永辉超市深度分析报告

永辉超市深度分析报告（共6篇）

1.永辉超市深度分析报告 篇一

永辉超市营销策略分析

导读：永辉超市营销策略分析，本土中小型超市要生存、发展，而永辉超市的异军突起，永辉超市成立于2001年，永辉超市股份有限公司飞跃发展，永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”，永辉超市坚持“融合共享”、“竞合发展”的理念开创蓝海，在北京、重庆、福建、安徽、贵州等多个省市已发展300多家大、中型超市，热心致力于慈善超市、助学支教、扶贫济困、助残助孤

永辉超市营销策略分析

伴随着我国入世后对外商投资零售领域的政策的进一步开放，世界排名前列的外国零售企业巨头如沃尔玛、麦德龙、家乐福等都已大举进入中国市场，外资企业凭借资金和经营优势快速发展，不断开发分店，此外，随着中国经济的崛起和人民生活水平的不断提高，近几年来便利店也遍布各个城市，二十四小时营业店和社区便利店也在不断发展，中国的零售市场进入了白热化的境地。

在目前国内市场有效需求不足的情况下，本土中小型超市要生存、发展，将面临十分严峻的挑战。而永辉超市的异军突起，似乎给黯淡的零售行业前景带来了一丝亮光，众多的零售企业似乎也看到了生的希望，都想从永辉成功的经营中得到些启示，希望捞根救命稻草来摆脱困境。

永辉超市成立于2001年，总部位于福建省会福州市。十年创业，永辉超市股份有限公司飞跃发展，已跻身全国性大型商业百亿企业，已成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以食品工业和现代农业为两翼，以实业开发为基础的大型企业集团，是福建省商业流通及农业产业化的双龙头企业，被国家商务部列为“全国流通重点企业”、“双百市场工程”重点企业，荣获“中国驰名商标”，已在上海主板上市。永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改超”开创者，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”。永辉超市坚持“融合共享”、“竞合发展”的理念开创蓝海，与国际零售巨头共同繁荣中国零售市场，在北京、重庆、福建、安徽、贵州等多个省市已发展300多家大、中型超市，经营面积超过300万平方米，员工逾30000人，年营业总额达150亿元，位居“中国连锁百强企业29强”、“中国快速消费品连锁百强10强”。

永辉积极承担企业公民的社会责任，热心致力于慈善超市、助学支教、扶贫济困、助残助孤、赈灾救难等公益事业，已向社会捐赠资金及物资累计逾5000万元。未来几年，永辉将稳健地向全国多个区域发展，并保持可持续盈利增长，力争发展成为全国性生鲜超市龙头企业，跻身中国连锁企业前列。永辉超市以满足消费者日新月异和多样化的购物需求作为超市的经营理念，从众多的超市竞争者中脱颖而出。其同其他商业模式相比，具有明显的优势，表现在：

（1）与农贸市场相比，在生鲜产品种类、价格、质量、自选方式开放程度和销售方式等方面具备了更加便捷的经营环境。

（2）拥有庞大的基地采购网络，能够及时补充产品，永辉超市完成了由“坐商”向“行商”发展的重大转变。

（3）为进一步增强永辉超市对农贸市场的成本优势，永辉超市不仅建立了农产品生产基地，自创特色品牌，还不断向上参与供应链整合，形成采购和自供相结合的灵活经营模式。

一、产品策略

永辉超市以经营生鲜农产品为主，努力打造高端的“农贸市场”，希望顾客在永辉可以买到所有可以在农贸市场买到的生鲜产品，而且价格和品质更优于农贸市场。其商品品种远比农贸市场更丰富，有机果蔬、精品果菜、普通果菜应有尽有，除满足顾客对品种的需求外，也照顾到不同消费层次顾客的需求。永辉超市以经营食品、日用品和服装为辅，将“生鲜”、“服装”、“日用品”三类产品有机组合构成其核心竞争力，创造出了农贸超市的新型模式，以满足老百姓最基本的饮食需求。这种产品组合策略可以更好地方便顾客一站式购买“生鲜”、“服装”、“日用品”等消费品，可以让顾客买完蔬菜，不用再提着篮子到别处去买衣服。

二、价格策略

成本是服务产品价值的基础部分，它决定着产品价格的最低限，一方面永辉超市制定了一系列的措施来控制成本，另一方面永辉超市一直很好的利用了竞争导向定价法，来制定本企业产品的价格。永辉门店的生鲜经理每天5点就开始进行市场调查，根据市场价格和竞争对手的价格情况及时调整售价，做到变价迅速。低于农贸市场10%的价格，是永辉生鲜占领市场的“杀手锏”。此外，为了给顾客留下天天低价的形象，节假日时，永辉超市的会制定最低的商品价格。每到周末，更是不失时机地大力推出各种特价商品，掀起阵阵抢购热潮，特价促销的实惠也令众多顾客无暇他顾。

三、渠道策略

永辉超市采取自营和直接采购的模式，在直接采购方面，永辉采取“超市+农户（农村经纪人）”、“超市+合作社（农村企业）”、“自建或投资”等方式建立自营和合作的农业基地，并在全国范围内建立庞大的远程采购系统。永辉还投入大笔资金支持农业，以“订单农业”等各种方式，使各地的农产品通过永辉的销售网络进入市场。采购海鲜商品时，永辉可以直接把采购船开进海中向渔船直接采购。而在水果采购中，永辉常常是把整个果园包下，自己进行水果的等级分类，低等级的放进卖场做促销。

四、促销策略 不管任何时间去永辉，看到的生鲜品质都是一样的，品种是最齐全的，这就是永辉超市的全天候经营标准，而且全天开市。在永辉超市，门店经理可以决定商品是“抓卖”还是“分级销售”。抓卖即不允许顾客挑选，将商品事先装在袋子里或由销售人员为顾客装袋。这类产品多为应季的大众化商品，永辉超市通过批量进货，取得成本优势，然后快速售出，以量取胜。分级销售，即将同一批的商品首先由员工进行挑选，将品质好的按精品销售，卖个好价钱，提高毛利，将品质稍差的按普通品销售，卖个正常价钱，这是永辉提高毛利的一种方法。

永辉强调微笑服务，大量使用了厂家的促销人员充当导购员，热情、细致地为顾客介绍他们所需要的产品，而且，永辉门槛低，对各层次的顾客都敞开大门，欢迎他们随时随地进店购物，并为消费者提供完善的售后服务，不满意的可以随时退换，解除了顾客的后顾之忧，从而在消费者心中树立了一种诚信的形象。

传统的零售业市场已发生了改变，营销理念也应随之发生根本性的变化。永辉超市通过一系列的营销策略，满足顾客各种各样的需求，做到使顾客满意，从而提高忠诚度，将竞争从产品层次提升到服务层次，积极开展服务营销，最终谋求企业的生存与发展。永辉超市以鲜明的生鲜特色，实现差异性定位，同时更加注重实施服务营销，从而在竞争激烈的环境下开辟了一条成功之路。

包含总结汇报、人文社科、外语学习、旅游景点、专业文献、出国留学、办公文档以及永辉超市营销策略分析等内容。

2.永辉超市深度分析报告 篇二

永辉超市成立于2001年, 10年期间快速成长, 截止2011年, 全国总门店达到204家, 2011年全奶奶销售额达到177.32亿元, 利用其独特的生鲜经营优势, 多业态模式在全国快速扩张。

据CTR报告, 去年四季度和今年一季度, 主要外资零售商在中国的市场份额都有所削弱, 他们在过去十年高速增长的趋势正在发生变化, 市场占有率正面临本土军团的挑战。一季度, 高鑫零售集团、沃尔玛和家乐福市场占有率与去年同期相比都有一定程度下降, 家乐福超市是过去一年市场占有率下降幅度最大的零售商。相反, 本土的永辉超市却成为一季度增长最快的零售商, 一季度营业额较去年同期增长47.1%。

永辉超市的快速成长, 得益于它生鲜经营上的优势、多业态模式和全国版图的扩张。永辉定位于民生超市, 以经营生鲜农产品为主, 日用品和服装鞋帽为辅。与其他超市不同, 它结合了传统农贸市场和现代超市的特点, 生鲜产品既有农贸市场的价格优势, 并且新鲜、品类齐全, 又有超市整洁舒适的购物环境。目前, 核心业态为大卖场、卖场和社区店, 大卖场、卖场业态店占总店数的75%左右, 社区店约占25%。

