和调控，努力将危机消灭在萌芽状态。一旦人才流失危机爆发，企业则要迅速进入危机处理阶段，启动危机处理程序，实施各种危机控制方案。人才流失危机平息后，危机管理并没有随之结束，企业还必需对人才流失危机进行评估和总结，进行危机事后管理。三个阶段相互联系，缺一不可。

（一）危机预防

１、人才危机意识的培养

企业要想进行卓有成效的人才危机管理，最重要的就是企业管理者要有强烈的人才安全意识。无论何时，高素质的人才永远是稀缺的，永远是各个企业竞相争夺的对象。对一个企业而言，能否留住人才在某种意义上决定了其经营的成败，企业管理者必需从战略的高度认识到这一点。企业管理者的人才危机意识表现在日常工作中就是要开展以人为本的“人本管理”，营造以“人本主义”为核心的企业文化，承认人才不但是企业最重要的资源和企业核心竞争力的源泉，而且还是企业管理的服务对象。企业应制定合理的薪酬体系，实施有效激励，积极开展员工培训，帮助员工发展个人职业生涯，使员工个人发展和企业发展相协调。

２、人才危机管理计划的制定与培训

人才危机管理计划的作用在于一旦发生人才流失危机，企业能迅速根据事先拟定好的程序和计划对此做出反应。该计划应包括以下内容：（１）危机管理小组的构成；（２）危机处理的基本原则；（３）危机处理方案；（４）危机管理程序等。人才危机管理计划应在工作分析的基础上因岗制订，依据各岗位的重要程度、可替代性强弱以及对任职者要求的高低进行权衡选择。为了使人才危机管理计划不留于形式、富有效率并具备可操作性，该计划只能针对企业内的核心技术岗位和重要管理岗位，目的在于确保企业核心员工安全。计划制定后，还应针对该计划进行培训和模拟演练，如某一部门核心员工离职后，危机管理小组如何实施沟通管理，如何启动人才储备寻找继任者，如何控制损失和影响等。由于涉及到核心员工的模拟替代，企业在培训过程应取得他们的理解和支持，让他们明白这些计划的制定和实施只是企业的一项管理制度，而不是怀疑某人即将离职。

３、建立人才危机预警管理系统

人才危机预警管理系统是对企业人才安全状况进行识别、分析、判断，并做出警示和调控的管理活动，它是企业人才危机管理系统的一个子系统。建立人才流失危机预警管理系统，关键是在认真分析员工离职原因的基础上确定相应的预警指标，如工作满意度、工作压力感、员工对公司认同感等。预警系统建立后，实施对这些指标的日常监控，一旦它们偏离正常安全范围，系统立即发出预警信号，随后危机管理小组马上展开分析调查，弄清问题出现的原因并评估其影响程度，然后在此基础上做出相应的管理决策，是改善组织管理以化解危机还是正式启动危机管理程序。危机预警管理系统的目的在于及时发现企业日常人才安全方面的问题，从而为改进组织管理职能或实施人才流失危机管理赢得时间和主动。

（二）危机处理

１、危机沟通管理

危机沟通在危机处理过程中占有举足轻重的地位，实施的好坏往往直接决定了危机影响能否得到有效控制。根据对象的不同，危机沟通可以分为针对离职员工的沟通、针对其他在职员工的沟通和针对媒体及社会的沟通。在收到员工的离职信后，企业应真诚地同其交流，了解他们离职背后的真实原因，是因为薪酬待遇还是公司制度管理有问题，看看有没有挽回的可能。如果员工去意已决，公司应予以体谅，并真诚感谢他们曾为公司做过的努力。这种富有人情味的做法能最大程度从道义上避免员工离职时携带商业或技术秘密背叛公司。同时，员工（尤其是核心员工）离职后，企业应即时披露相关信息，公布事实真相，并表明公司的态度和立场，避免其他在职员工的恐慌和社会媒体的猜疑，将信息发布权牢牢掌握在自己手中，从而有效维护公司内部稳定和外部形象。

２、空缺职位的填补

人才流失危机发生后，危机管理小组应马上启动人才储备，迅速物色合适人选以接替离职人员，从而保证组织的正常运作。企业人才储备由两个部分组成，一个是企业内部在职员工，另一个是外部劳动力市场。人才储备必须建立在工作分析的基础上，根据各岗位所需技能的高低和替代性的强弱来设定。对于那些技能要求不高或替代性强的岗位，可建立外部劳动力市场储备，在需要时企业可随时招聘。对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，则重在加强企业内部在职员工的培养和储备。在企业日常工作中，可通过岗位轮换，使员工在熟悉自己岗位的同时也熟悉其他岗位，打破部门及岗位间的横向隔阂和界限，一来使员工具备一专多能，二来使工作丰富化。同时，针对特殊关键岗位要有意识地培养后备力量，一来防范人才流失危机，二来发展了员工职业生涯。通过这些措施，有效避免核心员工离职后关键岗位无人接替。

３、危机损失的控制

人才流失对企业而言损失是多方面的，其中最主要的是员工离职后带走了公司的资源，如商业或技术秘密、客户资源、业务网络、优秀的管理经验和方法等。对企业而言，这些资源极其宝贵，因此，人才危机管理的重要步骤便是企业在员工离职前后采取相关措施，防止这些资源的流失。首先，要加强学习型组织的培育，积极开展培训，促进员工之间的相互学习和交流，使优秀的管理经验、企业文化等无形资产固定在组织内，不因个别员工的离职而流失；其次，运用法律手段保护企业的合法利益，如与核心员工签订竞业禁止协议或其他保密协议，防止离职员工带走自己在职期间的职务发明、创造或是泄露公司商业秘密以及其他重要信息资源；另外，建立专门的信息数据库，将客户资源、供应商网络、业务计划、生产技术流程及其他企业重要信息备份在案，确保员工离职后这些资源牢牢掌握在企业手中。做好以上工作后，即使员工离职，只要企业还牢牢控制这些资源，人才流失所带来的损失就能控制在最低限度内。

（三）危机事后管理

任何危机都具有双重性，即带来危害的同时，也包含了机遇，人才流失危机也不例外。

美国著名危机管理专家诺曼·Ｒ·奥古斯丁指出，危机管理的最后一个阶段就是从危机中获利。因此，人才流失危机事后管理所要做的工作就是发现并利用危机中包含的有利因素。

１、改善组织管理

人才流失危机控制后，整个危机管理活动并没有随之结束。企业必须重新审视整个危机过程，对组织结构和人力资源管理活动进行诊断。对公司而言，危机也是一次难得的学习机会，借此契机，公司可以进行大刀阔斧的改革，如调整组织结构、强化员工激励机制、改善薪酬福利、实施员工职业生涯管理、提拔一批新人到关键岗位任职等，通过这些措施，一来使组织结构更加合理，人力资源管理职能更加健全；二来使其他在职员工的个人职业生涯得到发展，使其对公司充满信心。另外，要对危机处理的得失进行评估，在此基础上总结经验教训，使企业人才流失危机管理机制更加完善。２、离职员工管理

员工离职之后，企业还必需跟踪管理，尤其是对于那些核心员工。财富５００强公司中很多企业相当重视离职员工的管理，因为这些“跑了”的人还可以成为资源，如有些员工离职后不久就可能购买老东家的商品或服务，而且一旦时机或条件成熟，他们很有可能重新回到公司的麾下，因为离职员工当中有相当一部分人是因为个人职业生涯发展与企业发展冲突而离开的。分析表明，雇佣离职员工所花费的成本往往只是招聘一名新人所需费用的一半，而且离职员工因对业务较熟，其工作效率通常比新人高出４０％左右。在这方面做得比较优秀的是麦肯锡公司，它不惜花巨资培育广泛的离职员工关系网，当这些以前在公司担任咨询顾问的员工个人事业得到一定发展时，他们往往会成为麦肯锡公司咨询业务的大买家。实施离职员工管理重在理解和沟通，企业要认真了解员工离职的原因、将来的职业发展计划等，通过建立离职员工关系网络保持双方的联系和交流，适时提供相关职位和条件鼓励优秀离职员工回归，或者使其成为公司的商业伙伴，从而继续为公司做贡献。

2.流失原因分析 篇二

同时, 本土崛起的民营高科技公司发展迅猛, 对人才的渴求也非常迫切。这两股力量直接发起了这场人才争夺大战。在未来相当长的一段时间内, 人才相对于资本等其他资源的稀缺性将使高素质的人才在各个企业之间流动成为一种常态。

安利全球是一家生产日用消费品的多层次直销公司。安利是中美合作性企业。外方是美国安利亚太区公司, 中方是广州世星投资公司隶属广州经济技术开发区管理委员会。

安利两个创办人理查·狄维士和杰·温安洛之间亲密无间的伙伴关系, 其精诚合作、不断进取的创业精神, 已成为企业界的光辉典范。安利成功经验, 特别是在人才资源管理方面的经验, 对我们研究企业人才流失问题无疑有一定借鉴意义。

一、企业人才流失情况概述

所谓人才流失, 是指在一单位内, 对其经营发展具有重要作用, 甚至是关键性作用的人才非单位意愿的流走, 或失去其积极作用的现象。

人才流失存在显性流失与隐性流失之分, 前者是指单位的人才因某种原因离开该单位另谋他就, 给该单位的人力资源管理造成困难, 从而影响其经营发展。隐性人才流失则是指单位内的人才因激励不够或其他原因影响而失去工作积极性, 其才能没有发挥出来, 从而影响单位的经营发展。根据每日甘肃网-科技鑫报2010最新报道, 据统计从1995年到2004年, 甘肃省每万人拥有的人才存量在全国排位不断下滑, 已从第18位降至第22位。

