新员工入职如何管理

新员工入职如何管理（共8篇）

1.新员工入职如何管理 篇一

第1步：培训的目的

“新员工培养”是企业人才梯队建设不可缺少的一部分。新员工通过培训，了解公司的概况、企业文化、组织框架、规章制度以及发展前景等后，会在不同岗位为企业创造更多的价值。然而，大多企业却没有足够的耐心去培养新员工，一是因为投入的时间与精力较多，再者是担心人才流失。但是，企业若一味地担心这些问题，最终会局限人才的培养，久而久之，企业会陷入“用人困境”。

第2步：培训的方式

在开展新员工培训时，建议采用脱岗培训(岗前集中化培训)及在岗培训(在实际岗位中通过带教老师培训)两种方式相结合。脱岗培训主要采用集中授课的形式，可将同一批就职的新员工集中化培训，提高新员工的竞争意识(利于企业寻找“种子型选手”);在岗培训则以一对一的带教模式为主，给每位新员工都指定专门的带教老师，针对销售技巧、服务注意事项等进行系统化培训。

第3步：培训的内容

新员工的培训以让其了解行业现状以及增强其团队意识为基础，包括以下内容：公司概况(公司的发展历史、成长背景、经营理念以及发展愿景等)、组织框架、福利待遇、规章制度、岗位职责、工作流程、与工作相关的专业知识以及服务行业应具备的基本素质。

第4步：授课老师的确定

新员工培训主要以内训为主。结合培训内容，授课老师一般为：人力资源部经理、店长、质量管理部负责人、执业药师等。

第5步：培训后的考核

培训与考核相结合才能充分体现培训的效果。笔者建议可分为书面考核(由人力资源部统一印发试卷，在脱岗培训后，统一组织参加培训的新员工进行笔试)和现场实践考核(通过在具体工作岗位实践后，对专业知识、服务技巧等进行现场问答或模拟)两种方式，并设立考核标准，实行“优胜劣汰制”。

第6步：培训效果的评估

药店可成立专门的评估小组，通过新员工在脱岗培训后的考核以及在岗实践中的表现、培训后期的表现等进行评估并打分，并与接受培训的新员工进行交流，听取其对培训的建议等，逐步减少培训内容中的偏差，改进培训方式，以求达到最佳效果。

2.新员工入职如何管理 篇二

关键词：劳动密集型企业,入职管理,心理契约

我国由于劳动力资源丰富, 大力发展劳动密集型产业, 劳动密集型企业为解决我国就业问题, 改善我国国际收支平衡做出了重要贡献。但是近年“劳动密集型企业”在全国范围内都出现了“用工荒”现象, 如何招聘员工已远远不止一纸合同那么简单, 更多的是一种隐性的、基于双方心理层面的期望, 即“心理契约”。许多研究表明, 员工进入组织1-3年间离职率最高 (彭川宇, 2008) 。所以在劳动密集型企业普遍“用工荒”的背景下, 如何从新员工入职管理阶段就加强新员工“心理契约”的管理, 对于降低新员工的离职率, 提高他们的稳定性有着重要的意义。

一、心理契约

有关心理契约 (psychological contract) 的研究最早是美国管理学家克里斯·阿吉瑞斯 (Chris·Argyris) 提出 (刘志飞, 2011) 。其后许多学者从广义和狭义两个方面对心理契约作出探讨。而其中最有意义的是心理契约违背 (Psychological violation) , 其指被承诺的东西没有完全得到时的感情或情绪反应。违背将减少信任, 会使得雇佣关系中的诚信、公平交易和信任下降。因为从组织方面研究心理契约相对复杂, 所以现有的研究多从员工个体角度展开, 即采用心理契约的狭义定义, 本文也是如此。因此, 相对于制度契约而言, 心理契约是企业与员工间隐性的契约, 是组织和员工之间关于责任与义务, 互惠交换的主观心理约定和期望。

从企业实践的角度看, 心理契约会影响员工的工作绩效、工作满意度、组织公民行为、对组织的情感投入程度以及员工的离职率 (李原, 2002) 。良好的心理契约能够提高员工和组织双方的工作效率。

二、劳动密集型企业的特点和新员工特点

劳动密集型的企业具有劳动强度大、工作单调的特点 (于海霞、徐哲根, 2011) 。陆沈琼则从人力资源管理角度出发, 认为劳动密集型企业的基层员工数量庞大, 整体素质偏低;专业分工明显, 薪酬水平不高;人员流动性高, 管理难度大。《广东省劳动密集型企业发展研究》课题组 (2006) 对我国劳动密集型企业发展特点进行调查, 发现我国劳动密集型企业存在以下特点:智力资本, 先进的技术、工艺投入低;薪水待遇比较低;企业规模小, 管理水平低。因此, 劳动密集型企业的特点是: (1) 企业规模小, 周转快; (2) 技术装备低, 手工劳动比重大; (3) 工作单调, 劳动强度大。

于海霞, 徐哲根认为, 在劳动密集型企业里, 目前新员工以新生代农民工为主, 与他们的父辈母辈们相比, 个性特点和心理诉求都有了很大的变化, 他们接受过更高的教育, 有着更长远的人生规划以及对社会更高的回报期待, 在精神和物质要求上远远超过了他们的父辈 (中华全国总工会, 2010) 。这些在劳动密集型企业新员工中占绝大多数比例的新生代民工, 比父辈更理性, 更注重发展自我, 保护自身的权益, 对待遇和保障有更高的预期, 因此劳动密集型企业在提供就业机会的同时, 更应该注重他们的具体要求。

三、劳动密集型企业新员工心理契约管理的建议与对策

劳动密集型企业的员工, 尤其是新进员工, 心理契约状况不容乐观, 导致离职率居高不下。虽然一些大中型劳动密集型企业已经意识到这一问题并采取相关措施进行干预, 例如提高员工的福利待遇和定期举办一些娱乐文化活动以丰富制造业员工的精神生活等。这些措施对改善员工的心理契约状况起到了一定的作用, 但是从长远来看, 并不能从根本解决存在的问题, 这些措施均是在员工心理需求出现问题之后所采取的补救性方法, 因而只能“治标”未能“治本”。本文从新员工心理契约形成的四个阶段:探索期、建立期、认同期、默契期分别提出相应的对策与建议, 帮助他们和企业建立良好的心理契约。