从2001年创业至今, 永辉超市的发展, 可以分为两大阶段, 2001年到2010年十年创业, 形成独特的高复制性生鲜模式, 跨区域发展, 并且成功上市;2011年开始加速扩张, 对门店进行升级换代, 打造新形象新增长点。

一、生鲜模式

2001年农改超的成功, 是永辉最具决定意义的创新之举。当时福建超市零售业群雄逐鹿, 沃尔玛、麦德龙、好又多等零售巨头纷纷来到福州, 刚刚起步的永辉超市处境艰难。然而, 永辉超市董事长张轩松发现, 这些巨头虽然优势明显, 但是在生鲜经营上却普遍力不从心。

于是张轩松调整商品结构, 创造性地将农产品引入现代超市, 并以生鲜为主营业务, 将单店生鲜经营面积调整到40%到50%, 以差异化在同一个商圈中同巨头们进行错位竞争。

永辉生鲜模式的精髓是源头采购和自主经营。传统上, 超市生鲜的渠道路线是:产地——采购商——批发商——超市采购员, 永辉的源头采购省略了中间两个环节, 由超市采购员直接到产地采购, 不仅降低了采购成本, 而且可以控制货源。无缝式的对接也实现了农户和超市的双赢, 从而保证了价格优势。

另外, 永辉采取自建和投资等方式, 建立起自营和合作的农业基地, 并且建立起远程采购体系, 从而深入到商品流通的整个链条。上游的这种规模化生产, 保证了商品的优质低价, 且产销机制灵活, 同时农企和农户也能降低生产风险和资金压力。另外, 还可以把全国各地的名优特农产品引进超市, 满足了消费者的多样性需求。

在中游, 永辉建立起仓储及冷链物流中心, 有效降低了流通成本, 并且提高了农产品新鲜度。下游则向食品加工延伸, 建立食品加工中心, 降成本的同时有效保证了食品安全。

永辉的生鲜模式, 从根本上提高了产品的价格竞争力和超市的吸引力, 不仅保证了自身的高复制性, 而且极富竞争力, 使竞争对手难以轻易复制。

不过, 永辉的上中下游产业链也并不完美, 张轩松坦言, 中游的物流体系是公司发展的最大短板。永辉的目标是全国性超市, 并且以统采和直采作为最大特色, 物流在整个商品流通链条中扮演着越来越重的角色。因此在全国范围内建立起大型物流中心, 以及物流信息体系是很急迫的问题。张轩松表示, 未来三年, 在物流信息方面永辉计划引进全面信息体系和精算师体系, 并且开始着手在全国范围内建立大型物流基地。

此外, 永辉的生鲜特色也带来了一个人员臃肿的问题, 为了降低损耗, 提高产品上架率和存货周转率, 永辉有50%的员工在生鲜部门, 使得人工成本不断攀升。

二、走出福建

2004年进入重庆, 是永辉跨区域扩张的关键一步。在重庆, 永辉仍专注于民生超市的定位, 强化和社区的联系, 门店选址都在人流高的居民区。

传统大卖场在跨区域经营过程中, 很大程度上受制于当地日用品及百货经销商的制约, 致使扩张效率较慢。差异化竞争的永辉超市 (拓展选址信息) , 生鲜统采比例高, 价格优势明显, 门店培育期明显低于行业平均水平, 很快在重庆稳固了市场。

2007年, 永辉引入汇睿资本 (当时名为汇丰直投) , 加速了区域扩张步伐, 一方面在福建、重庆进行蜂窝式布点, 形成区域规模效应, 同时在2009年将触角深入到北京, 继续全国性发展。

目前, 重庆已经成为永辉的第二个优势区域, 超市销售规模在重庆排名第二, 2011年营收达到66.95亿元。北京、安徽、江苏、河北、贵州等区域, 永辉也基本站稳了脚跟;去年又进入东北三省和河南;浙江、广东等省门店也在筹建中。截至2011年底永辉门店数已经达到204家, 涉及16个省市, 全国性版图已见雏形。2012年, 永辉计划新开门店50家左右, 总门店数达到260家。

在区域扩张中, 永辉主要通过全国性直采和统采降低成本, 但在新进区域的直采能否成功展开, 是异地扩张的主要风险。另外, 在异地扩张中也难免会出现培育期长、费用上升、人才瓶颈、产品结构改变带来的同质化竞争等问题。一季度, 永辉虽然营收增长领先同业, 但净利润下降了两成多。永辉在接受记者采访时也表示, 业绩下滑主要因为新进入的东北、河南、江苏等大区没有达到盈利预期。

三、门店升级

通常超市生鲜的毛利率在7%左右, 永辉超市凭借其独特的生鲜模式将生鲜及加工产品毛利率提高到13.2%, 但与其他商品相比, 毛利率仍然不高, 并且成本转嫁能力差, 受宏观经济波动影响强, 加之近年成本飞涨, 提高综合毛利率成为永辉持续发展急需解决的一个问题。

着力优化食品用品的品类管理和采购能力, 加大高毛利商品的比例, 进行门店升级, 是永辉采取的主要举措。一方面, 2011年在店内推出“咏乐汇”葡萄酒专卖、“安歌母婴馆”婴儿用品专区、“新肌荟”化妆品专区等专卖店经营模式。同时, 持续优化无公害农产品、有机食品、进口农产品等高端产品。另一方面, 启动全国VIP供应商分级管理, 与可口可乐、宝洁、强生、联合利华等建立了战略合作关系, 全国厂商由2010年的18家增加到54家, 总部采购占比由7%提高到17%。

一系列举措取得了比较明显的效果, 2011年, 永辉食品用品主营收入同比增加70%, 占全部主营业务收入的比例由2010年的38.6%上升到2011年的45.78%, 接近“生鲜及加工”占比, 稳定了综合毛利率。

四、速度第一

自2004年底, 国家对外资零售开放以来, 超市并购案不断涌现, 面对外企连锁超市在资金和商品采购上的强大竞争力, 争夺优质网点、加快收购兼并是本土超市扩大自身规模的有效方式。

永辉是国内第一个靠自然增长跨区域成功的超市企业, 去年才开始尝试并购, 2011年11月以400万元在北京收购韩资超市品牌易买得, 2011年12月以980万元承接张家口宣化区世纪家家福超市经营权。

3.永辉超市生鲜经营发展分析 篇三

论文题目： 永辉超市生鲜经营发展分析

系 别：

商贸管理系

专 业：

连锁经营管理

班 级： 连锁1011 学 号：

学生姓名： 指导教师： 陆 凌

目 录

1.永辉超市的概况............................................................................................................................1 2.永辉超市生鲜经营发展的现状....................................................................................................2

2.1永辉超市生鲜经营的特点...............................................................................................2 2.2永辉超市生鲜经营的地位和方法...................................................................................2 2.3永辉超市生鲜经营的现状...............................................................................................3 3.永辉超市生鲜经营存在的问题及原因分析................................................................................4

3.1永辉超市生鲜经营运作成本问题...................................................................................4 3.2永辉超市生鲜经营损耗问题...........................................................................................4 3.3永辉超市生鲜的品质保障问题.......................................................................................5 3.4永辉超市生鲜竞争加剧问题...........................................................................................5 4.永辉超市生鲜经营的对策............................................................................................................5

4.1生鲜经营运作低成本策略...............................................................................................6 4.2生鲜经营低损耗..............................................................................................................6 4.3生鲜的品质保障策略.......................................................................................................6 4.4增强超市生鲜竞争优势...................................................................................................6 5.永辉超市未来发展方向的建议....................................................................................................7

5.1做好销售记录和总结.......................................................................................................7 5.2做好产品二次开发工作...................................................................................................7 5.3做好人才的培训工作.......................................................................................................7 参考文献..........................................................................................................................................8

永辉超市的概况

永辉超市生鲜经营发展分析

摘 要：成立于2001年的永辉超市，在高速发展下，凸显出了一定的问题。本文就永辉超市生鲜经营现状及产生的原因进行了分析，发现在生鲜经营发展的过程中，出现成本一直得不到有效控制、生鲜经营损耗大、产品品质遭受投诉、竞争压力逐渐加大等问题，同时提出了相应的解决对策，并对永辉超市未来的发展提出了微薄的建议。希望对于一些学者研究生鲜超市经营管理上，有所帮助。