这些流出的人才都是高层次的人才, 有着较高理论水平和丰富实践经验。这些人才流失给甘肃经济发展造成了不可估量的损失。数据显示仅“十五”期间, 我省共调出专业技术人员4986人, 尤其是高层次人才外流的现象尤为严重, 流失了999名高级人才, 其中不乏领军人物。这些人才流失不仅带走了技术产品和市场资源, 同时起到某种“示范”效应。

近年来我国企业人才流失情况十分严重。

以酒店餐饮业为例:据2008年国家旅游局的统计调查数据发现:我国酒店餐饮从业人员的平均流失率达到了34.6558%;就业人数中, 大专学历的占总人数的5.34%, 本科学历的仅占总人数的0.35%, 而在其它行业人才平均流失率也达到了25.21%, 据有关专家测算, 企业人才流动率应保持在15%左右为宜, 上海交大正源进行调研的结果显示, 企业人才流动率中值一般在18%左右。

可见, 我国企业人才流失已大于合理范围。由于人才的流失导致一些企业经营困难, 极大消弱了企业的竞争力, 也影响到我国经济的正常快速发展。

二、企业人才流失的原因分析

事物的原因是指造成某种结果或者引发某种事情的条件, 原因和结果的联系是事物或现象之间引起和被引起的联系。

引起一定现象的现象是原因, 由原因所引起的现象是结果。企业人才流失的原因主要分以下几个方面:

(一) 人才流失的企业自身原因

1. 企业组织结构不合理

组织结构是指在组织之中的员工结构, 包括:生产工人、工程技术人员、管理人员、服务人员。

在我国, 许多企业依然从事着金字塔式的管理, 就像一串肉粽 (如图1) , 老板和管理者高高在上, 员工像被绳索套的牢牢的肉粽, 不能发挥个人才能, 且毫无商量的余地, 这种情况下, 很难调动员工的积极性, 只要不惹事, 日子就很好过。

此外, 这种组织模式下往往会出现“上侵下职”1的情况, 上司往往自己动手去做, 而不是指导、辅助、监督下属去完成, 越是高层越具有权力“弹性”, 不受下级监督, 进而形成企业人缘、地缘、亲缘、血缘各种关系混杂, 形成任人为亲, 而非任人唯贤, 严重影响到关系圈之外的人的发展前途。

2. 企业管理者素质存在不足

管理者 (managers) 通过别人来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。管理者是这样的人, 他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。

历史上楚汉之争, 项羽最终失败, 证明领导的力量非常重大, 据国际权威机构盖洛普公司调查认为75%的人辞职是离开他们的上司, 而不是离开公司。

在我国, 许多管理者依然运用传统管理方法, 管理者素质参差不齐, 部分管理者素质低下, 不具备相关的专业知识与管理技能, 工作中不懂得授权, 爱指手划脚强加干涉, 对下属的意见和建议不能正确对待, 严重挫伤下属工作的积极性, 对下属不公正、不尊重, 决策反复无常, 又不能以身做责, 居高临下, 缺乏与下属良好的沟通, 造成下属的不满, 上司的性格特点、行为方式、领导风格与下属差异较大, 让下属难以接受, 都将造成人才的流失。

3. 企业文化凝聚力不够

企业文化, 或称组织文化 (Corporate Culture或Organizational Culture) , 是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

企业文化在现代管理理念中倍受关注, 企业文化不是虚的口号和标语, 它包含了一个企业的愿景、使命和核心价值观, 经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程, 它不能纸上谈兵, 必须得到员工的理解和认同, 最终转化为整个企业的行为方式 (如图2) 。

良好的企业文化产生凝聚力和向心力, 促进企业持续发展。然而, 我国许多企业在招聘时忽略了应聘者能否融入本企业的企业文化, 导致员工到企业后不能接受企业的企业文化而无法适从, 最终选择离开。

缺乏企业文化的认同, 表现在单位内, 领导与员工少有真正的沟通, 特别是年轻员工, 在领导面前很少说出真心话, 表面上看对领导很客气, 其实内心存有很多异议, 相互之间隔绝, 领导不了解员工们的情况及想法, 而员工则觉得受到冷落、不受重视, 满腹辛酸无人说, 没有一个良好的发挥作用的环境。这样就造成了领导与员工的对立, 这些郁郁寡欢的员工们也就另寻他处。

(二) 员工自身原因

1. 员工归属感减弱

在过去人们的归属感较强, 主要是一个人在单位一呆就是几十年, 因为企业是个人终生的依赖, 生病、住房、下一代接班都可以靠一个单位解决, 而随着全球经济一体化趋势的发展, 企业寿命越来越短, 被市场更新的时间越来越快, 企业寿命缩短, 使得员工对职业的忠诚度开始超过对企业的忠诚度, 他们会想到以更好的方式来保全自己的职业生涯, 丰富自己的专业知识, 提高自身的人力资本, 实现自身价值的最大化, 而不是仅仅维持生活所需 (如图3) 。

2. 关注自身发展的作用

现在的社会是鼓励自我发展的社会, 特别是社会经济的发展, 知识更新速度不断加快, 工作更多地依赖知识或自身拥有的技能, 这使员工不得不担忧自己拥有的知识老化, 而被社会淘汰。为适应瞬息万变的“知识经济”的要求, 追求个人福利最大化的结果, 将是他们对知识和个人成长持续不断的追求, 他们不再和企业荣辱与共, 保全自己的职业生涯才是他们的首选。

我国企业与外资、合资企业相比, 外资、合资企业给予了人才更多的晋升机遇和福利待遇, 使人才有了更多的比较, 在比较中寻找个人利益决策的最优, 形成“跳槽”惯性, 形成对外资、合资企业的“光环效应”。

三、人才流失对企业的影响分析

人才是指有才能的人, 从宏观上来看, 企业人才的流动有利于人力资源在社会中得到有效的配置, 也有利于科学技术在人才的流动中得到传播, 促进人才在流动中实现增值。

但从微观上来看, 某些行业或某些岗位的人才流动对某些企业个体则可能带来巨大的风险, 尤其是某些关键岗位的人才流动过于频繁, 已演变为人才流失现象, 给企业的发展带来了不同程度的影响。分以下几个方面作一论述:

(一) 影响企业正常高效运转

1. 干扰工作绩效的提高

绩效, 从管理学的角度看, 是组织期望的结果, 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出, 它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上, 但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。

如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候, 只要每一个人达成了组织的要求, 组织的绩效就实现了。

企业人才流失干扰工作绩效, 影响员工士气, 人才流失前, 由于雇员已经心不在焉而造成效率损失, 人才流失时造成的职位空缺到新聘员工对工作的熟悉都会严重降低企业的绩效, 由于某些岗位人员的空缺而使得工作中断, 导致企业生产经营活动可能中断, 在新员工补充时, 如果不能胜任或业务效率低下都会给企业造成效益损失, 尤其对某些高薪技术企业, 人才流失对工作绩效的干扰更大, 优秀人才的流失可能引起企业内部的强烈震动, 动摇队伍的人心, 影响在职员工的稳定性和效忠心, 导致群体工作效率的下降, 从而使员工士气受到严重影响。

2. 不利于计划开展

计划是在决策目标的前提下, 进一步根据实际情况科学地预先进行为达到目标的未来的行为安排。人才流失会使企业的一些有利计划无法开展, 发展战略也可能受到影响, 并且使企业丧失许多新的发展机会, 从而使企业的发展速度减缓。

例如, 管理人员离职, 使企业经营理念中断、团队不稳甚至使管理层瘫痪;销售人员的离职, 带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失;技术人员的流失使企业核心技术流失, 正在研发的项目中断或夭折, 同时, 人才流失到同行或竞争对手那里, 对企业的危害更是致命性的, 核心技术和商业机密尽失, 市场被对手侵占, 因此, 企业在和对手的竞争中失去优势。人才离职的“示范”作用, 会使企业员工心态不稳, 这个时候, 如果企业的人力资源管理存在缺陷, 员工平日情绪积累严重, 就有可能发生员工集体离职, 进而影响企业。

(二) 加重了企业成本支出

资产具有如下特点:

第一, 资产能够给企业带来经济利益;

第二, 资产都是为企业所拥有的, 或者即使不为企业所拥有, 但也是企业所控制的;

