中层管理岗位职责

中层管理岗位职责（精选8篇）

1.中层管理岗位职责 篇一

中层中层管理岗位及关键岗位人员轮岗管理办法

为了加强对重点领域和关键环节人员的管理与监督，增强各级中层管理岗位和关键岗位反腐倡廉工作的针对性和有效性，促进其勤奋工作和廉洁自律，制定了中层管理岗位及关键岗位人员轮岗管理办法，具体如下：

一、中层管理岗位及关键岗位范围与条件

1、中层管理岗位及关键岗位的范围，是指在公司经营管理活动中，掌握重要信息和资源，具有一定职权和事权，对公司经营和领导决策有较大影响，具有潜在影响廉洁从业风险的岗位。主要围绕公司在物资采购、工程招标、广告宣传、终端供应、成本管理、财务集中管理、重要通信资源管理、人力资源、手机入网管理、佣金和代理费发放、CP/SP 合作、代理商管理等，具有建议权和决策权的工作岗位。中层管理岗位人员是指所有中层干部、关键岗位人员是指从事关键岗位的工作人员。

2、人力资源部会同纪检监察部明确关键岗位，详见附件，根据业务情况和工作变化对关键岗位实行动态管理。在编制关键岗位说明书时，要明确廉洁从业和反腐倡廉工作职责，对于涉密的关键岗位人员，要与其签定《员工保守公司商业秘密协议书》。

3、中层管理岗位人员及关键岗位人员一般应具有以下条件：

（一）政治素质好，认同企业核心价值观和企业文化，对企业忠诚，具有一定的政策水平和法律知识。

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（二）作风正派，办事公道，对自己要求严格，有较强的自律意识，敢于坚持原则，自觉抵制各种腐败行为。

（三）热爱本职工作，积极主动，责任心强，处事公平公正。

（四）具备工作岗位要求的专业知识和技能，业务水平过硬。

（五）关键岗位人员原则上为合同制员工，但廉洁从业风险高的岗位必须为合同制员工，交流、借调、返聘人员不得从事关键岗位工作。

（六）因违纪违规受公司处分的员工，三年内不能安排到主要中层管理岗位及关键岗位上工作。

二、中层管理岗位人员及关键岗位人员的教育

1、中层管理岗位人员及关键岗位人员的教育是指提高中层管理岗位、关键岗位人员拒腐防变能力，增强廉洁从业意识为目标，有计划，有组织的引导和思想劝诫活动，主要包括：理想信念和宗旨观念教育、三严三实”教育、党纪政纪和法律法规教育等内容。

2、中层管理岗位和关键岗位人员的教育要紧密结合中层管理岗位、关键岗位人员思想实际，以爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会为主要内容。以“干净、干事”为核心理念、以“想干事、会干事、干成事、不出事”为价值导向。加深对党纪政纪和法律法规的理解，明确从业行为规范，清楚违纪违法行为的后果，增强遵纪守法的自觉性和坚定性，筑牢拒腐防变和廉洁从业的思想道德防线。

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3、人力资源部要在培训计划中充实中层管理岗位、关键岗位的廉洁从业教育的内容，并实现常态化、制度化。

三、中层管理岗位、关键岗位人员的日常管理

1、纪检监察部要建立中层管理岗位人员、关键岗位人员任前谈话、定期谈话、诫勉谈话、提醒谈话、信访谈话为主要形式的廉政谈话制度。要抓住中层管理岗位人员、关键岗位人员录用、转岗、晋升等重要环节进行廉政教育和提醒。

2、中层管理岗位及关键岗位人员的分管领导和相关部门负责人，加强对中层管理岗位人员和关键岗位人员的管理，对其工作进行关注，加强检查、及时沟通、经常提醒，对个人重大事项进行关心和了解。

3、人力资源部和关键岗位人员的主管部门负责对中层管理岗位及关键岗位人员的工作情况进行考核奖惩兑现工作。纪检监察部门应建立健全关键岗位人员廉洁从业的档案管理。关键岗位人员调整或晋升时，须听取纪检监察部门意见。

4、中层管理岗位及关键岗位人员应服从并积极配合岗位轮换工作，对无正当理由不服从组织安排的人员进行说服教育，对经说服教育仍不服从岗位轮换决定的，做待岗处理，符合解除劳动合同条件的，可以依法解除劳动合同。

5、中层管理岗位及关键岗位人员发生以下情况之一时，应及时调离岗位并根据法律、法规及公司规章制度进行处理：

（一）严重失职渎职、利用职权营私舞弊，给公司造成重大损害

－3－ 和不良影响的。

（二）有违反廉洁从业规定的行为，情节较轻，不构成处分的。

（三）严重违反劳动纪律和企业规章制度的。

（四）一年内2个季度考核或考核为基本称职及以下的。

（五）其他违规行为按照《员工奖惩管理办法》进行惩处。

四、中层管理岗位及关键岗位人员的轮岗

1、中层管理岗位及关键岗位人员轮岗是为了加强内控和廉政建设及为公司全业务经营发展培养更多的、掌握多种技能和业务知识的复合型人才而进行的岗位交流。通过丰富其多岗位的工作经验，培养其掌握全面的工作技能，全面地熟悉公司的整体工作流程，进一步调动中层管理岗位及关键岗位人员的工作积极性，并为其建立更好的职业发展。

2、中层管理岗位及关键岗位人员轮岗包括的主要方式包括：本部门轮岗、跨部门或跨单位轮岗。

3、中层管理岗位及关键岗位人员不得与近亲属及特定关系人形成直接上下级工作关系或风险较大的关联关系。

4、中层管理岗位及关键岗位人员职务晋升，原则上应具由两个以上不同任职或工作岗位的经历。

5、中层管理岗位及关键岗位人员有下列情情形之一的，可以不进行轮岗：

（一）距离退休时间不足1年的关键岗位人员；

（二）距离转非时间不足1年的中层管理岗位人员；

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（三）孕期、哺乳期内的人员；

（四）公司认定的其他原因不适合轮岗交流的人员；

五、中层管理岗位及关键岗位及其他具有潜在影响廉洁从业风险的岗位人员轮岗实施细则

1、轮岗范围：

（一）中层干部以及关键岗位人员。

（二）具有潜在影响廉洁从业风险的岗位也要参与轮岗，由各部门、分公司根据实际情况确定出需要轮岗人员名单随时上报人力资源部，由公司认定后进行轮岗。

2、轮岗要求

（一）关键岗位人员在同一岗位连续工作3年后，必须在本部门内进行轮岗，工作超过6年必须进行跨部门轮岗，中层管理岗位人员在同一岗位工作超过5年必须进行轮岗。

（二）有关键岗位人员的部门每年11月份向人力资源部上报本部门轮岗计划，关键岗位员工超过3人的部门，每年至少提交1个跨部门轮岗员工，关键岗位员工超过5人的部门，每年至少提交2个跨部门轮岗员工。