关键词：永辉超市 生鲜 经营发展 1.永辉超市的概况

生鲜产品是超市经营中必不可少的，但难度极大，永辉超市将之做成了最大特色，在其百亿销售额中占了一半。成立于2001年的永辉超市，十年创业，飞跃发展，如今已将市场从福建拓宽到全国范围内。以其独特的“民生超市”发展定位，通过率先开创“生鲜食品超市”，本着“天天平价”的经营理念，建立起以经营海鲜、农副产品、餐桌食品为特色的超市和连锁店。

永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改超”推广的典范，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”。公司已发展成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以现代农业和食品工业为两翼，以实业开发为基础的大型集团企业。永辉超市坚持“融合共享”、“竞合发展”的理念开创蓝海，与境内外零售企业共同繁荣中国零售市场，在福建、浙江、广东、重庆、贵州、四川、北京、天津、河北、安徽、江苏、河南、陕西、黑龙江、吉林、辽宁等16个省市已发展超过300家大、中型超市，经营面积超过300万平方米，位居2010年中国连锁百强企业30强、中国快速消费品连锁百强10强。⑴

据巨灵数据统计，2007年～2010年，永辉超市一直保持着高速成长，2007年营业收入36.73亿元，2010年已达到了123.17亿元，三年时间业绩增长超过两倍。⑵这一成就，使得永辉超市如今走进千家万户，成为人们超市购买生鲜产品的第一品牌。根据永辉超市官网的介绍，公司2011年已开业门店达181家，已签约门店181家，计划签约的门店有291家，扩张速度非常迅猛。结合公司设立分公司，未来公司覆盖的省份将达14个，将成为内地超市企业中覆盖省份最为广泛的公司。

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2.永辉超市生鲜经营发展的现状 2.1永辉超市生鲜经营的特点

为了有别于农贸市场，真正的实现农改超，永辉超市在生鲜经营管理上，有着自己明显的特征，实现超市生鲜经营的真正意义。

（1）规模大。寻访福州的永辉超市，可以得到这么一个结论：生鲜区的规模在整个卖场的面积比重大。绝大多数都占到了超市面积的50%。这也是永辉的特色。

（2）品类齐全。在永辉的卖场里，几乎网罗了所有的生鲜产品。包括蔬菜水果、鲜肉和水产等初级生鲜商品，以及进行二次加工的新产品。在永辉，产品的时令性和新鲜感相当明显，除此之外，反季节的生鲜产品在永辉超市也是一应具备的。

（3）价格实惠。人们为什么会选择到超市购买生鲜产品，而不是到菜市场购买？这其中除了产品新鲜这一亮点外，同时永辉超市生鲜产品的价格也是相当实惠的。价格优势已经鲜明地超过了竞争对手。

（4）易于取放。永辉生鲜产品的摆放，非常明晰。往往同类产品之间，都有很明确的摆放位置。走访了福州各家永辉超市，发现一个问题：似乎永辉超市的产品摆放也相当注重色彩的搭配。因此，很多情况下，消费者可以通过视觉取向来寻找所要的商品。这种摆放方式，无意间也增添了超市的美观度。

（5）促销策略形式多样。由于生鲜产品的保质期短，因此管理层在产品促销方面可谓足智多谋。例如限时抢购（每晚9:00～9:30，永辉超市经常会推出限时抢购活动，以此处理“尾菜”、磕碰的水果等）、捆绑促销、折价销售（通过红色胶带来提醒消费者折价的商品）等等，这些策略在增强产品的销售量，保障产品的新鲜度之外，为永辉的生鲜利润也起到了提升的作用。

（6）环境整洁。超市有别于菜市场的最大特点就是，环境整洁。无论是被丢弃的菜叶还是践踏的湿漉漉的鱼类区，永辉超市一天下来，都会不间断地安排人员清洁，改造了超市的购物环境，吸引了更多的消费人群。

（7）规范有秩序。无论是永辉工作人员，还是前来购物的消费者，在永辉，你总能看到尽然有序的秩序。工作人员统一身穿红色永辉服，佩带白手套。在热销产品面前，消费者也能自觉地排队购买。可以说，这在永辉是一套亮丽的风景线。2.2永辉超市生鲜经营的地位和方法 永辉超市生鲜经营发展的现状

在永辉，生鲜产品是驱动整体卖场的灵魂，是超市经营的命脉，是商场集客力的重要来源，是门店吸引来客数的重要来源。因此，永辉超市十分重视生鲜经营管理。将生鲜经营看做是超市功能配置中不可或缺的组成部分。

通过生鲜商品、包装食品和家庭日用品的合理配置，将顾客到超市购买生鲜品的趋向进行有效的引导和转化，使超市的食品和日用品销售比重也得到提升，也许在永辉超市生鲜商品的购买动机会比传统农贸市场略微偏低，但是永辉明白，要完全取代农贸市场是不可能的，只有在超市经营项目上，平衡三者之间的关系，才能稳定生鲜经营的地位，逐渐吞噬农贸市场份额。2.3永辉超市生鲜经营的现状

作为“生”、“鲜”兼备的产品，保质期比多数产品都短很多，种类却又纷繁复杂，还要把品质分为高、中、低档。多数大型超市因此都选择与别的公司联营或者代理出去，这使最后的毛利普遍在6%以下，可以说，这是一个为了吸引客源而费力不讨好的角色。但是，永辉超市分析了这些原因后，构想了自己的超市产业链计划，将生鲜产品的进货渠道，通过直接采购、订单农业、自有基地三种方式，灵活运用。

卖场面积的50%是生鲜，销售业绩的50％是生鲜，员工人数的50%是生鲜，这就是永辉特色。从2000年开出第一家店起，永辉就将生鲜经营作为自己的立业之本、利润之源。永辉将农贸市场而不是同行作为竞争和要予以取代的对手，在销售方式、价格、品种结构、自选方式的开放度等方面进行赶超；用低于农贸市场10％的价格，作为永辉生鲜占领市场的“杀手锏”。传统生鲜观念是以提升门店人气，形成差异化经营为目的，而永辉将生鲜盈利的观念引入到现代超市生鲜经营，通过建立庞大的基地采购网络，不断地向上整合供应链，使采购成本降低；同时丰富商品结构、优化卖场营运管理，使其生鲜利润的最大化得以实现。在永辉卖场，几乎网罗了所有的生鲜品类，丰富的品种，真正实现了“用商品说话”。强势的生鲜经营为永辉开拓了市场，奠定了在全国的领先地位，形成了在业内公认的“永辉模式”。

永辉超市负责生鲜的人员普遍要比规模相似的超市多出七、八十人，上货、挑拣菜都极其频繁，肉类贯彻“猪排骨只放五块”的原则，每小时销售两轮

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左右，然后随时补货，力求减少损耗。这使他们生鲜产品的损耗最低可控制在3%左右。

3.永辉超市生鲜经营存在的问题及原因分析

随着人们消费水平和消费观念的提高，生鲜超市的连锁经营必将成为农产品销售不可取代的主渠道。然而，在规模高速发展的情况下，永辉难免在经营、管理、物流方面显露出大量问题。例如：在销量好的超市出现供不应求，在销量较低的门店，生鲜产品的坏损更加严重的现象，生鲜经营管理的完整性不够，管理和培训体系的不健全等现象。本人通过二手资料的查找和福州地区永辉超市的现场考察，进行了简单的分析。从宏观上看，尽管永辉超市无时无刻不在进行生鲜经营、管理、人员培训上的优化，但是由于政府政策变动，市场竞争激烈，超市管理层人员流动明显，工作人员更新换代快等问题，得出结论，永辉超市在经营、管理、物流这三方面的工作永远不能滞后。从微观层面分析，主要有以下几点： 3.1永辉超市生鲜经营运作成本问题

永辉超市之所以能吸引顾客的主要原因在于它的地理位置优势、舒适的购物环境以及良好的服务。为了满足顾客购物的便利性，永辉超市主要建造在小区附近。但是近年来，随着房地产业的发展，永辉超市数量的增加，导致生鲜成本投入的相应扩大，永辉超市在场地的租金及卖场的装修上的资金投入更多，同时空调、冷柜、购物车等设备的购入、运转费用都使超市生鲜区的投入成本居高不下。再加上永辉超市生鲜严格的品质管理和工作流程的标准化，也造成了经营管理成本的大大增加。面对市场环境，生鲜商品是老百姓日常生活的必需品，购买频率高，因此，永辉超市又不能为了降低成本而提高销售价格。最终导致了永辉超市生鲜经营成本的高投入影响整体生鲜经营管理水平提升的问题。3.2永辉超市生鲜经营损耗问题