1、探索期的心理契约管理

企业在招聘时候就与应聘者建立了心理契约, 双方对工作的环境、工作完成的目标以及相应的待遇都有了各自的预期。应聘者进入企业后, 如果双方的预期不一致, 就很容易导致心理契约违背。因此企业在组织招聘过程中, 需要向求职者进行诚实的宣传, 让求职者准确地了解工作本身、工作环境、公司和工作地点的有关情况, 以确保员工对企业和工作形成合理的预期, 从而做出理智的应聘决定。虽然这在一定程度上可能会降低应聘者对工作的期望值, 但却提高了新员工对岗位的适应性和对工作的满意感, 帮助双方建立合适匹配的心理契约。

另外, 企业在招聘的时候人需要用人部门的参与, 用人部门要及时将人员需求和标准传达给人力资源部, 并在面试阶段与人力资源部一起参与到新员工的选拔与考核过程中, 这样可以建立比较符合实际的评判标准。另一方面, 企业在招聘过程中除了考察求职者的工作能力之外, 还应注重他们的心理动机, 可以选用标准化的测评工具, 例如人格因素测试和适应能力测验等来增强招聘的有效性, 也可以减少日后心理契约发生冲突的可能性。

2、建立期心理契约的管理

当员工进入企业之后, 心理很容易出现“现实的冲击”, 因此也是离职最高发的阶段。在这个阶段企业主要是要对新员工做好导向工作, 使其适应新的环境和工作职责。

(1) 组织社会化与培训。新员工入职阶段就是组织社会化 (organization socialization) 的过程, 即从新员工转变成为真正组织成员的过程。对员工个体而言, 组织社会化是一个学习过程, 员工在与组织互动过程中了解组织价值观和获得工作技能等;对组织而言, 组织社会化目的是确保员工遵从和分享组织的共同价值观和规范, 以保持对员工的控制, 从而使员工适应所在组织, 增强员工组织承诺, 降低员工离职率。培训是企业中最常用的组织社会化的手段, 可分为OFF—JT (脱岗培训或集中培训) 和OJT (在职培训) 。

OFF—JT (脱产培训) 是指在除工作或工作现场的情况下, 由企业内部或外部的培训师对员工进行集中的培训。OJT (在职培训) 是指员工在不离开原来工作岗位的前提下, 针对其需要进行知识、技能和行为态度展开的培训。劳动密集型企业往往将在职培训和脱产培训结合起来, 新员工入职时要进行入职培训, 不仅要让新员工熟悉公司的规章制度、政策和程序, 更重要的是让新员工了解公司文化和彼此之间的权利义务, 促进雇佣双方积极关系的建立。对于一线员工, 重要的是让他们在岗前培训中掌握最基础的技能、安全知识, 并在员工与组织之间建立良好的沟通渠道。需要确定组织培训者和接受培训者之间的心理契约, 通过与受训者就培训需求、培训内容及培训方式进行讨论和协商。当课程的结束后, 培训部门应该进行针对培训内容、员工掌握的效果等内容进行评估总结, 为下次培训提供借鉴。

(2) 导师制。导师制其实是在职培训的一种形式, 往往是由新员工的直接主管来担任其导师, 给予新员工工作和人际关系相处等多方面提供指导。还可以建立双导师制。当新员工工作中有抱怨不能跟直接领导反馈的时候, 如果在人力资源部或者其他相关部门有另一个帮助疏导员工情绪、听取员工建议的导师, 可以减少员工心理契约的违背体验。

3、认同期心理契约的管理

当新员工逐渐适应了企业的文化, 对自己的工作已经上手, 对今后的工作目标也和企业达成共识之后, 心理契约管理的关键就在于提高工作绩效以及合理的职业规划。

(1) 基于心理契约的绩效薪酬管理。劳动密集型企业员工对于薪酬十分敏感, 企业在薪酬管理过程中要特别关注薪酬的差异性和公平性, 从心理契约的角度出发, 应该关注以下三点:

一是企业应在新员工入职初期就与他们沟通并明确其绩效责任, 特别要关注新员工入职初期绩效的强化。员工入职初期往往会因为新鲜感和对新企业的憧憬表现出来高绩效, 企业如果在这一阶段对员工的高绩效进行嘉奖, 会在短时间内形成动力。

二是建立合理的薪酬福利体系。合理的薪酬体系应该根据不同岗位的不同付酬要素来进行确定。例如一线的生产岗位可以根据业绩来确定, 而管理岗位可以根据岗位或能力来确定。另外, 劳动密集型企业薪酬管理容易犯的通病就是把薪酬等同于工资和奖金, 而忽略了福利。现在劳动密集型企业的新员工随着知识水平提高, 维权意识也越来越强烈, 对于福利已经越来越重视了。作为企业来说, 要按时为员工缴纳社会保险, 提供带薪休假。此外, 企业也可采取人性化和灵活式薪酬激励方法, 如给春节前包车送员工返乡, 春节后返工者一定奖励, 为已婚员工提供“夫妻房”和更好的食宿条件, 给老员工和技术员工额外的津贴, 以收到较好的招人、留人效果。

三是积极与员工进行薪酬沟通。要广泛收集员工对于薪酬策略的建议, 包括公司对薪酬所制定的政策和制度, 薪酬的确定和组成, 薪酬的发放程序, 薪酬的保密和公开程度等;公司不仅要对员工进行薪酬政策的宣传, 还应该对员工有关薪酬问题的疑问进行讲解与沟通。在沟通过程中企业要积极发现员工对于薪酬方面的疑问或者不满, 不满是对于薪酬水平的不满还是分配方式的不满, 积极地有针对性地进行沟通和调整。

(2) 基于心理契约的职业生涯管理。职业生涯管理与心理契约有着相互强化的关系, 心理契约在员工职业生涯展开过程中起到了“磁铁效应”。

基于心理契约的职业生涯管理要求与员工进行正式和非正式的职业生涯的沟通, 恰当地确定其长短期职业目标及其进展状况的判断方法, 使企业目标和个人目标达到合理的匹配。同时, 实施心理契约动态管理, 以减少心理契约违背的风险。一般来说劳动密集型企业职业生涯存在两种通道:专业技术通道与管理通道。与传统的人力资源管理模式不同, 企业应该多鼓励技术工人通过技术通道晋升, 因为不是所有的技术人才都具备管理的知识和能力, 企业应该发挥人才的最大效能, 把人才放到真正合适的位子上去。