第三, 资产都是企业在过去发生的交易、事项中获得的。

1. 造成企业有形资产流失

人才流失使企业经济上的损失也不可避免, 离职人员的招聘成本、培训费用、薪酬维持费用等, 以及人才重置成本, 是企业必须承受的。

国外的研究表明, 在人才流失后, 重新招聘和培训替代人员, 其费用是维持原有人才所需薪酬额的2.8倍以上。

人才流失意味者在员工身上所进行的人力资本投资 (招聘费用、筛选费用、管理费用、培训费用等) 全部流失, 而且将会给企业带来高昂的更替成本, 即重置成本3。

2. 造成企业无形资产的流失

企业的人才流失, 使企业原来所投入的费用付之东流, 一个关键岗位人员流失后, 可能会造成企业的商业秘密等无形资产发生流失, 给企业带来严重的损失。

步步高的老总段永平用7年时间使得“小霸王”从一家亏损小厂变为产值超过10亿, 市场份额高达80%的大企业, 后来他辞职到东莞创办了步步高公司。

在他走后, 小霸王的总经理助理外销部长、内销部长、计划部长、生产部长等先后辞职到步步高公司, 人数多达几百人, 给小霸王带来的损失难以估量。

四、人才流失的对策

(一) 企业自身的改革

我们务必从企业的实际出发, 充分利用企业发展潜力大和用人机制灵活的优势, 针对知识工作者4的特点, 同时借鉴安利成功的经验, 探索出降低人才流失的有效措施。

1. 完善企业组织结构和用人制度

制度最一般的含义是:要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。

防止企业人才流失:首先, 建立完善的组织结构。完善的组织结构就是要使组织结构有利于员工学习, 能为员工提供宽松的职业发展空间, 有利于优秀的企业文化留人的组织模式, 建立与组织目标和员工职业发展目标相适应的培训机制, 给人才提供学习和接受培训的机会, 提高人才的质量, 增强人才的竞争能力, 促进人才自身的可持续发展。在安利的组织结构中, 上下级关系呈现网络化, 各种信息能够及时的上下传递, 一个员工在听从一个上级命令的同时也听从其他上司的命令, 任何领导都可以及时组织员工集中完成重大工作, 这样不仅提高了工作效率, 而且有效避免了人手不够的问题, 节约了企业成本, 还有利于上司对员工工作的有效评价, 由于每个领导都可以指示任何下属去完成工作, 也就加深了每位领导对每个下属的了解, 从而客观的评价员工, 方便了发现人才、用好人才。

在这种组织结构下, 能者上、庸者下的用人机制, 组织结构与组织战略一致, 保证了内部公平的竞争。同时这种组织能够给予员工多样的挑战, 刻意培养其综合能力, 让其承担范围更广、责任更多或职位更高的工作。

此外, 在网络组织结构下同级员工没有严格部门之分, 从而有利于相互沟通、相互竞争的良好的文化氛围的形成, 各种信息能够及时的通过不同渠道上传下达, 有效的避免了传统组织结构信息不流畅的现象。由于网络组织结构自身的特点, 能为员工提供与之能力匹配的岗位, 有利于全员学习, 奖惩分明, 和谐合作的良好企业文化氛围, 让人才在这种良好的组织中能够舒心工作和发展。

其次, 建立完善的用人制度。所谓完善的用人制度就是在发现人才、吸纳人才、留住人才、用好人才的方面有依据, 体现在以下三方面:

第一, 创造公平竞争。公平主要体现在企业管理的各个方面如:招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会公平、辞退时的公平、以及离职时的公平等。在工作中, 员工最需要的就是能够公平竞争, 竞争对每一个人都是公平的, 适应快、能力强的人晋升的速度就快。

当然, 公平是靠制度的保证, 完善的用人制度将极大促进招聘公平和上岗的公平, 将大大增加人事管理的公平性和透明度, 提高员工的竞争意识和组织活力。在安利公司员工从临时工到合同工一般都要经历四个基本过程 (如图6) ,

首先在安利店铺从事短期的临聘工作, 工作一段时间后可以要求成为公司的长期临聘, 担任长期临聘期间双方都满意时可以签订一年劳务合同, 最终确定为公司长期员工, 这样公司根据工作需要, 首先在内部提出需要补充的空缺岗位或领导职位, 公布岗位工作说明书, 符合岗位要求的员工均可应聘, 公司根据上岗条件对应聘人员的基本素质和工作能力进行考核后, 最终确定聘任人员。内部没有合适人选时, 还可面向社会公开招聘, 从而确保了员工招聘和晋升的公平性。

第二, 建立以绩效考核和薪酬福利为核心的激励机制, 保持内部公平。安利在正确的评估人才的价值和能力及对企业贡献的同时, 制定在行业内有竞争力、对员工有激励性的薪酬, 避免了能力与薪酬不对等的现象, 拉开薪酬差距, 保证薪酬有提升的空间, 根据不同人员的需要, 采用多种福利形式。安利公司采用发放奖金或组织海外旅游等方式奖励对企业有突出贡献的营销人才。保证人才在企业内凭借个人能力和贡献而得到提升。安利还十分注重绩效的及时反馈和沟通, 建立绩效评审和申诉系统, 避免绩效考核流于形式。

第三, 建立岗位轮换机制, 为个人职业发展提供可能。一个人长期做同样的工作会感到枯燥无味, 并且人的职业发展和职业定位是在工作中逐步形成的。特别是对于一个刚走上工作岗位的毕业生来说, 他所从事的第一份工作, 并不一定是最适合他的工作。

因此, 建立岗位轮换制度有利于让员工得到全面的锻炼, 并找到适合自己的位置。安利公司的营运部员工经常进行交替工作, 在收银人手不够时库房员工就及时调往负责收银工作, 同样库房人手不够时收银人员就调往库房, 这样既使负责收银的员工熟悉了库房流程, 也使库房员工熟悉了收银流程, 从而使员工熟练掌握整个营运的业务流程6, 不仅提高了工作效率, 也避免了员工工作的无味。

最后, 组织结构与用人制度要相辅相成。一般而言, 有效的组织结构一定要与组织的用人制度相匹配, 组织结构要有利于有效用人的开展, 用人制度也能够促进组织结构的完善。

一个良好的组织结构能让组织内部活动有效开展, 进而提高组织的办事效率, 安利公司组织结构与用人制度的完美结合, 创造了安利发展的辉煌。再比如, 近年来, 根据我们调研, 兰州电力企业着力人财物集约化管理, 提升整体运营管控水平, 取得了较好的效果。

其中, 加强人力资源集约化管理, 优化人力资源配置。在机构和岗位设置、人员调整、工作流程、薪酬体系等方面要做好基础工作, 按期完成机关部门设置和职级序号调整。

开展“三定”工作, 完成岗位说明书编制。改革工资分配方式, 深入推进绩效管理, 并将绩效评估结果与薪酬挂钩。依法合规解决人员混岗问题, 强化劳动用工管理, 规避用工风险。

2. 企业管理者素质需要提高

企业管理者是指在企业管理活动中协调企业的人、财、物资源, 以达成企业预期目标的人员。一般而言, 企业管理者掌握着企业发展所需资源的配置权力, 决定了企业的发展方向, 是企业发展目标的确认者、计划的制定者、工作的指导者, 在企业中扮演着重要角色。

安利中国负责人郑李锦芬说过:“每个企业家都有自己擅长的地方, 但是优秀的领导人身上都应该有磁场一样的魔力, 能够使他的团队紧密凝聚在一起, 这就叫领导的魅力”。

可见, 在一定程度说, 企业管理者素质的高低决定了企业的发展。企业管理者的素质不是先天具有的, 主要依靠后天的教育、培训, 特别是在企业管理者人才梯队建设、接班人的培养上, 企业均需高度关注企业管理者的素质。提高管理者的素质应从以下途径着手:

第一, 工作中提升。为了提高管理者的素质, 企业要有意识、有计划地对管理者在工作安排方面进行特别处理, 比如通过岗位轮流、培训等方式了解其它部门的运作, 拓宽视野;通过较高职务的代理方式, 提高其处理问题的思维高度;安排特殊性的工作, 考验和提高处理特殊事务的能力。

据安利公布的数据显示2007年的在中国的培训费用就超过了9000万元。每当安利公司有重大会议时公司要求各业务主任及助理参加, 而且都会安排必要的工作去负责, 以便提高他们的综合能力, 让他们学会会议的各种事项。

第二, 在生活中提高。在生活中提高管理者素质至关重要, 走进安利公司将会感受到管理者的热情, 每位管理者都面带笑容与下属去沟通, 并用商量的口气与下属去工作, 并且不忘对下属的帮助说声谢谢, 让员工感受到轻松的工作氛围, 同时也使自己的素质与修养得到提高。

3. 加强企业文化的凝聚力和员工的归属感

第一, 加强企业文化的塑造。企业文化是企业长期形成的共同理想、价值观念和行为准则。

健康向上的企业文化是公司成功与否的基石, 是企业能否留住人才的关键, 美国著名的管理咨询师郝尔曼在他的《留住员工心》一书中提到:“无论是现在还是未来, 成功的公司都必须基于坚实的道德准则, 公司的价值观将被视为积聚人才和留住人才的生命线”。

这一观点表明, 企业的文化价值观不但成为企业吸引人才的重要砝码, 而且已逐渐成为企业聚留优秀人才的向心力。

安利公司就是凭借其“尊重个人, 给予顾客最好的服务和追求优异的工作表现”的原则和信念, 构建了安利特有的企业文化, 并且通过不断的 (如图7) 培训——沟通——再培训——再沟通的方式积聚了大批优秀的营销人才。

凡是优秀人才, 大多富有进取精神, 非常看重学习和成长的机会, 非常重视企业内部的人文环境。安利在开展企业文化建设, 以强大的价值观凝聚人心的同时, 在企业内部营造出良好的学习环境, 把人才职业发展前景和专业继续教育作为吸引和留住人才的一项重要措施, 采取专业知识培训和其他能力培训等方式, 为优秀人才提供“充电”的机会, 让各类人才在企业中如鱼得水, 增强人才成长的归属感。