（三）中层管理岗位轮岗由公司党组根据实际情况决定执行。

3、轮岗的程序

（一）每年11月份人力资源部根据部门提交关键岗位人员轮岗计划，结合关键岗位员工个人培养方向及公司的发展需要，编制

－5－ 下一年轮岗计划，计划的内容包括轮岗的岗位名称、人员名单、拟轮岗新岗位、接替人、时间安排等，向总经理办公会提交研究决定后执行，纪检监察部进行监督。

（二）关键岗位轮换安排以书面形式通知轮岗人员并由其本人签收，轮岗人员应按通知要求及时到新岗位工作。

（三）岗位轮换按公司有关规定办理交接手续，并在主管部门负责人或指定专人的监督下进行工作移交。

六、实行岗位轮换的人员必须符合拟任岗位的任职资格条件。

七、实行岗位轮换的人员1年内不得回原岗位工作。

八、本办法由人力资源部和纪检监察部负责解释。

九、本办法自发文之日起执行。附件：

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2.中层管理岗位职责 篇二

关键词：胜任力,模型,中层干部

1 胜任力模型理论概述

胜任特征 (Competency) 的研究最早可追溯到“管理科学之父” 泰勒的“管理胜任特征运动 (Management Competencies movement) ”。他认为, 我们完全可以按照物理学中的一些原理进行管理科学研究, 他通过“时间-动作研究” (Time and Motion Study) 来识别工作对能力的要求和能力差异, 是对胜任特征进行的最早的分析和研究。但是, 真正引起人们对胜任特征研究的重视的是美国哈佛大学的著名心理学家麦克莱兰 (David McClelland, 1973) 。麦克莱兰于1973年发表了“测量胜任特征而不是智力”一文, 对以往的智力和能力倾向测验进行了批评。他指出, 学业成绩不能预测职业成功, 智力和能力倾向测验并不能预测人们的职业成功或生活中的其他的重要成就, 并主张用胜任特征评估代替智力、能力倾向测试。为此, 他提出基于胜任特征的有效测验的六个原则:1) 最好的测验是效标取样;2) 测验应能反映个体学习后的变化;3) 应该公开并使被测者知道欲测试的特征;4) 测验应该评价与实际生活中绩效相关的胜任特征;5) 测验应该包括应答性行为和操作性行为两个方面;6) 应该测试操作性思维模式 (operant thought patterns) , 以最大程度地概括各种行为。胜任特征概念的提出深深地影响了美国心理学界和社会公众的观念 (Barrett, Depinek, 1991) , 并在世界范围内得以广泛推广。到1991年, 胜任特征评价法已在26个国家中得到应用 (Spencer, 1993) 。目前, 《财富》500强已经有超过半数的公司应用胜任特征模型。

胜任特征是指“能将某一工作 (或组织、文化) 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征, 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。” (Spencer, 1993) 。这一概念包括三个方面:深层次特征, 引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。

1.1 深层次特征

深层次特征即指胜任特征是人格中深层和持久的部分, 它显示了行为和思维方式, 具有跨情景和跨时间的稳定性, 能够预测多种情景或工作中人的行为。胜任特征自上至下可包括如下几个层面:

技能:将某一职业领域内的事情做好的能力 (如商业策划能力) ;

知识:对某一职业领域有用信息的组织和利用 (如对产品市场营销策略的了解) ;

社会角色:一个人在他人面前试图表现的形象 (如以企业领导、主人的形象展现自己) ;

自我概念:对自我的认识或知觉 (如将自己视为权威或教练) ;

特质:相对持久的个体行为的特征 (如善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒等等) ;

动机:决定外显行为的自然而稳定的心理倾向 (如总想把事情办好、控制影响别人、让别人理解、接纳、喜欢自己) 。

我们可以把胜任特征描述为在水中飘浮的一座冰山。水上部分代表表层的特征, 如知识, 技能等;水下部分代表深层的胜任特征, 如社会角色、自我概念、特质和动机等。后者是决定人们的行为及表现的关键因素。如图1是通信行业的高层管理干部胜任特征的“冰山结构”说明 (时勘, 王继承等, 1997) 。

在通常的素质评价中, 人们一般比较关注技能和知识。但从图中可以发现, 表现优秀和表现平平的管理者在水上部分其实没有什么区别, 双方都是10年以上电网工作经验, 大专以上学历。然而, 在“水下冰山”部分, 则可以从社会角色、自我认知、特质和动机等方面, 较好地区分优者和表现一般者。例如, 在社会角色方面, 表现优秀的管理干部对待下属的行为表现是“探讨、启发下属怎么做”, 而表现平平的管理者对待下属的行为表现是“权威, 告诉下属怎么做”。一般来说, 表层的知识和技能, 相对易于改进和发展, 培训是最经济有效的方式。核心的动机和特质处于水下冰山的低层, 难于评估和改进, 因而是最有选拔的经济价值的。自我概念位于其间, 与其相应的态度、价值观, 如自信 (将自己看作是“管理者”还是“技术/职员”) , 虽然需要更多的时间并需要克服较大的困难, 但仍然可以通过培训、心理训练等来予以改善。

1.2 因果关联

因果关联指胜任特征能引起或预测行为和绩效。也就是说, 只有能够引发和预测某岗位的工作绩效和工作行为的深层次特征, 才能够说是该岗位的胜任特征。一般来说, 动机、特质、自我概念和社会角色等胜任特征将预测行为反应方式, 而行为反应方式又影响工作绩效。其模式可以表述为:意图—行为—结果。胜任特征总是包括意图, 即引发指向结果的行为的动机和特质。如果一种行为不包括意图, 我们就不能称之为胜任特征。

1.3 参照效标

参照效标即衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准, 它是胜任特征定义中最为关键的方面。一个特征品质如果不能预测什么有意义的差异 (如工作绩效方面的差异) , 则不能称之为胜任特征。最常用于胜任特征研究的两种效标是: (1) 优秀者绩效:统计意义上超过平均成绩一个标准差以上的绩效, 可以粗略地认定为某工作环境中前1/10人数的绩效水平, 即“鉴别素质”。 (2) 合格者绩效:通常指“最低可接受”水平的工作标准, 即“基准素质”。