生鲜产品具有保质期短、季节性强、存储难的特点。作为以生鲜为特色的永辉来说，许多生鲜产品在运输、装卸、储存、生产加工、上架陈列再到顾客选购这一过程中，容易发生破碎、变质等现象，很大程度加大了生鲜经营管理的难度 4 永辉超市生鲜经营存在的问题及原因分析

问题。要将损耗控制在一个极低的水平，把控超市整体的盈亏兴衰，永辉超市就应该注重生鲜商品精细化经营，即关注到其他同类超市并不关注的微小细节来降低损耗。

3.3永辉超市生鲜的品质保障问题

2012年4月14日，有网友在微博上爆料：2012年4月9号检验合格的蛋，结果拿回家，14号要食用时，发现已经坏了。可以说这样的消息只是媒介缺少报道，但是无风不起浪，永辉超市生鲜产品的品质一定存在着某些问题。同时，在超市，每天都可以看到几乎快要腐烂或是萎靡的蔬菜，超市都会进行折价销售，追根究底，也是产品的质量问题没能很好的得到保障。因此以“生鲜”为主打产品的永辉超市，必须要担忧和解决生鲜产品的品质问题。3.4永辉超市生鲜竞争加剧问题

随着实力的增加，各分店的涌现，永辉超市在不断向前发展。然而生鲜市场有一定的发展前景，这也是后起超市看到的。有些生鲜经营者，因为进驻永辉手续繁琐和费用昂贵等问题，与永辉抢占消费人群。例如，以原生态家禽产品为销售重点的大科集团，正逐步将门店开在永辉附近。还有另一种分流客源方式，就是使用免费的专车接送，如大润发，来争夺市场份额。在这种情况下，永辉超市生鲜产品的竞争就更加激烈，很多产品面临着没有足够的消费人群，而加快腐烂。因此永辉的管理层对外必须要重视竞争对手的经营策略，对内必须调整生鲜产品的规模。

4.永辉超市生鲜经营的对策

我国是生鲜品生产大国，随着我国城镇居民生活质量提高，对生鲜商品的品质及购物环境的要求也越来越重视，生鲜终端走经营超市化发展道路将成为生鲜经营的主要模式，发展前景广阔。可以说，在同行业中，永辉超市是生鲜超市的典范，但是时代在前进，永辉超市更应精益求精，借此本人提出以下几个方面的思考与建议：

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4.1生鲜经营运作低成本策略

永辉超市生鲜的经营运作成本的问题，可以说出现在各个环节。这就可以通过寻找问题的根源，列出相关工作流程，进行严格地制度化管理。找出那些成本耗费最大的环节，找出问题关键点，以高标准的管理制度的制定和执行来降低支出。同时，对于成本开支较少的地方，也不容忽视，永辉可以将废物进行再利用、改装，来减少空调、冷柜、购物车等设备的购入等等。如将各个超市废弃的减少可能出现的损耗机会，降低损耗发生的几率，降低成本。4.2生鲜经营低损耗

生鲜产品的损耗问题，不能避免，但也不容忽视。减少损耗，除了根据各生鲜产品从源头采购到上架销售的每一个环节，进行流程的把控，制定出各项操作规范和管理工作制度外，还应该进行开发一些小技巧或研发新技术。例如，产品在运输问题造成的损耗，超市除了通过就近原则，进行货源的采购，还可以研发一些包装技术，使产品在运输的途中既能保鲜，又不会因磕磕碰碰而致损。4.3生鲜的品质保障策略

产品的品质只有实事求是了，才能留住更多的消费者。对于永辉超市产品质量被检举的问题。超市不仅应该进行检讨，更重要的是，完善监督管理制度，通过永辉超市官方微博来建立互动平台，及时解决客户的投诉问题，同时可以借鉴国外企业（如西班牙的Anecoop组织），为生鲜产品专门打造产品可追溯信息方案，让消费者买的放心、吃的安心。4.4增强超市生鲜竞争优势

市场的竞争必不可少。永辉超市可以加强产品内部的流通，把控好供、存、产、销之间的平衡关系，灵活的进行生鲜产品的管理。通过此消彼长的方式，将人流量较少的生鲜产品向人流量较多的超市转移，减少损耗的同时加大销量，增强竞争外，还可以通过比较、观察、探究等方式，学习别的超市管理的优越策略，例如定点定时专车接送等，取他人之精华为我所用。进行量体裁衣，加强竞争优势。永辉超市未来发展方向的建议

5永辉超市未来发展方向的建议

2012年永辉超市的目标是，在全国各地建立分公司数，累计到390家。这样宏伟的计划，是一个大企业不断壮大的标志。本人在文章的最后，提出一些自己小小的建议：

5.1做好销售记录和总结

管理人员最好能与员工一起，做好同期销售记录的积累和销售总结，共同分析不同季节和节假日的各类产品的销售规律，平衡好供存产销的关系，提高原料和产品订货的的准确性。5.2做好产品二次开发工作

尽可能迅速的将所要进行二次加工的生鲜产品，进行提前备案，同时进行深度开发。换句话说，就是将即将过期或者卖不掉的商品，提前回收，转到其他生鲜部门去加工成熟食制品、半成品配菜，或者其他促销赠品等。例如：将切片面包转制为：面包干、三明治；蔬菜水果转制为：各式配菜、快餐、果盘、果汁；肉类转制为：调理肉、半成品肉菜；水产品转制为：半成品配菜等。增加品类的同时，获取利润。5.3做好人才的培训工作

各行各业都需要人才，永辉超市除了吸取新鲜血液外，更应该将现有员工培养成人才。对生鲜区的人员进行专业的培训。一方面是生鲜区的相关操作规程及管理规范的培训、示范和演练；另一方面也是更为重要的是加强员工对生鲜商品属性和管理的认识，着重提高员工的商品认知水平，因为在实际工作中相当一部分的商品保管、处置不当的损失就是由于员工对所经营商品缺乏基本了解所致，而这方面的业务培训却常常会被忽视。

福建信息职业技术学院毕业论文

参考文献

[1] 永辉超市[EB/OL].http://wenku.baidu.com/view/b347371c227916888486d7a1.html

4.永辉超市深度分析报告 篇四

——以福建永辉慈善超市为例

王伟 刘新玲1

（福州大学人文社会科学学院，福建福州 350108）

摘 要：企业慈善超市的创办，突破了由政府或民间组织经营慈善超市的传统模式，在组织人力资源、物资来源、物品特点等方面，形成了自己的特色；但同时在物资来源、市场化水平、物资变现能力等方面也存在一些不足。文章提出：通过构建相容性的慈善利益团体、拓展慈善物资来源渠道、优化制度环境、增强市场化运作水平等，不断促进企业慈善超市的完善和发展。

关键词：慈善；永辉企业；永辉慈善超市

慈善超市起源于美国的“好意慈善事业组织”（Good Well），是由非营利机构开办的一种免税“公司”，至今已有110年的历史。它是“公益”与“市场”的结合物，其主要业务是接受、处理、销售市民们捐赠的旧物，用销售这些物资得到的善款为残疾人、失业者、新移民等兴办各种类型的福利工厂、职业培训机构和就业安置场所等[1]。因此，慈善超市的运作模式是借用“商业超市”的概念，为低收入家庭低价销售或免费发放捐赠物品的救助点。国内首家慈善超市于2003年在上海成立，是由上海市慈善基金会开办的“爱心慈善超市”。2004年，民政部先后两次下发文件，要求各地民政部门在全国大中城市推广建立慈善超市，希望通过这一捐助模式，加强对城市困难群众的经常性救助，并争取用一到两年时间，在全国大中城市普遍建立起布局合理、运作良好的“慈善超市”网络。如今，慈善超市基本上在全国各大中城市建立起来。