为加强企业文化的凝聚力和员工的归属感安利公司在对员工进行职业设计方面, 动态掌握员工的心态, 安利要求每位员工将自己本月的看法和职业发展以报告形式写下上交。

一方面, 极时了解员工自身的想法和愿望, 及为实现愿望所应该努力做的工作, 从而达到激励的作用。

另一方面, 让员工实际地参与到员工的个人发展规划当中, 帮助他们订立计划, 并分析如何实现、让员工感到自己受到关注并对自己未来的发展充满希望, 从而降低员工的流失率。

第二, 加强与员工的沟通与交流。安利十分注重加强与员工的沟通与交流, 建立和谐的以人为本的企业文化。在安利公司, 每月都会要求个别员工分享一段时间以来的工作心得, 组织员工满意度调查、员工访谈、集体活动等, 帮助有困难的员工解决工作和生活中遇到的麻烦, 建立以人为本的和谐的企业文化。

第三, 注重情感留人。增加员工对企业的忠诚度也是安利关注的重点, 人是感情的动物, 企业领导必须能细微的了解到的员工真正需求, 并采用多种激励手段, 才能促使企业目标的实现。安利公司对刚入职的员工首先签订一年劳务合同, 使员工在工作之中感受自己是否愿意留到公司, 如果不愿意就可以提前递交辞职申请, 愿意留任的还可以继续签订合同, 并且合同签订的年限也随员工的任职年限延长。

(二) 员工自身的改进与成长

1. 努力学习

员工要加强学习, 早日适应工作岗位和企业文化, 不断增强自身能力, 争取早日适应工作岗位, 让自己的思想与自己所在企业的文化相适应, 让自己成为本企业文化传播的一分子。

在安利公司为了让员工加强学习早日适应工作岗位和企业文化, 公司定期不定期的组织员工培训, 员工可以根据自己的需要有选择的参加培训, 还可以自己选择公司外的培训, 但不管是参加公司组织的培训, 还是员工自己参加的其它培训, 都会获得公司一定金额奖励和培训记录, 从而让员工自觉的去提高自身的能力。

2. 增强自己的综合素质

员工要在生活中不断增强自己的素质, 平时树立正确的为人之道, 懂得与人为善的处事方法, 加强与人沟通、善于与人沟通的能力, 使自己的人际关系和谐, 不仅提高了自身能力, 也提高了自身的道德素质。安利公司对员工在生活中不断增强自己的素质也提供了广阔平台。

安利店铺员工在节日之际, 都会被派往某些经销商会场慰问, 加强与营销人员的沟通, 作相互介绍、传达公司的问候和规章, 营销人员也会在每次的会议活动上轮流演讲, 无论是谈感想, 还是讲知识都可以, 从而让员工的能力在生活中自觉地提高。

(三) 企业与员工共同改进

解决企业人才流失, 企业与员工共努力必不可少。企业不仅要为员工提供不断发展的平台, 而且要发挥好这个平台, 员工也不仅要利用好企业提供的平台, 要为企业建言献策。只有双方加强沟通与理解才能更好的解决人才流失。

3.雇员流失成本分析 篇三

【关键词】雇员流失；人力资源成本；离职成本

【Abstract】Nowadays in socialist market economy, personnel’s flowing is active. The flowing is not only inflow but also outflow. Personnel’s outflow is an uncertain influence for the organization. The point of view of organization means that human capital investment and prospective yield from the investment is losing.

【Key words】Loss of employee; Cost of human resources; Cost of demission

在当今市场经济为主导的社会中，人员的流动是相当活跃的。特别是随着目前世界经济一体化进程的加快，使得这种人员的流动也更加的频繁。这种流动对个人和组织都会产生十分重大的影响。对于一个组织来说要保持活力，人员的流动总是不可避免的。这种流动既有人员的流进也有人员的流出。流进是一个可以控制的行为，对组织的影响是能够预见的。而人员的流出，也就是我们所说的雇员流失，则在绝大多数的情况下，都是组织不能预见和控制的。它对组织的影响也是难以预料的。特别是许多影响是要经过一段的时间才能反映出来的。由此看来，了解和掌握雇员流动的成本和可能产生的后果，有助于组织和个人在做流动决定时更加理智。同时对于任何一个组织的经营管理人员来说，人力资源也是企业发展的一个重要资源，因而常常要针对不同的人员流动情况具体分析其利弊，从而做出正确的判断，以便采取相应的措施。

一、雇员流失的类型

雇员流失指的是一个从组织领取货币性报酬的人中断作为组织成员的关系的过程。可以分为自愿流失（如辞职、自动离职等）、非自愿流失（如解雇、裁员等）和自然流失（如退休、因伤病丧失劳动能力、死亡等）。

雇员流失分类情况如图所示。

对于自然流失，由于其发生多数属于自然或意外因素所至，对组织的影响具有偶然性。非自愿流失是由于组织因素所至，对雇员、组织和社会的影响是可预测和控制的。而雇员的自愿流失不论对社会、组织还是流失者本人来说都是相当重要的。它不仅是个人动机或行为的具体体现，而且通过个人的动机或行为过程间接地反映出组织内部或外部因素对其个人行为过程所产生的影响，并反过来对社会、组织及个人都会带来一定的后果。我们应把注意力更多的集中在对雇员自愿流失的研究上。

二、雇员流失相关成本的测算

雇员流失实际上是组织人力资本的流失，这一点已经为大多数的有识之士所认同。从某种程度上说，雇員的流失就意味着组织在该雇员身上的全部人力资本投资的流失。因此，对组织来说雇员流失的成本应该从广义的角度来理解，应将大多数的人力资源的成本投资都计算为雇员流失的成本，而不仅仅是计算雇员流失本身的成本。

世界人力资源会计的权威弗莱姆霍尔茨认为，人力资源成本可以定义为：为取得、开发和重置作为组织的资源的人所引起的成本的计量和报告。人力资源成本具体可以分为五个项目：①人力资源的取得成本；②人力资源的开发成本；③人力资源的使用成本；④人力资源的保障成本；⑤人力资源的离职成本。以上几个方面的成本，在发生雇员流失的时候，都应该计算在流失的损失之内。因为一旦流失发生，组织一般都需要马上招聘新的雇员来填补职位空缺，所有这些投资就需要重新进行。也有个别成本应该除外，如退休保障方面的开支。

㈠人力资源的取得成本

人力资源的取得成本，也称为初始成本。是组织获得和开发人力资源而引致的开支。弗莱姆霍尔茨推出了测算初始成本的模型。

由上述测算模型可以知道，人力资源取得成本包括在招聘、筛选以及录用和安置过程中的所有费用。

㈡人力资源的开发成本

组织为了提高雇员的生产技术能力，为了增加组织人力资产的价值而发生的成本就是人力资源开发成本。包括在职培训和脱产培训等培训成本。

1、在职培训成本

在职培训是组织为了使雇员达到岗位要求对其进行的不脱离岗位的培训而发生的费用。包括接受培训和进行培训的雇员的工资福利费用、培训人员离岗损失费、接受培训者由于不熟练而造成的损失以及因培训而发生的材料消耗费等。

2、脱产培训成本

脱产培训是组织为了培养高层次的管理者或者专门的技术人员，让雇员脱离工作岗位接受短期或长期培训而发生的成本。这种培训可在组织内部进行，也可以在组织以外进行。在组织外部进行的脱产培训成本，包括培训机构收取的培训费、被培训者的工资和福利费、差旅费、资料费等。在组织内部进行的脱产培训成本，包括培训所需要聘请的教师或者专家的工资和福利费用、被培训者的工资和福利，组织设置培训机构所发生的一切费用。

㈢人力资源的使用成本

人力资源使用成本包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。

1、维持成本是保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需要的费用。包括雇员的工资、各类津贴、劳动保护费用、各种福利费用（如住房补贴、交通补贴等）以及年终劳动分红。

2、奖励成本是组织为了激励雇员，对其超额劳动或其它特殊贡献所支付的各类奖金，例如超产奖励，革新奖励等。

3、调剂成本是组织为了对人力资源进行“维修”和“加固”而开支的费用。这些费用对于调剂雇员的工作节奏、稳定雇员的精神状态而支出的费用。例如雇员的疗养费用，文体活动的费用、业余社会团体活动的费用、定期休假的费用等。

㈣人力资源保障成本

人力资源的保障成本是组织为了保障人力资源在短期和长期丧失劳动能力的时候的生存权利而必须支付的费用，包括养老保障、医疗保障、失业保障、生育保障、补充保险等。这些费用常常以社会保险、集体保险和各类基金等形式出现。

㈤人力资源的离职成本

人力资源的离职成本是由于雇员离开组织所产生的直接和间接成本所构成。又因雇员的非自愿流失和自愿流失的不同而略有不同。

1、雇员非自愿流失的离职成本

⑴非自愿流失的直接成本分析

①准备与通知成本

组织在决定解雇员工的时候首先需确定解雇的理由。主要是根据正常情况下雇员在某一段时间内的绩效进行考评，确定出绩效考评处于末位的雇员，予以淘汰，由此过程产生了准备与通知成本。其准备与通知成本为：

准备成本=准备过程中所需时间（对员工进行绩效考核的时间+拟订所需解雇人员时间+拟订由谁来执行的时间）×相关人员的平均工资率×相关人员数

通知成本=（通知每位被解雇者所需要的时间×被解雇者人数）×实施通知的人员平均工资率×实施通知的人员

有的企业出于人道的做法，对绩效考评处于末位的雇员并不是直接予以淘汰。而是进行相应的岗位培训以提高其工作技能。此时的准备与通知成本还应该包括该岗位培训的时间里，参加此训练的雇员的工资，培训这些雇员的相关人员的工资，以及开展培训的场地费，培训设施、用品的费用等。