2 胜任力模型理论对于中层干部岗位胜任力模型的启示

尽管胜任力模型理论存在一些弊端, 但也有显著的特点, 胜任力特征作为人力资源开发的核心指导思想, 可以影响人力资源管理的各个实施环节, 为从整体上全面提高管理者和员工的素质提供了新的观念、理论和方法。效标取样强对于质化研究方法的发展, 有重要的促进作用。基于胜任特征模型的选拔、培训、薪酬设计、职业规划能够提高用人效率, 降低人才的跳槽率。胜任力模型理论给我们构建中层干部岗位胜任力模型提供了思路:

首先定义绩效标准。理想的绩效标准应该是“硬”指标, 如果没有合适的“硬”指标, 可以采取让上级提名、同事、下属和客户评价的方法来确定。

(1) 确定效标样本。

根据已经确定的绩效标准, 选择优秀组和普通组, 也就是达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许, 一个简单的方法就是采用“上级提名”的方法确定绩效好、表现优秀的管理干部。如果需要确立合格水平的胜任特征标准, 也可以抽取绩效差的样本。

(2) 获取效标样本有关的胜任特征的数据资料。

收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈 (Behavioral Event Interview, BEI) 、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。目前, 采用的最主要的方法是BEI行为事件访谈法。

(3) 分析数据资料并建立胜任特征模型。

通过对从各种途径和方法中所得到的数据进行分析, 鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征。这一步具体包括假设产生、主题分析或概念形成等环节。

(4) 验证胜任特征模型。

一般可采用三种方法来验证胜任特征模型:1、选取第二个效标样本, 再次用行为事件访谈法来收集数据, 分析建立的胜任特征模型是否能够区分第二个效标样本 (分析员事先不知道谁是优秀组或普通组) , 即考察“交叉效度”;2、针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征, 考查绩效优异者和一般者在评价结果上是否有显著差异, 即考察“构念效度”;3、使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔, 或运用胜任特征模型进行培训, 然后, 跟踪这些人, 考察他们在以后工作中是否表现更出色, 即考察“预测效度”。

注:★★★★指需要表现为优秀的指标, ★★★指需要表现为良好的指标, ★★指需要表现为满意的指标。

3 中层干部胜任力模型开发实践

行政党群人事类包括:秘书处处长, 综合处处长, 监察一处处长, 群众工作处处长, 公共关系处处长, 干部处处长, 监察二处处长, 党建处处长, 文档处处长等。

经营管理类包括:综合财务处处长, 审计一处处长, 综合处处长, 经贸处处长, 农电管理一处处长, 企业管理处处长, 电力交易处处长, 资产与税务处处长, 计量管理处处长, 价格处处长等。 计划发展部规划基建类包括战略与体改处处长, 计划投资处处长, 综合处处长, 工程协调处处长, 规划处处长等

生产运行类包括:综合管理处处长, 监察一处处长, 生产运行处处长, 监察二处处长, 调度处科技处处长, 节能管理处处长等。 四、中层干部胜任力模型分析

本胜任力模型有以下几个特点

(1) 既包括了通用素质, 也包括了特殊素质。所有的中层干部, 都必须具备组织协调能力, 团队合作精神, 判断决策能力, 责任感, 学习能力, 计划执行能力, 领悟力, 文字能力, 创新能力, 服务意识等, 但不同专业的中层干部的特殊素质也是明显的, 比如行政党群人事中层干部必须具备政策把握能力、原则性、领导力、保密意识等, 而规划基建类中层干部必须具备安全意识、逻辑性、政策把握能力、前瞻性等。

(2) 模型对各类中层干部严格突出了基准素质和鉴别素质两类指标, 比如经营管理类中层干部的基准指标包括:开拓精神、文字能力、创新能力、服务意识等, 而鉴别素质则包括了沟通谈判能力、风险意识、政策把握能力和洞察力。

4结论

胜任力模型理论为我们提供了重要的指导价值, 中层干部胜任力模型对于中层干部的选、用、育、留发挥了重要作用, 不管对于组织知人善任还是对于个人进行自我剖析和发展, 都是重要参考基准。当然, 现在还处于探索阶段, 指标还无法做到尽善尽美, 而且考评的工具和方法还有待于摸索, 成效还有待于考证, 但不管怎么样, 胜任力模型理论给我们进行人才评价和开发提供了崭新的视野, 要不断探索, 不断实践, 以先进的理论方法指导实践不断向前发展, 为进一步运营智力资本、挖掘各类人才潜质做出贡献

参考文献

[1]杨丰瑞, 赵明.IT企业研发人员胜任力模型的构建及其在招聘中的应用[J].北京市经济管理干部学院学报, 2008.

[2]郭进青.基于胜任力的结构化面试及其应用[J].管理方略, 2004, (4) .

3.中层管理者 到底该管理什么 篇三

从大的方面,管理的内容分为人和事。而事,又在人为,所以管理归根结底就是管理人。中层管理者,对上级是执行角色,没有什么管理职能,无需探讨;对下属是领导角色,带领团队,需要管理,实施目标,也需要管理。作为中层管理者要做好管理,我认为需要把握两个方面要素:

一、管理自己

中层管理,先管理自己,再管理下属。管理自己,我认为有几个方面需要着重注意。

1、自我岗位职责的分析

首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源,理清楚了才能有的放矢。比如营销总监职位,要明白公司对品牌发展(内营销、VI标准化建设、行业会议、媒体拓展、广告宣传、公司信息系统建设等)、销售管理(市场分析、销售计划及产品组合计划、价格策略及推广计划、代理渠道建设管理、销售总结分析等)、客服管理(客户回访机制、客户联谊活动、客户圆桌会议)等方面的要求、现状和资源配置。

梳理清楚每一项具体任务目标和资源,才能切实地将任务分解,细化,制定出具体可实施操作的工作计划,否则方向性思路不清楚,顾此失彼,遗漏重点。

2、自我能力优劣势分析

认清楚自己,是为了更好的管理自己。经常性分析总结自己的优势、擅长领域,才能摸索总结出适合自己的管理方式和行为方式。

每个人的特点不同,做事方式不同,形成的管理方式也不同。比如有的同事,做事提纲挈领,雷厉风行,这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自己,以免跑得太快,如脱缰之马,产生脱节;有的同事,思维缜密,处事谨慎,这样的中层需要多向市场前端和产品一线推进,增加做事张力,提升人格魄力和实践能力。

同为中层管理者,有的人喜欢听,有的人喜欢说。喜欢听的,管理下属时多采用书面汇报,以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判;喜欢说的,管理下属时多采用口头汇报。及时反馈和表述自己的思路与想法。每个人性格和喜好不同,管理方式也不尽相同,应根据自身情况,选择适合自己的管理方式。

