企业中层管理的困惑

企业中层管理的困惑（精选8篇）

1.企业中层管理的困惑 篇一

中层管理者是企业的脊梁，决定着企业能否承载和实施领导人的伟大战略。

那么，一个中层管理者如何摆正自己的工作态度和位置，清醒认识到自己的职责，学会选人用人，努力提高领导力和执行力，带好团队，并最终成为一个卓越的管理者呢？

请看，李强老师2010年巨献——《李强说管理》经典摘要，会给你带来意想不到的惊喜和启发！第一讲 态度决定成败

1、悟：有心便是悟，无心便是吾。

2、任何事物，因人而异，因地而异，因时而异。

3、停止管理，学会领导。

4、如何把管理变成领导（领导：引领督导）

5、管理者要具备良好的态度。

6、影响一生的锁链：态度=报酬=态度 行为→习惯→性格→命运

7、如果你对你的报酬不满意，你应该看看你的态度，你满意吗？如果我相信你的态度，是让你满意的，你的报酬一定是让你满意的；如果你的报酬让你满意，你的态度一定会更好；如果你的态度好，久而久之会养成一种良好的行为；

这种良好的行为久而久之会养成一种习惯；这种习惯最终定性，会成为你的性格；而这种性格一定会决定和改变你的命运。

8、文化，是把一种你认可的理念，落实到你的行为当中久而久之养成的习惯。

9、一个人只改变思维模式，不改变行为模式，永远不会改变事实和结果。

第二讲 中层的定位与责任（上）

1、领导者，是战略的制定者，是企业的规划师，是企业发展的舵手。

2、管理者的职责：领导的高参；工作的落实和监督者；汇报工作；问题的终结者。

3、任何一个没有把工作落实到位的人，都是没有意识到这个工作的重要性。

4、领导者与管理者的定位：各司其职（做好份内的事 了解应该做的事）；各负其责（反思自己的工作寻找别人的不足）；解释 示范 使用 检查 重复

5、一个部门的障碍，一定是最高领导；一个企业的障碍，一定是最高长官。

6、其语恶者为予师，其语善者为予友，阿谀奉承者皆为予贼也。人生当中自身正不令则从，自身不正虽令不从。

第三讲 中层的定位与责任（下）

1、当领导越级处理的时候，干部都成了傀儡。

2、当领导越级处理的时候，干部都不会引起重视。

3、领导者不能做到百分之百正确，但要避免犯错误，避免产生矛盾，避免去伤害。

4、能越级检查，能越级投诉，能临时授权，越级提建议；不能越级处理，不能越级请示，不能临时处理，不能越级请假，不能越级下达，不能越级汇报。

第四讲 用人之道（上）

5、当你在员工身上省，员工就会变得消极；当你在客户身上省，客户就会变得疏远；当你在环境上省，环境就会变得不再井然；金钱不是唯一留人的方式，但它首先是留人的一项。

6、企业用人不能省，培训员工不能省。

7、只要你违背了职业经理的职业操守和道德，从此，你将永远没有机会再去做职业经理。

8、努力做事只能把事做对，用心做事才能把事做好。

9、人生处处是考场，人生事事皆考题，人生人人为我师。

10、工作流于形式，原因在于没有检查。

11、各司其职（做好份内的事，了解应该做的事）；各负其责（反思自己的工作，寻找别人的不足）解释 示范 使用 检查 重复

第五讲 用人之道（中）

1、企业中四种人：

精品：一流的心态，一流的能力；

次品：心态特别好，能力差一点；

废品：要能力没能力，要心态没心态；

毒品：才华一流，心态极差；

2、企业如何留人：（1）薪酬留人；（2）情感留人；（3）知识留人；（4）远景留人；

3、任人唯贤不任人唯亲，认亲不挡贤；

4、一个没有被别人管过的人，一辈子不懂怎么管别人；一个没有被别人教过的人，一辈子不知道该怎么教别人；一个没有被完善的制度约束过的人，你永远不可能写出完善的规章制度；

5、想让跟随你的员工尊重你，首先一定要员工感觉到他很重要；

6、一定要把一个好的、正确的思想在员工当中不断的推动；

7、想要别人怎么对待你，你就怎么对待别人；是我教会了别人怎样对待我；

8、问题就是问题，问题是从我开始的，问题就是问题，问题由我来解决；问题就是问题，问题就在我的身上；

9、对自己的行为负责，对自己下属的行为负责；

10、一个负责任的人，是能担当重任的，一个负责任的人，是能为自己的一切承诺进行到底的。

第六讲 用人之道（下）

11、企业如何育人：（1）忠诚度；（2）心态；（3）能力；（4）情感；

12、能力：是展现在外边能创造结果的称之为能力。

13、打造用“如何”做事的人，杜绝用“如果”做事的人；

14、天下借口何其多，甚至可以说，只要做不好任何一项工作，都能以之做挡箭牌。显然总是把借口挂在嘴边的员工，一定无所成就，对于管理者来说，让员工拒绝借口，就可以最大限度让其成为工作的主人。

15、假如你想证明自己努力工作着，唯一的法则就是“成绩”两字，这样才能赢得上司的青睐。

16、在公司工作，对任何员工都是努力证明自己成绩的战场，无论何时何地，你没有做出成绩，你就永远是受人摆布的棋子，甚至是一枚弃用的棋子。所以很多时候你需要用成绩来证明你的存在。

17、一个经常把理由跟借口挂在嘴上的人，理由和借口将成为他抹杀自己意志最可怕的无形杀手。

18、企业管理就是“胡萝卜”加“大棒”。胡萝卜就是员工福利和待遇，工作生活条件等，物质与精神上的满足。大棒，就是严厉的规章制度，严格的训练和集体的约束而形成的工作习惯和敬业精神。

第七 八讲 执行力与领导力提升

1、任何的事实结果都是因为行为

2、执行力的强者就是做好的时间管理者，执行力的代表只有一句话，“听到了、想到了就马上做，当下做、立刻做”

3、最好的执行力=做好的时间管理

4、今天不辛苦明天就命苦。

5、实现“非职务影响力”的要素：

（1）重承诺。公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立能力。无论多么艰难与危险，哪怕是生命的代价！因为这是公狼对母狼的“承诺”！许下承诺，面对挑战，每个承诺的背后都是挑战。请您记住，如果你不能对自己的承诺兑现，请你不要去承诺，因为每一次的承诺，当你不能兑现，你都在对自己的人品和信誉打折。