一、国内慈善超市的现状简述

当前慈善超市作为社会救助的一类新型模式，在各大城市迅速发展起来，并基本形成了以政府部门（主要是各地民政局）或各地慈善总会、基金会、红十字会等为创办主体的慈善超市模式。而国内的多数慈善超市由于受到起步晚、发展不成熟、经营机制不健全等因素的约束，在发展中也面临着一些共性的问题，如物资来源短缺、救助物资单

一、市场化运营不足、缺乏“造血”功能等[2]，这些困境已逐渐成为制约国内慈善超市发展的瓶颈。因此，当前国内慈善超市需要寻求有效的发展途径，探索多元化的运作模式。

本文认为，仅仅依靠政府部门和慈善组织主办或协办的慈善超市是不完善的，还需吸纳企业组织的参与，发挥企业的资源优势和市场优势。企业成为慈善超市的经营主体，将是慈善超市发展模式的一大创新，因为这突破了由政府或慈善组织经营慈善超市的传统模式，开启了由企业经营慈善超市的新型模式。因此，本文将尝试分析一类企业主办并经营的慈善超市，即福建永辉慈善超市（国内首家由企业独立经营的慈善超市）。因此，希望通过探讨企业慈善超市的发展优势 作者简介：王伟，福州大学人文社会科学学院在读研究生

刘新玲，福州大学人文社科系主任、教授、硕士生导师 及其不足之处，为企业参与慈善提供一种思路，同时期待进一步丰富和完善慈善超市的发展渠道和经营模式。

二、永辉慈善超市组织和运营特色

永辉慈善超市是由永辉集团（是一家以经营生鲜农产品为主，日用百货、服装鞋帽为辅的民营商业零售企业集团）独立创办的慈善超市。2004年元旦，集团率先在鼓楼区兴办慈善连锁超市，慈善超市的定位是非营利性的。永辉慈善超市的创办，在组织人力资源、物资来源、物品特点等方面，形成了自己的特色；但同时在物资来源、市场化水平、物资变现能力等方面也存在一些不足。

（一）永辉慈善超市的特色

作为国内首家由零售企业经营的慈善超市，它的创办和运作突破了由政府部门、民间机构主办或合办经营慈善超市的传统模式，开启了由企业经营慈善超市的新模式，并逐渐形成了一些发展优势和特色。

1、从组织人力资源方面，主要体现在经营主体、救助对象、功能特征等方面的特点。

第一，在经营主体方面，永辉慈善超市是由永辉企业发起主办的，它突破了由政府或慈善组织经营超市的传统模式，它的创办和运作开启了由企业经营慈善超市的新模式。国外的慈善超市，如“好意慈善事业组织”是由非营利机构开办的一种免税“公司”，其经营主体是没有政府参与的非政府组织。而国内的多数慈善超市的产生、起步以及发展也具有较强的政府色彩[3]。尽管上海的慈善超市是由上海慈善基金会这一民间组织，为探索慈善帮困之路而采取的新举措，但也是在当地政府、民政部门的支持下发展起来的。这是从经营主体上与其他慈善超市的显著差异，是永辉慈善超市的一大特色。

第二，在救助对象方面，首先由福州市民政局向永辉企业提供城市低保户的名单，经过永辉集团的严格考察，核实后确定最终的救助户数。永辉慈善超市以发放爱心购物券的方式，让低收入群体凭借“永辉爱心卡”，直接到慈善超市领取超市提供的生活物品。每年向全市千余户特困户提供每户每月不低于50元额度的商品（春节、中秋节、国庆节所在月份另加50元购物券），仅2008年出资187.5万元救助2500户困难群体。其救助对象基本上是以鼓楼区为主，还有部分临近的县市的困难群体。

第三，在功能特征方面，永辉慈善超市具有以下的特点和功能:（1）它为贫困家庭提供了一种经常性的、人性化的互动救助平台，这比传统的、短暂性、单一性的被动慈善捐赠方式具有更大的优越性;（2）它在一定程度上具有调动社会的捐赠意识、培育社会慈善文化，能够产生积极的社会效益的优势;（3）它使慈善行为纳入到永辉企业的发展战略中，使企业慈善策略和经营发展的相互融合。

2、在物资来源方面，永辉慈善超市在企业独立维持超市运营的同时，也积极发动一些供应商为慈善超市提供商品，这是永辉慈善超市吸纳物资的显著特色。永辉企业鼓励供应商捐献商品或低价供应原料、商品，这些物资都会放到慈善超市来救助贫困家庭。虽然，几乎所有的供应商只在慈善超市开张之时象征性地捐献一些存货。但这毕竟是永辉吸纳物资来源的一种独特的方式，它可以在一定程度上缓解慈善超市“单打一”的尴尬局面。

3、在物品特点方面，与其他慈善超市广泛接受社会各界捐赠、获得社会物品不同，永辉慈善超市的物品，基本上是永辉百货公司自己加工生产的“轩辉” 牌产品。这与永辉百货公司的商品一样，但价格要相对低一点。而且这些物品也基本上都是生活必需品，如：米、面、油、水杯、牙刷等日常生活用品和食物。这与其他慈善超市接受社会捐赠的“二手”、“闲置”的旧物品相比，标有“轩辉”牌产品，必然是永辉慈善超市的特色所在。

（二）永辉慈善超市发展的瓶颈

以企业为经营主体的永辉慈善超市，由于受到各种因素的制约，在发展过程中还面临着一些不足之处。这些差距集中体现在物资来源、市场化水平、物资变现能力等方面，这是永辉慈善超市发展的瓶颈所在。

首先，超市物资供应具有单一性特征，永辉慈善超市基本没有接受社会捐赠。虽然永辉加强了与社会接触，以此来吸纳社会的参与和捐助。如发动一些供应商企业捐献物品、建立永辉爱心捐助网站和热线。但社会上捐赠的人很少，其捐赠物品的义卖只有100多元。可见，社会各界的捐赠热情并不高、社会参与率非常低，还没有形成有效的慈善捐赠网络。所以相比国内其他主体经营的慈善超市可以通过多种途径吸纳社会物资，永辉慈善超市基本是依靠企业独立支撑，物资来源具有单一性，这是永辉慈善超市在发展过程中所面临的最大缺陷。

其次，在运作模式、市场化水平方面，永辉慈善超市的市场化水平还是比较低的，正处于直接的，一次性救助模式的阶段。而且只是对救助群体开放，不允许市民进去购物，根本没有“市场”的经营理念。尽管永辉慈善超市也把接受的捐增物品不定期的进行义卖，若没有用于义卖，则直接捐赠给受助者。但其救助方式基本上还只是让低收入群体凭借“永辉爱心卡”直接到超市领取生活物品。所以永辉慈善超市目前还只是一个类似于传统“救助站”的形式，这不但偏离国外慈善超市的发展流程，而且与国内发达地区的慈善超市也存在较大的差距。

最后，永辉慈善超市缺乏自身“造血”功能，无法实现两次救助的目的。美国的“爱心超市”的目的是非赢利的，但它的经营过程却是严格按照赢利的模式去做，只不过将所有赢利的钱再回馈给社区困难家庭[5]。市场化运作模式可以实现两次救助：即让低收入者购买到超低价的生活必需品，变现的资金又能救助更困难的家庭[4]。但永辉慈善超市，由于面临物资捐赠的有限性，市场化水平低等社会现实，其救助模式基本上是单一性的直接救助模式。而永辉慈善超市的发展模式似乎偏离了慈善与市场相结合的运作脉络，其发展进程也是难以实现“造血”和持久运营的终极目标。

三、应对措施

由于永辉慈善超市面临着物资来源单一性、市场化水平低等因素的制约，这在客观上导致了永辉慈善超市，处于仅仅依靠企业独自支撑和维持运营的尴尬境地。如果这种困境不能及时得到有效的解决，必将造成运作模式低层次，加重企业的负担，甚至出现“关门”的局面。因此，有必要采取积极的措施改善其困境。

