企业薪酬设计方案范文

企业薪酬设计方案范文（精选9篇）

1.企业薪酬设计方案范文 篇一

薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取决于良好的薪酬体系。所以，良好的薪酬体系是对吸引人才，提升员工士气，提高企业竞争力具有不可忽视的作用。一个好的薪酬制度不仅能提高员工积极性，而且提高员工忠诚度，减少企业人员流动成本。

要构建好的薪酬体系，关键要掌握薪酬设计的方法。本文从七个方面对薪酬设计全过程进行了阐述。

一、明确需求，确定方向。

设计企业薪酬方案，首先弄清楚企业基本情况和在行业中地位，明确薪酬设计要达到的目标，是薪酬制度设计的第一步。

(一)企业现状调查。首先，要对企业的经营运行状况、薪酬制度对员工的影响和对企业绩效的影响进行全面、深入细致的调查分析，以求发现问题。

企业现状调查内容：

1、企业现行组织结构、工作职位分布，各职位工作内容和作用。

2、各类人员的构成，薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例。

3、企业员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题。

4、企业经营绩效、各种技术经济数据。

5、劳动力成本对整个成本的影响程度。

6、企业产品和生产技术水平等等。

(二)明确需求，确定方向和目标。

在调查的基础上进行分析和判断，明确需求、确立方向和设计目标。

1、明确本企业所处的发展阶段。一个企业的发展，通常有创建萌芽阶段、增长发育阶段、发展成熟阶段和衰退阶段。各阶段企业薪酬设计策略是不同的。

2、确定本企业当前最关键的工作职位(岗位)和关键岗位上的人员供需目标。

3、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应激励什么，约束什么。

4、提出适应本企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本(含费用)中的比例范围。

5、提出初步适应当前经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度等等。

二、做好薪酬调查，确定薪酬水平。

(一)市场调查内容。薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬情况做系统的`收集和分析判断过程。一个好的薪酬市场调查，可以帮助企业了解薪酬水平在产品市场和劳动力市场上的位置，将有利于控制劳动力成本，又能保持对关键人才的吸引、留住和激励，赢得人才竞争优势，同时还可以预测企业薪酬政策在将来的变化和发展，为企业制订薪酬制度控制薪酬总水平、各类人员薪酬相对水平、各类人员的薪酬等级划分提供基本数据。

1、行业薪酬水平。2、地区薪酬水平。3、法律环境调查。

(二)市场调查方法。

1、要充分利用社会上的信息资源，广泛收集各种相关的技术、经济数据。如劳动力市场上的各类人员的指导价、统计部门公布的各行业各类人员的薪酬水平。

2、企业自己或请社会上专业中介机构进行产品和劳动力市场调查。

三、薪酬设计遵循的原则

(一)公平原则

1、内部公平。在薪酬管理时，必须采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系，这对于激发员工的积极性具有重要的作用。

2、外部公平。外部公平是指同一行业，同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的报酬应当基本相同。

3、员工个人公平。员工个人公平是指对同一企业中从事相同工作的员工的报酬进行相互比较时应该公平。

(二)竞争原则

竞争是指在社会上和人才市场上。企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，吸引和留住企业所需的人才。因此，有条件的企业，在制定薪酬政策时，应采取高于其他企业的薪酬政策，以保证最大限度地吸引和保持最优秀的人才为本公司服务。如果企业的薪酬水平较低，必然在与其他企业的人才竞争中处于不利的地位，优秀人才将与企业无缘。所以，必须充分考虑各种类型员工的需求和企业现状，制订具有竞争性的薪酬方案。

(三)经济性原则

提高企业的报酬水平，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时也要明白，企业支付给员工的报酬是企业所生产的产品或服务的成本的重要组成部分，过高的劳动报酬必然会提高产出在市场上的价格，从而降低企业的产品在市场上的竞争力。所以，报酬制度不能不受经济性的制约。不过，在考察人力成本时，不能仅仅看薪酬水平的高低，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大干成本因素。此外，人力成本的影响还与行业的性质及成本构成有关。

2.企业薪酬设计方案范文 篇二

1 企业薪酬福利设计方案的组成要素

企业薪酬福利设计方案的组成要素受到企业内部和企业外部双重因素的影响。从企业内部来看,企业薪酬福利设计方案的影响因素包括企业的经营性质与内容、企业的组织文化、企业的支付能力和员工岗位。从企业外部因素来看,薪酬福利设计方案会受到社会意识、当地生活水平、国家政策法规和人力资源市场状况的影响。因此,不同企业之间、同一企业不同地区之间的薪酬福利设计方案的组成要素也各不相同。总的来说,薪酬福利是指员工为企业提供劳动而获得的各种货币与实物报酬的总和,包括以现金货币形式支付的薪酬和非现金形式给予员工的福利。员工薪酬一般被称作工资,根据企业的薪酬结构,又分为基本工资、职位工资、绩效工资、工龄工资、技术或岗位津贴、加班工资和奖金等。员工福利一般从构成层面上可分成两种:国家法定福利和公司补充福利。法定福利是保障员工利益的基本福利,是按照国家或地方法律政策的规定必须发放的福利项目,如五险一金和带薪年休假等;而公司补充福利是指在国家法定福利之外,由公司自愿设定的福利项目,其内容也更加丰富:如免费或优惠条件下的食宿、公司班车等。