②面谈成本

解雇面谈是使雇员得知自己已经被解雇这一事实的谈话，这一过程非常的重要。为避免遭解雇的雇员有可能的过激的反应，面谈一般是要求由公司的高层管理者来进行，所以，它也是不能被忽视的解雇成本。具体为：

面谈成本=每人面谈所需时间×面谈双方工资率×（管理人员平均工资+被解雇员工平均工资）×解雇人数

③经济补偿的费用

经济补偿是组织在雇员无过错的情况下实施裁员活动时，必须依法承担的法律责任，最主要的就是支付给雇员的经济补偿金。其数额的多少已由国家相关政策所规定。

⑵非自愿流失的间接成本分析

①雇员重置的成本

有的组织在解雇了雇员以后需重新配置新雇员接替其工作，此时就将产生雇员的重置成本，具体可按照上述人力资源的取得成本进行核算。

②心理和安全的风险

雇员在被解雇后，心理上总会受到相应的冲击，极易对组织产生敌意。此时就会带走组织的管理、技术、经营等方面的信息，或到组织的竞争对手处重新工作，从而对组织造成不可估量的损失。

因心理和安全方面易产生的成本主要有雇员离职前的消极态度致使工作效率降低而产生的业绩成本，掌握组织技术、商业秘密的雇员离职而产生的保密成本、被解雇的雇员到组织的竞争对手处重新工作时产生的竞争成本以及不当解雇引起雇员强烈不满而产生的安全防范的成本等。

③法律诉讼的风险

雇员在被解雇后很容易与组织发生劳动争議。组织在应对法律诉讼时也将产生相应的成本。

④组织形象带来的损失

非自愿流失的雇员在离开组织后，或多或少都对组织产生一定程度的不满，同时又少了组织的约束，可能自觉或不自觉的损害组织的形象和声望。特别是处于当今信息化的时代，这种损害将很快被传播和放大，从而对组织的经营和业务活动产生巨大的影响。

2、雇员自愿流失的离职成本

雇员自愿流失的离职成本与雇员非自愿流失的离职成本不同之处在于不再计算准备与通知费用，多数情况下组织不再支付经济补偿和产生相关的培训费用。其它的成本核算基本上是大同小异。

从以上分析可以看到，雇员流失将会给一个组织带来包括取得成本、开发成本、使用成本、保障成本、离职成本等直接成本以及一系列不可估计的间接成本的损失。从组织的角度来看，这就意味着在雇员身上进行的人力资本投资和这种投资所带来的预期收益的丧失，雇员流失还可能给企业的发展战略造成不小影响，因此雇员的流失对组织、个人和社会来说，都是一个很重要的问题。

现在的不少组织已经认识到了这一重要性，在制定战略发展计划的时候，充分考虑到了可能出现的雇员流失。当然，雇员流失带来的损失只是问题的一个方面。实际上雇员的流动对社会、组织和个人也会带来收益。可计算的有：工资成本的减少；管理控制成本的降低；培训开发成本的减少；劳动生产率的提高；技术创新能力的增加以及由此带来的市场竞争力的提高等。总之，我们对于雇员流失的影响应采取综合评判的态度。如果雇员的流失成本小于组织因流失所得到的收益时，这种雇员的流失就是可取的。

参考文献

[1](美)Wayne F. Cascio著：《人力资源成本分析》（America ）Wayne F.Cascio,HumanResourceCosting,

[2]弗莱姆霍尔茨著:《人力资源会计学》,1985 Alamholtz,E.G.,HumanResourceAccounting,Dickenson,1985

4.客户流失原因 篇四

字号显示：大 中 小2008-11-10 13:21:00来源：阿里巴巴论坛

谁都知道客户对一个企业来说意味着什么，但我们为何还是常常会失去客户？原因有多种，以下详细阐述个人观点。

你是否遭遇过这样的情况：有一天，你的某个客户忽然对你说，他决定终止和你企业的合作，转为经营某竞争企业品牌的产品；你企业的一个业务员辞职，接着他负责的几个客户都相继结束了和你公司的合作；你的已经合作三年的一个客户最近居然连续三个月没有进货了……。

在营销手段日益成熟的今天，我们的客户仍然是一个很不稳定的群体，因为他们的市场利益驱动杠杆还是偏向于人、情、理的。如何来提高客户的忠诚度是现代企业营销人一直在研讨的问题。客户的变动，往往意味着一个市场的变更和调整，一不小心甚至会对局部（区域）市场带来致命的打击。这个现象在医药企业的处方产品中突显，一个医院由一个代表做到一定的销售量，但是这个医药代表离开后，那么销量的下滑是很明显的。如果你是公司的管理者，请务必在关键时刻擦亮你的眼睛，以免你的客户在不经意间流失，给公司的市场运作带来不利影响。当然，这其中的因素和地区的主管、经理也有很大的直接关系。客户的流失，通常主要出现在以下几种情况：

1、公司人员流动导致客户流失：

这是现今客户流失的重要原因之一，特别是公司的高级营销管理人员的离职变动，很容易带来相应客户群的流失。因为职业特点，如今，营销人员是每个公司最大最不稳定的“流动大军”，如果控制不当，在他们流失的背后，往往是伴随着客户的大量流失。其原因是因为这些营销人他们手上有自己的渠道，也是竞争对手企业所看到最大的个人优势和资源。这样的现象在企业里比比皆是。

2、竞争对手夺走客户：

任何一个行业，客户毕竟是有限的，特别是优秀的客户，更是弥足珍稀的，20%的优质客户能够给一个企业带来80%的销售业绩，这是个恒定的法则。所以往往优秀的客户自然会成为各大厂家争夺的对象。小心，也许你的主要竞争对手现在正在对你的大客户动之以情，晓之以理、诱之以利，以引诱他放弃你而另栖高枝。任何一个品牌或者产品肯定都有软肋，而商战中的竞争对手往往最容易抓到你的软肋，一有机会，就会乘虚而入，所以也警示企业一个问题，那就是加强员工团队的建设问题。

3、市场波动导致失去客户：

任何企业在发展中都会遭受震荡，企业的波动期往往是客户流失的高频段位，因为企业高层出现矛盾，拿伊力来讲，当年不是高层的政变，也没有今天的蒙牛了。在有一个问题就

是企业资金出现暂时的紧张、比如出现意外的灾害等等，都会让市场出现波动，这时候，嗅觉灵敏的客户们也许就会出现倒戈。沈阳的飞龙也就是这样的情况下不能够在飞的真正原因。其实，在当代市场中，以利为先的绝大多数商人多会是墙头草，那边有钱可赚就会倒向哪边。这也是人类的共性，商业行为的宗旨是以赚钱为目的的。

4、细节的疏忽使客户离去：

客户与厂家是利益关系纽带牵在一起的，但情感也是一条很重要的纽带，一些细节部门的疏忽，往往也会导致客户的流失。企业忽视的一个问题是，消费者是“上帝”，但是忘记了一个原则经销商是企业的衣食父母。

一些民营企业老板比较吝啬，一些区域代理商大老远的来到企业参观，最终连顿饭都不给吃，当人家已经定好票反程的时候才说，应该请你去吃饭，当然这是长理，也是个小的细节，但是有没有想过这样一个问题，经销商只是为了你的一顿饭来的吗？这不是荒唐的问题吗？其实往往大事有的并不怎么计较，往往细节的忽略会造成一个非常不良的印象。

5、诚信问题让客户失去：

厂家的诚信出现问题，有些业务经理喜欢向客户随意承诺条件，结果又不能兑现，或者返利、奖励等不能及时兑现给客户，客户最担心和没有诚信的企业合作。一旦有诚信问题出现，客户往往会选择离开。例如：我参加服务的山东一家企业，他们给经销商的承诺很多，进货30万就给一台微型车，但是半年过去了，企业又在互相的推脱，这样以来客户的心理就有一种感觉，感觉企业不够诚信。

6、店大欺客，客户不堪承受压力：

店大欺客是营销中的普遍现象，一些著名厂家的苛刻的市场政策常常会使一些中小客户不堪重负而离去。或者是心在曹营心在汉，抱着一定抵触情绪来推广产品。一遇到合适时机，就会甩手而去。医药、大型超市连锁企业是个典型的例子，一些小企业进店费用很高，对小企业而言根本就接受不了，一个单品要一万元的进店费用，但是一班的大众消费品卖多少才能够赚到进店费啊，企业真的不曾考虑吗？难道不是这些曾经的小企业把你的生意和市场做大和做强的吗？

7、企业管理不平衡，令中小客户离去：

营销人士都知道2、8法则，很多企业都设立了大客户管理中心，对小客户则采取不闻不问的态度。广告促销政策也都向大客户倾斜，使得很多小客户产生心理不平衡而离去。其实不要小看小客户20%的销售量，比如一个年销售额10个亿的公司，照推算其小客户产生的销售额也有2个亿，且从小客户身上所赚取的纯利润率往往比大客户高，算下来绝对是一笔不菲的数目。因此，企业真的应该重视一些小客户，你的大客户是红花，也应该有绿叶的陪衬呀！