4、默契期心理契约的管理

当新员工逐渐融入企业, 并在工作中独当一面后, 心理契约的管理关键就是创造合适的环境, 让员工与企业共同成长。

(1) 工作轮换, 工作扩大化和丰富化。工作轮换为员工提供了职业发展的机会。工作扩大化和丰富化是赋予员工更多职责、责任, 自主权和控制权。而在员工看来, 在交换工作岗位和扩展工作职责的过程中, 不但享受到了类似“跳槽”的新鲜和乐趣, 而且从中学到了不少东西, 对自己日后的职业发展大有好处。特别是对于劳动密集型企业来说, 操作型的岗位比较单一和枯燥, 容易让员工股产生职业倦怠感, 工作轮换和扩展工作内容一方面可以消除由此产生的倦怠感, 另一方面可能也会让员工找到更适合自己的岗位, 也能优化岗位结构和职责, 从而提高了工作的效率。

(2) 员工帮助计划。员工帮助计划 (Employee Assistance Programs, 简称EAP) 是指通过专业人员对组织的诊断和建议, 以及对员工及其直系亲属提供的专业咨询、指导和培训, 旨在帮助改善组织的环境和氛围, 解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题, 从而提高员工的生活质量及在组织中的工作绩效 (杨晓薇, 2011) 。在默契期员工和组织的心理契约都处在一种相对平衡的状态, 这一时期对于员工心理契约的管理可以考虑从工作以外的其他方面入手, 例如帮助员工进行心理的辅导, 对于劳动密集型企业来说, 员工经常需要超负荷地工作, 长久积累会造成员工心理问题, 企业可以在内部建立心理咨询室, 给需要的员工进行心理的辅导;此外, 企业也可在内部建立帮困基金, 帮助有困难的员工。

3.原生家庭与新员工入职管理 篇三

我们在调研中发现，一些企业尤其是中小企业存在着新员工（本文中的新员工，指20世纪80年代及以后出生且在企业工作三年以内的劳动者）离职率高居不下的问题。新员工的大量离职使企业蒙受着招聘、培训成本等资金损失，岗位熟练员工的空缺也桎梏着企业的发展壮大。企业与员工的关系有如薄纸一捅就破，长期合作更无从谈起。对此问题，企业管理者们归咎于新员工的品质，认为80、90后不负责任、太自我。我们倾向于从原生家庭（即父母的家庭，个体出生与成长的家庭）的角度理解新员工的社会化程度与工作方式，并提出降低离职率的对策。

社会化不足的新员工

“我们的企业处在成长期，发展势头强劲，因而迫切需要新员工的加入以满足扩张店面的需要，我们人力资源部也招聘了不少新人。但是，往往才刚给他们做完入职培训正期待他们有所作为时，好多人就给我走了，然后又空出岗位，让我们不得不再重新招聘。”M餐饮企业人力资源部长J无奈地告诉笔者。随后J又补充道：”有些员工辞职时还跟公司说一声，有些员工走时根本就不打招呼，说不干就不干，让我们很被动甚至影响到店面的正常运营。我问过一些员工他们辞职的原因，他们自己也说不出个所以然来，真是让人哭笑不得，我就是想解决高离职问题也不知道该从何下手。”

在笔者调研的中小企业中，这类新员工大量离职现象随处可见。组织中适当的离职率能够促进企业内部的“血液循环”，优胜劣汰以保持持续性的生命力。然而大量新员工离职，则只能使企业疲于应对招聘、培训环节，陷入“人财两失”的恶性循环。

实际上在欧美国家，员工离职十分普遍，但他们往往有很清晰的离职原因，而且会征得主管的同意（找工作需要上任主管的推荐信）。这是因为，他们从小独立生活，往往有良好的自我管理基础，对自我有清晰的认知，经过认真的选择并进入企业后，能够将自我的目标与组织的目标有机地结合并较为长期地留在组织。而在中国，个体从小就缺乏自我管理的概念，对于自我目标没有想法，在工作中难以找到自我满足感更休提组织认同与融入，于是工作得不舒服了或者受到领导的一句批评就可能迅速离职。

这些行为都可以归咎于一个原因：个体自身社会化不足。

从社会的角度来看个体的发育历程，就是所谓的“社会化”。社会化是指个体通过学习知识、技能和社会规范，使自己有能力介入社会生活、遵从普遍的社会秩序，从自然人转变成为独立自觉参与社会生活的社会成员的过程。人在社会化过程中的影响因素，除生物因素外，更重要的是个体所生存的社会环境，例如家庭、学校、工作单位、社区等等。而一个人的社会化程度如何，将在很大程度上影响着他的职业发展。在中国特色环境下，个体在发育过程中社会化不足导致其自我认知、人际互动、管理沟通、情绪与道德等方面的能力欠缺，从而在面对实际工作时产生巨大的心理落差与不适应感，快速“跳槽”也就不难理解。

当“自我”遭遇“自我”

新员工进入组织前的成长历程使其形成了以自我判断与感知为直接依据来选择自己行为的习惯，另一方面，在经济全球化的背景下企业往往以组织为中心考虑生产、利润等组织行为，因而当两个“以自我为中心”碰撞到一起的时候，冲突是显而易见的，高离职便是其中的表现形式之一。

80、90后新生代员工已成为企业新员工招聘的主要来源，他们离开原生家庭、学校来到企业工作，希望通过努力来实现自己的价值，获得认同感和满足感。近三十年来，社会经济的变化使传统的集体主义、利他主义、奉献和社会责任等观念受到冲击，讲求个人自我价值、注重物质追求、实利主义等多元化的人生观、道德观影响着社会和每一个家庭。在这种环境中成长的个体，所接触的社会化环境更加开放，社会信息愈加庞杂。他们进入组织后，高入职期望与低实际感受相比对，理想与现实的巨大落差带给个体强烈的心理震撼，自我否定、沮丧、焦虑等消极体验随之而来，要适应新环境、顺利完成组织社会化也就“道阻且长”了。

