职场中10大通用准则

2024-08-24

职场中10大通用准则

1.职场中10大通用准则篇一

大通公司项目访谈纪要总结

提示说明：按照咨询行业的惯例和远卓公司的职业规定，项目组应严格保守项目中受访者表达的任何意见、建议和观点，不向咨询公司项目组以外人员直接提供受访者的陈述。但考虑到此次项目是快速评估项目，访谈结果难以全部在项目成果中考虑和体现，同时鉴于大通公司希通过此访谈结果了解公司中较大范围员工对于变革和业务的思考，并借此进一步优化和完善战略组织方案的良好愿望，经公司合伙人同意，我们提交此访谈结果总结。我们已尽力隐去所列观点与具体个人的可能关联。希望大通公司可能得到此成果的人员也能充分理解和支持我们的职业要求，不将此成果扩散和在其它与本次项目讨论议题无关的方面引用。

本文目录：

1.大通公司的发展历程..............................................................................................................3 2.大通公司的战略规划背景......................................................................................................3 3.大通公司的战略选择..............................................................................................................4 3.1战略规划........................................................................................................................5 3.2业务定位........................................................................................................................6 3.3竞争对手........................................................................................................................7 3.4大通公司的竞争优势和劣势........................................................................................7 4.大通公司的业务状况..............................................................................................................8 4.1大通公司的客户特点....................................................................................................8 4.2各个细分业务的发展....................................................................................................9 4.3各个地区业务的发展..................................................................................................13 5.外部环境的变化及对大通公司的影响..............................................................................15

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6.管理体系................................................................................................................................16 6.1 HUB（口岸）.............................................................................................................16 6.2成本控制......................................................................................................................17 6.3预算管理......................................................................................................................17 6.4结算体系......................................................................................................................18 6.5信息系统......................................................................................................................19 6.6业务网络和业务种类之间的融合..............................................................................20 6.7风险控制......................................................................................................................20 6.8大通车队......................................................................................................................20 7.组织结构................................................................................................................................21 7.1组织调整......................................................................................................................21 7.2对此次组织调整的看法..............................................................................................22 8.人力资源................................................................................................................................24 8.1大通公司成功的地方..................................................................................................24 8.2需要进一步改进的地方..............................................................................................24 9.管理层风格............................................................................................................................25 9.1肯定的方面..................................................................................................................25 9.2有疑惑的方面..............................................................................................................25 10.DELL业务..........................................................................................................................26 10.1 DELL业务介绍.........................................................................................................26 10.2 DELL业务可能的危机是什么？.............................................................................27 10.3 DELL业务模式的推广.............................................................................................27

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1.大通公司的发展历程

大通公司：成立于85年，当时外运的门槛高，公安部与香港某个公司（从事空运、货代）合作成立大通公司，从7、8个人，30万资本起家，由于公关关系良好，加上当时空（外）运利润很大，大通公司迅速起家。随着市场拓展，发现客户有海运的需求，遂介入海运业务，同时发现许多单证快递的需求，就开始做快件业务且多是国际业务。当时大通公司的国内业务更多是国际业务的延伸。

随着国家政策的变化，空运业务从垄断变成开放；同时由于国家外贸体系发生变化，许多外贸公司以合法身份参与货代业务，同时承运人也开始发生变化。由于市场竞争激烈，出现洗钱等多种手段和现象，大通公司对此进行封杀，业务出现一定的萎缩。与联邦快递合作后利润上升很快，最高曾达9000万（2000人），从货代公司转向物流公司，借此发展了全国网络。大通公司与联邦快递合作时，运作独立，内部单独核算，总部可以直接监控快件业务。当时联邦快递将国内市场包给大通公司，同时大通公司在国内揽货和联邦快递合作。后来因为控股权的问题和联邦快递分手。

与联邦快递分开后，大通公司面对已有的网络平台（资产）面临两个选择。大通公司决定继续发展。大通吸取了联邦快递的经验，开发自己的信息跟踪系统，增加网络发展自己的国内物流快件业务。后在自己的平台上嫁接安邦业务和国际业务，这也是国际业务的起源。大通公司从国际快件转向国内物流。

随着人员越来越多，效益越来越差，从而发现资源的不匹配，开展的业务和快件网络的不协调。在增加人数和业务量的同时发现利润空间很小，只有2000－3000万，现金流很紧。同时银行紧缩银根，实行惜贷政策，大通公司新购的土地没有产生效益反而占用了大量资金。对资金的需求和公安部考虑在某些行业退出导致了大通公司股权变动的发生。

上海实业控股公司（下称“上实”）在去年（2002年）通过收购香港某公司获得大通公司的25%的股份，后又增持到50%。目前大通公司董事会中多数是上实的人员

2.大通公司的战略规划背景

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上海实业控股公司（下称“上实”）是在香港注册的公司，盈利水平高。在相关的窗口企业中，是除了中石油、中移动等“国家队”外盈利最高的企业。上实在多个领域投资，没有形成成形的产业链，投资者评论上实更像是一个基金，同时上实本身也需要成为真正的（可持续发展的）产业集团，上实开始产业化的转轨和培育。论证的结果是进入IT、医药和物流三大板块，将三大板块作为上实的支柱型产业，同时兼顾汽车等产业。上实在物流领域的拓展：收购大通、成立上实中外运、成立上实外联发1。其中对大通将逐步收购，最后达到控股；上实外联发中上实和合作方的股权比例是50%:50%；上实是上实中外运的第二大股东。

大通公司原来和持有大通公司多数股份的华通公司是同一个管理层，管理层和董事会是同一套班子，战略在大家的脑子里，而没有作出具体的规划，现在大通公司运作出现问题，认识到战略规划的需求，同时也是配合上实通过资本运作入驻大通公司的举措。上实希望通过收购大通，将大通打造成上实的物流业务平台。

上实对大通的远期考虑是以大通为平台整合整个物流业务，下一步是如何整合资源、打造平台，甚至可以通过引进国际投资者等方式。但这些都是远期目标，目前要现实点，先做一个3－5年的战略过渡方案/框架。