2 影响企业薪酬福利设计方案效果的主要评估要素

(1)薪酬福利设计方案的内部公平性企业薪酬福利管理的内部公平性是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系。换言之,它强调的是组织内部的福利报酬水平应该与职工工作内容和技能对公司发展的贡献程度相一致,体现组织内部按劳分配的公平性原则。这要求组织内部的福利报酬水平必须以工作内容为基础,同时兼顾工作所需技能的复杂程度,做到一个组织内部不同工作内容、工作技能之间的福利报酬水平协调一致,促进组织良好发展。

薪酬内部公平性主要体现在工作内容、技能与福利报酬水平的协调一致以及薪酬制定过程的公正和结果的公平。在验证薪酬制定结果是否公平的问题上,员工不应只进行员工间收入的比较,更应该将员工收入与员工对公司的贡献价值的比值即员工收入一付出比进行比较。薪酬内部公平性重视员工个体的劳动多样性和能动性,反对完全无差别的平均主义。其具体表现是完成一项工作需要的知识和技能越多,报酬越多;完成一项工作时所处的环境越差,报酬越多;一份工作对组织的贡献越大,报酬越多。

薪酬内部公平性的评价标准具体来源是员工主管的主观感受,因此企业薪酬的内部评估也同样夹杂有员工及主管的个人性格色彩。首先,员工具有个体差异性,每个人的公平观念都有所差异。员工在计算收入一付出比时,收入常常以金钱来衡量,简单易于统一,但员工对于企业的贡献往往缺乏客观标准,难以衡量。这使得以收入一付出比来衡量薪酬内部公平性具有浓重的主观色彩。其次,人发展变化的社会性使得人的观念是不断变化的。员工对于公平观念的理解会随时间而变化,同一员工对薪酬内部公平性的判断将会随着时间和环境的改变而改变。

(2)薪酬福利设计方案的外部竞争性一家公司薪酬福利设计方案的外部竞争性是指与竞争对手相比该公司的薪酬福利水平,以及由此产生该公司在劳动力市场上的竞争力大小。企业薪酬福利的外部竞争性评估并非简单的将所有员工的平均薪酬水平与另一家企业的同一数据进行对比,而是细化到相似行业、相似地区和相似岗位类别之间。同时,薪酬福利设计方案的外部竞争性与外部劳动力市场的联系非常密切,在特殊的市场环境下,外部竞争性甚至会和薪酬的内部公平性之间产生矛盾。

根据企业自身发展情况以及未来发展计划的不同,外部竞争性策略分为市场领先策略、市场追随策略、市场拖后策略和混合策略。根据企业的内外部情况,制定合适的外部竞争性策略,有利于吸引、保留和激励员工、控制企业的劳动力成本和塑造良好的企业形象,提高企业在劳动力市场的竞争力。

(3)薪酬福利设计方案的可操作性制度的真正意义在于制度的有效执行。薪酬制度的公平性不仅仅体现在制定薪酬的过程中,更体现在执行的过程中,有效执行公平的薪酬制度,才能保证每个员工的利益不受到侵害。薪酬的可操作性要通过企业在执行薪酬福利设计方案时秉承着公平、公正的态度,合理发放员工薪酬福利,合理满意员工岗位调整、能力晋升、业绩认可等对薪酬调整的要求。

3 结语

科学的薪酬管理体系对于企业来说具有很大的作用。深入了解薪酬管理体系的作用机理、把握薪酬要素在企业营运过程中的管理思想,并将公平的薪酬体系落到实处,才能促进现代企业的良好发展。

参考文献

3.宽带薪酬优化方案设计研究 篇三

1. 理论基础

1.1宽带薪酬

宽带薪酬始于20世纪90年代，是爱德华·罗勒等美国学者提出的战略性薪酬体系三大构成部分之一（注：三大构成指宽带的工资体系；与企业、团队和个人业绩紧密结合的奖励体系；非货币、自助餐式的福利体系），是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。

1.2激励理论

薪酬的功能就是保健和激励，既要满足员工正常的保健需要如生活、学习、娱乐等，又要激励员工、激发员工努力工作的动机。因此薪酬的设计要考虑到这两点，注意满足激励理论的要求。

1.2.1需要层次理论

美国的著名心理学家马斯洛在其1943年所著的《人的动机理论》一书中，需求层次理论，把人的需要分为五个层次：生理的需要，安全的需要，归属的需要，尊重的需要和自我实现的需要。