要是你说自己不知道自己的优势,你可以向周围的人寻求反馈并加以分析,周围五六个很了解你的人谈到的共同点,就是你的优劣势。发现自己的长处,加以利用和发挥,总结自己的劣势,及时改善和提升。弥补短板,发挥长板,人尽其才,物尽其用。

3、自我时间管理分析

对于每个管理者而言,时间都是有限的,除了例行工作之外,每天临时性的工作也会接踵而来(公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等),要是没有时间管理和规划,很容易疲于应付,顾此失彼,抓了芝麻丢了西瓜,让自己一头浆糊而且疲惫不堪。

这个时候,建议你的方法是用工作计划表和工作分类法相结合,有了新的临时工作内容,添加到自己的工作计划表中,按照工作分类法的不同等级,去优化处理。

晚上休息前只要当天的工作计划中该处理的事务都处理完成,下一步工作计划的微调也都添加到工作计划表中,就可以安然入睡了。天天如此,让每个在进程中的工作,都按照惯有的节奏前进,不会因为临时事务而受到影响,处理起来,你就会游刃有余。

二、管理下属

下属是支撑自己业绩的关键因素,管理上需要多费心,多重视,否则部门业绩不好自己会连带受损。管理下属,我认为有几个关键环节需要把握。

1、职位职责管理

做好职位职责书,让每个人清楚知道自己的工作职责,避免关键时候出现问题互相扯皮,把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态。同时,下属清楚地了解了自己工作范围后,受益于其他同事帮助,容易有颗感恩的心,利于内部团结。

清晰的职位职责,不但可以指导下属日常工作,也是管理者考核下属的重要依据。让每个下属清楚地知道自己的工作职责,并据此制定出自己的工作计划书,你做适当微调和修正,让下属按照计划书去执行并考核。

这一点做不好的话,执行时会出现职位职责书形同虚设的问题,其中原因有两个:

一个是职位职责书内容不明确。制定时千万不是抄袭其他企业相应岗位的内容来应付,一定要根据自己企业对这一岗位的要求和期望来制定,内容上力求做到言简意赅无废话,具体明细无套话,切忌洋洋洒洒一大篇,这样下属也容易领会和执行。

二是管理者并不是按职位职责书来考核员工,而是经常以自己判断员工是否“忙”来确定奖励。

处理这个问题,我觉得作为管理者应该注意自己问题。首先,对每个员工的工作内容做到心知肚明,早请示晚汇报有时虽然繁琐,但是对营销管理很有效。清楚了解员工手头上有哪些事情在做,哪些事情可以缓冲地做,才便于管理。不然就会出现有时有了临时的事情,结果安排给了一个很忙的下属,让员工无所适从。其次,对每个员工的工作能力做到了如指掌。再次,考核必须有依有据,以职位职责书为主导,临时安排的事情,不能作为日常考核的内容,而是作为另外加分的内容,也就是作为奖励的依据,奖励员工不是奖励工作职责范围内的事情,而是奖励完成工作职责之外的事情。最后,职位职责一定要分核心职责和一般职责。对于每一个岗位核心职责不宜超过三个,且每个核心职责一定可以量化。比如销售业绩要求、品牌效果考核数据、分析师报告数量等。核心职责是考核的主要依据,出现任何一项没有完成任务,就判定其工作不合格。一般职责是辅助性工作,是在做好核心工作的前提下,才有可能实现是否成为优秀员工的条件。

2、员工的绩效管理

不积跬步,无以至千里;不积小流,无以成江海。大目标只有分解成可实施的小目标,才能逐一落实。将一年的部门目标分解到十二个月,旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为每个人每个月、每个周的任务指标。

对于下属,采用月绩效考核,周汇总考核,日汇报考核。

采用早晚会制度,早上利用20分钟,每个人阐述今天的工作计划,昨天的工作完成情况,理由分析和需要资源和其他部门同事配合需求。给下属产生无形业绩压力同时,让每个人清楚了解到同事们都在做什么,相比而言自己的工作是否出色?是否饱满?是否主动?……

这样作为管理者也能清楚地了解到下属每天在做什么?每个人的工作状态和部门整体状态,行为目标将支撑结果目标,只有把握好每一天,才能确保每个月乃至每一年。

3、团队建设管理

团队建设需要注意的问题很多,比如下属的培训,激励沟通,职业生涯的规划等等,仁者见仁智者见智,每个人都有自己的一套方法,可能都很适合。因为不同性质的团队,管理方法也不尽相同,所以具体方法在这里就不赘述。但是,笔者认为团队建设很关键一点,就是价值认同、利益认同,需要每个管理者多加注意。

每个人的发展是以自我为中心,以利益诉求为半径的一个圆,而企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利益诉求半径的时候,这两个圆,可能是相切一瞬间,也可能是相交一段时间。作为打工者,很难让两者做到同心圆。所以做好团队建设目标,就是要在一定时期内,员工与公司的价值认同和利益认同相一致,让两个圆相交的时间更长一些。

同时,企业只有价值相同的人在一起,才能形成有凝聚力的商业组织,而只有在组织内实现利益(现金利益和增值利益)分配的认同,才可能把聚在一起的人留在一起,让组织能继续存在。

史玉柱成功,不仅是因为自身能力出众,整个团队的稳定也是很重要的因素。而整个团队能死心塌地跟着他一路走来,除了现金利益,可以获得像导师一样的不断指导,像父母一样的激励沟通,像过来人一样的职业生涯规划帮助等,这些增值利益也是团队稳定的根本基础。而作为管理者,史玉柱自己本身也在不断学习,不断提升,管理好自己,也是一个魅力点所在。

所以我认为,管好自己,管好下属,就是中层管理者面临的管理。

4.关于公司中层管理岗位竞聘上岗 篇四

及人才选拔实施方案

司属各部门：为建立科学规范的人力资源管理和激励机制，拓宽选人用人

渠道，激发公司干部职工的工作主动性、积极性和创造性，根据国家和省、市、县深化事业单位人事制度改革有关文件精神，经公司经理办公会议研究，决定对公司部分中层副职实施竞聘上岗并实施人才选拔。具体方案如下：

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想，以及科学发展观为指导，以《……市事业单位岗位设置管理意见》文件精神为依据，全面贯彻干部队伍“革命化、年轻化、知识化、专业化”的方针，坚持德才兼备、注重实绩和公开、平等、竞聘、择优的原则，激励干部职工爱岗敬业、恪尽职守、开拓进取、奋发向上，使品德好、学历高、能力强、工作表现突出的年轻同志脱颖而出，充实到公司管理岗位，努力建设一支高素质的干部职工队伍。