（2）负责任。对自己的职业负责，对自己的工作负责，对企业的信任负责，对企业的栽培负责。

（3）诚实。

（4）合作。只要目标是一致的，所有的矛盾都不叫矛盾。退一步海阔天空，让三分心平气和。

（5）决断。一个不能做决定的人，固然没有做错事的机会，但同时也失去了成功的机会。（6）具备冒险精神。

（7）懂得自我表达。一个一流的人才，如果没有表达，你充其量是个科学家，但是一个一流的人才，如果你具备了表达，你可能会成为领袖。

（8）百分百的参与。把知道的记住的变成会的。

第九讲 卓越中层（上）

1、我们不得不承认有人占主观责任，有人占客观责任，但是不管主管还是客观，你都应该去承担责任。当你站在一个责任者的角度上，你会变的心理安逸。

2、问题就是问题，自己的事情自己做，有问题从我身上找。

3、一个优秀的管理者首先要敢于承认问题，承担责任，首先从自己身上找问题，做一个问题总结者。

4、先做人后做事，个人能力再强，也必须有良好的人际关系做支撑，良好的人际关系会给人生开辟一条平坦的道路，会给你生活带来一种和谐的气氛，会给你工作创造一个舒适的环境，是你挑战人生的武器，是你战胜自我的武器，是你征服一切的秘诀。（眼中有人心中有事，万事顺人必成大业）

5、定其高得其中，定其中得其下。作为一个职业经理人要敢去想，一个有智慧的人、生命存在的人要敢去追求，敢去为自己定目标。

6、分清轻重缓急，就会合理的安排自己的时间，有了时间合理的安排，就会做出最有生产力的事情。

第十讲 卓越中层（下）

7、成功团队的特色：

1、强有效的领导

2、具有明确的目标

3、做有把握的决定

4、能对决定做出快速的反应。

8、一定要让适合的人去做适合的事，人才之所以叫人才是因为把他可以做到的事做到了极致。

9、提高团队的效率：

1、分析团队能力，成员之间彼此合作愉快

2、在工作中穿插安排娱乐调剂EO

3、有效沟通，消除差异达成一致

4、团队会议及团队训练

5、论功行赏，优胜劣汰

10、只有不断的用知识武装自己，强大自己，才不会成为弱者和抱怨者。

11、身为管理者应将所学知识融会贯通，不断的锤炼和提高自身能力，同时还要身先士卒，做好表率，打造一个卓越的团队，推动企业的快速、健康发展

2.企业中层管理的困惑 篇二

1企业中层管理人员胜任特征因素结构

整合出55个企业中层管理人员胜任的特征条目,利用CATPCA(分类数据的主要成分分析方法)进行分析后,这55个企业中层管理人员胜任特征条目可归为5个主要成分因素[1]。在胜任力冰山模型基础上命名这5个因素,见表1。

2企业中层管理人员必须具备的能力

2.1 领导和管理团队的能力

领导和管理团队的能力是衡量企业中层管理人员是否是一个优秀管理者的重要指标。1企业中层领导要有能够将其管理下的公司员工组织起来的能力,能够公正合理地分配下属员工的工作任务,使每个团队成员都清楚地认识自己的工作范围及工作职权,并监督、管理和指导整个团队的工作,提高团队工作绩效,促进企业的可持续发展;2企业中层管理人员要能够提高团队的团结协作能力,建立正确的团队价值观和愿景,促使团队成员之间能够互相配合,高效地完成各项工作任务;3要能够正确处理团队成员之间的矛盾和冲突,调解团队成员之间的矛盾和冲突,增强团队的凝聚力;4要能够扮演好在企业管理中承上启下的中流砥柱角色,不仅要做出正确的经济决策,而且要起到带头作用,领导下属职员认真执行企业的经济决策,促进企业经济效益的提高;5企业中层管理人员要懂得授权,为下属职员提供自主、自由的工作空间,培养和提高下属的工作能力,促使下属员工形成较强的工作责任感;6要正确对待团队成员的犯错,不要一味责罚犯错下属,要允许下属犯错,但在出现错误之后要指导和教育其改正错误,承担下属在团队中学习和成长的风险[2]。

2.2 个人影响力

企业中层管理者的个人影响力是指其能够在无形中影响企业其他员工自愿认同、支持其工作,并具有使下属员工能够按照其知识和判断对事物进程进行改变的。如果企业中层管理人员不具备个人影响力,就没办法让下属按照自己的知识和判断来对事物进程进行改变,那么就算企业中层管理人员拥有多么渊博的知识、在事物判断上多么准确,都不能做好企业管理工作。当前,随着企业的不断进步和发展,在进行中层管理人员选拔的时候也越来越注重人才的个人影响力,个人影响力在企业中层管理人员的提拔晋升上也发挥着越来越重要的作用。企业中层管理人员必须要赢得上级领导的信任,赢得下属员工和其他部门员工的认同和支持,提高个人能力和魅力,此外,还要有良好的口才,这样才能用更具说服力和感染力的观点赢得认同和支持。

2.3 沟通能力

由于企业中层管理人员在企业中承担着承上启下的中流砥柱角色,因此,必须具备良好的沟通能力,处理好自己与上下级之间的关系。首先,中层管理者要有交流、分享信息的意识,积极主动地与他人进行沟通,这样有助于双方达成共识;其次,在与他人进行沟通交流时要正直坦率,建立彼此之间的信任感;再次,根据不同沟通对象的不同性格特点进行有技巧、有针对性的沟通,建立良好的人际关系;最后,在沟通交流时要能够清晰表达自己的观点,表述时要有条理而且能够说服他人。

2.4 创新能力

创新是一个企业不断进步和发展的重要决定因素,能够提高企业的核心竞争力,使企业能够在残酷、激烈的市场竞争中立于不败之地。当前,随着社会的进步和科技的发展,企业在中层管理人员选拔上更加注重其创新能力。首先,企业中层管理人员必须能够对解决问题的方式和方法进行创新,探究出更有效的解决问题的途径;其次,要敢于尝试创新的工作方式和工作模式,并在实践过程中不断验证和改进;再次,要能够支持和鼓励下属员工在解决问题的思路、方式和方法上进行积极创新;最后,还要保持开放的态度,支持新思路、新观点或者变革在企业中的运行[3]。因此,企业在进行中层管理人员选拔的时候,一定要严格考核人才的创新能力,为企业招聘更多创新能力强的高素质人才,为企业的发展注入新的活力。

3结 语

中层管理人员在企业中扮演的是承上启下的中流砥柱角色,是企业管理结构中不可分割的重要部分,企业在进行人才选拔的时候,一定要选择具有良好的领导和管理团队能力、个人影响力、沟通能力和创新能力的优秀人才,这样才能有效地增强企业的核心竞争力,促进企业的可持续发展。

摘要：中层管理者在企业内部管理中起到承上启下的作用,他们不仅是企业的决策者,也是企业决策的执行者。中层管理人员的工作能力、敬业精神和综合素质对企业的发展有着极其重要的影响。