大通公司是上实物流业务的基础平台，上实的物流业务主要是通过大通来开展，现有其它的两个公司业务将来也会并入大通公司。

上实集团公司的贸易板块将来要和物流板块整合到一起，同时上实鼓励物流板块为其它板块（如IT类、医药类等）服务，实现集团层面业务的协同发展。

实现转型的关键成功因素主要是四个因素：理念的转变、人才的转变、能力（包括整合能力、管理能力）、基本设施。如果排除资金的因素（即有充分的资金作后盾的话），转型主要的难点在于理念的转变和人才的转变。

目前大通公司传统货代就有的观念很难扭转，同时大通公司从事国内业务的人员缺乏国际业务的背景知识，国际货代业务人员缺乏第三方物流的概念和运作理念。

3.大通公司的战略选择

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总结：被访谈者对大通公司向第三方物流转变的大方向是认可的，一致认为成本优势是未来竞争的必要能力，希望货代业务保持优势以支撑物流业务的发展。同时对于如何有效的抓住大客户、战略的有效实施、物流业务快速发展的实现方式等有独特的看法。被访谈者中大多数认为全国性的网络以及和海关良好的关系是大通公司的主要竞争优势，但是网络优势正在逐渐丧失。同时认为高成本和落后的信息系统是大通公司和对手相比的劣势。

3.1战略规划

大通公司的成本太高，应该以成本领先作为整体业务的战略导向。在控制成本的同时要整合资源降低成本。未来，空运继续作为“奶牛”，继续“产奶”；物流快件发展成为第三方物流平台。在领先的同时，压缩成本，提高效益，主导方向是IT 类，地区中心利润最大化。大通公司要尽快建立自己的具有核心优势的基础设施（包括和海关的良好合作关系），需要加大对信息系统的资源投入，如货代业务没有相应的CRM，客户资源沉淀在地区公司或某些人的脑子里。作货代整个价值链的全程是利润最大化的选择。在未来，口岸、承运能力、国外代理合作将会成为货代物流公司的竞争焦点。

大家对目前的战略目标尚有争议，如空运进入国内前三名等。量化的目标现在还没有制订出来。目前大通公司空运占总营业收入的50％，毛利率较高；物流配送占总营业收入的30％，毛利率较低，甚至有些人认为是负的。所以在转型时要兼顾两个目标。主张物流配送业务向第三方物流转变，同时身处于最大的发展中国家大通公司不应该放弃空运的空间。由于中国物流行业和国际相比有30－40年的差距，第三方物流会在中国兴起，因而要尽早实现配送业务（向第三方物流）的转变。IT信息系统、分拨中心、运输工具是大通公司的重点投资方向。

宅急送通过人员的低工资、延时工作、无福利等手段达到很低的人员成本，大通公司可以在未来通过兼并收购（如收购宅急送）加强专业化运作。

大通公司现在虽然拥有宝贵的客户资源，但是没有把客户“做好”，对一直进行的工作没有及时总结，同时缺乏主动学习的意识，比如DELL公司的销售模式、快速反映机制、成本控制方式等都是很值得大通公司学习的。

在对2002年的数据进行分析中，大客户的货量总数占物流快件业务的60％，如果按

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重量算会更高。大客户带来的收入占物流快件业务的30％。DELL每月2万票左右，物流快件业务每月10万－13万票。

公司现有的战略仅仅停留在单纯的战略层面，没有相应的战术上的计划。对于客户行业的选择和定位没有很好的规划。

3.2业务定位

3.2.1空运业务

目前空运业务的运作模式有以下几种：

口岸模式：以口岸为主，如新时代、锦海杰亚等，以批量取胜，客户多为第二级和第三级代理，国内没有许多网点，轻资产运行。

拉客户的模式：将业务转卖给他人。大通公司的模式：介于两者之间。空运继续作为“奶牛”，继续“产奶”。3.2.2海运业务

大通公司拥有做海运业务的基础，有一支规模较小的船队，虽然小，但效益在天津港是第一位的。对海运业务的战略要求是在现有的基础上有所发展，至少在三年内是希望海运业务有所发展的，三年后的选择要看当时的环境和竞争对手的成长速度和成熟度，进入承运人环节只是一个发展方向。3.2.3物流快件业务