1、构建相容性的慈善利益团体、增强社会团体和个人的社会责任感，挖掘社会资源，使慈善物资来源多元化。曼瑟尔·奥尔森在《集体行动的逻辑》中把集体利益分为相容性的、排他性的。相容性的集体利益指的是利益主体在追求这种利益时是相互包容的，利益主体会“一损俱损，一荣俱荣”。根据集体利益的两分法，奥尔森把各种各样的集团也相应的分为利益相容性集团和利益排他性集团，他认为相容性的利益集团碰到的是“做蛋糕”的问题，要把“蛋糕”做大总是欢迎具有共同利益追求的行为主体加入其中[6]。借用上述奥尔森的观点，我们认为，经营永辉慈善超市是造福于福建市民的，这不仅仅是企业的责任，也要靠全社会的努力和积极参与，共同协助。慈善超市的利益主体应该包括政府、社会团体、企业和个人等等。要探索、发展以“政府引导，慈善组织或企业主导，社会团体，个人广泛参与”的多元化的合作型模式。慈善超市作为一项社会公益事业，其发展需要有一种社会氛围，即需要公民慈善意识和社会慈善价值观的支撑，更需要构建相容性的慈善利益团体。因此，形成稳固而持久的慈善捐赠群体和社会力量是解决慈善物资短缺的有效方式。

2、要通过税收优惠政策，优化慈善制度环境，激励社会团体、企业、个人参与慈善事业，营造积极的慈善效应。美国社会学家威廉·奥格本的“文化滞后”理论认为，在社会变迁中，社会观念、社会价值准则和意识变迁是最为滞后的，它不仅滞后于物质文化变迁，而且滞后于社会制度变迁[7]。目前我国在慈善方面优惠政策还没有达到国外的层次，还缺乏有效的慈善制度和慈善环境，而作为完善慈善制度的有效方式之——税收优惠政策，必然要首先进行相应的改革和强化。去年1月1日起施行的《企业所得税法》规定，企业发生的公益性捐赠支出，在年度利润总额12%以内的部分，准予计算在应纳税所得额内。这使公益捐赠免税比例从3%提高到12%，这在客观上为慈善超市的发展营造了积极的慈善效应。

3、遵循市场化运作模式，增强捐赠物资的变现能力，实现超市的自我“造血”功能。慈善超市是将“市场机制”引入慈善事业的一种尝试。但永辉慈善超市整体水平是低层次的，在物品变现、“造血”功能上是严重缺乏的，要做好慈善超市的市场化，笔者建议应该做到以下三点：首先，慈善超市本身也要讲究“成本—收益”的经营理念，要遵循降低成本，增加收益的市场原则。如鼓励社会大众、团体组织的捐赠，使物资来源多元化以此来改变永辉企业“单打一”的局面，逐渐过渡到“前店后厂”模式；其次，慈善超市要对全体市民开放，允许市民充分购物，通过价格机制或政策引导与其他赢利超市平等竞争，以此来实现慈善超市的“变现”能力；再次，慈善超市要社区化运营,即把慈善超市与社区发展结合起来，以社区为基础，把捐助者、社会中介组织与受益人结合成为一个慈善网络，最大限度地满足慈善超市发展需求。

参考文献：

[1]韩全永，2004，《如何经营管理“慈善超市”》，《社区》,2004年第6期 [2] 王先进.《当前我国慈善超市的特点与困境》，《广东青年干部学院学报》2007年第8期 [3] 高功敬，2006，《慈善超市的运作模式》，《社会科学》2006年第3期 [4] 刘柯，2005，《慈善超市悄然兴起》，《今日中国》2005第5期 [5] 谢卡佳，2004，《Thrift Shop—美国社区的“爱心超市” 》，《社区》2004第4-7期 [6] 李雪萍、陈伟东，2006，《社区慈善超市:慈善为本,市场为径》，《社会主义研究》2006年第4期

5.《永辉超市激励机制》 篇五

永辉超市的激励机制精华所在正是留住人才，激发员工积极性，把薪酬和绩效挂钩，把门店的利益和个人目标一致化。

整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高的要命。

永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚敲一天钟”而已。

顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。

如果一线员工是一种‘当一天和尚敲一天钟’的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现‘往一边丢’、‘往那一砸’的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。

受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。

超市员工怠工的原因

激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。

可问题在于，直接提升一线员工收入的情况也是不现实的：

1、单纯增加员工薪资，就会增加企业成本负担，影响超市盈利；

2、加多少合适，加多了老板不愿意，加少了激励性弱，效果短暂。

比如永辉超市在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大概10%的净利润。

况且，100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），所以永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命。永辉采用的机制：员工不承担企业风险，但担当经营责任；根据价值进行多次利益分配；灵活退出、晋级制度；通常与法律风险无关；关注团队与个人的价值贡献;注重自身价值、人脉、资源。

永辉激励制度的细节

永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。其中，对于一些店铺(主要是精品店)，甚至可能出现无基础消费额的要求。“在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有过。”

这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入时挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报。

另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。

在此经营制度下，永辉的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。

这也就避免了有人无事可干，也有人类的累死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。

很少有领导人会承认是自己的战略错了，他们往往把问题归结于执行。战略问题执行化不但让公司丧失了良好的市场时机，而且还浪费了大量的资源。

收益分配

1、一线员工获得收益的方式：

出钱—投资：保底收益、投资收益、投资份数、预设价值 出力—贡献：增值分配、价值衡量、二次分配、贡献价值

2、一线员工的收益规则： 第一部分：贡献收益 60% 第二部分：投资收益 30% 第三部分：二次分配 10% 将管理层区分类型、层次，设定对应的预设价值分，以倍数确立基础资格分。

以贡献价值作为分配依据，若实际增量值为利润250万元，每份实际可得分红=5000元，每份平均分红率 = 83.33％，但实际分配时，以价值分为依据。

例如：第一轮员工的总分值为400分，总经理个人的价值分为90分，而人事经理的价值分为13分。

总经理实际分红=750000/400x90=168750元； 个人收益率=168750/(18x6000)=156.25％； 人事经理实际分红=750000/400x13=24375元； 个人收益率=24375/(6x6000)=67.71％。

设定特别加分项、扣分项，必须属于公共分值，对企业发展具有重大意义，以强化对合伙人的价值挖掘及相关约束。

中途有员工退出或进入怎么办？

按协议规定退回合伙金，给予利息补偿；考虑新的员工加入给予补充；无论是退出的份数，还是预留未分配出去的份数，其收益最终归公司所有；中途新进入的员工，根据加入时间核算个人合伙分红。

永辉执行效果

2014中国版财富500强榜单中，零售企业共有31家，其中永辉超市以营收305.43亿元领衔超市业态。

数据显示，近3年来，永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进，从2012年的224名，到2013年的197名，今年已经是第176名，其营收增长率超过20％，利润率也从2013年的2％提升到2014年的2.3%，在整个超市行业净利率仅不足1%的困局之下，永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。

这种在业界看来很不可思议的增长都是和永辉超市的创新分不开的，而这些创新也不仅仅是其对待消费者的方式，更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足，事实上这才是永辉超市告诉发展的关键原因。

6.永辉超市深度分析报告 篇六

1 生鲜商品经营特点

生鲜一般指生鲜农产品、初级加工产品、熟食等产品。生鲜农产品包括蔬菜水果、肉类、水产等产品。随着连锁超市的发展, 生鲜作为“聚客”商品品类日益受到超市经营者的重视。

相对于其他商品品类, 生鲜商品经营难度较大, 对超市经营管理水平要求较高, 生鲜经营水平的高低反映了超市经营管理水平的高低。

1.1 生鲜产品是快消品中的快消品

一日三餐的消费对象主要是生鲜产品, 生鲜产品的消费周期较短, 价格变化很快, 变动幅度也较大。这就要求超市能够建立起一套全供应链乃至产业链的快速反应机制。这对超市经营者的管理要求较高, 一般中、小超市企业很难到达这一水平。

1.2 生鲜产品的标准化工作较难

生鲜商品大多为初级农副产品。我国地域广阔, 农产品产地较为分散, 加之农产品受到不同地域气候的影响, 同一种农产品外观及内在质量差异很大, 许多农产品的质量缺乏统一的鉴定标准, 还主要依靠感官鉴定, 生鲜商品标准化经营的困难。生鲜部门实际是一个半工业化的部门, 生鲜技术复杂, 有很多工作属于先天经验型工作, 例如猪肉分割、食品的制作等, 不便于标准化。

1.3 生鲜产品的季节性、损耗较大的特点对管理要求较高

生鲜农产品一般季节性很强, 往往在很短的时期集中上市, 造成超市仓储、销售管理难度较大。生鲜品保质期短, 易腐烂变质, 损耗大大高于其他商品, 这就要求经营者拥有完善的供应链体系, 从采购、仓存、加工配送、门店销售全过程的冷链管理, 投入较大, 环节较多, 管理协调难度较大。