3.企业中层管理的困惑 篇三

关键词:管理角色 中层管理者 角色认知

一、管理者角色理论

明茨伯格是管理者角色学派的创始人。其研究主要围绕着管理学最基本的问题展开，比如管理者开展工作的方式，决策制定的步骤，组织运转的方式，以及战略形成的过程等等。其中，管理者是明茨伯格的重点研究对象，他认为管理者是各种角色的结合体，而角色是指“一个可辨认的职务或职位所表现出来的一套组织行为”。在对管理者重新定义的基础之上，明茨伯格又对管理者进行了分类，即管理者实际上在扮演三大类共十种不同的角色。人际方面的管理者角色包括挂名首脑、领导者和联络者。信息方面的管理者角色包括接收者、传播者和发言人。决策方面的管理者角色包括企业家、资源分配者、故障排除者和谈判者。

二、中层管理者角色认知的必要性

（一）商业环境

著名的管理学学者罗莎贝斯•坎特曾说过：“在传统的组织中，中层管理者是一个门卫的角色，一个信息的传递者，是组织政策的解释者”。然而，在当代竞争激烈、充满变数的商业环境中，中层管理者由传统层级结构下的被动的、操作性角色，逐渐转变为主动的、决策性角色，如果一个组织没有充分认识到中层管理者的角色转变，还仅仅把其作用定位于信息传递，就难以应对动荡不安的商业环境。

（二）组织目标

美国《管理者》杂志社曾做过一项调研，结果表明超过40%的企业总裁认为中层管理者是所在组织中贡献最大的群体。在企业组织中，中層管理者是连接组织战略与具体的工作人员和行动的关键纽带，其主要职责就是执行战略决策，中层管理者的执行力是企业的发展的重要保证，中层管理者明确的角色认知是组织目标得以实现的前提。

（三）管理实践

管理实践与管理角色相辅相成。管理实践是一种具体的明确的行为方式，而管理角色则是一种只可意会的定性描述。管理实践是管理角色的表现形式，而管理角色是对管理实践的一种高度深层的概括，指引管理实践活动。中层管理者要通过具体的实践活动履行岗位职责，又要明确自己的管理角色，以便更好的发挥主观能动性，提高管理实践活动的效果，而不拘泥于针对管理实践的各种成文规定。

（四）职业生涯

随着职位等级的提高，晋升压力增加，许多中层管理者进入了“职业高原期”。即感觉职业生涯受限，这可能会导致工作满意度降低、工作倦怠和离职意向增强等不良后果，这必然会使中层管理者的管理效率大打折扣。中层管理者对管理角色有较为明确的认知有助于促使其专注于本职工作，减少由职业高原期等心理活动引发的负面影响。

三、正确认知中层管理者的管理角色

大量关于管理者角色的研究在不同的组织间和组织的不同层级间展开。结果表明，不同层级的管理者担任的主要管理角色不尽相同，中层管理者主要担任领导者和资源分配者两种角色。

（一）担任领导者角色的中层管理者

根据明茨伯格定义领导者角色的主要特征活动是“实际上从事所有的有下级参与的活动”。具体到中层管理者的领导者角色，则体现在以下三个方面。（1）团队的带头人。作为部门的主要负责人，中层管理者要深刻理解团队的目标和任务，合理分配资源，营造良好的工作氛围，调动员工的积极性，使工作任务得到切实执行。（2）授权。中层管理者通过建立良好的沟通机制和交流平台，创造机会使下属参与制定决策。在分配任务的过程中，给下属从事复杂工作、发挥个人主观能动性和工作能力的机会。（3）协调沟通。中层管理者在任何组织体系中，都承担着承上启下、协调各方的责任。他们不仅是连接人与人、部门与部门之间的桥梁，还要主动寻求企业内部对重大决策的意见和建议，将有价值的信息整合、反馈，最终实现企业内部各群体之间的和谐发展。

（二）担任资源分配者角色的中层管理者

明茨伯格对于资源分配者的定义是“负责分配组织的各种资源，制定和批准所有有关的组织决策”，该管理角色的特征活动是调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作，资源分配的实质是战略执行，中层管理承担资源分配的责任，也就是实际的战略推动者和执行者。组织目标是中层管理者担任资源分配角色的出发点和归宿点。中层管理者需要把组织任务分解细化为不同类型不同层级的目标体系，并且把这些具体目标落实到人，实行目标管理。

在实际管理活动中，中层管理者会或多或少扮演各种管理者角色。但是，我们也应该看到，领导者角色和资源分配者角色基本贯穿了中层管理者的主要管理活动当中，是中层管理者实施管理活动的重要基础，所以，中层管理者应该聚焦于领导者和资源分配者这两种主要的角色，扮演好这两种角色，是成为一名优秀的中层管理者的前提和保证。

参考文献:

［1］郭咸纲，西方管理思想史［M］ ，北京：世界图书出版公司，2010

［2］莉莎•汉尼伯格，执行在中层［M］ ，北京：机械出版社，2006

［3］赵丽芬，管理学理论与实务［M］ ，北京：清华大学出版社，2004

［4］王珺之，世界管理大师智慧精要［M］ ，北京：中国海关出版社，2005

［5］葛建华，明茨伯格管理者的三种角色［J］ ，中外管理，2008（7）

［6］万希，中层管理者角色认知及其职业危机管理［J］ ， 经济与管理，2009（4）

［7］申作青， 中层管理者——提升组织执行力的中坚力量［J］ ，企业天地，2005（6）

［8］李信忠，注目中层管理者［J］ ，财会月刊，2000（8）

(责任编辑：梁天梅)

4.企业中层管理者的责任与担当 篇四

正如“法人”一词的寓意，一个企业就如同一个人一样有着自己的身体和生命。在企业里，干部体系如同骨架，财务体系如同血脉，行政人事体系如同神经网络，协调运转就形成了高效率的企业。其中，企业里的各级干部，尤其是中层管理者，尤其需要理解企业对自己的要求，做好一个企业人，承担起自己的职责。

作为在企业里承担着承上启下作用的员工，中层管理者需要明白自己的基本角色——企业人，不仅自己要认同是企业的一份子，而且要凝聚本部门的基层员工认同企业的目标，并且要对上级形成凝聚力和执行力，带动本部门的工作向企业目标前进。要做好这个角色，就需要对行政人事工作有着高度的重视，要对企业和本部门有着强烈的责任心，要对自己的岗位和企业遇到的问题有着用于担当的精神。