物流快件发展成为第三方物流平台。

在国际快件领域市场空间越来越小，这块业务以维持现状、等待时机为主，争取在未来和合作方进行合作时现有的网络优势、海关公关能力能够发挥作用；

在国内快件市场，目前只有邮政有相关的快件牌照，所以将国内快件和物流业务合并在一起，可以在将来时机成熟时分开。

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3.3竞争对手

可以对照的竞争对手：

空运业务：外运发展、新时代、锦海杰亚等物流快件：大田、宅递送、邮政、中铁等海运业务：中远

北京的宅急送只做国内物流，实行低成本战略，扩张非常迅速；FEDEX和大田合作，现在拼命扩张网络；锦海捷亚通过参股货站提高其竞争优势等。

3.4大通公司的竞争优势和劣势

大通公司目前的资源基础更有利于做国内物流的领先者，从传统的货代业务开始向承运人的角色转变，当然，在增加收益的同时要承担相应的风险。

目前国内公司中只有大通公司和锦海杰亚有国际网络，可以对整个货运价值链负责。大通公司的竞争优势是：

物流方面：与客户的充分沟通；业务的灵活性和多元化，可以接受资金的正向、反向、第三向流等。

海运：具备一定的承运人角色；

空运：海关关系；一级资质；监管资质；国际快件：有国外合作伙伴

宅急送通过人员的低工资、延时工作、无福利等手段达到很低的人员成本，大通公司可以在未来通过兼并收购（如收购宅急送）加强专业化运作。

目前大通公司面临的竞争者大多是规模很小，且是地方性的公司，很难量化。例如货代业务，集中度很低，大通公司很难挣到更多的份额，更多的是希望整个货代业务的量变大。

大通公司现有资源最有利的是国际快件业务。大通公司现在在全国的所有网点均有

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国际快件的执照，这一全国网络是独一无二的优势。

大通公司的优势：1）全国网络优势；2）信息系统；3）品牌优势

大通公司的劣势：1）管理层次过多；2）运营成本很高；3）缺乏管理信息系统，下属单位疲于应付一大堆报表；4）业务过于全面，没有强势业务

大通公司和对手相比没有什么明显的优势。

仓储成本高、运输成本优势不明显、网络优势在下降（需要整合业务巩固和继续发挥网络的作用）

大通公司的优势是：具有全国性的网络，员工具备较多的业务经验。

4.大通公司的业务状况

总结：在货代业务中口岸的作用至关重要，船运（承运人）业务需要公司的资源投入，物流业务需要总结已有成功案例DELL业务的模式并加以推广。

4.1大通公司的客户特点

大通公司的客户分为：国内生产企业、外贸公司、第二三级代理、指定货（承运人指定货、代理指定货、收货人指定货、发货人指定货等）

以前大通是按照区域开展业务，总部层面的运作不多，导致客户集中度低（按营业收入计算），已有的综合类客户较少，仅有的综合类客户有三星、DELL等。

大通为三星和DELL都提供供应物流、销售物流等。

做货代整个价值链的全程是利润最大化的选择。在未来，口岸、承运能力、国外代理合作将会成为货代物流公司的竞争焦点。4.1.1大通公司的客户行业

主要集中在医药、高科技、汽车等行业，包括原材料物流、成品物流、售后服务物流等大通公司的物流快件业务是以三资企业为主，尤其是IT类企业。可以发挥大通的优势。在消费品物流方面，大通做了雅芳的广东分拨；在医药方面，大通在西安、重庆、昆明

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做了云南白药的分拨；在汽车领域，大通主要做长春一汽的散件分拨，涉及空运、海运等。

4.2各个细分业务的发展

4.2.1空运业务

货代业务的特点：以口岸为中心，各个点以单个业务向上或向下运动。

空运业务是“奶牛”业务，空运业务虽然有总部，但业务集中在各个地区中心，作大后由口岸向内地辐射，现在地多个口岸是独立运作，形成多方鼎立的局面。

具体数据很难统计，海关统计是按照价格计算，大通公司是按吨位统计的。只能在单个重要口岸（如北京、上海）得出比较模糊的排名和数据。从经验上说，大通公司过去在空运业务上优势更强，因为入行早，服务理念超前。在华北、华东、东北的口岸空运较强，如北京、上海、大连、天津等。在华南由于香港口岸的优势，大通公司在深圳的业务收到较大影响。

在历史上，由于当时空运入行资格门槛高，并且大通公司提出良好的客户服务理念，大通公司的优势比较明显。后来由于进入者越来越多，许多采取了低劣的竞争手段，大通的竞争优势越来越弱。

在大通，货代一般指国际业务代理。门到国外港业务居多，门到国内港业务利润小，业务量小。

在普货业务领域，大通公司的空运业务在以前是国内前三位，现在维持在第五到十位之间。由于普货业务的门槛低，竞争激烈，作为品牌公司的大通公司不可能采取类似的不正当手段，因此大通公司为了发挥自身的优势，可以推出这些业务简单的领域，转向第三方物流业务，利用自身的优势进入相对更加专业化、复杂化的业务领域。4.2.2海运业务：

大通公司海运业务基本情况

大通公司现在共有86个分公司和办事处，从理论上所有网点都可以做海运业务（货代）。国际贸易在中国呈现南强北弱的局面，中国国际贸易的80％－90％是通过海运完

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成的。

目前国内港口排名为：上海、深圳、青岛、天津、广州、宁波、厦门、大连，其中上海和宁波散杂货较多，从总体上是南方港口的散杂货比较多。

大通公司是在经营中发现市场对海运的需求，在1989年开通了塘沽——釜山的航线，是中国当时第一条海运航线。海运当时以货代业务为主，通过定仓操作。（租仓成本高，更适合于空运业务。）

2002年大通以塘沽为主成立了海运事业部，海运事业部货代业务少，以承运人为主，在上海也有船。

货代业务：大通的海运业务格局和国际贸易在中国的分布正好相反，呈现北强南弱。86、87年成立天津公司，做海运货代业务。后来成立了大连公司。南北业务成3：7，其中北方主要是天津和大连分公司的业务，在天津港，大通公司占10％的市场份额，是除了中远、中外等国家级企业的第一位。去年在天津完成12.4万箱，今年计划15万箱。在货代业务中，口岸的作用是非常大的。例如华北区的海运业务量大，是由于天津港的辐射作用，太原的一个月海运业务顶得上上海周边地区半年的海运业务。南方市场的单箱利润高于北方市场，例如天津港的竞争非常竞争，和上海相比供求不平衡，竞争趋于恶性。北方市场的业务量大而利润不大，这种现状需要扩大网络规模，提出海运业务向南方发展。大通公司在货运行业价值链中主要是货代的角色，并且努力通过包仓、造船发展支线海运等方式进入承运人环节。货站由于垄断性质较浓，大通公司无法介入。进入承运人环节是建立大通公司竞争优势的选择之一，所以要加强承运人角色，发展支线船。

支线船业务：89年开通第一条航班，现在每周三班，占据天津到釜山航线的30％份额。先后在2001年、2002年加开两条航班。同时通过换仓，在上海和青岛获得每周三班和每周两班的无船承运人资格。

达通公司已经接管上海、青岛，计划很快就要接管深圳、厦门等港口，目前正在整合香港公司，并且准备在韩国成立子公司。现在世界港口业务排名中第一位的新加坡港成本非常高，第二位的香港由于人工成本高导致港口成本高，第三位的釜山港因为低成本和一流的服务发展迅速。中韩两国贸易属于互补交易，中国和韩国之间的贸易往来给船公司带来较大的市场空间，同时釜山成为世界第三大港需要大量支线船进行中转。