8、自然流失：

有些客户的流失属于自然流失，公司管理上的不规范，长期与客户缺乏沟通，或者客户转行转业等。关键所在就是企业的市场营销和管理不到为，不能够的与一线的市场做更多的沟通，现在的商业领域很广泛，生产企业也处在供大于求的状态，所以企业如果不能够很好的去维护你的客户，那么流失客户的资源是非常正常的表现。

5.浅析酒店员工流失原因 篇五

酒店行业是一个劳动密集型的行业，而人力资源又是所有酒店中最基本，最重要的宝贵资源。随着市场经济和旅游业的发展。新时代的酒店行业的竞争必将越来越激烈，酒店之间的竞争说到底是酒店人力资源的竞争。但是现在我国酒店行业的员工流失率却已成为我国酒店行业发展的一个重要瓶颈，高流失率直接导致酒店服务质量的下降，同事中高层员工的流失更是直接影响酒店的未来发展。那么，在如此高的流失率的酒店行业里，我们如何去挽留员工？如何更好的提高酒店的服务质量？需要我们对酒店员工高流失率的原因进行了解和分析，对症下药，不断的降低员工的流失率，特别是中高层管理人员的流失！下面我们从员工，从管理者来探讨流失原因，流失的影响，以及怎么样最大程度的降低流失的危害。

一、酒店员工流失的主管原因，即员工自身的原因主要有：

1． 员工自己觉得不适合本职工作。每一个做酒店行业的工作的人进入酒店必然要从基层做起，而一些员工，特别是接受过高等教育的本科生进入酒店，对自身期望过高，而基层的辛苦工作直接导致的工作积极性下降，长期以往，为寻求适合自己的岗位而跳槽的几率很高.2．员工身心疲惫程度。酒店员工，尤其是身处第一线的服务人员，工作量大，工作辛苦，有时还要遭受少数客人有意刁难甚至人格侮辱，同时，员工必须时刻坚定“以顾客为中心”的服务理念。员工无形中厌倦酒店的服务工作。3．寻求更好的发展机会和更高的薪酬待遇。工资同发展规划是员工进入企业时所考虑的很重要的因素。待遇低，没有发展规划的酒店必然留不住酒店员工。

4．传统观念影响。社会上对于酒店行业的服务员的评价是“服务与别人，低人一等”。酒店员工更是这样强烈的感受着这种异样的评价。因而，一旦有机会，他们会想法设法到其他行业去工作。还有就是酒店行业“青春饭”的说法，对于大龄的酒店员工更容易产生影响。

5．员工内部之间的交流和生存环境。酒店业本身就是劳动密集型的行业，工作量大而且重复，员工之间的关心和尊重也相对较少，还有员工内部人员关系过于复杂，人际关系紧张等问题。平时生活，吃饭和住宿问题也影响着员工工作

热情度，甚至很大程度上影响员工的想法。工作及生活环境的压抑也促使酒店员工的跳槽。

6．其他方面，如配偶工作，家庭住址。。。都会影响酒店员工的跳槽。

二、酒店员工流失的客观原因，及酒店方面的原因。

1.酒店缺乏一种活力，能给员工提供实质上的发展空间。进入酒店业工作的多是年轻人，年轻人对自己的发展前程希望有个清晰的规划。而酒店方面对员工没有明确的培养和使用目标，抱着“来了就干，走路再招”的思想，致使招进来的员工未发挥自己的作用又匆匆跳槽到其他企业去了。

2.酒店指定的规章制度过于呆板。酒店行业是一个服务型的行业，遵循着“顾客就是上帝”的理念，就必须要有严格的规章制度保证这样的服务，约束员工的行为。但过于苛刻的，呆板的规章制度只会将酒店管理人员和普通员工的距离越拉越远，直至员工跳槽走人。

3.缺乏建立合理的评估机制和选拔机制。酒店员工在辛勤工作的背后，酒店方对员工的辛勤劳动没有足够的肯定，优秀的员工和普通的员工拿着同样的薪酬，具有良好从业素质的酒店员工在同一岗位一待许多年，让他们感到酒店业的发展前途已经封顶，必然想到跳槽寻求更高的发展。

4.薪酬体系不完善，高素质员工的价值得不到体现。中国酒店业发展因为起步较晚，比起其他国家酒店业发展有一定的差距。中国的酒店业内薪酬比起其他行业相对较低，很多酒店把普通员工与高素质员工放在同一层次上，任务一样，酬劳一样，让高素质员工找不到自己的价值所在，找不到实现自我价值的舞台，无奈中只有选择跳槽。

5.酒店内部得不到有效的沟通。部分酒店，在日常的经营管理中，缺乏与员工的沟通，酒店从业人员感受不到酒店对自己的关心重视，无法确定自己在酒店中的主人翁精神，这势必造成员工精神压力加重而离开原有的酒店，寻找那些能够实现自我价值，有“以人为本”经营理念的酒店。

6.社会保障体系不健全。我国酒店业普遍存在社会保障不健全的严重想象，特别是规模较小的酒店根本没有为员工提供必备的社会保障。酒店经营有季节性的特点，淡旺季对员工数量要求相差较大，员工构成比例中也是临时工，实

习生的比例较大，如果效益不好，大批量裁员，临时工和实习生的社会保障根本无法很好的保障。

三、员工流失给酒店带来的影响

正常的员工流失可以使酒店推陈出新，优化企业内部的人员构成比例，是酒店充满生机和活力，但过于频繁的流失定会给酒店带来人员紧张，服务质量下降，酒店形象损害等不良影响。

1.酒店员工流失影响其他员工的工作情绪。同部门同岗位的员工相处一段时间以后势必产生一定的感情，其中的一名员工辞职或者跳槽都会波及到其所在的部门其他员工，引起其他员工的猜疑，影响其他员工的工作情绪。

2.员工流失影响酒店的服务质量。员工流失后，酒店方很难在短时间内找到一个具有相同服务技能的员工，这必然导致服务人手不足，从而直接影响对客的服务质量，员工的服务工作“心有余而力不足”。

3.员工流失会加大酒店的经营管理成本。一个新招聘进来的员工必须接受岗前培训，掌握一定的服务技能以后才可以上岗进行服务工作。而员工流失后，无比需要招进新的员工再进行培训，无形之中加大酒店的管理成本。

4.员工流失可能会丢失部分客源。对于一个酒店来说，有稳定的客源就意味着有稳定的经营状况，对于酒店员工，特别是中高层的管理人员来说，客源的丢失会让酒店蒙受损失，更有可能带走商业秘密，对酒店构成潜在的巨大威胁。

5.员工流失会损害酒店的形象。酒店内的员工流失肯定有其不愿呆在酒店的理由，当员工流失到另一家酒店或者其他企业的时候，必定谈及以前的工作经历，通过这些人，外界对员工之前所在企业多了另一层的了解，且多为负面信息，通过言语传递，无意中损害了酒店的形象。

四、酒店员工流失的对策

人是一切社会活动的主体，是众多资源中最重要最宝贵的资源，对人力资源的管理始终是管理的重要组成部分。对于酒店员工的流失也需要找出根源，制定相应的对策，减少或者避免大规模的员工流失。

1、管理者改变观念，确立“以人为本”的管理思想，（1）管理者要尊重员工的人格和劳动，及时了解他们的个人要求，维护他们的权益，为他们创造一个良好的工作环境。

（2）同时对于有一定工龄的老员工，管理者需要定期进行工作变动，让员工有机会接触到不同的部门，激发他们的工作热情，积极的投入到工作中去。

2、帮助员工制定长远的发展计划，规划员工前程。

（1）酒店方重视培训。酒店在招聘新员工的同时，就改为招进来的员工进行良好的岗前培训，包括服务技能，服务理念，服务态度等一系列的培训，让员工从各方面紧张起来，做好上岗前的充分准备。

（2）针对员工特点提供专门的知道培训，招聘新员工的同时，酒店方就应该对员工的基本情况有一定的了解，酒店方依照员工基本情况分配具体的岗位，让员工到自己喜欢的岗位上尽心尽力，更多地体现在自己的人身价值。

（3）酒店的培训和实际操作有机统一起来。酒店只有将企业的发展目标同员工的个人职业规划有机结合起来，才能充分调动员工的积极性，留住员工。

（4）交叉培训。交叉培训可以让员工一人多能，减少酒店的成本！而且员工也需要不同的岗位来不断的触发激情，在工作中越来越发现自己的价值所在，能多的为所在的酒店效力！

3、提高员工的薪酬水平

（1）直接报酬的提高。依据员工的工龄来制定相应的薪酬，将优秀的员共同普通员工区别开，更好地起到激励作用

（2）间接报酬的提高。让员工在基本的薪酬体制下更多的获得其他补助，让工作绩效提高员工的总薪酬。

（3）非金钱性报酬。酒店方课在淡季时候组织免费集体出游，集中培训，员工联欢等活动，给予员工精神上的无形酬劳，让员工切实赶到酒店大家庭的关怀。

4、构建和谐的酒店文化，加强沟通，促进员工的主人翁精神。

酒店文化是企业的灵魂，是一个酒店做大做强的必不可少的因素，是区别于竞争对手的最根本标志。同一的店训，店徽和制服，让酒店员工和企业领导达成长期共识，以事业为共同追求，参与酒店的经营管理建设之中。管理者需容忍员工个性上的缺陷和不足，作为员工的朋友，主动了解员工困难和要求，使员工在物质生活和精神生活两方面都能感受到酒店的温暖。这样优秀的酒店文化，热情高涨的酒店员工，势必造就很好的酒店凝聚力，降低员工流失率。