二、竞聘上岗及人才选拔的岗位和范围

本次竞聘的中层管理岗位为：1.……所副所长1名；2.……

大队队长1名。

本次人才选拔的岗位为：1.后备人才1名在水厂进行重点培

养（不享受公司中层领导岗位待遇）；2.公司办公室秘书1名。

凡符合基本条件和资格条件的公司在职干部、职工均可报名

参加竞聘和选拔。

三、竞聘上岗及选拔的条件

（一）基本条件

1、坚持四项基本原则，坚持改革开放，拥护党的路线、方针

和政策。

2、思想品德端正，遵纪守法、廉洁奉公。

3、有强烈的事业心和责任感，有一定的工作实践经验，有胜

任竞聘岗位的组织能力、协调能力、业务工作能力和相应的文化水平、专业技术知识。

4、胸怀宽广、服务意识强，乐于奉献、思想解放，敢于开拓

进取，能创造性地开展工作。

5、有民主作风、有全局观念，有团结协作精神，善于团结同

志一道工作。

（二）资格条件

1、此次竞聘的……所副所长和……大队队长岗位均为中层副

职，参与竞聘……所副所长、……大队队长的干部职工应当具备5年以上司龄；参与水厂后备人才培养选拔的干部职工应当具备

2年以上司龄；参与办公室秘书选拔的为公司在岗干部职工。

2、竞聘……所副所长、……大队队长年龄：男40周岁（197

2年1月1日以后出生），女35周岁以下（1977年1月1日以后出生）；参与水厂后备人才培养选拔的年龄在30周岁以下（1982年1月1日以后出生）；参与秘书选拔的年龄在35周岁以下（1977年1月1日以后出生）。

3、均应具有国家承认的大学专科以上文化程度。

4、身体健康。

四、具体工作步骤和程序

1、成立公司实施中层岗位竞聘上岗及人才选拔领导小组（以

下简称岗位竞聘领导小组，由公司领导+人力资源部负责人组成）。

2、公布公司中层岗位竞聘及人才选拔实施方案、竞聘及选拔

岗位任职条件、竞聘及选拔上岗程序，并进行广泛宣传动员。使广大干部职工充分认识竞聘上岗及人才选拔的目的和意义，积极踊跃参与。

3、公开报名。报名采取个人报名，并由现所在部门推荐的方

式。报名参加竞聘（选拔）的人员到公司人力资源部报名，并填写《申请推荐表》。报名者原则上只能报一个职位。报名截止时间为：2012年3月9日下午5点前，逾期不接受报名。

4、资格审查。按照竞聘（选拔）条件，由人力资源部对报名

者进行资格初审后上报公司岗位竞聘领导小组进行资格审查。

5、书面考试。由公司人力资源部组织，中层岗位竞聘及水厂

后备人才选拔的考试内容由公共基础知识（公务员考试题库内

容）、公司有关业务知识、命题作文三部分组成；秘书选拨考试内容在上述考试内容基础上增加文秘知识考试。

6、实施竞聘（选拔）演说。公司组织竞聘（选拔）演说和答辩会。参加人员为公司岗位竞聘领导小组及各部门负责人，并鼓励公司其他同志积极参加。竞聘（选拔）者在会上进行竞聘（选拔）演说，如公司岗位竞聘领导小组提出问题，竞聘（选拔）者予以答辩。公司岗位竞聘领导小组对竞聘（选拔）者的竞聘演说进行打分。

7、组织考察审查。公司岗位竞聘领导小组对竞聘（选拔）者进行组织考察审查并打分。

8、公布竞聘（选拔）结果并进行公示。公司岗位竞聘领导小组将竞聘者的得分情况（书面考试占30%，演讲答辩占30%，组织考核考查占40%）进行公布，并按照择优的原则公布竞聘结果。竞聘（选拔）结果予以公示，公示时间为3天。

9、聘任。公示结果不影响任职的，由公司予以聘任。

10、新竞聘岗位（……所副所长、……大队队长）试用期为半年，在试用期内享受班长待遇，试用期满合格后享受公司中层副职待遇。本次竞聘人员3年后重新竞聘上岗。

11、中层干部竞聘上岗及人才选拔拟定在3月份进行。

12、公司今后将进一步完善竞聘上岗制度，并逐步扩大到中层所有副职、正职。

5.中层管理者的职责和素质 篇五

在公司的战略目标下，带领本部门的团队执行或完成公司高层领导班子下达的任务、工作方案，也就是说团队管理是其重要的工作内容。

关键职责二

根据公司战略要求，保证本部门所管辖的业务工作能正常运行、取得好的业绩，这就要求公司中层管理者随时跟踪监控业务工作的开展情况，现问题及时得到解决。

而且，公司中层管理者不仅要在本部门内部开展沟通协调工作，还要在部门之间进行相应的沟通协调，由于各个部门之间相互依赖、共同完成公司的目标和任务，要求该岗位的任职人员要以大局为重，有大局观念。

6.中层管理岗位职责 篇六

为了认真贯彻落实省、州、县教育改革与发展的有关精神，激活用人机制，抓住机遇加速我校发展，为深化我校改革提供良好的组织保障，为学校的可持续发展与选拔年轻优秀的后备干部，特制定本办法。

一、设岗原则

本着“因事设岗，以岗聘职，竞争上岗，双向选岗，结构合理”的原则设置中层管理岗位。

二、竞争职位：设党政办公室主任1人，教务主任1人，政教主任1人，总务主任1人，共设置数为4人。

三、竞争基本原则：党管干部原则；德才兼备，任人唯贤原则；公开、平等、择优原则；贯彻《党政领导干部选拔任用工作条例》与事业单位人事制度改革相结合原则；责、权、利相统一原则；全部职位无行政级别原则。

四、任职资格条件

1、坚持四项基本原则，认真执行党的路线、方针、政策，遵守国家的法律法规，热爱教育事业，有开拓进取精神。

2、具有较强的政治素质和业务素质，有较好的工作实绩和较强的部门指导组织协调能力。

3、求真务实，脚踏实地，不搞形式，率先垂范，办事公正。

4、正确行使权力，廉洁奉公，为人师表，艰苦奋斗。

5、团结同志，作风民主，具有全局观念，认真开展工作。

6、具有强烈的事业心和责任感，有实践经验，能胜任领导工作，具有较强的组织管理能力，并具备相应的专业知识。

7、身体健康，性别、年龄、民族不限。

8、竞聘条件：

竞聘教务主任条件：有中学一级教师及以上专业技术职务任职资格。竞聘政教主任条件：有三年以上班主任或年级组长及其以上的任职经历。竞聘办公室主任条件：有较强的公文写作能力，能熟练操作微机。总务主任条件不限。