重视行政人事工作是对中层管理者的基本要求。企业里的行政人事工作可以分成三个层次：企业管理、制度执行和行政管理。业务部门的中层管理者既是行政人事工作的协作者，也是其中的工作环节。首先，在企业管理层面，工作目标、计划、进展和评价都需要通过行政体系上传下达，中层管理者作为本部门管理的核心节点，是企业管理的重要参与者，必须积极融入企业管理体系，是本部门工作成为企业整个肌体中的一部分。其次，行政人事部门是贯彻和执行公司制度的重要部门，通过制度来指引、约束和监督每一个员工，通过制度来形成企业内部的一致性。任何部门都是企业的一份子，都不可以自行其是，所以中层管理者应该主动成为执行和贯彻公司制度的节点，配合行政人事部门把公司制度不折不扣的执行到每一位员工，通过员工对制度的遵守形成企业的组织力和执行力。再次，行政管理工作所包括的日常行政管理、档案管理、人事管理、业绩考核等具体工作。这些工作非常琐碎具体，也经常性的出现与业务部门的冲突。中层管理者需要懂得：这些琐

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碎的具体工作是一个企业管理的基础，是严谨工作态度和完善的企业治理的体现，也是对业务方向和部门发展方向的约束。没有这些具体工作，各个部门就容易自行其是，逐渐跑偏，无法形成企业的合力，也无法准确的对工作和人员做出准确的评判。

中层管理者重视行政人事工作，具体体现在：

1、认真学习理解企业的整体目标和整体计划，据此对本部门工作目标和计划进行分解，并针对工作中的重点、难点和风险进行预估，提前寻找应对方法。

2、主动执行企业制度，加强部门管理，形成行动协调执行有力的整体。

3、重视档案工作，做到文件及时归档，工作有证可查，考核有凭有据。

4、重视团队建设，配合人事部门完善工作团队，培养后备力量，提高团队素质。

负责任的工作态度是对中层管理者的起码要求。岗位就是责任，作风就是战斗力，企业人最起码的素质就是责任心。一个员工对自己的岗位没有责任心，不仅不可能做好本职工作，而且会不断出现不应有的错误、疏漏，进而造成公司的损失，损害其他同事的利益。纵容没有责任心的人混日子，就是砸大家的饭碗，这是绝对不能被容忍的。做为部门管理者，要多讲大局少讲小团队利益，多讲进取少讲困难，多讲责任和服务少讲索取和委屈，要对业务有整体规划，对工作有热情有干劲，对企业未来有信心，对上级不敷衍，对下级有担当。中层管理者都是企业里的某一部分的负责人，负责人就必须负责任，对于岗位需要自己履行的职责，没有该不该承担责任，只有要不要承担责任！必须懂得责任的承担是回报的前提，能够担当起企业需要自己承担的责任，才能够为自己、为本部门赢得未来。

担当是企业对任何岗位的核心要求。每一个员工都是“企业人”，都应当具有企业所要求具备的“统一精神”，这种精神就是担当——担当起自己的职责，并勇于担当更多的责任，与企业一同开拓进取。这个勇于担当的精神是企业在激烈的市场竞争中生存的根本，也是个人发展的根本。企业的发

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展是所有员工行动与思想碰撞的结合。“天下兴亡，匹夫有责”，这句话放在企业也照样适用。一个企业的兴衰与其员工息息相关，一个员工的价值也同样与企业的兴衰密不可分，员工和企业是相辅相成，一荣俱荣，一耻俱耻的。所以员工作为企业的一员，需由要有一种主人翁的责任感和担当精神，在问题和困难面前要积极主动的去解决，而不是遇到困难就上交，就等靠要。只有每个员工都冲锋在前，勇于并敢于担当，才能形成企业的合力，使共同的事业前进，前进，前进进！

当然，勇于担当也不是盲目的猛冲猛打，要讲究工作方法。首先，中层管理者要做好自己的本职工作，对本部门员工要有为人之亲的关怀，为人之师的指导，也要有为人之君的以身作则，这样才能团结和凝聚员工，形成部门合力。其次，对业务要有目标有计划有预案，要在企业整体目标的基础上分解出本部门的工作目标，制定可行的计划，并对可能会遇到的困难和工作重点有预见，有预案。再次，工作要从大处着眼，小处入手，要从整体上权衡得失，在效率和风险控制中取得平衡，也要在细微处严谨细致防微杜渐，预防一切风险。最后，要严格遵守企业制度，贯彻企业文化，把本部门融入企业集体中，同意员工的努力方向，塑造员工的主人翁精神。

归根结底，企业的发展和员工个人的发展是一致的。中层管理者需要有高度的责任心和勇于担当的精神，采取适当的方式方法，高度重视行政人事工作，推进本部门的业务发展，共同为企业努力奋斗！

北京顺泽悦康健康管理有限公司

健康管理部

杨德华

2017年10月30日

5.企业中层管理干部军训感想 篇五

*日下午，我们第*期中层管理人员为期一周的军训生活由此拉开了序幕。“军训”二字对于我来讲并不陌生，但这次军训却与以往不同，意义深远。一周的时间很快过去，却留给我许多思绪和感慨。

感慨一：从野外拓展训练得以启示。

军训第一天，我们来到百花湖拓展训练基地。从“有轨电车”

“巨人梯”“过电网”“信任背摔”“胜利墙”这些具体训练项目中，给了我很多的启示。所谓“有轨电车”，要求5个人一组，人的两只脚分别踏在两条木方上，另外用手拉住木方上的绳子，然后带动脚下的两根木方到终点。可以想象，如果5个人当中，任何一个人不配合，这个“电车”都不会行走。一个团队只有互相配合步调一致，才可实现目标作好工作。而“过电网”这项活动告诉我们，只有集中了集体的智慧和力量，才能作到万无一失。那么“信任背摔”，顾名思义，讲求的就是同志间的信任问题，不管是领导班子成员之间还是同事之间；不管是部门与部门之间还是基层单位之间，都要讲互相信任，只想保全自己和不相信别人，都会阻碍我们事业的发展。“巨人梯”这项活动，讲求的是配合与协调，一个团队不仅要有配合，还要配合协调，才能收到最好的效果；而翻越“胜利墙”则告诉我们，不仅要有集体的力量，集体的配合，还方法得体并利用每个人的长处精心组织安排，这样团队的力量才能充分发挥出来。

感慨二：从军营的训练和生活中得以收获。

“稍息、立正”是一个军人最基本的东西，也是我们在军训中做得最多的动作。早晨起床出操，晚上熄灯睡觉，上午的队列训练，下午理论学习，都必须集合列队，完成“稍息”、“立正”。军营给我们讲述了一个做人最基本的道理，那就是要守规则，接受约束。细想一下，现实生活中，就是这样的。在家有家规，在单位有制度，在社会上有国家的法律。你若违反了这些规则，你将受到惩罚和制裁。所以不论我们处在什么地位，从事什么工作，都应该养成自觉遵守规则，自觉接受约束的习惯，决不能马马虎虎，更不能视规则于不顾。