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支线船指近海和内海业务，由于在东亚形成了釜山、新加坡等几个大的物流集散地，需要支线船完成下一步的运输工作，业务前景不错，目前大通公司在天津和釜山间有4条船，并且开始考虑换仓等模式。大通公司海运业务的优势和劣势

货代业务优势：具有全国性网络；具有一定的政府关系；具有一定的资金优势；机制比国企要灵活；

货代业务劣势：在政策争取上还有一定难度；需要足够的流动资金支持；支线船业务优势：（无）

支线船业务劣势：没有形成支线船网络体系,在这一点可以进一步充分利用现有的货代网络；缺少进一步发展的资金；缺少政府关系地支持；海运业务的竞争对手：

有执照的有5000家，无执照的有3万多家。分为三类：私营企业、官僚资本、外资公司

私营企业多而散；官僚资本有政府支持，资产雄厚，但是市场份额在逐渐下降；外资公司借助国外网络的优势迅速进入国内市场。

大通公司和私营企业进行随机的合作；和官僚资本进行合作的机会很少；通过和外资公司的合作加强在国内的竞争能力，而外资公司在没有形成国内网络的一段时间内也会采取和中国网络型物流公司合作的策略。

海运业务市场前景：支线船业务的前景会很好。

大通海运业务的业务定位是：占领临海的主要港口，辐射到内陆城市，形成网络；同时以釜山为中心的支线船业务。货代业务：在沿海拿到8－10个口岸，通过有重点的发展，每个口岸辐射5个左右的内陆城市；支线船业务在沿海主抓6－8个港口，以釜山港业务为主将业务辐射到内陆城市。

两大策略：和大型国内国际客户、大型国内国际承运人和大型国际代理商合作，形成战略性的合作伙伴；同时自己建设自己的国外网络，主要在东南亚、日本和韩国等地建

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设网络。业务目标：

货代业务：重点发展南方。支线船承运业务：在2－3年内做到中韩航线的第一位；在5年内通过换仓、买船等方法在北方开辟去日本和俄罗斯的航线；在南方开辟去台湾和东南亚的航线；最终做美国航线的承运人，进入干线运输市场。美国航线站世界贸易量的60％。

实现上述目标可以采取买仓、换仓、联合买船等方式逐步实现，在目前市场分工非常细化的情况下，市场空间很大，只要专业化运作。发展前景：货代业务两种声音：

“货代业务目前不会有大的提升空间，由于大的客户会直接和船公司合作，这一领域留下的空间很小”

“海运的货代业务应该向南方发展，南方交易量很大。” 支线船业务一种声音：一致看好。4.2.3物流快件业务：

2000年大通公司从国际快件业务转向国内快件、物流业务，设臵国内物流网络。快件业务和物流业务业务性质是不同的。快件事标准化、规范化的门到门服务，业务票数多；物流要求分供方的合作，提供仓储、运输等服务。

国际快件业务在萎缩，一方面是因为安邦的服务质量下降，另一方面国外合作代理商很难寻找，这些大的国际物流服务商开始进入国内市场，如DHL已经开始做国内快件。物流的特点：大区网络——城市间局域网——城市网络（门到门配送）。大区网络是干线网，主要借助社会资源；城市网络可以采取社会资源和自身资源结合的方式。物流快件业务利润小而占用资源较大，在现有的水平上（管理社会资源能力较差）公司发展第三方物流会比较困难。

有信息系统，经营门到门的运输，进行信息跟踪和反馈等。在这一领域大通的竞争对

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手的竞争策略就是拼命建立物流网络。未来专业化经营和低成本运作是在这一领域成功的关键。

大通公司准备在产业链中向上和向下进行整合。

物流行业的关键成功要素就是整合能力和管理能力，例如：对客户要求的了解（需求把握）、流程的改造（效率）、成本的控制（效益），管理能力还包括管理社会资源，在中国做物流需要有自己的资源，中国人没有想象的习惯，仍然习惯于前面卖东西，后面就是仓库的模式。因此即使是管理社会资源也是在自己拥有相应资源的基础上进行。

4.3各个地区业务的发展

分公司的两种功能：揽货；信息跟踪、配送等操作功能。除了华南区以物流快件为主以外，其余五个大区都以货代为主。华北区业务发展

大通公司在2000年实行大区制，当时华北区包括京津塘、河北、山西和新疆、甘肃、陕西、内蒙等西北地区。

华北区业务包括大通公司的所有业务：空运、海运、国际快件、国内快件、国内物流、展览运输等。

2003年1－5月的收入比例（占华北区）是：

空运出口：21.3%；空运进口：28.06%；海运出口：7.8%；海运进口：1.9%；国际快件出口：4.86%；国际快件进口：2.21%；国内物流快件：33.87% 收入增长（与去年同期相比）为：

空运出口：55%；空运进口：21%；海运出口：－21%；海运进口：－36%；国际快件出口：－26%；国际快件进口：14%；国内物流快件：－6% 华东区业务发展

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1986年成立上海分公司，随着业务的发展，1991、1992年分别设立南京和杭州公司，当时华东区的业务主要围绕上海这个港口展开。1996年和FEDEX合作后，网点拓展很快，华东区逐渐成形，先后进入江苏、浙江、安徽和山东。从96年到99年的三年，大通公司从快件服务中打出了品牌。

其中各个业务在华东区的比例如下：

空运进出口业务占华东区的60％；海运进出口业务占华东区的10％；国内物流快件业务占华东区的30％。

其中海运业务以货代为主，航运做的很少，由于上海是大港，大多是干线航线，支线船业务在上海市场很小。

空运业务占上海的5－6％，海运业务占不到1％，海运业务份额小与总公司的政策有关，总公司在1995年颁布政策规定大通公司不和二级、三级代理合作，从一定程度上约束了业务的发展。

各业务在华东区的发展前景

空运业务：在上海已经进入了前5名，但是这一业务竞争越来越激烈，有许多国际代理、进出口贸易公司的储运部进入这一市场，带来了很大的冲击。目前上海市一共有400－500家有资质的货代公司。随着货代业务的发展和中国计入WTO，大通公司应该加强和国外代理的合作，迅速建立国外的网络，提升国内网络的竞争优势。建议国外网络目标市场是日本、欧美和东南亚，其中日本对上海的业务量很大。空运业务是现金流业务，大通公司应该继续投入资源以维持其业务增长。