另一方面，个体社会化在很大程度上是在人际交往中实现的。然而中国情境下的家庭犹如一座座围城，在内部孩子想要什么就有什么，有些孩子成长为李天一式的“小皇帝”就不足为奇；在外部孩子被保护得滴水不漏，家长很少主动让孩子参与到社会化的活动中，与社会不接轨。当社会化不足的孩子离开熟悉的原生家庭以员工的身份进入陌生的组织时，在新规则新环境下，他们不知道怎么跟陌生人沟通、合作，于是便以自我为中心决定自己的行为，无法恰当地自我呈现，在新环境下感到“孤立无援”与难以适应，一旦在工作中遇到一点问题也就极易离职。

个体社会化不足导致的相关技能的自我准备不充分是新员工入职管理困难的一大来源。同时，在经济全球化的形势下，我国中小企业在数量上占主体，但在全球价值链中却扮演着“生产车间”的角色，企业自主创新能力不强，主要通过压低劳动力成本换取微薄利润，即所谓的“竞次”（Race to the bottom）。企业需要在国际竞争中获得一席之地以保障自身的生存，从而在招聘新员工时，往往以组织为中心的思维方式来考虑，希望以最低的成本雇佣到最合适的员工，以达成最大经济效益，用看待“工具”的眼光冰冷地对待员工。同时，企业大多将注意力集中于能够给企业带来现实且具体利益的客户身上，以客户需求为导向调整工作内容与管理方向，重视外部客户而忽略了内部员工管理，在员工关系研究及管理方面所下的功夫可谓“捉襟见肘”，更不用说建立一种稳定、长期的合作关系。在缺乏企业关注的情况下，新员工无法从“组织外人”顺利转变为“组织内人”，那么大量离职也就在情理之中了。

理论上如果能够从“以我为中心”转变为“以他我为中心”，那么员工和企业将形成良好的员工关系，这对员工和企业都有好处。员工和企业比较而言，员工是弱者，企业是强者。弱者显然有调整的必要性，只有自我进行调整才能够获得更多的机会；强者面临着新的形势也有调整的空间，考虑员工的需求是具有超前眼光的企业家们应做出的行为选择。无论是强者或弱者，了解到社会化不足与原生家庭之间的关系，或许更能够为彼此间换位思考提供思想空间。

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原生家庭的影响

家庭是极为重要的社会化因素，而个体的社会化发展最初是从原生家庭开始的。作为一个人最初生活和成长的环境，原生家庭的社会经济地位、父母因素、家庭结构和亲子关系等因素相交织，塑造着个体的性格与能力，影响着个体价值观和意识形态的形成与发展，最终影响个体未来的职业走向。原生家庭是一个人社会化的开端，我们面临的新员工社会化不足的问题，在一定程度上都可以归因于原生家庭。

首先，社会环境变革影响家庭教育。中国经济在文化大革命的十年动荡之后，由计划经济模式向市场经济模式转变，社会环境的剧烈变化导致个体的思想处在混沌不清状态，对于自我和未来没有清晰的认知，处在一种不断摸索的过程中。因此当这样的个体组成家庭时，父母本身存在的不足导致其不知道如何帮助孩子形成正确的价值观并塑造健康的人格，从而孩子成为新员工时便缺失相应的观念。

其次，家庭以自我为中心培养孩子。一方面，中国人习惯于以自我为中心，同样体现在原生家庭中。父母对于孩子教育大多有一种“补偿性”心理，即在自己成长过程中感到有所缺憾的部分，便不考虑孩子的兴趣而强加于孩子，希望通过孩子的成功来满足自己的成就需求。另一方面，中国社会 “官本位”思想一直占据主导地位，父母以自我为中心给予孩子高期望，希望孩子能够成为“人上人”，中小企业就职只是退而求其次的选择，与家庭理念不相符，于是新员工入职时便直感落差太大，难以融入组织。

第三，父母权威要求孩子听话。中国社会赋予家长专权的角色，家长直接告诉孩子应该做什么，并不需要孩子有主见。家庭更多的作用是满足孩子的各种需要，以学习能力、考试成绩为判断孩子优异与否的主要标准，对于感恩、创造力、逆境商、协作、人际技能等方面的强调少之又少。因而当个体从家庭走向职场，亲密关系转变为职场关系，关系中的人、情境都发生了变化，但个体由于社会化程度不够，常常难以很快适应纷繁复杂的社会与工作岗位。

第四，中国教育回避现实问题。中国文化里，“欲望”与“行为”是分开的，当碰到问题时，往往有从自己身上逃到别人身上的倾向。经历过社会大震荡的50、60后父母不愿意了解中国社会真实的一面，旅游目的地大多选择条件优越的地区，对社会底层的情况知之甚少。同时在全球化的大背景下，将全球化误等同于西方化乃至美国化，片面让孩子朝着美国靠拢，而忽略了美国与中国是两个不相同的意识形态，导致培养出的孩子无法适应中国环境。

综上所述，在原生家庭中，父母的言传身教影响着个体的发育成长历程，而其自身的缺陷与误解导致培养出来的孩子社会化不足，从而进入企业后，给企业的入职管理带来困难，需要企业帮助其完成社会化，并使其留在组织。

值得注意的是，不仅新员工社会化过程离不开原生家庭，企业管理者的领导风格、思维模式也与其原生家庭紧密相关。在我国的中小企业中，家族企业的比例较大，企业文化大多根植于家庭血缘文化，创业者的创业意识、经营思想、管理风格以及其胆量、品质和外部环境都有很大的关系。而这些在其原生家庭中便形成了基本形态，因而要想理解企业管理者，从原生家庭着手必能寻到根源。

调整招新策略

企业作为经济组织，应当在完善员工管理尤其是员工入职管理的基础上，针对原生家庭影响员工社会化不足这一现实，主动采取相应的策略以适应当前的环境。

招聘过程强调实用主义 企业在招聘过程中往往凭借个体的成绩优异和毕业院校名气为重要依据来选择新员工，忽视个体期望与组织需要是否相一致这一事实。而新员工在招聘时“雾里看花”，寻找与自己的美好憧憬相契合的企业，进入组织后一旦发现目标不对便随时准备更换“码头”，从而组织只能为重复招聘而无奈买单。所以，企业必须摒弃不当的用人观念，持有“英雄不问出处”的胸怀，将实用主义融入招聘环节，挑选真正适合于企业的员工。