1.2.2公平理论

美国的行为学家亚当斯密的公平理论，又叫社会比较理论，其观点是：人是社会人，一个人的工作动机和劳动积极性不仅受其绝对报酬的影响，更重要的还受到相对报酬多少的影响。每个人都有想和别人比较的动机，也会和自己的历史数据进行比较。

2. 案例描述

该热电公司是以城市集中供热为核心，集科研设计、工业安装、房地产开发、辅机制造及股权投资于一体的集团化上市公司。

2.1现行人力资源状况

公司现有在岗职工1800人左右，管理岗位员工数和生产岗位员工数大约各占50%。管理岗位按职务设置8个岗级，生产岗位按工种设6个岗级。在年龄结构上，生产岗位比较偏年轻化，25-35岁的居多，其次是35-45岁的，工作年限比较长；管理岗位上35-45岁的人居多，其他年龄段的相对少些。公司员工的学历以专科和本科生为主，占的比率也是最高的技术职称方面，一般是管理岗位上的一到四岗具有初级、助理级、中级、高级职称。

2.2现行薪酬制度评价

2.2.1技能工资或标准（档案）工资

技能工资也叫档案工资，是由国家劳动部门制定的，根据员工入职时的学历、技能情况给予的工资，而且一经制定就不再更改。一般是本科207元，大专199元，中专191元。

2.2.2工龄工资

工龄工资每年5元，每年一月份调整一次。工龄是从员工开始工作的年份算起，不受所在企业变动的限制。

2.2.3岗位工资和岗位津贴

岗位工资根据员工所在岗位对技能水平的要求、劳动责任、劳动程度、劳动条件等要素确定的工资。岗位工资实行一岗一薪制，实行动态管理，薪随岗变，易岗易薪。

岗位津贴只是针对中层管理者以下的一般管理人员发放的，另外还包括生产岗位的站长津贴，高层和中层是没有岗位津贴的。具体的岗位工资和岗位津贴数据见下表。

资料来源：根据公司内部薪酬制度文件整理

2.2.4效益工资

以原基础工资和原岗位工资为基数，按下列公式再晋升5%的效益工资。

{原基础工资+岗位工资（不含岗位津贴）-61.80元补贴}*5%

2.2.5各种补贴和福利

各种补贴包括物价补贴，食补，肉补等，最高89.5元，是国家根据整体的经济状况，物价变化给予员工的补贴。另外还有交通洗理费，交通补贴，话费补贴等。公司执行统一的五险一金政策。

2.2.6奖金

生产岗位的工人每人每月300元奖金的标准，允许其上级领导按照绩效考核情况进行二次分配。另外还有年底兑现奖，一般工人800左右、站长1000左右、中层奖金1万-1万5左右、高层4万左右（视公司当年的经营情况而定）

2.3主要问题

2.3.1薪酬制度缺乏战略性

公司作为一家国有股份制上市公司，效益比较稳定，所以公司对于绩效提升的努力度不够，大家都比较安于现状。薪酬制度总体上沿用几年前的政策，有些已早不适应当今市场的发展，更何况与企业的发展战略相适应。在设计薪酬时，重视度不够，不注意薪酬的外部竞争性和内部公平性、个人收入延续性对企业发展战略的影响。

2.3.2薪酬结构不合理

公司的管理人员工资普遍偏高，而且待遇优厚，高管还可以申请专用车，一般的管理人员还享受岗位津贴。而生产技术工人的工资普遍偏低，以固定工资为主，尤其是技能工资项目，自员工进入企业后就不再变革，缺乏激励性。薪酬等级数量过少，薪酬种类单一，缺乏弹性，特别是同等级的薪酬差异性没有体现出来，“干多干少一个样”。

2.3.3薪酬分配缺乏公平性

人力资源部门没有进行系统的岗位评估、绩效评估等工作，各位员工的绩效差异无法體现，缺少量化的统计，最终评判结果是看上级的意见如何，主观味道过浓。岗位级别高的员工对企业的贡献并不一定比级别的低的员工贡献多，相反的情况也是有可能的。

2.3.4绩效考核制度不健全

公司缺乏健全的绩效考核制度，仅有的考核措施无法详尽体现员工的真正付出，员工的绩效差异无法体现。生产岗位的工作没有量化的数据考核标准，而且没有进行详细的岗位说明，工人的绩效难以衡量。

3. 宽带薪酬方案设计

3.1公司薪酬方案设计步骤

本次薪酬设计中不包括对高层薪酬，而只对中层以下管理管理岗位和生产岗位的薪酬体系进行从新设计。

进行薪酬方案设计首先要明确设计的程序，以下是公司薪酬方案设计的总体步骤。 3.2公司宽带薪酬设计原则

为了更好的设计薪酬方案，应遵循以下原则：（1）内部一致性（2）外部竞争性（3） 薪酬水平与绩效挂钩（4）经济性

3.3工作分析

工作分析是确定薪酬的基础。公司确定了有人力资源部门牵头，各部门主管负责的工作分析小组。这次工作分析是在以前工作分析成果上结合近期行业特点对公司现有岗位的重新评估。此次工作分析的依据除了岗位说明书外还运用了现场观察法、员工实地访谈法、问卷法等，以保证对各个工作岗位的全面、真实了解。