五、竞争上岗的程序和办法

1、公开报名。报名者在工会处可同时申报两个岗位，以一志愿为主。

2、由学校考评委对报名者进行资格审查。竞争上岗者不参与考评委。

3、呈报履职方案，评审履职方案。由学校考评委根据竞争上岗者呈报的履职方案对方案的科学性、可行性进行评审、量化，满分50分。

4、竞职演讲。竞争上岗者作履职演说，时间15分钟内，演说完评委评分亮分，计分并宣布得分，满分50分，竞职者不得旁听。

5、确定考察对象。由领导小组根据履职方案得分、演说、综合结果优胜者确定为考察人选，并进行公示，公示期为二个工作日。公示期满且未有异议者，由校长聘任，并报县教育局备案。

六、中层管理岗位职责

四个岗位职责（详见附件）

七、管理

1、校长对中层干部可以聘任、试聘、缓聘、不聘或解聘，中层干部可以受聘，拒聘或辞聘。中层干部辞聘须提前三个月向学校提出书面申请，经学校批准后方可离岗。

2、中层干部实行试用制，试用期为一年，考核不合格不再续聘。

3、聘期四年，实行学年聘任制，即一学年聘任一次。

4、建立健全中层干部岗位目标责任制和考核奖惩制度。

八、组织纪律

1、凡参与组织的工作人员以高度负责的态度秉公办事，不徇私情。

2、严禁营私舞弊，弄虚作假，一经发现，从严查处。

九、竞争上岗时间安排

（一）2007年7月12日发布竞争上岗通知，同时组织报名；8月24日下午午18时结束报名，19：30进行资格审查，晚上20：00前通知本人审查结果，资格审查通过者进行演讲准备，8月25日早上10时前呈报竞职方案。

（二）竞职演讲时间：2007年8月25日上午8：30开始。说明：

1、若有的岗位无人报名，则由学校考察任命。

2、本方案经行政会审定后，经教代会讨论通过上报有关部门批准后试行。

附件：

维的中学办公室主任工作职责

办公室是协助书记、校长处理日常工作的办事机构，办公室主任在党支部和校长领导下掌管全校人事工作，其职责范围如下：

1、处理学校日常事务，协调平衡各部门的工作，了解、督促、检查党支部和校长决定的执行情况。

2、负责文秘工作。草拟、审核学校全面性的文件，负责学校会议记录，拟写通知、填写报表和各种报告等。努力搞好学校各类文件的收发、登记、传阅、保密、催办、立卷归档等工作。进一步加强学校文书档案的管理工作。

3、负责安排好行政值班和每周教师值周工作以及全校性会议的布置会场、安排茶水准备等会议事务管理。

4、负责办理教职工请假、销假、考勤统计工作、奖金结算工作。

5、负责协助校长做好全校教职工和学生政审、人事档案管理、外调等人事和离退休教职工的工作，管理全校各类人员的编制、名册、办理人事调配手续，收集和管理好有关职工的材料。协调各处室间的工作关系。

6、做好学校印章的保管和使用工作和介绍信使用登记工作。

7、做好来人接待安排和信访工作。

8、当好校长的参谋和助手，做好党支部和校长交办的其他工作。

中学教务主任工作职责

教务主任是教务处的负责人，在校长领导下，领导和团结教务处全体工作人员，全面贯彻党的教育方针，主要负责学校教学方面的组织管理工作，其主要职责是：

1、协助校长贯彻执行党和国家的教育方针，按教育规律办学，全面完成中学教学任务；协助校长制定和组织实施教学工作计划，经常进行检查，定期进行总结。根据学校教育计划，制定教务处工作计划和教学计划，建立学校的正常的教学秩序，以保证学校教育计划顺利完成。

2、处理日常教务行政工作。按计划订购和发放师生用的课本，组织学生入学，做好师生考绩，进行排课、调课、安排代课，管理学生学籍和文书档案，积累教学资料；搞好各种教学报表和文书工作等。

3、领导教研组工作，帮助教研组制定计划，指导教研组的教研活动，组织全校性的教研活动。总结交流教学经验，定期召开教研组长会议，组织学习教学大纲和教学计划；审查各级的教学计划，督促教师执行岗位，责任制，深入教学第一线，通过听课、评课、检查教案等，了解教学计划实施情况，沟通师生之间对教和学的意见，针对教学中存在的问题提出改进和建议；帮助教师总结教学经验，及时组织交流；组织培养教学骨干和新生力量。

4、推动教学计划的贯彻执行，作好教学检查工作，经常听课，检查教案、作业，召开学生座谈会，了解教师教学情况，了解教学效果和存在的问题，不断分析教学质量，改进意见。

5、组织好期中期末的出题评卷工作，作好教学上各种数量统计工作，及时制作各种统计图表，进行教学情况分析。

6、组织教师进修，学习政治、业务、检查教师进修情况，交流进修成果及经验。

7、领导和组织学生开展课外学科活动和学科竞赛工作。

8、领导学校图书阅览室、实验室的工作，搞好学校图书阅览室、实验室、医务室、电教室等方面的教学设备建设，不断改进教学条件。

9、领导学校文印室工作，及时作好誊印工作，并不断积累教学资料和教学档案建立，建立和健全学籍、教学档案，按期将档案上交给学校综合档案室。

10、制订切合本校实际的教育科学研究计划，有步骤地开展教育科学研究，为学校的教育决策提供科学的依据。

11、负责指导、管理全校教师的教育科研工作。主持学校教育科研课题的申报、实施和成果鉴定。

12、每年组织一次教科研成果交流会，编印教育论文集，总结推广教育改革和教育科研的成果。

13、协助各教研组指导、考核、评估教师的教学工作，全面推进学校的素质教育。

14、建立青年教师成长档案，注重培养青年教学骨干，有计划地实施名师工程。

中学总务处主任工作职责

总务主任在校长领导下，贯彻党的教育方针，坚持勤俭办学的原则，管好学校的财和物及师生的生活，保证物资供应，为教学服务，为师生的生活服务，领导和组织总务处全体工作人员，其主要职责是：

1、负责制定总务工作计划和学校建设的长期规划。

2、领导总务人员搞好教学用品的采购，保管和供应，按计划订购和发放师生用的薄本以及教师的办公、教学用品、购买图书、仪器、体育、医疗用品。

3、负责学校的基本建设，搞好房屋的维修、管理、使用，搞好校具的使用，管理和损坏赔偿。

4、严格执行财务制度，管好财物，合理使用各项经费，杜绝浪费，做好学校经费的预、决算，学生费用的收交工作，定期向校长报告预算执行情况，合理使用各项经费，定期审核和公布账目。