海运业务：由于市场发展比较成熟，货代业务已经规范化，价格比较透明，船公司往往直接和客户联系，所以留给代理的空间很小。拼箱业务的利润会高一些，但需要国外合作代理的网络支持，目前上海一年吞吐600万箱。海运货代业务量虽然很大，但是效益性并不高。所以收入份额在总体业务中份额不高。支线船业务在上海的市场前景不大。

物流快件业务：目前华东区的物流快件业务多是在区域内进行，跨区域的业务很少（因为缺少结算体系）在解决了内部结算和考核激励问题后，有2－3倍的增长空间。

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华南区业务发展

2000年5月，因为香港公司连续4年亏损，老的华南区连续2年半亏损，前总裁将福建并入老的华南区，成立了新的华南大区(福建、广东、广西、港澳)。由于经营理念的变化，实现了利润（1000万——1500万——3000万）的三级跳，依靠抓住大客户，华南区获得了迅速的发展。

现在华南区有三大口岸：香港、深圳和广州。厦门成为物流中心。实现“2递18”的服务承诺。香港口岸作为全国进出口的口岸没有充分发挥其功能。深圳口岸负责班车网络，每天两班去香港的快件班车等。广州作为中国传统的三大口岸之一，国内航班多，作为铁路行拨中心，货物可以从这里发到西北、西南、东北等，DELL的成品配送很大程度上依靠这一口岸。

大客户有DELL，富士康、雅芳等。做富士康的供应物流和监管业务；作雅芳的成品华南区的配送。

国内物流快件业务占华南区的67％，其他业务占33％。

货代业务目前要保持现有的优势，海运业务维持其功能（为多式联运服务），辅助其他业务的发展。从现在看，目前的业务发展是比较符合大通公司本身的资源和自身的发展目标。

各业务的发展前景：货代业务：总量的份额很难说，更多的是在局部市场上看。比如在深圳口岸在深圳到马来西亚的线上，大通公司占有80％的份额。空运以前在空港是第一位的，由于近几年的业务结构调整，下降到前三位；物流业务：在局部市场能够抓住主要客户，如富士康等。在大盘子中份额很难说。

总体的发展方向：向物流的高端阶段发展，向第三方、第四方物流发展。物流业务在3－5年内翻3番是很有可能的。今年总公司给华南区的目标是10％的增长率。货代和快件业务应该作为辅助业务发展。

5.外部环境的变化及对大通公司的影响

总结：被访谈者认为随着中国进入WTO和国内各个细分业务的竞争者追逐，大通公司 15 100080 北京市海淀区科学院南路2号融科资讯中心A座305室

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应该尽快建立自己的核心优势。

外部因素的变化：进入WTO后，国家保护和监管会在比较短的时间内消亡；物流行业进入门槛降低，尤其是物流快件业务门槛更低（5000万－1亿）。

大通公司要加快核心能力的建设（人、财、管理体系、信息系统、战略同盟等）。

6.管理体系

总结：被访谈者认为目前管理体系中的问题有：成本失控以至居高不下、结算体系不完善导致地区公司的矛盾、财务体系没有和业务体系很好的融合、信息系统成为业务发展的瓶颈之一。大多数认为各个不同的细分业务不能都在一个网络平台上操作，需要做业务分离和专业化管理。

目前主要的问题是责、权、利不清晰，大通公司总部还达不到专业化管理的要求。如：空运作为主要业务，以前只是个别人在知道，缺少相应的组织进行管理；质量管理（？）依附于其它部门，不是独立的；物流配送业务指标是从网络的角度考虑，划分出96个预算单位，没有从全国的角度做整体考虑；普货业务是以口岸为基地形成区域公司，缺少相互的业务配合和协同。

希望以三大事业部和总部配合共同控制业务。将重点空港、海港作为中心对周边地区进行业务辐射，在全国设立十几个区域调度中心，实现快速反映。

6.1 HUB（口岸）

国外公司，如FEDEX、UPS的HUB是成本中心和操作中心，实行收支两条线，其职责是负责提供优质高效的服务，同时具有仓储功能。HUB的重要成本是：人员、仓储设施、口岸操作费、地面操作费等。

大通公司前任总裁在口岸建立了HUB，主要是对整个系统提供服务，不计成本，没有利润指标。大通公司现有的HUB分布在北京、上海、广东、深圳各有一个，深圳的是陆运HUB，其他的都是空运HUB。

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HUB应该成为总部的成本中心，实行专业化管理，并对其他大区的业务设计市场化的收费标准。而不应该把口岸计入地区分公司的成本中。口岸成本需要全国网络的内部核算。这就导致华北区和华东区、华南区的做法有很大差异。例如华东区的HUB只接本大区的业务。（失去了网络的规模经济）

虽然HUB为整个系统服务，会增加成本，但是如果好好经营，是会给当地分公司带来很好的收益的。

应该把口岸功能精品化，在每个口岸有精品路线，如华东区的上海到日本的路线已经成为黄金路线。

6.2成本控制

主要是五大费用：代垫成本、制造费用、管理费用、营业费用、财务费用。同时要关注人员成本和固定资产成本。

在货代业务中，财务费用和代垫成本比较高；物流快件业务的承运费用较低，毛利率较高；海运业务承运费用较高，毛利率较低。

成本测算困难，报价和市场比较起来没有优势，人才流动性小（工资偏高），这些都导致大通公司的成本很高，各个网点的成本高和当地的管理人员主动性不够有关。成本有可能会成为大通公司的瓶颈。

以前和FEDEX合作时，主张“最好的服务，最好的价格”，成本意识不强，现在随之客户所在行业的竞争激烈，客户的成本压力逐渐专家给物流服务提供商。象宅急送那样的低成本人才战略会带来很大的隐藏的风险，如出现“不断丢手机”的现象。