3.4职位评价

本次公司的职位评价选用要素记点法，这是一种量化的评价方法，对职位的评价更为客观、精确，评价结果容易得到大家的接受，并且可以对相似的职位进行比较，同时可以体现公司的文化和价值观。

根据工作的特点笔者将公司本次参加薪酬改革方案的员工分成高级技术人员、基层管理者、一般职能人员、一般生产人员、辅助人员五大类。在每一类中选定若干有代表性，能够反映该类工作特点的职位，然后评价小组成员运用统一标准进行衡量职位，给每个职位的量化指标打分。表2是职位中评价因素权重。每年一次进行工作因素打分，以此来确定每个类别中的人员构成情况。在代表的职位价值确定后，以代表的职位为标杆队全部职位进行评价。在此基础上来确立公司的宽带薪酬方案。

（1）同行业薪酬水平调查与本企业薪酬水平定位

①同行业薪酬水平调查

薪酬制度为了能够参与市场竞争必须有外部竞争力。本次薪酬改革选择薪酬调查的对象是与有竞争关系的公司或是同行业类似的公司，尤其是优秀员工流失的去向。 得出以下结论：a. 公司高层人员和其他公司的薪酬水平在一个档次。b. 基层员工与同行业其他企业的薪酬有一定差距，这也是公司优秀员工流失的主要原因之一，所以我们这次改革主要涉及公司的一般职能员工和生产岗位的工人。

②公司薪酬水平定位

公司在本地区同行业中是领先的企业，在本地区所占市场份额最大，公司规模最大。所以在薪酬水平上公司选择了薪酬领先策略，保持比市场平均薪酬水平高出10%。

（2）宽带薪酬结构设计

①确定宽带薪酬数量

本次薪酬结构的重新设计不涉及企业管理岗位中中层副职以上岗位，对部生产岗位，管理岗位中的一岗、二岗、三岗、四岗进行整合和改进，设计宽带薪酬。

笔者在结合惠天公司的实际情况和薪酬战略的情况下将公司薪酬宽带的数量设计成五个，具体是高级技术人员，基层管理者、一般生产人员、一般只能人员，辅助人员。

②确定每个薪酬等级的中值

笔者在结合了现有同行业工资水平和公司的薪酬战略的基础上制定了每个薪酬等级的中值，其原则是内部公平性和外部竞争性，使没个等级的薪酬在市场上都具有相当的竞争性，比市场平均薪酬高出10%。每个带宽的中值如表。

③薪酬宽带的范围宽度

薪酬的范围宽度大小通常表示为工资等级上限和下线之间的差异。当以百分比表示时，范围表示为：（最大值-最小值）/最小值。结合公司的实际情况，笔者将公司的具体宽带薪酬设计如下表。在表格中每个薪酬等级有不同的工资绩效标准。

④其他薪酬奖金的确定

a.工龄工资。工龄工资是国内很多企业通用的方法，其目的是鼓励员工长期为公司服务。工龄工资确定的太高容易挫伤努力工作员工的工作积极性，过低同样起不到留在优秀员工的目的。笔者将工龄工资定为10元/月。

b.通货膨胀补贴。通货膨胀是每个快速发展经济体的必然情况，当CPI指数连续两个月上涨超过5%，公司对员工进行物价补贴，补贴幅度等于CPI上涨的速度。

c.再教育后的调薪。员工接受再教育后，根据教育的性质和结果，给予调薪。员工由专科升至本科，给予200元/月加薪，员工由本科升至硕士有500元/月的加薪，员工由硕士升至博士有800元/月加薪。

d.年终奖励制度。每年年终按当年的利润完成情况，制定当年的利润计提系数，按系数乘以当年利润，作为年终特别奖奖金，奖励一年中工作表现突出的个人和集体。没有获得特别奖的员工或是集体，根据当年公司的业绩情况可取得一定的年终分红奖励。年终特别奖奖金系数应该明显高于年终分红的奖金系数。年终分红和年终特别奖可兼得

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作者简介：刘洁，75年9月出生年，女，沈阳市房产局会计主管，研究方向：人力资源。

4.民营企业高管薪酬设计方案 篇四

日期:2004-09-08 2

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一、适用范围界定

这里的高层管理人员（以下简称高管人员）指的是公司副总级以上的高级管理人员，他们组成企业的核心经营团队，是能够真正对企业的整体经营业绩产生重大影响的团队，因此对他们的薪酬模式设计是企业中最复杂也最为重要的。