感慨三：认识军训的目。

众所周知，军队有严格的纪律，军人有钢铁般的意志，所以才使军队步调一致，铸就了钢铁长城。企业不是军队，但企[本文来源于好范文-,找范文请到]业是一个团队。企业的成败兴衰也要取决于这支团队的战斗力。当今时代，我们追求的不再是个人英雄主义，而是团队的整体实力，企业的军训无疑是铸就一支优秀团队的有效手段。俗话说：军人以服从命令为天职。那么一个企业又何尝不应该这样，企业再好的决策，再好的经营理念，如果没有强有力的执行也永远是空谈。一个企业有高效的执行力，就可以很快的将企业的决策落到实处。这些不都是我们要从军训得到的东西吗？

通过一周的训练和学习，确实让我收获不少，感慨太多。不过，我认为更重要的是我们在今后的工作中得以充分的体现。

6.关于企业中层管理者培训的新思1 篇六

■★■在网络技术快速发展的知识经济时代，“企业教育化经营和员工学习化生存”的观念早已深入人心，战略化的员工培训不再是支离破碎的大拚盘，也不再是短期的阶段性任务，而是系统化思考和全方位规划的长期性工作，它是企业整体发展战略的组成部分。

长期从事管理培训和咨询顾问工作，使我们更多地接触到不同规模的各类企业。我们发现，许多企业的高层领导都有明确的发展目标和规划，但问题往往存在于中间管理层，由于处于承上启下的关键位置，中层的管理水平、领导素质和执行能力，直接影响到企业运营的整体效果。为此，我们针对中层干部素质和能力要求，专门开发设计出MDP(Management Development Programs)课程，这是基于高层发展计划的EDP（Executive Development Programs）概念在中级培训领域的引伸，从理念上讲是比MTP(Management Training Program)更进一步的课程设计，MTP是中阶管理培训计划，而MDP则是中层管理者的发展计划（EMDP是EDP和MDP的结合），这样的理念是从中层管理者职业生涯的角度出发去思考的，更有利于培养员工的主人翁精神，有利于实现员工与企业的“利益共同体、情感共同体、事业共同体”三个共同体。为此，我们初步的思路是：“战略着眼，系统思考；全面规划，分步实施；个性设计，分类培训；既重创新，更重实效。”

基于企业发展战略的高度，进行系统化、全方位员工培训规划设计，在不影响正常工作的前提下，分阶段组织培训实施，在具体工作中注重企业不同层次、不同岗位、不同文化基础的员工，进行个性化的课程设计，注重培训的实际效果。基于战略化系统化的培训思路，我们要达到以下培训目标：

一是提升中高层管理者的思想素质。如组织纪律性、服务基层的意识、自我角色的认知，协调沟通能力、企业发展的使命感和团队合作精神；激发其内在的精神活力和创造力；增强中高层管理团队的凝聚力和向心力。

二是提升中高层管理者的理论素养和管理执行力。包括基础理论和科学管理方法；提升中高层管理者的综合领导能力，包括宏观的战略决策能力、策略谋划的能力、资源整合的能力、计划组织的能力、人员管理的协调能力和业务运营的执行能力，以及在企业运营中的理念创新、机制创新、制度创新、管理创新和执行力创新等能力。

三是提升中高层管理者的领导水平。包括辨才识才的水平、招才引才的水平、组织凝聚团队的水平、用才授权的水平、考核监察的水平、驾驭下属的控权水平，提升中高层管理者的影响力和领导艺术。针对这样的培训目标，我们设计出以下两类课程：

一类是基础课程：如《管理者的角色认知》、《沟通管理技巧》、《时间管理与工作统筹技巧》、《员工激励与精神管理》、《团队建设与管理》、《商务礼仪与职业形象塑造》、《会议管理》、《谈判技巧》、《员工发展与职业生涯设计》。

二类是提升课程：如《管理学基础知识》、《组织行为学概略》、《工作计划与目标管理》、《战略化人力资源管理》、《薪酬设计与员工福利管理》、《绩效考核与绩效管理》、《企业转型与机制变革》、《企业文化建设》、《REP与企业信息化建设》、《领导授权与控权的艺术》、《企业战略管理》、《品牌营销策略》、《卓越领导力修炼》、《高绩执行力修炼》等。

针对以上课程的培训实施，要体现出以下八个特色：

一是课程思路的战略性：课程思路必须基于战略化的思考，如基于战略的制度化建设、企业文化建设，战略化的人力资源管理和战略化的市场营销和技术创新等。

二是课程设计的系统性：针对企业不同层次的员工，必须进行系统性的课程设计，由浅入深，由易到难，由微观到宏观，适合企业用于员工队伍的全面素质提升内训。

三是课程内容的实用性：要潜心研究方法论，在理论家和企业家之间建立一座沟通的桥梁，课程内容注重对企业管理的直接指导价值，即操作层面的实用性和针对性。

四是授课程序的逻辑性：讲课首先要从相关理论入手，概要介绍课程必须的理论常识，其次找出与工作实践相关的关键点，随后通过案例分析给予印证。

五是授课过程的互动性：MBA互动式教学已为现代教学广泛采用，可通过分组讨论、开展竞赛调动气氛，引导学员积极思考问题和参与课堂互动。

六是授课氛围的激励性：讲课老师始终要充满激情，语言中蕴含着精神力量，富于感染力和煽动性，能使学员产生强烈共鸣，从而打开心灵之门，激发出无尽的热情和动力。

七是综合效果的艺术性：授课老师要求各学科知识丰富，擅长将心理学知识运用到教学之中，强调教学方法的丰富多样，如各类游戏、户外运动、寓言故事等，增强教学的艺术性。

八是动态发展的创新性：未来竞争的唯一优势是比别人更快一步的学习的能力，在培训行业，创新才是硬道理，越是个性的越会有价值，因此授课者讲课一定要常讲常新，不断研究新问题，开发新课程，以最快的速度把最新理念提供给有需求的人。(2004/09/15)

7.企业中层管理者的自我修炼 篇七

WTO前总干事穆尔先生曾经指出, 中国企业的管理相当于30年前的日本, 100年前的英国。管理的本质是管理人并由人来管理, 可见管理的主体是“人”, 中国企业的管理者, 任重而道远。从管理层次的角度来讲, 一个企业中有三种管理者, 一是高层管理者, 一是基层管理者, 另一种是中层管理者。不同层次的管理者, 要修炼成优秀的水平, 其方式方法是不同的。作为一名企业中层管理者, 作者从自己的切身体会谈谈中层管理者的修炼。作为中层管理者, 对自己的定位非常重要。可从三个角度来分析:一是对上司, 中层管理者是执行者、受训者、协助者;二是对下属, 中层管理者是组织及上司的代言人, 是代表组织的指挥者、监督者、培训者和激励者;三是对同级, 更多的是客户关系。作为中层管理者, 要认清自己的角色, 协助上司, 配合同事, 帮助下属。为了扮演好自己的角色, 需要修炼五个方面的能力:学习力、执行力、领导力、沟通力、品格力。