5、经常对员工进行思想教育，建立换留制度。

酒店员工处于生产服务的第一线，在精神压力方面经常不能得到有效的缓解。酒店的管理人员应及时了解员工内部的情绪变化，及时的和员工进行深入的交谈。进行思想教育，让员工体验到酒店温暖。对于难写准备流动的员工，一般员工由分管副总找其谈话，谈话内容主要涉及员工辞职理由，未来发展趋势和对酒店的意见等。通过深入的交谈，会有很多员工被老总们的真诚所挽留，收回辞职报告。

6．建立科学的选拔机制。

（1）建立店内招聘系统。有新岗位，轮换岗位，酒店方应该着先从自己已有员工中进行照片求贤，对于优秀员工，且符合招聘岗位要求的员工进行提拔，让员工自身充满激情，同时也是对其他员工的一种激励。

（2）为员工提供自我评估的工具。酒店可以通过一些技能比赛，定期的能力测试，绩效考核等活动，让员工了解自己的真实实力，不断地督促员工上进。

（3）提供多种晋升途径。酒店业是一个部门很多的行业，每个部门日常工作都不相同，酒店方为员工提供更多部门更多方向的招聘岗位，让员工有所选择，投入到最熟悉的部门中去，充分实现自身价值。

7、提供完善的社会保障体系。

员工的社会保障体系与薪酬制度同等重要，从长远发展看，社会保障体系对于员工来说更为重要。员工只有确定了在酒店工作没有后顾之忧，才能更好地投入酒店工作当中，减少员工流失。

8、人才储备计划，教育机构和企业进行良性合作。

酒店建立自己的人才储备库，与院校合作，在淡旺季的时候合理控制员工数量的引进与辞退，以求酒店的最大发展。

6.客户流失案例分析 篇六

我是做游泳产品的，有一个葡萄牙的客户，去年做了45W。客户关系维护的也很好。08年底时，走了一单，之后客户没有不良反应。

今年过完春节，我回来工作后，曾发送过邮件给客户，向她问好。邮件只有回执，没有回复。当时以为客户忙，没有时间回复。况且根据客户往年的销售记录，2月份到3月份不是出货季节。就没有太在意。

4月初的时候，是该客户下单了，之前每年都有一张30W的单在5月份出货。该下单了，就再发送邮件，有回执没回复；传真，没反应。又过了两周，我急了，就打电话了，前台接的，说跟我司联系的客户请假回家，生小孩去了！我当时就懵了，赶快问是谁接替她的工作。前台回复说客户五月份就回来上班了。

我着急5月份的单啊，就再追问这几个月谁帮她做的工作。前台说是经理。我就请她帮忙接了经理的电话。经理接到后，我询问了客户今年上半年的销售情况，然后就直接了当的谈到了5月份的订单。经理说货已经到仓库了，等待铺货。还反问不是从我司采购的吗？我差点吐血！我说没有啊，一直联系不上她。经理突然明白过来了，说是让另一个人负责的这件事情„„

我这个客户今年的销售计划，就这样泡汤了„„

教训：

1.要主动询问客户的休假计划，特别是长假；

2.要跟客户随时保持联系，一旦联系不畅通，要提高警惕；

3.要有客户尽可能多的联系方式，甚至是她同事的联系方式；

4.要有敏锐的洞察力！这一点对外贸人太重要了。

2、服务案例介绍

客户存款金额与柜台机核点金额不符

7月中旬，深圳市民余先生从家里携带2.4万元，来到北大医院后面的某银行莲花北支行的自

助存取款一体机前存钱。在柜台机前一番操作后，余先生发现总款数已由2.4万元变为21800元。余先生当即拨通了该银行客服热线。银行方面当晚回复：柜台机未见差错，拒绝担责任。8月27日下午，羊城晚报记者陪同余先生前往银行，调取了当日余先生存款流水账单及柜台机监控录像查看。经对比，流水账单显示的余先生第二次存款操作所放入柜台机的款数与监控录像所显示的款数明显存在偏差。对此，银行方面却表示，“眼见不一定为实”，坚持以柜台机数据为准。

案例分析：

一、此银行的客户服务是失败的。

具体体现在：

1、当余先生发现总款数步对时立即拨通了该银行客服热线，而银行以一句“柜台机未见差错”拒绝担责任。没有细心的为客户做出必要的解释。

2、当发现流水账单显示的余先生第二次存款操作所放入柜台机的款数与监控录像所显示的款数明显存在偏差后，银行却表示“眼见不一定为实”为由，还是拒绝承担责任。

3、不明白“服务无小事”的道理，没有站在客户的角度想问题，不顾客户的感受。

影响：因为银行的态度强硬、拒不承认，引来了羊城晚报的记者，而通过记者的报道对使银行信誉降低。而这个影响一旦造成就不会是一两天能够挽回得了的，这会持续一段或者很长一段时间。而信誉的降低会导致客户的减少。从而会引发一系列的连锁反应。可谓得不偿失。

建议：

1、是应立即受理，真诚道歉，缓和气氛，让客户感到受重视，减少不必要的误会。

而现在余先生的事情已经被公开化了，银行应该马上找出原因所在，尽可能的降低此事带来的不利影响。如果问题出在银行的柜台机，则应马上进行修复。再次，应登报进行道歉，挽回公众的信任。如果问题不是出自银行本身，而是出于余先生自己的操作不当，则应向余先生做出详细的解释，使事件得到友善的结局。也应向广大客户解释清楚事件的缘由，给客户得以安心的服务。

2、应就此事对余先生所造成的不便表示同情和理解。

3、迅速对此事件做出合理的解释，说明原因，争取客户的理解。

4、告知客户解决方案，并付诸行动。

7.南通酒店员工流失原因及对策分析 篇七

南通旅游资源丰富、发展迅速,南通酒店业的发展也展示出良好的趋势和活力。南通目前拥有旅游星级酒店40多家,其中挂牌五星酒店1家,标准四星酒店5家,挂牌四星酒店5家,标准三星酒店8家,其他普通酒店若干。经过对南通酒店调查发现:较为稳定的岗位在财务部、人力资源部等,而酒店的核心部门(如前厅部、客房部、餐饮部等)的部门员工流动较大。酒店员工的高流失率是困扰各酒店管理者的难题,阻碍了酒店的高速发展。

2 南通酒店员工流失的原因分析

南通酒店员工频繁流失的原因主要分为两大点:一是员工的主观意识,一是酒店的客观环境导致。

2.1 主观原因分析

(1)部分员工认为不适合此类工作。南通酒店有很多员工是刚从学校毕业的学生或刚刚踏入酒店行业的员工。在实习期或见习期刚满时觉得自己已经选择了酒店工作,对此相对熟悉,所以暂时留了下来。但是往往在工作了一段时间后发觉得自己不是很适合该工作而选择了跳槽。(2)自感社会地位低下。近年来,南通酒店正在一步一步地与国际接轨,酒店管理水平有了很大的提高,但受社会环境和传统思想的影响,在酒店类的第三服务行业仍被认为没有技术含量,无法体现个人价值,社会地位比较低的工作。在日常工作中,员工很多时候遇到不被客人理解、尊重的时候,这些都会让员工感觉到从事酒店行业服务不是一份体面的工作。

2.2 客观原因分析

(1)薪酬福利待遇不具竞争力。根据亚当斯的“公平理论”,任何员工一旦认为其收入低于其参照数,就会产生不满。目前,南通酒店大多实行的是工资福利制度,享受的各种福利待遇只与员工职位和出勤有关,而与员工的服务质量、服务效果无关,因此造成基层员工与管理者之间的薪酬差距较大,有些相差十几倍甚至更高。很大的差距容易使得基层员工产生强烈的不满足感和不公平感,逐渐丧失在酒店工作的信心。(2)酒店的信誉度低。南通酒店在招聘员工时承诺在员工努力工作一段时间后,会有较高的待遇,但很多都无法兑现。(3)酒店工作环境压力过大。南通酒店装修富丽堂皇,员工温文尔雅、彬彬有礼以及漂亮自信的笑容,加上美妙的背景音乐衬托,简直是个“阳春白雪”般的工作。实际上,酒店员工尤其是一线员工,工作量大,工作辛苦。此外酒店内部人员关系过于复杂、人际关系紧张,工作环境压抑等问题。诸多压力之下,员工可能会觉得身心俱疲,因此员工流失率过高也就习以为常了。

3 南通酒店员工流失的应对措施

从以上分析得出南通酒店员工出现高频率流失的原因是多方面的,然而各酒店要正常的运营,只有稳定员工队伍,才能有更稳固的发展。那么如何稳定其员工队伍,可以从以下几个方面解决:

3.1 找与酒店相匹配的员工

留住员工的第一步是雇佣合适的人才。一是员工要能满足酒店工作和岗位的需要;二是员工个体内在的特征也要与酒店的基本特征相一致。酒店和员工应当努力寻求双方都认可、都接受的共通之处,实现员工的组织社会化,降低员工的频繁流失。

3.2 对员工进行思想教育

人们对于酒店行业常常有思想的误区,认为从事酒店行业工作不体面。因此,要稳定员工,需要对员工进行思想教育和说服,使员工认识到酒店业的发展前景和酒店业的基本经营状况,从而使员工摆脱思想包袱安心工作。