二、年薪制实证的设计

（一）设计需要考虑的问题

1． 激励报酬是用于弥补低工

资还是用于奖励杰出绩效？

2． 方案是否应具有高杠杆作用？

3． 是否认定薪酬支付门槛？

4． 激励计划的非财务性经营目标（如果有的话）应当是什么？ 5． 应注重绝对绩效目标还是相对绩效目标？

6． 与公司或团队绩效相比较，个人绩效的作用是什么？

（二）年薪的构成及结构比例

1．年薪构成：基础年薪+激励+长期激励+其他 1）基础年薪

设计基础年薪是用于补偿高管人员，保障他们的基本生活所需，以使他们按照所期望的经验及资历水平进行工作。

2）激励报酬

风险收入的设计是一种短期激励，用于奖励那些为公司的持续发展及实现公司重要战略目标、财务目标及经营目标作出贡献的高管人员或团队。这是基于个人或团队绩效的可变薪酬。3）长期激励报酬

长期激励报酬的设计即通过采取股票期权或其他权益分享公司未来收益，进一步加大了薪酬杠杆的激励力度，使他们的经济利益与股东利益保持一致，有助于他们行为的长期化，降低代理成本，并同时达到稳定队伍的目的。

4）退休及在职消费计划

主要满足他们对社会地位和被尊重等方面的需求。2．结构比例

目前高管人员所承担的公司责任相差悬殊，甚至有些高管人员实际上只是承担部门主管职责。鉴于这种特殊情况，各构成部分的比例这里不作设计，留待董事会视具体情况酌情核定。这里只提请注意：:

1)对于承担公司经营责任小的高管人员，应以基薪作为其年薪的主体，同时辅之以较小比例的风险收入：

2）而对于真正承担公司经营责任的主要经营者，则其风险收入的比例可适当提高，拓展弹性空间，甚至使风险收入成为年薪的主体。

（三）基础年薪的设计

1、基础年薪的设计主要遵循以下思路：

1）基础年薪与经营绩效无关，为纯刚性收入，是对经营者付出劳动的回报，用于解决经营者的基本生活问题。

2）基础年薪总额既定，分为12等份，按月计发。

基础年薪的纯刚性设计，决定其水平不能过高，否则将是另一种变相的“在锅饭”。

2、其具体确定办法如下：

1）由董事会先明确总经理的基础年薪，然后根据其他高管人员的个人素质能力及其所在岗位特点，确定相对的基薪系数从而决定其基础年薪。

2）随着以后职业经理市场的逐步成熟，企业从吸纳人才的角度出发，还可考虑实行协议年薪制来确定基薪。

3）鉴于公司目前的在部分高管人员工作职责更多的是负责一个部门的工作，因此，对于这部分高管人员，其基薪水平（月均）建议参照部门主管的月平均工资水平确定（详见表1）

（四）激励报酬--风险收入

a)风险收入的确定办法

1．风险收入的计算公式为：

I=IO+IO*R*

说明：

I：风险收入

IO：基本风险收入

R：收入系数

K：公司绩效综合评价系数

G：分管部门综合评价系数

0.4：公司业绩权重（暂定）

0.6；分管部门业绩权重（暂定）

2．基本风险收入IO：

由董事会制定。不同的岗位和人员，其IO值不同，具体先制定总经理的IO值为参照，其他人员的IO可采用与基础年薪相同的系数确定。

3．收入系数R：其设计是为了加大年薪的激励力度，使年薪制给经营者造成适当的压力和动力。R可视激励成本和激励程度之间的关系而定。当经营者的个人业绩综合评价系数每升降1%，其风险收入就相应增加或减少R%。

R值的确定还可考虑因岗因人而异，但具体取值由董事会决定。

4．业绩权重

由于分工的不同，不同高管人员的公司业绩与分管部门业绩的权重划分也不同，这里统一暂定为40%和60%（对于未具体分管部门的高管人员，公司业绩为100%），随着班子成员承担的公司经营责任的加大，应逐步提高公司业绩的权重设置。

b)绩效评价

评价指标是在充分考虑了前面所涉及高管人员薪酬设计的驱动、约束因素以及公司目前实际情况的基础上进行设计的。

1．对公司经营业绩的考核与评价的办法

通过对公司的整体经营业绩进行考核，确定综合评价系数K（详见表2所示）

1）这里我们设计了8个主要评价指标来评价高管人员经营企业的业绩。我们设计这8个指标的目的如下：

*设置总资产报酬率反映企业的营利能力。

*设置资本堡值增值率考察的企业资本的积累状况，防止过度的利润分配；

*设置全员劳动生产率、成本费用利润率从人力和资金两个方面考察企业的管理效率水平； *设置流动率、速动比率来考核企业资金运作的安全性和偿债能力；

设置技术创新投入率、市场份额增长率两个指标来考核企业的长远发展潜力。

2）董事会也可在每年期初（或上末）根据公司战略规划以及的经营责任目标，对这些指标进行调整，并能过其权重设计引导经理层关注未来公司战略的实现；年终时再根据目标的实现情况由董事会对经理层进行考核评价。