1.4 生鲜商品的安全性要求越来越高

生鲜产品是人们饮食的来源, 安全、卫生管理很重要。随着人们生活水平的提高, 人们对食品安全越来越重视, 这对超市的生鲜食品安全管理要求也越来越高。

1.5 生鲜经营成本费用较高

生鲜产品一般需要冷冻或冷藏保存, 冷冻或冷藏设备往往价格较高, 同时这些设备的能耗较大, 生鲜经营环节是超市成本最高且最难控制的环节。

由于生鲜经营的难度较大, 目前我国零售企业经营生鲜的水平不高。国内大多数超市生鲜经营占比不高, 自采自营的比例都不高。

2 家家悦、永辉生鲜经营发展历程

2.1 家家悦的生鲜经营

山东家家悦集团做为国内一家生鲜经营非常有特色的企业, 在其14年的生鲜经营中它走过了如下历程。

2.1.1 起步阶段开设农村店

1999年家家悦在威海文登市宋村镇开设了第一家生鲜经营超市。以此店为基地家家悦对周边的农副产品进行收购并进行初加工, 然后配送到威海市内门店销售。此时家家悦的生鲜经营处在起步阶段, 连锁店的数量不多, 生鲜农产品的销量不大, 农村店处在生鲜农产品基地, 承担了生鲜农产品的采购、初加工、配送等功能。随着家家悦的快速发展, 连锁店数量的快速增加, 这种简单粗放的经营方式已很难满足企业的需要。

2.1.2 发展阶段

(1) 建立生产基地。为了保证生鲜农产品的稳定供给和品质。2002年家家悦开始建设无公害蔬菜、水果、海产品、禽蛋生产、采购及供应基地, 以后规模逐渐扩大。2005年家家悦的生鲜经营销售额超过12亿元, 此时家家悦的生产、采购供应基地已经覆盖到了全国, 已成为国内生鲜经营方面领先企业。到2012年, 山东家家悦公司已经在威海本地与200多个合作社、种养殖公司和上万农户建立了对接关系, 发展农产品基地35万亩, 在2011年公司120亿元的总销售额中, 农产品销售超过了45亿元, 其中80%以上直接从基地采购。

(2) 建立生鲜加工物流配送中心。在上游农产品采购供应渠道稳定后, 家家悦开始建设生鲜加工配送中心, 家家悦加工配送中心的运营水平与规模始终处于国内领先地位。

2003年, 家家悦在威海经济技术开发区建成一座9000平方米的生鲜副食配送中心, 主要从事生鲜农产品的转配;2006年7月, 山东家家悦物流有限公司成立;2007年建成的宋村生鲜加工配送中心, 建筑面积2万多平方米, 是集蔬菜水果、海产储存加工、肉禽产品分割和精细加工、自制食品加工等功能于一身全国领先的工厂化运作的中心。2012年建成的家家悦温泉生鲜食品加工配送中心, 总建筑面积4万平方米, 低温“中央厨房”年产量2万吨, 年周转常温农产品30万吨, 是国内首屈一指的生鲜食品加工配送物流中心。此中心是一家标准化、工业化生产管理的生鲜加工企业, 不但服务于家家悦, 而且承担社会化配送面向各种零售终端进行生鲜成品、半成品的配送。

(3) 建立农副产品交易中心。2005年建成宋村农副产品交易中心是国家“双百工程项目”, 是国家商务部“万村千乡工程”和“农超对接”的示范, 并向全国推广。宋村农副产品交易中心的建成使家家悦成为威海区域内农副产品经营的龙头企业。同时增强了家家悦生鲜的加工、贮藏、交易、配送等功能, 农副产品交易中心是家家悦超市生鲜销售渠道的有力补充。家家悦凭借农产品交易中心打通农业产业链上、中游环节, 为其巩固核心竞争力打下了坚实基础。

2.1.3 成熟阶段

(1) 建立自有品牌生产加工基地。家家悦2006年投产的绿色食品工业园, 占地面积320亩, 有国际标准化的工业厂房18万平方米。以此食品工业园为纽带, 家家悦打通了农业产业链上下游环节。食品工业园为家家悦构建起了三个平台。

自有品牌生产加工基地平台。工业园有7个自有品牌生产加工工厂:植物油厂、塑料包装厂、大米加工厂、豆制品厂、食品厂、分装厂、冷冻加工厂。家家悦的自有品牌大多在此生产加工。

与优势企业合作的平台。家家悦充分利用园区的优势, 引进了一些在全国具有品牌优势和市场优势的供应商如正清食品公司、重庆奇爽公司、蜡笔小新公司、晋江佳美公司、深圳一町公司、威海嘉盛乳业等合作企业, 在园区从事食品加工生产。这样家家悦与生产企业相互依托, 互利共赢, 不但降低采购成本, 而且提高产品的竞争能力, 扩大了市场份额。

自有品牌的渠道拓展平台。家家悦利用自身SPAR中国领军企业的优势, 利用SPAR在欧洲具有的营销优势和巨大平台, 开展订单制作和产品输出等业务, 扩大家家悦产品在国际市场的销售规模, 形成欧洲设计—中国制造—出口欧洲的发展模式, 加快企业的国际化进程。

(2) 完善其信息管理系统。在生鲜加工配送中心建成后, 如何使门店的信息化管理与物流中心的信息管理系统相融合, 达到系统化的管理, 家家悦面临门店转型和业态优化升级的问题, 2007年2月与IBM公司中国研究院共同开发了“门店转型与业态优化”信息管理系统。这一信息管理系统的使用使家家悦生鲜加工配送中心及门店的生鲜经营管理得到了不断的优化, 使其生鲜经营能力不断加强。

2.2 永辉的生鲜经营

福建永辉集团从创建到现在, 已发展成为以零售业为龙头, 以现代物流为支撑;以现代农业和食品工业为两翼;以实业开发为基础的大型集团企业。经过十几年的努力, 创造了一套可复制的贯穿上下游产业链的生鲜经营模式。永辉生鲜模式的核心表现在直采、自营和精细化管理。永辉生鲜商品的直接采购占比约达80%以上。期间它走过了如下历程。

020 2013年5月www.chinabt.net

2.2.1 生鲜起步于“农改超”

永辉超市创办于1995年, 创建之初以经营日用百货、服装鞋帽为主。自2000年开始, 永辉抓住了福建省推动传统农贸市场向现代流通方式转变 (即“农改超”) 的良好时机。于2000年11月, 开出了其第一家“农改超”超市——福建屏西超市, 在以后的经营发展中以“民生超市、百姓永辉”准确的市场定位, 迅速发展得到市场商务认可, 确立了“永辉模式”即以生鲜农产品及加工为主, 食品、日用品和服装为辅的零售经营模式。永辉模式被列入《中国零售十大创新案例》。

2.2.2 完善于生鲜供应链建设

永辉完善的供应链管理能力包括:以“直采”为核心的采购体系;完善的配送体系;标准化、精细化的管理;优化的信息管理系统。

(1) 采购体系。永辉通过发展“农超对接”的多种不同形式, 建立了一个覆盖全国的农产品的生产采购基地网络体系, 在全国范围对门店生鲜商品进行配置;另外永辉与当地种植养殖农户合作建立起本地采购体系, 直接在当地采购农产品, 满足当地消费者特色需求, 减少了流通环节, 保证了永辉生鲜农产品货源的稳定。

永辉的生鲜研发中心通过对全国不同农产区生鲜商品的特点及各销售渠道的商品质量和价格情况进行分析, 确定更加经济合理的采购渠道和品种。在生鲜方面, 拥有700多人的强大采购团队, 在全国建立了20多个合作基地和30多个远程采购点, 200多个生鲜单品, 实现了“订单农业”模式。

(2) 物流体系。在门店的数量发展到一定的数量后, 自建自营物流配送中心就成了必然。到2003年, 永辉已有大型超市6家, 生鲜超市8家, 便利店20家, 2家折扣店, 2家企业自有加工厂。2004年2月, 福建永辉采购配送中心成立;2004年5月, 福州永辉商品交易中心奠基;2005年7月, 永辉集团斥资2亿元建设福建永辉现代物流配送中心;在进入重庆市场4年后, 2008年11月, 永辉四川 (彭州) 农产品加工配送中心奠基, 四川彭州配送中心, 占地约350亩, 可以支撑150亿元的销售规模;2011年3月, 位于合肥市肥东县的“永辉华东商贸物流园”开工奠基。其在全国已建有福建鳌峰、福建闽侯、福建福州、重庆北陪和江北等四个配送中心或中转站。