将社会化纳入招聘内容 个体从家庭走向社会前，原生家庭完成了个体早期社会化的历程，社会化程度初见雏形。社会化程度高的个体在组织中能够灵活快速地适应新环境，此时组织只需适当地开展组织社会化培训，个体即能成为企业真正的“自己人”；相反，社会化不足的个体则会纠结于新环境，对组织产生消极、抵触的情绪，此时组织即使花费大量力气也可能无法消除其离职的意愿。因而组织在招聘过程中，应该将社会化纳入招聘考核内容当中，例如考察个体原生家庭来判断其社会化程度，优先挑选社会化程度高的个体进入组织。

强化组织社会化过程 个体由原生家庭或学校进入组织，所面临的关系对象、情境及规则都发生了巨大转变，从而新员工容易对组织产生不适应感。此时，企业需要通过行之有效的组织社会化策略，帮助新员工完成从原生家庭到组织的过渡，使员工在得到组织的肯定与认可的同时增强员工的留任意愿。例如，企业可以“导师制”为基础，为新员工指定导师，帮助员工以正确的方式较快地了解组织，让员工明确自己在企业的发展方向。

企业要关心员工的家庭 中国是一个“儒表法里”的社会，儒家文化对个体的影响不言而喻。中国人十分注重“家”，把“家”看作是生活的中心和精神堡垒，因而 “家文化”的传统不断在组织内生根发芽，并有助于增强企业与员工之间的凝聚力。所以，企业需要开展与“家”有关的活动，关心员工的家庭，以“家”为切入口增强员工的归属感，将企业与员工紧紧地凝聚在一起，不仅让员工留下来还能够实现企业与员工的共同成长。

4.该如何做好新员工入职培训 篇四

从企业用人角度，争取降低启动费用和减少新进员工的焦虑和困惑，这就需要主执传导者的“和颜悦色”，同时，为了减少重置成本(新员工离职)和该部门主管节省时间和精力，更多地培养新员工积极的工作态度和认知企业的价值观。 比如，从岗前的《员工服务手册》学习入手，与企业规章制度和上岗的专业技能训导及转正的考核培训结合起来。从而使新员工了解和熟悉本企业的经营理念、各项方针和政策。尽早融合到团队中去，顺利承担职位责任和努力达成岗位服务工作的要求;使新员工尽早掌握工作要领和作业程序及方法，达到工作质量的标准和要求。

新员工的传导知识和技能是多方面的，可从基础与当前客观实际入手。应注重以下三点：

第一点，在传导学习上的内外，从表及里讲述企业发展概况、员工规范和行为案例、员工权利和福利、组织构成与责任、岗位介绍和企业人文化、生产安全与消防知识、操作程序和注意事项等，在学习过程，可通过开卷及课程提问方式加深认识。

第二点，在入职学习班计划的实施方面，从培训的准备着手：主要是确定培训的时间、地点和培训教师，让有关业务部门的负责人或业务骨干担任。实施培训：培调内容分为一般性培训和专业培调，根据培训内容的不同.可采取集中授课、自学、实地培训等方式。

第三点，考试、考核。考试适用于对知识、技能的考察。考核有两种形式.一种是利用考核表;另一种是让新员工写心得报告，指导者根据心得报告作出评价。签发上岗证或上岗通知书。上岗证和上岗通知书是员工取得上岗资格的证明。一般应以考试、考核是否合格为依据。

5.如何实施好新员工入职培训？ 篇五

一、新员工入职培训的目的(为什么要做新员工的培训)

1、使员工更快的融合到团队中(让新员工了解公司情况)

2、使员工融入到组织文化中(骨子里认同公司企业文化)

3、使员工掌握工作所需的规则和工具

二、新员工培训遵循的原则

现场营造轻松的氛围、调整员工心态、增强其荣誉感、在意识和行为上融入公司

三、具体培训相关事宜

1、新员工入职培训什么时间合适培训时间的安排

上班第一天：安排统一入职;和培训人员沟通好培训时间后通知新员工。

根据参训人员的多少，分析是否需要分批次进行。(不少于15人)

2、新员工入职培训多长时间合适培训时长的安排

常规的培训：根据培训内容的多少集中进行培训，可以是几个小时，也可以说几天的时间，建议时间不要太长，如销售人员，可以结合实践培训。

如果储备干部的培训采取结合拓展，另当别论(可能时间周期会长一个月甚至更长)。

3、培训流程

培训流程一定要有，并且越具体越好!如下示例：

4、培训内容确定

培训内容主要分为以下几大块：

欢迎词

新员工介绍

公司简介(企业发展、企业组织架构、领导风采展示、企业文化)

公司规章制度大纲(如太多可以打印给员工带回去学习，然后组织考试)

本岗位基本要求和操作守则

个人发展职业规划(转正考核项、晋升机制、个人职业规划)

结束语

5、培训PPT制作

遵循简洁、大方、生动

可以选择使用图片、声音、视频来使PPT变得丰满，生动(特别是在针对企业介绍和企业文化宣讲中要灵活运用)。

6、训前演讲排练

主要是为了能更好的把控现场，让培训效果达到最佳：

该轻松就轻松，该严肃就严肃;可以插入互动、笑话、小游戏、甚至小礼品等

7、培训地点的确定，现场的布置，主持、讲师的安排，部门的配合沟通

8、培训意见反馈表：员工培训结束后当场填写

9、培训后期跟进：员工第一周、第一个月、试用期要不断跟进，追踪;多关怀。

6.新员工入职如何管理 篇六

一、新员工入职培训的意义及现状

(一) 新员工入职培训的意义

到上世纪末国外的教育培训理论已趋完善, 而国内的教育培训实务与理论研究还不够成熟。进入21世纪后, 我国企业对员工的教育培训, 尤其对新员工的入职培训日渐重视。入职培训的更深远意义在于:

对企业内部来说, 企业招募的新员工大都不完全具备完成规定工作任务所必需的知识和技能, 也缺乏在新集体中团结互助的工作态度和方法。因此, 企业为使他们尽快掌握必要的知识、技能和素质, 必须对他们进行入职培训。对企业外部来说, 企业与其所处的外部环境的关系十分密切, 企业员工在企业外面的言行代表着本企业全体, 直接影响着企业的形象和声誉。因此, 企业应从长远和整体利益出发, 采取包括新员工入职培训在内的多种方法, 让新员工树立自信心和自豪感, 产生对企业的凝聚力和向心力, 教导新员工自觉地维护企业的声誉和利益。