3）基准比例的设置可结合行业惯例、企业的经验数据和目标期望值进行设计。

2、对分管部门业绩的考核与评价办法

通过对分管部门业绩的考核与评价，确定考核指标来自于公司对各部门的月度考核结果和制度评价结果。

考核及评价步骤如下：

1）年终对各部门绩进行考核，得分A；

2）计算各部门业绩平均值，记为B；

3）计算高管人员所分管部门的业绩均值C：

如果只分管一个部门，则C=A；

如果同时分管多个部门，则C为所分管各部门A值的平均值A

14）对各部门的业绩得分A取均值，记为C，并将其作为高管人员的基准业绩得分，将B值与其比较，得出一个相对比率，即为该高管人员的分管部门业务的综合评价系数G（G=C/B）。

支付形式和延期安排

一般在绩效周期结束且绩效结果出来之年不久即以现金的形式支付，也可以现金及股票的混合形式来支付。如果公司需要保留人员或绩效水平波动性太大，也可考虑推迟支付激励报酬，但这样做可能会引起高管人员的不满而影响激励效果，因此应慎重使用。

（六）其他收入

1）长期激励

纳入公司统一的长期激励计划体系。

2）福利

应适当提高高管人员的福利待遇水平，除了公司一个所普遍可以享有的福利之外，还应为其增设特别福利项目，如带薪假、具体建议请参见《薪资体系设计总案》。

3）退休及在职消费

限于公司目标的经济实力，暂时不考虑退休计划安排；对于在职消费，公司可视高管人员的工作性质、公司承受力等考虑为不同的人员设计一定金额范畴的在职消费基金，用于他们在用车、招待、休闲等方面的开销。

（七）年薪标准的确定

5.集团性企业薪酬方案设计要点 篇五

概况地说，集团企业薪酬设计主要要处理好以下几个关键问题：

1.在薪酬管理上，可制定具有普适性的薪酬管理制度，作为薪酬管理的“宪法”，体现集团管理的统一性。集团薪酬管理的“根本大法”具有“普适性”，为薪酬管理的“母制度”，体现集团在薪酬管理上的统一性。内容包括但不限于：薪酬分配原则、薪酬总额决定机制、薪酬形式与结构、基础素质津贴（包括学历、职称、工龄等）核定依据与发放标准、薪酬调整办法等。

在集团薪酬管理制度这部“根本大法”下，另行制定针对性的系列薪酬子制度。这些系列子制度是在集团薪酬管理制度相关规定下制定，不得与集团薪酬管理制度这个“母制度”相违背。

2.在薪酬水平上，通过横向、纵向两个维度的价值评价工作，来确保薪酬的内部公平性。

横向评价指在集团成员单位之间开展“组织价值评价”，确定各成员单位在集团内部的相对重要程度，横向评价结果将决定各成员单位负责人收入水平，以及在此基础上的各单位平均收入水平。