永辉还注重物流配送环节的精细化管理, 在配送车辆的选择;冷链车辆运输管理, 配送、直通和直送三种方式的优化以及减少商品在途时间等方面精细化管理, 都有效降低了生鲜食品的损耗率, 保证了生鲜商品的鲜度。

(3) 标准化、精细化的管理。永辉的生鲜经营从采购、存储、物流配送到门店销售的每一环节都做到了精细化管理。在安全性方面, 永辉建立了一套从商品种植、包装、配送、发货到销售过程的可追溯体系, 从商品源头开始控制食品安全, 还建立了安全信息查询系统, 消费者随时可通过网络或查询机查询生鲜产品的相关信息。标准化管理流程是永辉提高管理效率的关键。在门店的标准化管理方面, 永辉不断完善采购、排列、促销、管理等各个环节, 形成了一套标准化运营模式。企业还自己编写了800余万字的手册, 此手册不但有生鲜商品品性描述、产区分布、采购谈判、分拣技术、仓储环节、上架要点、保鲜维护等方面的描述, 还有数千张实物图片, 大大减少了标准化的农产品的采购难度。

2.2.3 逐渐成熟于自有品牌与信息化建设

(1) 信息化管理。信息化管理是超市后台管理供应链的一个重要部分。公司在2009年和金蝶公司合作建立起了一套覆盖公司所有门店的信息管理系统。2010年, 公司在上市募集资金中的12600万元用于其原有的信息系统的升级改造。2012年3月, 永辉超市ERP项目启动, 与SAP、IBM国际一流的软件服务商合作, 进一步提升信息管理共享平台的数据处理及监控能力。永辉的信息管理系统始终处于行业的领先水平。

(2) 自有品牌建设方面。永辉超市早在2003年就导入了自有品牌, 2003年7月, 福州市永辉食品加工中心成立;2005年5月, 福建福州金山永辉现代食品工业园奠基。永辉的自有品牌商品主要集中在生鲜品类, 永辉食品类商品中, 本企业制作的食品所占比例超过40%。永辉现代食品工业园生产的商品标注“轩辉”品牌;另外永辉还委托其他生产企业加工制造, 标注永辉所注册的自有品牌;以及由其他生产企业加工制造, 由永辉监制并进行分装的产品。

3 家家悦与永辉生鲜经营分析

家家悦与永辉在生鲜经营方面有许多共同点。首先两家企业都把生鲜经营上升到战略高度, 把生鲜经营作为企业发展战略的重要组成部分。两家企业的战略执行能力都很强。都把直采、直营和精细化管理作为重要的方法, 在多年的经验积累中逐渐培养起来的供应链管理和整合能力, 造就了家家悦、永辉生鲜的优与鲜。

随着社会、经济的发展, 社会分工越来越细, 产业链不断拉长, 每个环节都实现了专业化现代化, 产业链的整体效率越来越高, 农业产业链尤其如此。优势企业往往在产业链的某一环节做大做强后, 再向产业链的其他环节扩展, 以期获得整个产业链的优势。如央企中粮集团, 已把触角伸向了农产品零售终端;国内农业龙头新希望集团也从农业产业链的上游向中、下游延伸。这样做既保证了利润, 又控制了风险。连锁超市处于产业链的终端, 在超市经营生鲜后, 若企业仅仅停留在此环节, 风险较大, 就必须向农业产业链的中、上游延伸, 延长产业链有助于提升企业综合利润率, 提高抗风险能力, 扩大规模, 提升企业整体竞争力。

家家悦、永辉的生鲜经营涉及到农产品产业链的各个环节, 对于上游的农产品生产环节, 通过农业合作化组织、大户带小户、建立农产品生产基地、订单农业等形式来实现对农产品生产的直采。“产地—超市”的自营直采扁平化二元渠道, 能实现大规模的采购, 能获得更优惠的价格;自营直采省略了大量渠道中间环节, 大量节省了成本;直接从产地到超市, 减少了生鲜的运输时间, 转存环节, 物流损耗率降低。另外大型零售商还可以充分利用“农超对接”方式开发出具有一定特色的生鲜农产品。

十八大之后, 我国新一轮土地改革的步伐将进一步加快, 我国农业组织化、产业化、现代化发展的制约因素——集体土地流转不顺畅, 将会被解决。农民以转包、出租、互换、转让、股份合作等形式流转土地承包经营权, 发展多种形式的适度规模经营将会加快。在农业链各个环节建立优势的农业大型企业将会大量涌现, 这也给永辉、家家悦这样的大型流通企业带来机会, “农超对接”方式将成为改变我国农业生产过程中组织化程度、生产效率较低状况, 实现农业现代化的一种比较现实的选择, 是一种大流通带动大农业的方式。在这一方面, 家家悦和永辉都在不断地探索。

家家悦、永辉生鲜经营方面虽然都建立起了强大的供应链管理和整合能力, 但其侧重点却不同。家家悦的生鲜起步于农村店, 农村店开设在农产品生产基地, 为家家悦的直采创造了方便, 家家悦在此基础上逐步建立起了一套基于“直采”的采购体系。成功把威海海产资源丰富及山东省农产品资源丰富的优势转换成其经营优势。另外, 家家悦在生鲜经营上不断延长商品链, 不断开发新产品, 例如其开发的胶东大馒头、无花果等系列产品。永辉起源于福建省的“农改超”, 并紧紧地抓住了“农改超”这一政策支持, 把福建省海产品资源优势转变成自身海产品经营优势, 永辉是做海鲜起家的, 其在生鲜上的优势主要得益于其水产品做得好, 在其他生鲜品类当中, 永辉只有相对优势并不突出。

家家悦采用的是区域深耕战略, 在业态上以社区超市为主, 家家悦起步于威海这一规模较小城市, 而永辉起步于福州这样的相对规模较大的城市, 同时采用全国扩张、区域深耕的战略, 自永辉2010年在上海证券市场上市以来, 发展迅猛, 这两年永辉已经超越家家悦, 并且已形成一定的差距。

在生鲜经营商品结构方面, 家家悦与永辉走的都是大众路线, 初级生鲜品的高损耗, 需要企业付出很大的管理成本。家家悦与永辉都面临生鲜产品结构的升级——走精品生鲜路线。在这一方面永辉已经走在了家家悦的前面, 其在北京、重庆等地已开出了自己的精品生鲜超市。

在自营品牌方面, 家家悦与永辉涉足自营品牌都有10余年的时间, 和国内同行相比, 都属于在自有品牌方面经营较好的, 但和国际巨头相比, 仍有较大的差距。家家悦和永辉自有品牌比率大约只有10%。国际巨头沃尔玛其自有品牌商品能占到其总商品数量的20%以上, 两家企业在自有品牌方面都有巨大的潜力可挖。尤其在生鲜产品的生产环节, 国内的河南九头崖超市, 虽然其规模不大, 但其“九头崖”牌月饼、“九头崖”饮用水的销量已经非常可观, 这些都值得家家悦、永辉借鉴。

在供应链体系建设方面, 家家悦偏重于硬件方面的建设。家家悦农产品的仓储、冷链物流配送及加工应该是国内同行最好的。家家悦已有宋村农产品批发市场、宋村生鲜物流加工配送中心和温泉生鲜物流加工配送中心。尤其是温泉生鲜物流加工配送中心增加了“中央厨房”这一功能, 这在国内是绝对领先的, 通过“中央厨房”可以对常温熟食这一品类进行标准化、工厂化生产加工, 这样使食品安全质量控制水平得到大幅度的提高。永辉则偏重于精细化、标准化管理方面, 永辉生鲜的损耗率只有3%, 远远低于同业平均20%的水平。在这些方面家家悦和永辉相比是有明显差距, 这也是家家悦需要向永辉学习的方面。

参考文献

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[2]张红梅.家家悦宋村农副产品交易中心开业[R].威海日报, 2007-12.

[3]王培桓.连锁经营教父.中投顾问, 2008.