(二) 新员工入职培训的现状

对于入职培训, 人们往往会产生误解:“不就是报到上班嘛!慢慢来, 员工自然会熟悉一切、适应一切的!何必兴师动众?”据统计, 国内半数以上的企业没有对新进员工进行有效的入职培训, 就立刻分派到岗位上去正式工作了。就算做过此项工作的企业, 很多也把它当做员工到岗当天的一个简单的行政程序, 草草了事, 既不细致, 也欠规范。

随着企业整体管理水准的提升, 新员工入职培训在体系上也具备了一定的水平。但国内企业之间的差别很大。操作规范的企业一般来讲框架性的内容比较齐备, 但是具体内容仍有提升空间, 需进一步完善和提高。一个完整的新员工入职培训方案一般要做到将培训目标、培训内容、培训资源、培训对象、培训方法、培训评估等环节结合起来。

二、有效提升新员工入职培训效果的途径

(一) 专注细节

“完美品质源于细节”“专家与非专家的区别在于对细节的关注”, 这样的话想必每个人都能讲出很多, 但真正能做到每个细节都刻求完美的却不多。

在新员工的入职培训中, 每个方案的设计, 每个场景物品的摆放, 每一细微之处都要做到一丝不苟。培训的场地情况, 桌椅摆放、名片、茶杯、投影、音响、麦克、电脑、白板、红蓝白板笔、激光笔、板擦、横幅、电源等一应俱全。日程表的设计依据所属内容不同, 将不同的内容用不同的颜色加以区分, 如企业文化类的内容用橙色表示, 企业规章制度类的内容用蓝色表示, 实践活动类的内容用黄色表示等, 让学员一目了然。

在培训开始前, 组织者将文具、所需教材为每个学员摆放整齐, 每个小组人数一致, 物品的摆放先后、位置甚至钢笔放置的角度都完全一致, 使学员在看到教室和桌面的物品时, 就会被一种整洁规范的气氛所感染。让新员工第一次接触时内心充满感动, 对后面几天的学习也起到重要的促进作用。

小组学习时以T形桌座次进行, 为照顾到大家都能有一个好的角度看前面的黑板, 组织者使教室左边和右边的T形桌各向里倾斜一定角度, 最大限度地保证每个人都有一个合适的观看角度。同时在每天学习结束后, 各小组间的位置都顺时针调换一下, 小组内的学员也同样顺时针调换, 这样做的目的是为平衡因视角的不同而产生的不公平感。这样的小细节都能想到的企业, 我们能想到他们的产品肯定也是会让客户满意的全优品。

(二) 新员工的指导前辈

在入职培训中, 除去组织者、讲师外, 还有一种角色是“mentor”, 译为中文后为“指导前辈”。其起到了成为新员工榜样、指导者和现场氛围营造的作用, 让新员工正确理解公司的企业文化、姿态要求, 帮助新员工树立正确的姿态和心态, 尽快地进入角色、投入工作。

在课堂上的学习中有讲师作为主导, 学员会学到公司的文化理念、规章制度及基本的礼仪姿态。但在课堂下面新员工做得怎么样呢?是不是会忘记或根本没有遵守, 我们的指导前辈会来进行主导。对课堂下新学员应保持的姿态进行反复教育, 对没有遵守的行为给予提醒和帮助。指导前辈以标准的行动和细节行为给员工树立榜样, 引导和指正员工在较短的时间内形成良好的工作和生活习惯。

这样课上课下都会有专人来对新员工进行帮助, 使其无论在学习上, 还是在就餐、饮水、复印等小的事情上全无顾虑。热诚负责的指导前辈, 事无巨细, 随时可给予新员工必要的协助和指点。而被选上做指导前辈, 要经过专门的培训, 同时也是企业对优秀员工的一种认可和荣誉, 对其额外的付出, 企业也给予一定的奖励。这种“贴身全程服务”很能显示企业的亲和力和凝聚力, 也是企业文化得以传播和加强的可靠途径。

指导前辈还有更深一层的榜样含义, 俗语讲“百闻不如一见”, “百遍指导不如一次实践有效”, 指导前辈正是起到了榜样和指导新员工实践的作用。所以在整个入职培训中指导前辈起着非常重要的作用。一次培训结束后他们也是最辛苦的人。

(三) 学习中的回顾

在入职培训的学习中, 学习的方式除了课堂讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等, 还需增加每日反省回顾的内容。每日反省回顾为提升整个教育的效果增色不少。在每天八小时的学习中, 可在最后半小时反省回顾课程, 并为这节课程准备专门的教材《回顾手册》。

具体操作如下

第一步:用1分钟时间个人桌面整理;

第二步:以轻柔的钢琴曲为背景, 请大家闭上双眼, 全身心放松, 同时主持人以舒缓的语调简述回顾一天学习过程, 课堂学习的内容, 角色扮演课题活动中的得失……

在这种全身心放松的氛围下, 摈弃一切杂念, 在轻柔的钢琴曲中, 回味一天来的所学, 这种方式确有异样的良好效果。

第三步:结束了思想回顾的过程, 接下来按照《回顾手册》填写一天来的学习内容, 今天我学习了什么内容?通过今天的学习过程, 有什么感想或值得学习的地方?在今天我们小组的活动中, 我认为值得发扬的地方以及尚存在不足的地方有哪些?今天我们遵照公司的价值观作出了哪些决定和行为?我从中得到了什么启示?今天我没有遵照公司的价值观作出了哪些决定和行为?我从中得到了什么教训?有什么其他问题。

第四步:各小组选一个人与大家共享回顾的内容, 发表一天的学习心得, 以便做到共同进步。最后大家座位调换, 环境卫生整理, 并以同唱公司歌曲来结束一天的学习。

第五步:由指导前辈批改《回顾手册》, 给予评语批复, 进行鼓励和引导。批改是安排在新员工放学后, 指导前辈利用晚上的时间来进行。

三、结语

7.公司新员工入职培训面面观 篇七

如果说招聘是企业吸收新鲜血液的重要起点，那么新员工入职培训就是一个新员工适应组织环境和找准职业定位的开始。企业通过开展新员工培训传递核心的价值观、行为准则和行为方式，帮助新员工度过“过渡震荡期”，使其更好适应组织的行为目标和工作方式，并为其在企业更好地开展工作打下坚实的基础。

在一项针对企业培训状况的调查表明, 在我国十多个行业的近百家企业中, 有17%的企业只为员工提供最简单的入职培训, 61%的员工对入职培训不满意。大多数企业已经意识到新员工入职培训的必要性,但具体的实施效果往往与预期有相当大的差距。但也有很多企业的新员工入职培训走在了同行的前列。