6.3预算管理

去年采取预算管理已有成效，今年预计管理费用等各种费用可以较少1000万，计划从省出的钱中拿出部分对空运业务进行投资。

目前国内公司中只有大通公司和锦海杰亚有国际网络，可以对整个货运价值链负责。

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大通公司内部有毛利的分配机制。目前大通公司没有按照价值链/业务链统计分析，只有进口和出口业务统计，这些是以前粗放式管理和混业经营的后果。

以前大通公司将经营指标分配到各个大区，资源通过大区分配到各个分公司。大通公司目前主要根据上一年的经验制订本年度目标，而不是按战略——三年计划——本年度计划预算的模式进行的。

6.4结算体系

各地分公司由于人员、设备成本的不同导致价格差异比较大，内部定价体系不完善，不能解决内部的关联交易，各大区有自己的偏好，很难达到协调统一。DELL业务是总公司采取强制行政命令才有效果的，否则根本作不下去。

DELL项目从帐面上看是盈利的，但由于成本无法准确核算，也有人说DELL业务是亏损的。成立独立的物流快件事业部也是为了便于成本核算，探索自己的成熟业务模式。

大通公司历史上形成混业经营（货代——国际快件——国内物流），没有成立独立的事业部管理，成本无法分拆。货代业务主挣差价，轻资产运作。国内物流业务固定成本高。并且国内物流嫁接在原先的网络上，成本核算不清，干扰了普货业务。普货业务要求高，人员工资高。国内物流业务和普货业务在一起，造成原本低成本的人员变成了高成本，再加上国内物流收入水平低，导致利润很低。这也是为什么要成立独立的物流快件事业部的原因。

同时内部交易定价不合理，如果一味按市场价格定也不可行。市场价格是和业务的规模、业务量的稳定性有很大关联的，而DELL业务没有达到相应的规模，希望大通能够分业经营，根据不同的人员结构独立运作，通过专业化达到成本集约化。

实现快件和普货的收入、成本的分离，需要人、财、物的分离。并且这一分离只应该做到某一种规模的公司（如60人规模的公司）。要建立完善的内部交易价格体系。

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DELL业务是大通公司的样本和旗臶，但是没有给各地的分公司带来足够的利益。由于是总部的行政式强压推行业务，主要收益方是厦门分公司，其90％的收入来自DELL业务，而对别的分公司就不公平。由于各个分公司的功能是不同的，具体分为创收和配送。预计50%的网点是以配送为主，如北京、上海等大城市的揽货比例要小于递送的比例。（潜台词：创收的网点太少会限制公司的发展）递送的网点多了会对网点内部带来不公平。所以要设计内部交易价格、将物流快件业务拆分出来达到理顺结算体系的目的。

目前的结算体系不合理，功能不同的网点不能按统一的要求考核，应该分开针对业务和当地的实际情况依照不同的指标考核。

大通公司在历史上是粗放经营，无法统计细分业务的成本，导致在（物流）项目开拓时无法准确预测项目的赢利性，决策变得很随意。大通公司以货代起家，粗放式经营，是一单一单的按个体运做，而物流业务强调流程设计的合理和有效率，需要精打细算，在这一业务领域客户往往要求长期合作，需要相应的运营系统支持。这时要求每个环节、每个网点都不亏钱是不现实的。而且这样做的话会失去整体的战斗力，失去竞争力。因为国外厂商通常会找2－3家合作伙伴，鼓励物流服务商之间的竞争，这时整体的成本和质量成为胜败的决定因素。

由于物流业务的特性，DELL业务的投入产出比和轻资产性的货代业务相比差距很大，这就需要合理的内部结算体系去确保各个业务的发展战略（在各个地区）。

DELL业务的流程和操作模式没有问题，主要是缺乏结算和分配体系保障业务的持续发展。

98年6月和FEDEX中止合作，这个网络体系处于空白期，当时老华南区6月下旬马上发生亏损现象。结算体系一直力不从心，每天票数很多，结算比较复杂。直到今年才有统一的财务软件。至于货源地和配送地的利益矛盾需要通过专业化管理和收支两条线来解决。

6.5信息系统

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肯定的声音：“目前信息系统可以满足客户需要。” 不满的声音：

“目前的信息系统无法满足内部管理需要。”

“大通公司的信息系统并不完善，和竞争者相比已经有差距。”

“目前的信息系统已经成为和客户进行商谈的巨大障碍，同时员工自己在使用时都非常的不方便。大通公司应该在硬件和软件上进行资源投入，大通公司的信息系统和市场相比已经出现差距，已经束缚了大通公司的业务开展。

6.6业务网络和业务种类之间的融合

物流业务嫁接在快件网络上，出现不相融合的问题。

多个业务都在利用国内物流快件网络做不同的事情，在争抢网络资源，谁懒得货多，谁获得网络资源越大，而且物流网络有利于始发站。

目前大通公司网络对国内物流（如DELL业务）个性化要求的满足超过标准化建设的声音和力度，正确的做法应该是首先提升系统，然后逐步满足个性化的需求。

海运和空运、物流快件业务的业务性质不同，网络共用性比较差，海运业务的独立性较强。

6.7风险控制

在物流行业中对资金的风险掌控很重要，由于不收现，有付款期，风险评估就显得非常重要，而且许多客户是第二代理、第三代理，大通公司在业务链中要对收益和风险进行均衡。

公司的财务体系没有和业务体系很好的融合，财务控制就显得很困难。

6.8大通车队

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大通公司以货代起家，由于空运对车辆的容量要求较小，一般不超过5吨，所以现有车辆和网络时为了配合货代业务设计构建的，而国内物流配送是搭顺风车，（潜台词：国内物流业务和现有网络有不配套的地方）目前大通车队更多是配合自己的货代业务，物流业务更多是使用分供方的车辆。

各地分公司的车辆主要是负责当地的递送、陆运的海关监管业务。货代业务以自有车辆为主，外包数量小；快件业务以分供方车辆为主；跨城市物流运输由于现有车型和货物不匹配，与专业陆运公司差距比较大，所以在广域网的业务以使用社会资源为主。