1 学习力

学习力是一个人学习态度和学习能力的综合。“工欲善其事, 必先利其器”, 企业中层管理者要想带领团队打胜仗, 要想在激烈的竞争中胜出, 必须拥有优秀的学习力。

1.1 学习目标管理

目标是工作的航标, 目标为工作指明了前进的方向。因此目标的制订非常关键, 如果目标方向出现偏差, 工作越努力, 离失败就会越近。目标的制订要懂得结合实际, 做到坚持“SMART”原则, 并要有阶段性的目标 (短期、中期、长期等) 。其次, 目标有了, 就要学会制订达成目标的计划, 作为实现目标的执行依据, 做计划时, 可从天到周到月, 甚至季度、年度。再次, 计划出来了, 要落实、要执行, 作为管理者这时就要懂得如何去跟进, 并实时检查, 一旦出现偏差可以及时纠偏。

1.2 学习有效授权

当今的社会, 要完成一项任务, 靠的是团队的力量, 单凭一个人是无法完成的, 而且个人的精力是非常有限的, 于是管理者更多地要扮演指挥者、协调者的角色。学会授权, 可以为自己节省精力, 去做自己最需要做的事;学会授权, 更能有效地激励员工及发展员工。要学会确认哪些工作能够授权, 应该按照工作的重要性和紧急性进行分配:

分清以后就可以按照对应的情况去合理地安排时间。作为管理者一定要争取更多的时间放在A、B类工作上, 而将C、D类工作授权给别人做。授权后, 要有相应的跟进机制, 对管理者来说, 授权不等于放弃, 授权不是授责。由于管理者授权错误产生的结果需要其自身承担。

1.3 学习健康管理

作为中层管理者, 应明白自身的位置, 犹如三明治中的中间夹层, 特别容易两头受气, 因而就应该从自身的生理、心理等方面多下功夫, 锻炼自己的心智, 能够适应各种对自己有利的环境, 保持健康的身心, 身体是革命的本钱。

2 执行力

执行力就是把想法变成行动, 把行动变成结果。如果把高层管理者比做人的大脑, 中层则是人的脊梁, 基层是人的肢体。如果执行大脑指令的“脊梁”发生病变, 势必造成肢体的活动失灵, 甚至瘫痪。中层管理者执行力比较弱的原因往往就是有了想法没有行动———执行意愿不强, 有了行动看不到预期的结果———执行能力差。执行意愿不强是由于对上级意图不理解, 应该通过沟通解决, 沟通解决不了, 先执行, “老板比员工聪明”。执行能力差, 需要加强学习力。事实上, 中层管理者也经常遇到“执行力”问题, 做出的决定, 下级不执行。这时应分析是否由于目标设置不合理, 没有考虑员工目标。

3 领导力

领导力是激发他人跟随其一起工作, 以获取共同目标的能力, 其本质就是影响力。[1]中层管理者既是执行者, 又是领导者, 需要领导团队顺利完成工作。为此, 需要培养三种能力。一是教导。成功的领导首先要像教练一样训练下属, 目前企业流行的基层员工执行力差的问题, 主要是因为基层员工“不知道干什么”, “不知道怎么干”, 作为领导, 需要给员工培训。其次是打造团队。中层管理者应学会如何从工作氛围、思想态度和价值观等方面塑造良好的团队文化, 提高团队的整体战斗力。再次是激励, 中层管理者应该明白人的马斯洛需求层次, 根据不同的人进行不同的激励, 物质的、精神的甚至是职务。项目管理理论中, 提到了两种激励机制, 惩罚也是一种激励, 惩罚运用效果也是衡量领导力的重要方面。

4 沟通力

沟通力的三大要素是态度、思维方式和表达力。首先, 沟通力的实现必须要以人为中心, 以平等、民主为基础。其次, 思路决定出路, 要实现沟通力就必须是沟通人之间的双赢或多赢。最后, 表达力是在态度和思维方式要素下的具体运用能力, 它直接决定沟通力的强弱。管理工作有一个“双70定律”, 即管理者平均花费约70%的时间用于沟通, 而日常管理中大约70%的管理问题是来自于沟通障碍。如果中层管理者无法有效地与人沟通, 那将无法进行管理。不同类型的人, 要采取不同的沟通方式。作为中层管理者, 应学会与上司的沟通方式、与同级中层管理者的沟通方式、与下属的沟通方式。

4.1 与上级沟通

上级其实是“孤独”的, 他会希望下属能向他敞开胸怀, 及时全面地反馈完备的信息, 以取得共鸣或者得到修正。作为下属, 先把自己专业上该达成的水准做到, 然后在与上级相处的过程中, 了解他的个性与要求, 培养双方工作的默契。上级手中往往掌握着完成任务所需的资源, 或者其本身就是完成任务所需要的资源, 与上级的良好沟通, 有助于获得必要的资源。

4.2 与同级沟通

中层管理者要完成任务, 离不开相关部门的配合, 但很多时候, 部门之间的利益是不一致的, 部门间的配合会有很多问题, 这时需要我们按照“己所不欲, 勿施于人”的原则, “求同存异”。

4.3 与下级沟通

与下级的沟通中需要掌握的首要技巧———“倾听”。倾听是了解员工心态的良好方式, 同时, 也是尊重员工的表现。

5 品格力

品格力是影响、改变命运的心理能力 (本文作者个人愚见) 。大学时代老师说:德才兼备是一等品, 有德无才是二等品, 有才无德是次品。当时感触不深, 一笑了之。跨入职场, 感觉到有才无德不仅是次品, 甚至是废品。在工作后学习“品绩管理”时, 进一步认识到这种品格观念古已有之, 中外皆然。“学以致用”, 作为一名中层管理者, 应重点修炼三种职业品格:责任、忠诚、主动。

5.1 责任

责任是分内应做的事情。也就是承担应当承担的任务, 完成应当完成的使命, 做好应当做好的工作。

作为中层管理者, 需要有正确的责任观。责任是权利的伴生物, 是自然的结果, 是必要的补充。权利所到之处, 责任随之而生[2]。组织赋予了管理者权利, 就应该承担起相应的责任———管理任务、管理自我、管理下属。

5.2 忠诚

“对事业、组织和上级诚实, 帮助他人时坦率正直”谓之“忠诚”。忠诚胜于能力已成为这个时代的一种流行文化。公司招聘了一个大学生 (专家) , 如果他的品行不好, 那么他的破坏性也是大学级 (专家级) 的。作为中层, 既要忠于公司, 又要忠于职业。

5.3 主动

“不需要等待上级指示, 就能根据公司的宗旨、利益和职责, 自己去思考、计划并能圆满地完成任务”谓之“主动”。国外有人统计过, 成功人士的性格中都有“主动”的成分。中层管理者应主动承担任务, 主动迎接挑战, 把工作从“要我做”变成“我要做”。在工作中应该勇于去接受一些超出自身能力的工作, 这样非常能够锻炼人, 有助于自身的成长。多做一些份外的事, 可以大大增长见识, 积累一些经验。

当然, 主动要与“盲动”进行区分。当今企业中充满了浮躁的心态, 针对上级提出的要求, “敢于承诺”, 承诺的有声有色, 任务完成的无声无息。

6 结语

中国儒家学说推崇“正心、修身、齐家、治国、平天下”, 中层管理者应该修炼好以上的“五力”, 追求“内圣外王”的个人境界, 追求使中国企业管理达到先进水平。

参考文献

[1]《经理人》杂志.决定未来成败100+1管理工具[M].中国计划出版社, 2003:131.