纵向评价指在各成员单位内部开展“岗位价值评价”，确定各成员单位内部岗位的相对重要程度，纵向评价结果将决定各成员单位内部各岗位的收入水平。

6.企业薪酬设计方案范文 篇六

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单选题

1.360度的回报体系包括：（）√

A资源、工资、奖金、分红

B工资、薪酬、报酬、回报

C工资、奖金、薪酬、回报

D资源、奖金、工资、薪酬

正确答案： B

2.对于薪酬管理中遇见的没有市场竞争性问题的应对办法是：（）√

A岗位倾斜

B岗位评价

C策略分析

D调整薪酬战略

正确答案： D

3.岗位工资和技能工资、技术工资之间的最大差别是岗位工资是付给：（）A工程师的，跟学历挂钩

B师父的，跟能力挂钩

C岗位的，跟岗位挂钩

D管理人员的，跟岗位挂钩

正确答案： C

4.对于销售经理人员，或销售主管，他的工资是由：（）√

A岗位工资、基本工资、综合效益奖、提成√

B

岗位工资、绩效工资、项目工资、提成C

基本工资、绩效工资、综合效益奖、提成D

岗位工资、绩效工资、综合效益奖、提成正确答案： D

5.职能等级工资的管理与：（）√

A

心理测评挂钩

B

激励福利挂钩

C

绩效考核挂钩

D

内部分配挂钩

正确答案： C

6.绩效薪酬是根据雇员个人或（和）组织的绩效而增发的奖励性薪酬。发绩效工资时要与：（）A

他个人的绩效挂钩

B

他的部门挂钩

C

公司的总体效益挂钩

D

最好都挂钩

正确答案： D

7.要想在薪酬谈判中获得优势，必须要：（）√

A

建立管理制度

B

掌握市场行情

C

分析市场资源

D

抓住求职者的心理

正确答案： B

8.企业的薪酬构成一般分成：（）√

A

岗位工资、激励薪酬以及福利薪酬三大部分√

B

技能工资、激励薪酬以及福利薪酬三大部分

C

工资绩效、激励薪酬以及福利薪酬三大部分

D

业务补贴、激励薪酬以及福利补贴三大部分

正确答案： C

9.设学历工资的前提是在特定的学历阶层和岗位能力之间有一个：（）√

A

学历高于能力时才有必要设

B

相当好的匹配关系时才有必要设

C

能力高于学力时才有必要设

D

能力高于学力时才有必要设

正确答案： B

10.激励性薪酬有很多项目，包括：（）√

A

提干、绩效、福利、分红

B

提成、绩效、奖金、福利

C

提干、绩效、奖金、分红

D

提成、绩效、奖金、分红

正确答案： D

11.销售总监的奖金应该和：（A）√

A公司的利润挂钩

B

销售收入挂钩

C

公司的纯利润挂钩

D

销售指标挂钩

正确答案： A

12.管理岗位评价委员会也叫常务委员会或工作小组、绩效小组、薪酬小组，人员组成一般由：（）A9个到11个为好√

B

C

D3个到5个为好5个到7个为好15个到17个为好

正确答案： A

13.归类分级工资制度的使用前提是：（）√

A

B

C

D

进行工资总额的管理加大激励效果严格控制职能等级建立绩效考核体系

正确答案： D

14.薪酬调查的对象是：（）√

A

B

C

D

市场上的关键竞争对手和某些不可替代的工作人员人才市场上的所有求职人员和劳动力市场的关键竞争对手某些不可替代的工作人员和人才市场上的所有求职人员市场上的关键竞争对手和劳动力市场的关键竞争对手 正确答案： D

15.一般来讲，制造业一般是：（）√

A

B

C

D

全员持股骨干持股管理持股雇员持股

7.国内企业薪酬体系设计分析 篇七

薪酬体系是指薪酬的构成。我们将薪酬定义为:企业向员工提供的报酬, 用以吸引、保留和激励员工。员工的薪酬包括以下几大主要部分:基本薪酬 (即本薪) 、奖金、津贴、福利、保险五大部分。

2 研究的意义

设计一种适应企业需要的薪酬体系, 重新界定企业和员工之间的关系, 用以强化企业精神, 提高企业的竞争力和活力, 已经成为许多企业变革的重要内容。通过对国内外有关薪酬问题的研究, 我们可以发现绝大部分的研究是极不符合新经济下我国企业的。因此, 对此进行研究, 对于企业薪酬体系的管理和设计的研究, 对我国新经济下的薪酬体系的建立有一定的指导意义, 有利于提高我国企业的国际竞争力。

3 薪酬体系的实例

当前的企业薪酬体系有许多模式、许多评判标准, 但不同的企业有不同薪酬评判标准。由于每个企业都有其独特的企业文化、历史传统、组织政治、人力资源结构和竞争环境, 使得不能存在一个普遍的管理标准体系适用于所有公司的薪酬体系, 所以只能找一个相对合理的薪酬结构。对此, 利用数学方法来求得各个薪酬评判指标在员工薪酬中所占的合理比例, 使得员工得到合理的薪酬。

例如:某公司第二层管理人员薪酬体系如下:第一层, 总经理;第二层, 副总、部门经理、部门副经理:薪级1级薪金3000元、薪级2级2500元、薪级3级2000元;第三层, 技术人员;第四层, 职员。

其中:总薪酬=基础薪酬A+绩效薪酬B+津贴福利C, 即员工实际薪酬=A+B+C。将相关的数据汇总后, 再将政府指导价a, 行业平均价b, 相关行业价c, 加权平均得到M。计算公式:M=a×35%+b×50%+c×15% (为计算方便起见, 我们取三者的比例分别为35%、50%、15%。企业可以根据企业的实际, 科学合理地选取权重) 。员工实际得到的工资为N, 计算公式:N=A+B+C。我们用员工实际的工资与外部加权平均值M进行比较得到Q, 即:Q=N/M。Q值的大小反映了企业员工工资的相对水平。一般说来Q=l, 说明内部工资水平与外部环境工资水平持平, 能够使员工感到基本满足。Q>l, 能够在一定程度上激励员工更加努力工作。Q<1, 此时员工会感到不公平, 工作积极性会下降。值得一提的是, Q值只是企业的参考数值, 并非越大越好, 每一个企业可根据自身发展现状适时调整。

在此, 对该公司人力资源部经理工资标准进行评价。对于人事经理 (月薪) :政府指导价2000元, 行业平均价2103元, 相关行业价1473.4元。根据计算公式得到M=1972.06元。而第二层管理人员的月薪N为2000-3000元之间。我们以最低N=2000元计算, 容易得出, Q=l.01>l。因此我们说, 这个薪酬体系是在分析企业内外环境基础上, 通过了薪酬标准的评价模型, 是相对科学合理的薪酬体系。

4 设计企业薪酬体系

4.1 薪酬体系的模型设计

在此模型设计中, 我们把薪酬结构的整个层次分析结构分为三层, 具体建立如图1所示的层次分析结构。

就层次分析结构中各种因素两两进行判断比较, 我们采用德尔菲法所构造判断矩阵如下 (其中, 引入1-9比率标度方法构成判断矩阵) 。

(1) 判断矩阵A-C中, C1相对于C2、C3、C4的重要性比值为:1/3、5、5.C2相对于C3、C4的重要性比值为:5、5.C3相对于C4的重要性比值为:1/3。