5、搞好师生生活福利，管好食堂、宿舍、用电、用水等公共福利事业，关心爱护学生、帮助学生，特别是寄宿生的生活实际，并以自己高深的职业道德和文明行为，为学生做出榜样。配合教务处发放助学金。

6、搞好校容、校貌和学校卫生工作，定期对公共场所、水源实行卫生消毒，与其他部门密切配合，有计划绿化学校环境，开辟和管理好学校的花坛、草坪，美化环境，改善办学条件，并配合政教处搞好学校的保卫工作。

7、加强对总务部门职工的思想、政治教育，端正服务态度，关心他们的业务进修和技术的提高，做到人尽其才，才尽其用。

8、加强对总务部门工作人员的管理和考核，要奖罚严明。组织开展勤工俭学活动，做好师生参加劳动的组织安排和后勤保障工作。

9、建立和健全各项规章制度，与教务处、工会、团总支等有关部门密切协作处理好有关事宜，并对广大师生进行勤俭节约，爱护公物的教育，做好财物管理，实行损坏公物赔偿制度。

10、熟悉《中小学生守则》、《中学德育大纲》、《中学生日常行为规范》的内容，做到管理育人、服务育人，积极支持和帮助学校、年级和班级组织各项活动。、按照有关规定，组织人员对本部门档案进行收集、整理、立卷并按期上交给学校综合档案室。

政教主任工作职责

1、在校长和党支部领导下，对学生分层次进行思想教育，加强学生文明行为习惯的养成教育，树立良好的学风和校风。

2、认真制订德育工作计划，具体落实，经常检查，定期总结。

3、协助校长选配好年级组长、班主任，管理年级组长和班主任工作，定期进行班主任培训。

4、定期召开班主任会议，总结工作，交流经验。

5、定期开办家长学校，把学校教育、家庭教育、社会教育结合起来，加强德育基地建设。

6、经常深入学生，了解学生思想、学习、生活等方面情况，发现问题及时解决。

7、指导学生会工作，培训学生干部，培养学生自我管理能力。根据各年级学生特点，开展行之有效的各类教育活动。

8、加强创造优秀、良好班集体工作，形成良好的班风。、协调各处室关系，加强宿舍管理，做好校园卫生、文化氛围建设，优化育人环境。

10、建立健全档案的收集、整理工作，按期向学校档案室上交、汇报。

11、负责搞好一年一度的“三好生”、“优干生”、“优秀班级”、“优秀班主任”的材料管理和推荐上报工作。

7.中层管理岗位职责 篇七

在知识经济时代,一个企业的成功,其前提条件是必须拥有杰出的人才。尤其对处于公司管理层的人员而言,若不称职,对公司所造成的损失可想而知。然而,在企业中处于不同管理阶层的管理者,其职务、责任和对企业的作用也不尽相同。从企业组织结构来讲,一般企业的组织都可以分成3 个管理层次,即:高层(或决策层)、中层(或执行层)和基层(或操作层),不同层次不同岗位的管理者,在组织运行中扮演着不同的角色[1]。作为中间层次的企业中层管理人员是指从事联结垂直性相关团体的活动,并对本部门工作承担责任的企业成员[2],是企业的中坚力量,承担着企业决策和战略的执行、战术方案的制定和实施、基层管理者与决策层的管理沟通等的责任,具有既承上启下,又独当一面的特点,在企业所有管理者中处于重要和关键地位。麦肯锡公司的一项调查显示,有的公司能保持持续发展和改革,达到更高的业绩,关键的因素不在于高级管理人员,而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才[3]。中层管理人员能力的大小、作用能否得到充分发挥,直接影响着企业正常的生产经营、经济秩序的稳定和可持续化发展的顺利进行。在今天这个多变、充满竞争和挑战的经营环境中,中层管理人员的管理能力具有决定性的影响,是企业追求成长的重要保证。因此,如何正确评价企业中层管理者的管理能力,是企业高层管理者和相关人士需要认真研究和重视的课题。

中层管理人员管理能力评价的方法很多,如评价中心、群众投票、线性规划、非线性规划、多准则决策等,因所评价的中层管理者的管理能力具有多重属性且受到多重因素的影响,而传统的方法受种种条件如时间、金钱、评价人个人能力和素质等的限制,无法广泛用于企业之中。笔者通过应用模糊层析分析法(FAHP),对中层管理人员管理能力进行综合评价,是一种较简便实用而又迅速的评价方式。

二、中层管理人员管理能力综合评价指标体系的建立

(一)构建综合评价指标体系的基本原则

建立管理能力评价体系是对中层管理人员管理能力进行评价的第一步,要建立科学的层次结构,构建合理的评判指标体系,应遵守下面五个基本原则:

完备性:评价指标设置必须全面,不同类型和不同层次的评价指标能够全面反映系统结构和功能内容。

科学性:指标体系要建立在科学的基础上,客观地反映项目经理综合评判的本质和复杂性。

简洁性:指标体系的每条指标必须通俗易懂,概念明确,具有相对的独立内涵,避免重复设置。

预测性:评价指标既要能够反映当前的静态状况,又要能反映将来的动态状况,要有一定的优劣变化趋势和判别标准。

可操作性:具有一定的普遍性,同时易于量化,在实际中能够应用。

(二)中层管理人员管理能力综合评价的指标体系

实践证明并不是任何人都可以作合格的管理人员,必须具备相应的管理能力和素质。关于管理能力的界定,长期以来,由于学者所持观点,说法也各有差异。Katz[4](1995)认为,一个优秀的管理者应具备三种管理能力,即概念技能、人际技能、技术技能,并随着所处管理层次职位的任务和性质不同而调整比例。Moulton[4] (1993)认为管理者应具备以下五种才能:(1)对环境的认知能力(2)领导能力(3)一般管理才能(4)人际关系能力(5)完成任务的能力。彼得·德鲁克[5]认为管理者应具备完成五种管理基本任务的能力,即:设定组织目标、组织、激励员工、人际沟通、衡量和发展人员。Ivancevich等(1989)认为管理人员应具有:(1)技术技能(2)分析能力(3)决策能力(4)电脑能力(5)人际关系能力(5)沟通能力。Reilz(1981)和Sandwith(1993)及吴彦辉[6]等认为管理才能包括概念技能、人际技能、领导技能、行政技能、专业技能、人格特质、能力特质与动机特质等八大层面。