别具特色的康佳学院

改革开放后诞生的第一家中外合资电子企业康佳集团在中国可谓家喻户晓，该公司的新员工入职培训也别具特色。

新员工的入职培训一直是集团培训体系中的重点, 公司还专门成立了康佳学院来规划和组织。康佳新员工入职培训的最大特色是能够针对不同类型和层次的新员工制订出不同的新员工培训方案，培训内容和重点都会有所区别。依据学历、工作岗位和工作经验的不同, 将新员工分成一线员工、有经验的专业技术人员和应届毕业生三种类型, 不同的类型培训内容和培训重点也各有不同。针对大学毕业生的入职培训，特别安排了历届校友的座谈、与公司各部门负责人讨论和野外拓展郊游等活动。俗语说“百遍指导不如一次实践有效”，在刚开始工作的时候, 康佳采取导师制，由公司的老员工指导新员工在生产线的各岗位轮流实习和学习，老员工起到了榜样和引导新员工实践的作用。

康佳学院大学生的入职培训一般持续六天，培训内容由三部分组成:首先是组建团队创造机会让新员工互相熟悉和了解，并通过举行庄严的入职仪式让新员工感受到成为康佳人的自豪。其次才是开展具体的培训内容，包括公司各部门及产品生产线的参观，由集团员工企业文化中心和发展中心向新员工介绍康佳的人事福利制度、发展历史、组织架构和发展规划等内容。此外，还包括通信及电视的开发管理、营销管理、安全教育和岗位礼仪及公司礼节教育等课程。通过这些培训来激发作为康佳人的自豪感与使命感。最后就是室外的极限能力挑战和野外郊游等团队活动。除了每年一次的大学生入职培训，康佳学院对不定期招聘的新员工采取报到教育的培训方式。新员工在办理入职手续之前, 必须经过康佳学院指派专人进行的三个小时左右的单独培训。如果新员工人数达到了康佳学院规定的培训人数后, 才会针对新员工的类型组织实施新员工的入职培训。

康佳学院通过多年的培训组织的实践经验，设计出一套行之有效的新员工入职培训方案，使新员工通过康佳学院的系统培训, 能够迅速转变成为具有康佳企业文化特色的职场新人, 完善的培训体系为企业的发展作出了应有的贡献。

注重多样化培训的花旗集团

作为资产规模最大和业务最广泛的世界大型金融服务机构，在新员工的培训方面，花旗集团同样是企业中的佼佼者。

花旗在中国的培训基地主要在上海。从精选全球顶尖的管理学院的资深培训师，到细心设计的各式各样的培训课程，体现的都是以更好的满足员工职业发展需要和客户的需求。包括网上培训课程的展开和网上学习资格证书的认证，都远远领先于世界其他大公司的培训管理水平。如果是花旗高层次管理人才的候选人或者优秀员工，还有机会到花旗集团在菲律宾的亚太区金融管理学院和美国总部的高层管理人员培训中心接受海外培训，学习最先进的金融理念，提高跨文化工作的能力。这项被称为人才库的计划为花旗培养国际化的金融人才和管理人才开创了成功的先例。在大学生新员工培训方面，除了常规的让员工熟悉工作环境和内容的员工引导以外，一般还要参加两项培训。第一项是为期三天左右的以提高客户满意度为主要内容的质量管理培训。第二项是部门之间的轮训和轮岗。在这几个月的实践中，新员工将会了解银行的业务运行情况，能尽快实现从学生到职场人的转变。

广为流行的管理培训生计划

管理培训生是企业从长远发展的角度出发，通过选拔具有发展潜力的大学生自主培养中高层管理人员的人才储备计划。在进入公司的初期先不定岗，在不同的部门和工作岗位轮流实习和接受业务培训后，在根据胜任的工作和职业发展的需要确定确切的岗位，为日后成为公司的中高层管理者做好充分的准备。

拜耳中国就曾与北大光华管理学院签署高级人才储备计划协议，通过定向培养MBA学生完成北大和法国高等经济学院的双学位从而为他们制订了完善的拜耳国内外培训计划。此外，百威英博的全球管理培训生项目也颇为引人关注。整个培训生项目历时三年，包括两周的项目全球项目介绍、四个月的实习适应期、一个月的总部培训和两年左右的在岗培训。在管理培训生接受培训的过程中, 新员工是信息的积极索取者和工作的主导者，并非只是被动地接受安排和培训。

和管理培训生计划同时并行的还有实习生计划。为了避免校园招聘高峰时期的人才争夺战，提前将优秀的大学毕业生收纳进企业的人才库，在校园招聘开始前的暑假中，准毕业生可以通过努力获得进入心仪企业的实习机会，既能在实习中接受锻炼和在岗培训，也能成为校园招聘开始正式录用时优先考虑的备选人才。包括欧莱雅暑期实习生计划和IBM的蓝色之路实习生计划等都是大家耳熟能详的。

新员工入职培训：你准备好了吗？

关于员工入职培训的重要性，中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授曾表示，职业培训和发展正在逐渐成为员工敬业度的首要推动因素。尤其是中国的大学生缺乏明确的培养标准，但是发达国家的大学一般都有诸如自尊、成就动机等完善的就业能力标准。所以企业必须坚持注重自身培养人才的机制，与人才的引进相结合。那么如何才能使新员工快速融入到新的环境中并在短时间内成为合格的员工呢？

培训系统的构建四部曲

第一部：做好培训需求分析。

这是整个新员工培训工作开展的出发点和重要依据，直接决定了培训效果的有效与否。对于新员工而言，很难实施绩效差距的比较，只能综合考虑企业的发展战略、新员工素质模型和所有接受培训的新员工的知识技能水平现状等这几个因素。更为完善的培训需求还应该结合新员工自身的能力开发计划和职业生涯规划。