在使用社会资源方面，大通公司目前有比较完善的质量监管体系，如ISO9001对社会资源的使用有严格的监管制度。

各地分公司都有陆运部（车队），属于后勤部门。

在几百公里范围内（局域网配送），以自有车辆为主。远程以社会资源为主（价格低）。塘沽的车队解散了，因为无法和专业经营的车队竞争。

7.组织结构

总结：被访谈者一致赞同公司改革，但是对改革的步骤和内容有不同的看法。希望总部对改革的风险有足够的重视。

总部和各地分公司的关系：按照毛利规模分地方和总部分级管理，跨区域是又由总部协调的。大区主要是管理职能，下属的分公司是独立运作机构，是主要的经营实体。

7.1组织调整

原来有独立的质量管理部，快件、空运和海运都属于操作管理部，当时的操作管理部没有操作职能，只有管理协调功能，具体的业务管理集中在分公司一级。新近的组织调整把质量管理部、保安部等并入运营质量部。同时成立空运、海运和物流快件的独立运作部门。

目前的大区组织上基本上是总部的复制，将来要成立中心城市分公司。将重点城市

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从大区中分离出来，会降低成本。（有趣的解释）

以前，口岸适合大区并列的，后来口岸并入分公司。

分公司的独立性较强，一些重要决策需要大区审批，其余均可以自主决定。现在大通公司把现有的7个中心城市（大连、北京、天津、上海、广州、厦门、青岛）和两个事业部（物流快件事业部、海运事业部）设为一级预算单位。

市场营销功能很不完善，没有发挥积极有效的作用，出现“前方吃紧，后方紧吃”的现象。

目前大通公司将国内快件和国内物流合并成物流快件部，都按24－48小时配送，在同一个平台上操作。大通公司不做“同城递送”。

7.2对此次组织调整的看法

7.2.1肯定的看法：

“大通组织调整是战略调整的必然结果，调整组织主要是出于战略调整的要求和市场压力，也是大通公司进行专业化运作的需要。”

“员工对于公司总部的调整是拥护的，对大区/区域中心的调整是持观望态度。” “大家都期望改革，以前各种业务混在一起，精力无法兼顾多个业务的专业发展，业务重点不突出。应该做专业化管理，这次改革在总公司层面不会有大的问题”

“认为应该做改革，调整的大的方向是正确的，目前的改革力度还不够大。” “应该通过专业化管理获得长远发展。例如已经解散了塘沽的车队，因为无法和社会资源竞争。” 7.2.2不同的声音：

组织调整如何满足大通公司战略中对创新的要求？大通公司在引进人才、提高现代物流的含量、增加信息系统的投入使其成为真正实用的系统（目前的系统有很多不实用）、对流程要进行创新优化等方面的工作，大通公司强调的还不够。

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“关键是事业部和中心分公司之间的利益划分能否协调一致？这种矩阵式管理推行难度较大，原来的快件部和中心分公司的配合就出现了问题。”

“大通公司目前是否适合事业部的管理还是一个问号。比如说惠普公司需要空运、海运、快件物流等多种物流服务，作为事业部如何向其提供一揽子服务计划？” “要求分公司经理继续对物流快件等已经独立运作的业务负责的安排是不合理的，导致权责不对称。”

“实行集中化管理，成立事业部从表面上看，这样做会增加收入，但是在同一地面会出现多个业务运作中心，经营收入会发生很大的差异性，如有的地区普货业务收入会很高，而物流快件业务会很低。原来的考核差距不大，现在调整后可能导致收入差别会很大。”

“实现事业部管理的难点:多头管理，反应速度慢，很难发现管理中的问题，这就需要财务、绩效考核等制度安排来保证”

“进行专业化管理要根据分公司的规模具体问题具体对待，不能一刀切。中心公司有一部分资源是公用的，比如财务主要是要解决授权问题。”

“只有在组织关系和责任人职责清晰后，才能有设定清楚地考核机制。主考和副考不能解决目前的问题。” 7.2.3风险提示：

现在大通公司主要业务是普货业务，一般面对的是普货客户和国际代理，国际代理和大通的关系相对比较稳定，不会因为大通的组织调整而断绝合作。普通运输客户的问题与过去管理薄弱有关，过去业务更加依赖个人，如果这次组织调整设计到某些人的利益，有一部分客户会失去。从物流配送来说，其依靠的是网络，不是依靠点和单个的人，稳定性较强（除非组织调整破坏了网络）。

公司总部的调整带来的风险相对较小。

大区的调整主要有两个风险：一个是大区的调整必然会对这些大大小小的山头的既得利益有所影响，可能会有人因此而离开；另外一个是大通公司目前的网络相对还比较脆弱，技术、运营能力、网络都比较弱，可能因此产生一些问题被他人当作借口攻击组

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织调整。

“在目前已有预期的情况下，大通公司要加强控制，以免更大的损失。”

“改革要谨慎，在调整的同时要有相应的政策安排。已经发生了业务团队集体离开的事情。”

“远程管理使得业务变得不可控，物流行业本来就有许多做私活的现象，以前是现场管理，现在是遥控管理，业务失控的危险性很大；人员流失的危险，其中物流快件体系受震动的可能性较大。”

“专业化管理的条块要清晰，防止员工的情绪波动，主要是对国内物流快件业务的员工。”

7.2.4建议：

可能的解决办法：实现属地化管理，在当地有总的业务负责人。

应该以多种法人相互参股，争取在国内外上实获取资本资源。实现法人化，有利于寻找战略合作伙伴；有利于融资；有利于公司改制。

例如海运事业部，未来要变成独立的子公司，甚至以后包装上市。

8.人力资源

总结：被访谈者认可大通公司10多年的人才积累，同时担心在日趋激烈的竞争环境下，现有的人力资源成本和人才结构会成为进一步发展的阻碍。

8.1大通公司成功的地方

构建了全国范围的人才平台，培养了一批富有经验的专业物流人才。

8.2需要进一步改进的地方

缺乏理念先进的中高层管理团队和水平较高的中层技术人员，同时也缺乏经过训练的基层业务人员。目前大通公司的管理人员大多是经过业务洗礼晋升上来的，专业管理

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人员和技术人员（主要是IT类）匮乏。

要理顺薪酬体系：大通公司目前的成本非常高，比同行高的太多，主要是人员成本高。目前某分公司的月均工资测算结果是：5000元/人。真正的业务骨干经理薪酬并不高，甚至比老司机都少。所以流动率低。