[2]亨利·法约尔.工业管理与一般管理[M].北京:机械工业出版社, 2007:23.

8.企业中层管理的困惑 篇八

[摘要]工作倦怠是管理心理学和组织行为学的研究热点之一。如何降低工作倦怠，留住所需人才已成为企业关注的焦点。文章从静态因素和动态因素两个方面入手，对工作因素、组织因素、个体因素、个体认知和个体与组织匹配等影响企业中层管理者工作倦怠的主要因素进行分析，并提出了相应的干预措施。

[关键词]中层管理者；工作压力；工作倦怠

[中图分类号]F272.9[文献标识码]A[文章编号]1008-1763(2009)01-0052-04

20世纪70年代以来，工作倦怠(job burnout)成为西方学者的研究热点。但至今为止，中国有关工作倦怠的研究还不够深入，如职业样本主要停留在“助人行业”，整合性研究不多，缺乏干预性研究等。

企业中层管理者工作的强度、复杂性以及竞争程度较高，若工作上的压力得不到有效的缓解，就会产生心理和生理上的疲惫，导致工作倦怠。据人力资源开发网的《中国“工作倦怠指数”调查结果》显示，中层管理者的整体满意度指数不仅低于高层管理者，甚至低于基层员工，他们的离职率远远高于市场平均水平。因此，针对中层管理者开展工作倦怠研究，认清他们的工作倦怠问题，对于减轻工作压力，调动他们的工作积极性，找回工作的价值和尊严，重新强化工作的内隐功能具有重要的意义。

一中层管理者工作倦怠的特征

企业的中层管理者介于高层与基层之间，在组织中具有承上启下的功能，并具有鲜明的个性特征：在经济上，他们一般比大部分员工获得更高的薪水，显得相对富有；在知识层次上，他们一般具有较高的文化水平；从职业生涯看，许多人是基层工作中的佼佼者，得以提升到现有职位是组织对个人的肯定；从行为目标看，他们并不满足于一定的高薪，而追求成就感，希望得到进一步的提升，并注重不断地自我学习和培训。因此，在企业组织中，中层管理者有着特殊的地位，这意味着他们工作倦怠的症状和程度也有所不同。一般说来，我国企业中层管理者工作倦怠的特征可归纳为以下几个方面：

(1)生理方面。中层管理者发生工作倦怠时，常常在生理上也会有所体现，如长期疲劳、缺乏活力、身体虚弱，有时会伴随长期性头痛、心跳加快等。

(2)情绪方面。中层管理者一旦发生了工作倦怠，常常会认为自己所有的情绪资源都已经耗尽，对工作缺乏动力，特别是由于透明天花板所造成的对升迁的无望感，常常使他们沮丧抑郁、悲观自怜，在工作中挫折退缩，甚至出现害怕工作的情况。

(3)认知态度方面。中层管理者发生工作倦怠时，往往会对自身持有负面评价，认为自己不能有效地胜任工作，或者怀疑自己所做工作的贡献，认为自己的工作对社会对组织对他人并没有什么贡献。

(4)行为方面。发生工作倦怠的中层管理者士气低落，常以责备或嘲讽的态度对待工作对象，并刻意与工作、相关人员保持一定的距离，被动地完成自己的工作，并有可能导致高离职意愿、高离职率和高缺席率等。

二企业中层管理者工作倦怠的原因分析

(一)表层原因

从静态来看，企业中层管理者产生工作倦怠的原因包括工作因素、组织因素和个体因素。

1.工作因素

工作压力是工作中的一部分，适度的工作压力可让个人产生积极的工作态度，但过大的工作压力则会引发工作倦怠现象。许多研究都已证实工作压力是工作倦怠最有效的预测因素之一，并与工作倦怠正相关。

2007年的中国社会压力排行榜显示，企业的中层管理者是工作压力最大的群体，他们普遍存在工作负荷过大、存在角色模糊和角色冲突，以及缺乏工作自主性等问题。对于普通员工来说，中层管理者是上司，代表着高管与企业；对企业的高层管理者而言，中层管理者要接受下属的职业准则，严格执行上司的决定。作为上司，中层管理者一般希望尽可能多地把例行事务分派给下属，自己可以有多一些时间用于管理；作为下属，则又要帮自己的上司处理一些杂务，没有时间处理自己的事情。作为上司，下属犯了错误需要指正甚至批评；作为下属，又要接受来自上司的批评指正。当上司和下属这两个角色切换过于频繁，彼此的界限又不明确，就会使两者的角色内容发生混乱和冲突，造成工作压力，这也正是中层管理者在工作相关因素方面与其他行业人员的最大区别所在。

2.组织因素

领导风格、奖赏不足等组织因素也是产生工作倦怠的原因之一。绝大多数企业对中层管理者的激励方式单调，只会用物质激励的方式，忽视精神激励的作用。高层在做决策前也往往没有与中层管理者充分沟通，各自对目标的理解存在偏差，从而导致决策的偏差，团队沟通不足。

工作自主性、决策参与机会以及组织支持等变量，也都对工作倦怠有影响。中层管理者通常既没有重大权力，也没有很大责任。他们基本不参与企业战略决策的制定，工作的完成也往往需要来自上级、下属的积极配合以及工作团队内部成员之间的协作。低效的组织结构设置和不良文化都会妨碍中层管理者获得上级的支持以及团队成员之间支持性的互动，进而影响他们的工作绩效。

3.个体因素

个体因素对工作倦怠产生的作用虽不如工作与职业特征、组织因素那么直接，但某些个体因素也能在一定条件下和范围内产生特定的作用。

在性别方面，男性与女性在工作倦怠上是否有区别并未达成一致的结论。Maslach＆Jackson研究认为女性的去人性化程度较男性高，Pretty研究也认为女性情绪耗竭程度较高。一般而言，女性中层管理者比男性面临更大压力，一方面由于中国几千年来对女性的定位使她们必须付出更多的努力才能得到人们的认可；另一方面她们除了应对实际工作中的压力，还必须承担更多的家庭负担和责任，她们更容易产生工作生活冲突方面的问题，更容易产生工作倦怠。