由于中层管理人员在企业中独特的地位和作用,对于中层管理人员管理能力的考量,综合采纳以上各专家的研究成果并参考林琼、方俐洛[7]和齐赛利、斯托格蒂尔[8]等提出的管理者素质和史考特·派瑞[9]的12项管理能力确定了中层管理人员管理能力综合评价体系的四个纬度,分别是工作管理能力(B1)、团队管理能力(B2)、人际沟通能力(B3)和认知能力(B4)。这四个纬度构成了综合评价体系的准则层。

其中,工作管理能力包括组织策划能力(C11)、分析和决策能力(C12)、解决困难能力(C13)、危机管理能力(C14);团队管理能力包括训练督导能力(C21)、授权和建立团队能力(C22)、激励他人能力(C23);人际沟通能力包括人际关系(C31)、沟通技巧(C32)、冲突处理能力(C33)、关怀和体谅下属(C34);认知能力包括商业智慧(C41)、创新能力(C42)、自我管理能力(C43)。这十四项指标构成了综合评价体系的指标层。

三、研究方法

模糊层次分析法(FAHP)是AHP方法在模糊环境下的扩展[10],主要优点是它能更好地反映人的判断的模糊性[11]。模糊层次分析法的基本过程是:把复杂过程分解成各个组成元素,按支配关系将这些元素分组,使之形成有序的递阶层次结构,在此基础上通过两两比较来判断各层次中诸元素的相对重要性,进而得到诸元素在综合评价中的权重,最后根据各元素的隶属度和权重进行综合评价[12]。其具体步骤[13]是:

第一步,进行建模理论的有关假设。设1:Z为n个类指标组成的集合(第一层次):Z=(Z1,Z2,…,Zn);其对应的权重集可表示为:W1=(W1, W2, …,Wn),其中,∑W1p=1(p=1,2…,n),p,n∈N。

设2:依理设各类指标组成的集合(第二层次):Zq=(Zm1,Zm2, …,Zmq);其对应的权重可表示为:Wundefined=(Wm1, Wm2, …,Wmq),其中,∑Wundefined=1(k=1,2,…,q),q,m,k∈N。

设3:每一指标的评语集为列向量Y =(Y1, Y2, Y3, Y4, Y5)T=(优秀, 良好, 一般, 较差, 很差)T。评语所对应的分数集为列向量X =(X1, X2, X3, X4, X5)T=(100, 80, 60, 40, 20)T,这里只探讨5级评语。

第二步,分别求出n个子系统各自的模糊评价矩阵R。

undefined;j=1,2,…,5)为第i个指标所得到的第j级评语的隶属度,如第一行含义为:调查群体中r11数量的人认为Z1优秀,r12数量的人认为Z1良好,r13数量的人认为 Z1一般,r14数量的人认为Z1较差,r15数量的人认为Z1很差。r1j是评价者占总人数的百分比,∑r1j =1。

第三步,利用模糊矩阵的合成运算原理,分别求出m个子系统各自的综合评价模型P。P=W2。R=(P1, P2, …,Pn),其中,Pn=∨(Wm∧rij)。进行归一化处理得P'。分别计算m个子系统的评价结果值Z,Z=P'X。

第四步,计算最终评价结果值,Q=(W1, W2, …,Wn)(Z1, Z2, …,Zm)T。Q值越大,表明综合评价水平越高。

四、运用举例

某企业欲对中层管理人员之管理才能进行考察并作为提拔的参考。首先,按照上述中层管理人员管理能力评价指标体系,采用专家评价法确定第一二层次指标因素对目标层的影响权重。

W1=(0.3,0.2,0.2,0.3)

Wundefined=(0.30,0.30,0.25,0.15)

Wundefined=(0.40,0.35,0.25)

Wundefined=(0.30,0.30,0.20,0.20)

Wundefined=(0.30,0.40,0.30)

然后,根据中层管理人员管理才能评价体系中指标层的14个因素设计调查表在企业内部进行问卷调查,可得到所有参加评价的中层管理人员管理才能四个子系统的模糊评价矩阵。

undefined

根据模糊矩阵,由P=W2oR求综合评价模型P。

undefined

同理可以求得,P2=(0.3,0.35,0.2,0.1,0.2);P3=(0.2,0.3,0.4,0.2,0.3);P4=(0.2,0.1,0.3,0.3,0.2)。进行归一化处理求P', P'1=(0.26,0.22,0.26,0.17,0.09);P'2=(0.26,0.31,0.17,0.09,0.17);P'3=(0.14,0.21,0.30,0.14,0.21);P'4=(0.18,0.10,0.27,0.27,0.18)。

计算4个子系统的评价结果值Z,Z=P'X。即Z1=(0.26, 0.22,0.26, 0.17,0.09)(100, 80, 60, 40, 20)T =67.8;Z2=68;Z3=58.6;Z4=56.6。

最后计算最终评价结果值,Q=(W1, W2,…,Wn)(Z1, Z2, …,Zm)T=(0.3,0.2,0.2,0.3)(67.8,68,58.6,56.6)T =62.64。

评价结果Q(62.64)反映该中层管理人员管理能力一般,通过对Z值的分析,可知该名管理人员在目标一致性(67.8)、才能多面性(68)方面较为突出,而在协调能力(58.6)和个人特质(56.6)方面有所欠缺,尚待进一步提高。

运用该方法可以得到所有参加评价的中层管理人员的Q值。对评价结果进行排序可以得到该企业中层管理人员管理才能的高低次序。

五、结论

8.中层管理者的培养方法 篇八

华为：轮岗制。在公司内部建立一个劳动力市场，目的是促进人才的合理流动，通过岗位轮换实现人力资源的合理配置和激活潜力。华为还明确规定，高中级管理者必须强制轮换。

通用：导师制。在公司内部外部选拔一些表现很出色的、他们认为将来可能成为领导人的人，然后给他们配备一些内部非常资深的高级管理人员做他们的导师，帮他们筹划他们职业计划，指导他们工作，公司会为他们提供一些课程。

朗讯中国：参与决策制。2001年，朗讯中国处于最艰难的时候，有一位业务经理准备跳槽，并已经在摩托罗拉找到职位。公司的一位副总裁通过另外的渠道知道了这件事情，因为这位销售经理一直业绩很好，也很有潜力，副总裁非常希望留住他。当时朗讯正与联通在进行CDNA谈判，当然，这种谈判的规格是很高的，一般来说，都是高层参与。副总裁在一次参加谈判的时候，就叫上了这位销售经理，让他从整理谈判文件开始，介入整件工作。后来，这位业务经理选择了留下，在朗讯取得了很好的发展。