缺乏薪酬体系和相应的激励机制，人员流失率很高，大通公司成为物流行业的培训中心。认为收入应该市场化、区域化、货品化。大通公司目前“化整为零”的做法员工界接受度不高。

可能的风险：如果要引进人才，而引进是需要时间的，同时引进的人才能否融合进来也是一个风险。

9.管理层风格

总结：新的管理层为大通公司带来一定的改变，希望能够进一步提高效率和解决业务的深层问题。

9.1肯定的方面

作为香港上市公司，上实更多关注的是战略、三年规划、运营系统、法人治理结构等。加强了公司管理体系的构建。

大通公司实行事业部正是要使业务管理贴近第一线，是为了避免官僚化。目前大通公司海运业务和物流快件事业部是有利润指标的，而空运业务作为总部是不看指标的，有官僚化的倾向。

新的管理层上台后，财务、预算等管理功能加强

9.2有疑惑的方面

公司目前对业务管理相对较弱；由以前个人决策改为集体决策，效率会差一些；行事方法参照政府的规矩办，公司的决策速度变慢了，如先进员工的评选也要多个部门层层签字确认。

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公司高层尚没有很清晰的思路，不应该现在做表格、预算等方面的管理，而是先要理清内部结算的问题。

担心作为投资性公司的上实能否把大通作为一个事业的起点来看待？资本运作毕竟比实业运作要轻松的多。

10.DELL业务

10.1 DELL业务介绍

在物流配送业务领域，大通公司赢得了对物流要求很高的DELL公司的信任，承担DELL公司在全国的成品配送80％的业务，其余20％是由中国邮政承担的。也做一部分供应物流，如在厦门保税区有仓储、地方配送等，作一部分DELL的供应物流。DELL公司在对物流公司的评价体系中大通公司要高于邮政十几分，得到了DELL公司相当地认可。

1998年4月和DELL（在厦门建厂时）初步接触，1998年8月开始为DELL作分拨配送，当时有4个城市，厦门、北京、上海、广州。到当年年底完成1万6千台。当时是大通公司的总裁强性将这项业务推下去的。当时DELL要求95％的准确递送率，大通完成到94％。

在DELL业务中，大通公司的优势是：1）高层的极度重视，在全国调拨了8辆封闭车和DELL合作，并且派人进驻DELL，实际了解需求，有专门的DELL客户管理组；2）有比较完善的信息。3)大通公司有全国性的网络，DELL公司如果分别找各地的物流商会极大的增加DELL地管理成本。

98年底，大通公司开始找分供方，分供方只负责中间的运输环节，两端都是大通公司的人员在运作。DELL对仓储的需求并不大，多是短期，所以大通无需为DELL提供大多的仓库，只是在重点口岸有自己的仓库。

DELL本身的业务增长非常迅速，现在达到每个月6－7万台。大通公司和DELL的合作到目前为止分为三个阶段：第一个阶段：为DELL做运输派送；

第二个阶段：应DELL公司的要求，在北京、上海设立HUB，为DELL存放其供应商的 26 100080 北京市海淀区科学院南路2号融科资讯中心A座305室

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显示器，直接和DELL公司的主机拼装后发送出去，而不用长途去厦门完成上述过程，从而减少DELL、DELL供应商的库存，较少DELL、DELL供应商的运费，降低损坏率，同时使用FTP传递文件，增加了反映时间，提高了流程的效率；

第三个阶段：通过建立信息系统实现订单下载、仓库配载、递送、报表等流程的标准化。

通过和大通公司的合作，DELL在业务迅速增长的同时，成本一直在下降。DELL公司在评估物流商时采取四个指标：价格、信息技术（系统）、客户管理（Account Management）、质量（DTT/MWG/FIXED DATE/PRE-CALL,etc）

两种说法：“伯灵顿和大通公司一样为DELL公司做VMI一段，她的业务量是大通公司的10倍，同时为DELL做供应物流中的海运（量大）。”；“大通公司目前主要做DELL在中国的成品分拨，同时作DELL的VMI（注：供应商库存管理），在200多家DELL的供应商中作其中比较大的1O多家，从业务量上已经能够和伯灵顿平分秋色。保税业务的利润贡献是很大的（希望以后重点发展）”

DELL在推着大通公司往前走，而大通公司没有及时很好的作自我总结，整理归纳出相应的模式，作为成熟模式推广至其他行业，这样做可以充分利用已有网络，实现规模经济。

10.2 DELL业务可能的危机是什么？

业务量的增加带来的危机超过业务量减少带来的危机。已经在资源和能力方面出现较大的局限性，增加业务量越来越困难。

在今年DELL将要进行的招标中大通公司有可能会丢掉一部分市场。

10.3 DELL业务模式的推广

国内大公司对物流的理念太落后，和国外公司差距很大，没有把物流看作是自己的合作伙伴，更多的看作是雇佣关系。DELL模式推广至国内大公司的可能性小，连联想、华为等公司对物流同盟的理念接受起来都很困难。

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国外大企业大多是通过全球招标寻求自己的物流合作伙伴，大通公司在这一领域很难获得优势，甚至连竞争的资格都没有。

大通公司目前需要有“总结机制”，把良好的经验和知识整理出来。大通公司成功的满足了DELL公司对“速度和成本”的双重优化的要求，这是很值得总结的经验、模式。DELL业务模式“个性化”不能成为DELL业务模式无法推广的理由，主要是没有人去认真总结、归纳、推行。

远卓大通公司战略评审项目组