第二部：培训计划的制定。

做好计划是新员工培训成功的基本保证。培训计划也是整个培训过程开展的源头。

明确培训目标

新员工培训目标就是增进员工对企业的了解和企业文化的认同。还要帮助新员工熟悉岗位职责和工作环境，掌握基本的职业技能。

全方位覆盖的培训内容

首先是公司基本情况和规定的培训。主要是公司和组织的发展历史及业务的介绍，包括薪酬福利制度、人事奖惩制度和考勤、年休假管理制度等在内的管理规章制度。熟悉公司的工作环境和同事也是新员工培训的重要内容，这样可以很快消除新员工对环境的陌生感，有利于以后工作的开展。随着近年来职业安全教育的加强，工作场所的健康与安全培训也应该引起各大公司的重视。公司有关健康安全的政策、工伤事故的预防和处理，健康知识的普及和应对危机事件的措施等都可以包括在内。公司基本情况培训的目的是帮助新员工全面准确地认识企业和工作，找准自己在企业中的定位。

其次是职业技能的培训。刚毕业的大学生由于缺乏足够的工作经验，又面临着从学生到职场人士的转化，通过职业技能培训可以帮助其顺利完成角色的转换，并且提升相应的职业能力。职业培训的内容主要包括社交礼仪、人际关系协调和管理、高效的工作方法和与人有效沟通的方法等内容。技能培训主要是针对员工所在部门和工作岗位来进行的培训，包括轮岗培训、导师制和新员工带老员工等都取得了不错的效果。

灵活选择培训方式

新员工培训目标的多样性决定了培训形式也要灵活选择。传统的培训方法包括举办讲座、集中讲授、案例研究、角色扮演、情景模拟、商业游戏和行动学习等。在为培训内容选择合适的培训方法之前，要对各种培训方法的优缺点进行衡量比较分析。首先是考虑开展新员工培训所产生的预期效果和主要目的。其次是培训方法对培训成果转化的可能性和有利程度。最后还要受到管理费用和培训资金费用的制约。例如引进新的培训开发技术虽然有很好的培训效果，但是高昂的研发费用是否值得投入还需要慎重考虑。

第三部：有效地组织和实施培训活动。

培训时间的安排，培训课程、培训教材和培训师资的开发和管理是最重要的准备工作之一。培训管理者还应该制定好员工信息表来建立员工培训档案以及对培训场地的布置情况和设施的使用情况进行检查。国内的知名企业华为就发展出自己比较成熟的新员工培训课程。比如有自己的培训机构专门编写的培训教材，主要有《华为新员工文化培训专题教材》《优秀的客户经理模型》以及其他有关华为的产品和技术的各类培训资料。

第四部：培训效果的评估。

新员工培训效果的评估是培训活动的最后环节，它既是对整个培训活动的实施效果的评价与总结，又为以后的员工培训确定培训需求提供了重要的信息。如果新员工和企业都想从新员工培训中获益，企业和员工都应当充分重视培训效果的评估和培训成果的转化。目前被很多企业所采用的培训效果评估的方法是美国人力资源管理专家柯克帕狄克提出的从反映层、学习层、行为层、结果层四个层面来对培训进行评估的模型。在评估的第一层面主要是收集新员工的意见反馈，了解参加培训的新员工对培训活动的主观感受、满意度和建议。在评估的第二层面——学习层面可以通过培训之后的考试和绩效考核来确定新员工在知识、技能和行为方式等方面的变化。第三个层面是行为层面，主要考察新员接受入职培训之后在工作中是否用到了在培训中传授的知识技能。而最后一个结果层面的评估则需要考察新员工实际的工作绩效改善情况，并分析与企业的培训活动之间的相关性。

结 语

8.新员工入职管理规定 篇八

1、新员工入职时必须认真学习此规定，并在学习此规定后签字。

2、新员工入职为三天试工期，此三天试住了有工资试不住没工资。且入职时必须年满16周岁以上，上交身份证复印件或户口本复印件一份。无身份证明的一律不予试工。

3、试用期为一个月，根据新员工试用情况决定是否正式录用，试用期内没有带薪休假。

在一个月试用期内因为酒店原因辞退的，按照试用期工资的80%发放工资。

如果因为个人原因不干的：七天以内，工资不予发放；一个月以内因个人原因不干的按照试用期工资50%发放。

4、新员工入职后如正式录用了，必须统一着装，凡领用工装的将从工资中扣除工装押金，前厅200元，厨房100元。扣除押金后必须给员工开具押金条，员工必须妥善包管此押金条，丢失不补。此工装押金当员工正常离职时根据领用工装的新旧程度扣除适当折旧费后，员工凭工装押金条领取。

5、新员工正式录用后，必须严格遵守酒店的各项规章制度，服从酒店管理。如因违反规章制度或者不服从管理被开除的员工，视情节轻重，酒店开具书面开除材料。给酒店造成财产信誉损失的，将从被开除员工工资中扣除酒店损失；未造成损失的，将按照基本工资的50%发放工资，此工资只包括基本工资，将不再享受其他奖金，补贴等。

6、员工正式录用后将享受三天带薪休假，允许员工请事假一天，事假只扣除当天工资，员工当月缺勤总天数超过四天的，当月不享受三天带薪休假。

7、员工入职一年后将享受每年递增工龄工资50元。工龄工资按照员工入职时间月份到了次年次月开始在工资中发放。但员工当月考勤少于20天的将扣除当月工龄工资。例如员工为2014年3月份入职，则该员工享受工龄工资的时间为2015年4月份工资。该员工在酒店工作一年以上每月工资中发放工龄工资50元，两年每月100元，三年每月150元，依此类推。

7、如员工需要离职时必须提前一个月以书面的形式递交辞职信，经管理人员批准后方能离职，一个月以内以管理人员批准时间为准。如店内用人紧张，双方可以协商离职时间，如果协商不了的，员工有权利到了离职申请日期次月的第二天正式离职。凡正常离职的员工享受一切在职员工待遇，但当月考勤未满一个月的将不享受三天带薪休假，已经开始享受工龄工资的员工当月的工龄工资也不予发放。

8、员工休假必须经管理人员批准，凡员工擅自休假的一律视为旷工，凡旷工超过三天者，一律视为自动离职，凡自动离职的员工，未领取的工资押金将不予结算。

9、凡正常离职的员工再重新入职的，即时可享受离职前的待遇，但工龄工资要从重新入职日期开始计算。凡自动离职后又重新入职的员工待遇按照新入职员工待遇执行。员工学习此规定后签字样本（此样本员工抄写到身份证明复印件正面）：

本人已认真学习《渤海渔村新员工入职管理规定》的相关内容，并牢记于心；本人入职后将严格遵守酒店的各项规章制度，服从管理；违反规定将无条件承担后果。