在人格特质方面，某些特质如A型人格特质、自我概念、个体需求、成就动机及情绪控制等对工作倦怠都有一定程度的影响。而中层管理者一般受教育程度较高，具有很高的期望值和很强的成就动机，他们对工作投入程度高，希望承担更多的工作，因此就更容易体验到情绪衰竭。而且一旦期望落空，就会随之出现疏离及成就感降低，发生工作倦怠。

(二)深层原因

从动态来看，工作因素、组织因素和个体因素这些客观存在只构成了表层原因，个体认知、个体与组织匹配才是导致企业中层管理者产生工作倦怠的深层原因。

1.个体认知

客观事件本身并不重要，重要的是个体认为这样的事件所蕴涵的要求已超过了自己的应对能力。如今企业的中层管理阶层面临着被压缩、作用逐步弱化的局面，在许多的企业里，甚至还存在着高层管理者越级管理、允许员工越级沟通的现象。一般企业的控制权常掌握在高层领导手上，中层管理者更多时候充当的是执行者的角色。他们没有权力决定企业的命运，对企业大政方针的制定也缺少发言权，更像是一个空架子、传声筒。中层管理者在

工作中通常感觉不到控制感和自我效能感，因此也就更容易感染上工作倦怠。

2.个体与组织匹配

个体与组织匹配理论综合考虑了个体因素、组织及环境因素的相互作用及其对工作倦怠的影响，认为工作倦怠是由于个体与组织不匹配所导致的，且不匹配程度越高，个体体验的工作倦怠就越严重。多数企业在提升和招聘中层管理人员时，对学历、资历要求较高，但缺少对被聘用者个性的审视与评判。这种做法的结果是从内部提升上来的中层管理者，由于在日常工作中很少接触管理或不注重自己在管理方面能力的培养，大部分不具备管理领导才能；而以“空降兵”形式进入企业的中层管理者，则可能存在价值观匹配的问题。价值观匹配是能够带来个体的激励以及感知的工作团队的凝聚力，能力匹配、目标匹配则是与个体的工作态度紧密相关的重要因素。

三应对中层管理者工作倦怠的干预措施

通过以上分析可知，中层管理者工作倦怠的产生与诸多因素密不可分。对工作倦怠进行干预有助于中层管理者保持良好的工作状态，减少因工作倦怠造成的工作效率下降问题，同时也可以提高团队的满意度，保持组织的凝聚力，增加企业效益。根据实施主体的不同，干预措施又可分为个体层面和组织层面两类。

1.个体层面的干预措施

工作倦怠个体干预策略主要是从个体自身的影响因素出发，旨在提高个体的自我效能感和自尊，改变归因方式，提高应对压力的能力和技巧等。中层管理者个体层面的预防和疏导方法主要有：

(1)在待人处事上保持统一风格，以维护角色同一性。中层管理者应着眼于具体事务的差别，在体谅上级难处的同时，也要体恤下属。换句话说，就是要在不同的工作职责中保持工作精神的统一。中层管理者要充分信任下属，学会授权，敢于把一些重要事务交给下属执行。这样可以帮助中层管理者减少相应的工作量，避免加班影响私人生活，保持工作生活平衡。

(2)发展积极的人际关系，主动应对工作倦怠。良好的人际关系和支持性的工作团队可以使中层管理者的社交需求更好地得到满足，时刻保持轻松愉快的心情也有助于工作效率的提高。一旦中层管理者确实感受到工作倦怠时，也应该以乐观态度主动应对，不妨与家人或亲友同事一起讨论，还可以听听音乐、出门旅游，或者找些自己喜欢的事情来分散倦怠情绪。

(3)制定有弹性的工作目标，避免与他人比较。中层管理者与其不顾自身的能力和个性的限制，强行订立无法实现的目标，带来深深的挫折感，倒不如正视自己的能力，调整工作节奏，订立一个切合实际的目标，再在此基础上寻求发展，循序渐进。中层管理者应尽量避免与他人比较，因为一个人无论怎么优秀，在某一方面总有比你做得更好的人，如果只盯着别人的长处，用来和自己的短处比较，那么肯定只能对自己越来越没信心。

2.组织层面的干预措施

与个体因素相比，工作情境因素对工作倦怠的影响作用力更大。因此要治疗工作倦怠，个体所在的单位对制度、工作安排进行调节非常重要。

(1)提高匹配度。根据个体与组织匹配理论，最有效的避免倦怠的方法是招募价值观与组织一致、能力与工作相匹配的中层管理者，但这属于员工招聘标准，并不属于本文的研究范畴，在此不做深入研究。对于老员工，组织应从提高匹配度入手，降低他们的工作倦怠程度。如在工作负荷匹配方面合理分配工作，使中层管理者在能力、时间和精力范围之内，以最有效减少情感衰竭完成工作；在控制感匹配方面，组织应进行充分授权，实现工作现实与个体所需的工作控制力、决策参与等匹配，以提高工作效能感等。对于那些业绩出色、但是不适合担任管理工作的员工，企业组织应当着重于提升其薪资和福利待遇，也可以授予“资深”或“高级”称号，以示嘉奖。

(2)确保中层管理者角色统一。中层管理者既要充当上司的角色，又要扮演下属的角色，为了防止角色冲突，最好的方法就是把这两种角色统一为一种角色，即职务角色。换句话说，角色的内容应由职务的要求而定，而不是由权力等级关系来定。企业组织应对中层管理者的职务制定详细的工作说明书，明确界定该职位的职责和权限，维护职位角色统一性，防止角色冲突。

(3)加强中层管理者的组织支持感。组织应关注中层管理者的需要，重视其价值追求，并及时提供必要的工作信息和资源。中层管理者的自我意识较强，追求自我价值的实现。企业组织应建立开放式的沟通渠道，认真听取中层管理人员的意见，并让他们参与企业的重大决策，满足他们的成就感。另外，提供培训、学习机会不仅是提升中层管理人员工作能力的有效途径，满足他们自我完善的需求，而且给予他们新的期望和憧憬，有力地激发他们的工作积极性。

(4)提高中层管理者对工作的控制程度。感觉不到价值的工作最容易令人厌烦，工作上的控制感和积极的应对方式都能有效降低个体的情绪衰竭感。组织首先应该对中层管理者进行培训，让他们明白岗位要求、为了达到本岗位的要求需要进行哪些工作以及岗位价值。其次，应该明确任务的分配，对于起关键作用的部门，就应该进行充分的授权，使其能够拥有控制权。赏罚分明才能充分调动中层管理者的积极性，避免企业中互相推诿的现象。