3.3 重视员工培训与职业生涯规划

大部分年轻而优秀的员工离开南通酒店的原因是酒店没有重视员工培训和员工职业生涯的规划。在员工刚进入酒店的时候,由酒店人力资源部门与员工座谈,了解员工的愿望,并同员工一起制定切实可行的教育和培训计划。这样不仅可以使酒店员工的综合素质和服务水准得到提升,又大大增强了员工对职业的稳定性和对社会的适应性,促进了员工个人和酒店利益的共同发展,起到降低员工流失率的作用。

3.4 切实提高薪酬、福利水平

南通酒店应根据自己的档次、规模考察寻找具有可比性的同行来为薪资的调整做依据。酒店管理者应该制定公正、合理、有吸引力的薪酬福利制度,改进现在薪酬模式。改变陈旧的薪酬结构,使薪酬包括基本工资和浮动工资;实行技能工资,体现“能者优薪”的价值导向;建立有效的绩效评估体系,把绩效的评估结果与薪酬分配切实的联系起来。

3.5 遵守规则,兑现承诺,发掘人才

在任何时候凡是承诺过的事情一定要践诺才能赢得信赖。切不可因为酒店缺人就一时把员工全部招揽过来,为了填补空缺的岗位,不考虑员工的需求。南通酒店要能够挖掘优秀人才,发挥其自身特长,“合适的人放在适合的岗位”,这样更有利于酒店本身的发展。切记“不可随便承诺,失信于人”。从而降低了酒店的信誉度,带来不必要的员工流失。

3.6 创造良好的工作环境

南通酒店的管理结构基本是金字塔式:下层为普通服务员;中层为部门经理;上层为驻店经理和财务总监。为员工创造良好的工作环境可以从酒店的管理者着手。首先管理者可以通过个人魅力为员工创建良好的工作环境。良好的工作环境是自由、真诚和平等的工作环境,是员工对自身工作满意的基础上,与同事、上司之间关系相处融洽,互相认可,有集体认同感共同达成工作目标,在工作中共同实现人生价值的氛围。这是员工之间不断交流和互动中逐渐形成的氛围,因此真诚、平等的内部沟通是创造和谐工作氛围的基础,由此形成酒店规范的、有章可循的“以制度管理人,而非人管人”的管理制度,增强酒店内部管理的公平性、透明性和和谐性,从而降低员工的流失。

参考文献

[1]刘玮.满足员工需求[M].北京:中国经济出版社,2007.

[2]严珏烨.高酒店顾客满意度影响因素分析[D].浙江工业大学,2009(08).

[3]马爱华.饭店业员工流失的原因、影响及对策分析[J].河南理工大学学报(社会科学版),2006,7(1).

[4]王虹,程剑辉.员工流失分析与研究[J].商业经济与管理,2001.

8.酒店人才流失的原因与对策分析 篇八

关键词：人才流失；原因；策略

一、酒店高学历人才流失的原因分析

（一）院校方面：旅游院校作为酒店人才培养的基础，对酒店业的发展起着不可替代的作用，为酒店培养了许多人才。但是很多学校在培养酒店管理专业的学生时存在一些问题：

首先、学校本身对酒店管理专业没有足够的重视，没有把重点精力放在本专业上，大部分的学校把酒店管理专业放到旅游管理专业下，其主要培训重点还是在旅游管理上。对于酒店管理的课程开设的很广泛却很没有深的研究，没有实质的练习。学校在资金、师资力量等方面没有分配的很充分，从而影响酒店管理专业的发展。其次、在课程方面学校也不够完善，理论知识与实际相脱离，联系不大。很多学校所采用的教材是老版本，很多知识已经跟不上时代的发展了。还有学校过度强调理论知识，实际操作几乎为零。在四年的大学生活中，只有大三或大四半年的实习机会，学生在这么短的时间学到的也是有限的知识。还有的根本学不到什么，因为之前从来没有接触到类似的工作，所以也只能做一些基础的工作，跟学到书本知识几乎没有什么联系。这样使得学校的学生到了酒店不知道该干什么。另外还有很多高校酒店管理专业的教师缺乏行业经验，他们自身也没有实战经验，所以在课程设计上不够完善，缺少培养学生酒店的服务意识，这使得很多学生在学习酒店课程时不能用心学习，认为学习这些知识没有什么实际的作用，学习效果不明显。

（二）酒店方面

第一、酒店工资不高，前景不被看好。酒店专业的本科应届毕业生工资一般是1700元，但是同样本科毕业生在互联网或财经行业就职起薪至少在2500元以上。这个行业的工资在高底层之间相差很多，中低层的平均水平不及其他行业，而高层要高于其他行业，这是服务行业的共性特点。而摆他们面前的实际问题是，爬到高层的是少数人，而且都需要时间的积累。大多数的服务员们再积累了一定的经验之后都会转行进入一个公司从事一些文员的工作。酒店业工资不高的原因有两个：一是部分酒店要降低成本；因为酒店会有很多要开销的地方，而作为员工数量强大的酒店，自然会想到在员工工资上节省一下。二是很多酒店追求服务人员的数量而不是质量，认为同等的开销，工作人员越多越好。导致了很多人拿低工资的现象。酒店在人才的培养上缺乏投入，大学生对工作报酬不满意，后勤保障不给力，导致大学生对酒店业感到前途渺茫。所以遇到待遇更好的工作，他们就会跳槽。

第二，酒店缺乏科学良好的用人、留住人才的方法。在国内外成功的大型企业都有一套用才、育才的机制，有专门的人力资源部在对人才的招聘、录用、培训、晋升、绩效考评等均有一套成熟而科学的程序。而在我们酒店行业更看重的是经验和资历，对员工的晋升更看中的是资歷而不是能力。所以有好多大学生看不到希望而放弃。

第三，很多酒店没有人才培养战略。酒店对酒店管理专业毕业生抱有很大的期望，认为他们一上岗就能为酒店带来效益，帮助自己管理酒店。然而在实际工作中发现，许多毕业生刚到酒店工作的时候什么都不会，基础工作也不熟悉，更不要说带来效益了。酒店对他们很失望，认为聘用一个高薪的大学生不如聘用一个有经验的老员工划算。这导致酒店业对高学历人才并不热情，招聘员工时也是倾向聘用成本更低的，有工作经验的员工。

第四，部分酒店存在老员工抵制高校毕业生。部分酒店管理人员是基层出身，自身没有很高的学历，依靠自己的资历较高做上了酒店的管理人员。因此他们对新加入的高学历人才往往有一种抵触情绪，害怕被抢了工作，所以在大学生面前对酒店的工作不会坦然告之，指导他们，使得刚入社会不久的高学历人才承受更大的压力。

（三）个人因素：酒店工作往往比较累，工作时间不稳定。在别人休息的时候，他们是最累的时候，遇到节日可能需要加班，与家人团聚时间不稳定。这也是很多人放弃的原因。还有很多人对酒店行业不理解，会对这份工作存在误解。

二、防止酒店人才流失的策略

（一）要有自己公司的企业文化。一个成功的企业都会有自己的企业文化，企业文化是一个公司的灵魂，员工要深刻了解自己公司的文化。要“以人为本”，是最基本的企业文化。要尊重员工，爱护员工，维护员工的利益。酒店管理者把员工看成宝贵的财富，了解员工的个人需求可以与员工之间产生深厚的感情，让员工感受到家的温暖，为员工创造良好的工作环境和工作氛围。放弃一些错误的观念，要有长远的目光。尽最大可能让他们没有后顾之忧，更好的为酒店服务。

（二）为员工提供发展空间。现在的毕业生不再只看重工资，很多毕业生就业更倾向于选择有发展空间和能自我提升的工作岗位。酒店要给员工信心，让他们知道酒店是有发展前途的，酒店是看重他们的，会帮助他们，双方一起提升。酒店可以为员工制定个人发展计划，对表现好的，有发展前途的员工提供培训机会，提升他们的专业素养及水平，不断学习和掌握新的知识及技能。以后可以更好的为酒店发展做贡献，同时也会减少人才的流失。

（三）建立有效的激励机制，酒店要根据不同人的不同特点，“按需激励”，要让员工感到公平、公正。要在待遇、福利等方面双管齐下。待遇福利是留住人才最有利的因素之一，可以提高员工的工作热情，还可以将员工的个人利益与企业的经济效益相结合，配合人力资源部门制定适合本酒店的工作模式，现在比较多的企业用的是“固定工资+绩效工资+效益工资+奖金”的结构工资模式。健全员工的社会保障问题，比如“养老保险金”、“住房公积金”等基本社会保障。对于表现好的员工可以组织旅游等活动，既能提高员工的工作热情，也能提高员工的团结性。过大型节日给员工点小奖励，组织集体活动。这样解决员工的后顾之忧，防止人才流失。让员工把酒店当成自己的家。

（四）建立人才流失预警机制。很多酒店把大部分的精力放在经营危机和财务危机上，忽视了人才流失危机。建立人才流失预警机制可以及早预测、观察到员工的动向，及时采取措施。建立人才流失预警机制的最终目的是增加酒店人员的稳定性。建立人才流失预警机制，需要酒店经营者了解组织行为学、了解心理学，在工作幸福感、工作压力感等方面建立一套系统的预警指标，一旦发现问题，可以立刻采取措施。（作者单位：鞍山师范学院商学院）

参考文献：

[1]艾弗森.饭店业人力资源管理[M].北京：旅游教育出版社，2002.

[2]刘纯.我国旅游饭店人力资源开发战略[J].旅游经济，1999，（02）.