(2) 判断矩阵C1-P中:P1相对于P2, P3, P4的重要性比值为:1/3、1/5、3。

P2相对于P3, P4的重要性比值为:1/3、3.P3相对于P4的重要性比值为:1/3。

(3) 判断矩阵C2-P中, P2相对于P3、P4的重要性比值都为:1/3.P3相对于P4的重要性比值为:3。

(4) 判断矩阵C3-P中, P1相对于P5、P6的重要性比值为:1/3、5.P5相对于P6的重要性比值为:5。

(5) 判断矩阵C4-P中, P2相对于P3、P5, P6的重要性比值都为:1/3.P3相对于P5、P6的重要性比值都为3.P5相对于P6的重要性比值为:3。

通过计算:各判断矩阵的随机一致性比率CR<0.10, 故层次单排序的结果有满意的一致性。

层次总排序一致性检验如下:CR<0.10, 故认为层次总排序结果具有满意的一致性。

由表1可知, 对于建立良好薪酬体系的总目标, 所考虑决定几种薪酬的六个指标的相对优先排序为:P3, P4, P2, P1, P6, P5。企业可根据上述分析结果, 灵活地调整各指标的合理比例, 得出较合适的薪酬结构, 这样才能使得岗位薪、实力薪、绩效薪、津贴福利各部分起到应用的激励作用。

4.2 薪酬体系模型分析与评价

通过对各指标的优劣排列结果来看, 职位与其他几项指标相比在薪酬结构中所占的比例最大。这是因为职位的高低不仅仅依据个人在公司的声望、技术能力和处事能力来确定, 学历、工龄和工作绩效也可以作为确定职位的标准。学历则是一个人学识和能力的认证, 越高学历的员工意味着越有可能给企业带来效益, 所以, 学历在决定薪酬的各指标中所占权重很重要。而工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富, 代表着实力或潜能的提高, 工龄与其他指标相比所占比例也是比较高的。

工作绩效则反映员工个人绩效, 承认个人贡献差异。没有任何两个雇员的绩效完全相同, 也没有任何两个雇员可以把工作做得同样好, 一个设计得很好的薪酬体系应当能够确定员工贡献的界限, 使得员工薪资的多少能反映员工对企业发展贡献大小的差距, 从而增强公司保留有价值员工的吸引力。

由于责任和工作环境在薪酬体系中对员工存在着普遍的约束力, 所以其在决定薪酬的指标中所占比例较小, 这里不赘述。

现在的企业薪酬体系还存在很多弊端。例如, 学历和工龄并不能完全证明一个人的实力和能力。评价一个薪酬体系所用的指标并不能过于单一, 这样就把得出的薪酬体系个人主观化了。所以, 评价薪酬体系的指标应多元化。

5 结语

在现代企业的薪酬体系管理中, 岗位薪、实力薪、绩效薪、津贴福利之间比例的合理分配, 才能使得员工对企业制度的公平性产生信服感, 继而影响企业的长足发展。但由于每个企业的文化、规模、战略、环境存在差异, 所以企业还要根据自身的特点来建立良好的薪酬体系。

摘要：薪酬体系在现代企业经营工作中起着强大的支撑作用, 体系设置的是否有效直接关系着员工积极性的调动, 继而也影响着企业的竞争力和凝聚力。运用层次分析法求得决定岗位薪、实力薪、绩效薪和津贴福利各指标的权重, 从而得出构成良好薪酬体系要素的合理比例。

关键词：现代企业,薪酬,薪酬结构,层次分析法

参考文献

[1]赵静, 薪酬满意度影响因素的量化分析[J].山东经济, 2007.

8.企业成长期薪酬设计 篇八

一成不变的薪酬机制大多缺少竞争性和生命力，而总在调整变化的“动荡薪酬”，对企业的人员稳定、系统建设、激励效果的有效性也会产生消极、负面影响。

企业成长周期的人力资源特点是：

1） 企业处在蒸蒸日上、快速上升和发展阶段。

2） 急速扩充和发展，可能会引来资金短缺、现金流困难。

3） 人员不稳定，主要原因是：快速成长中，系统不够健全或制度置后。因此，企业缺乏快速、灵活的激励、留才的办法和道术。

以上人力资源特点，使处于该阶段的企业决策者往往投入的精力、财力、物力比较多，而稳定企业人才、健全制度、完善激励系统便成了人力资源管理的重点。

企业薪酬既是薪酬市场标准的晴雨表，又是企业实力、实际情况的写照，更是企业成长历史、成长过程、成长未来的脚步。企业薪酬体系的改进、变革，往往发生在变革中或变革后，在其变革的背后，它存在的意义在于：

1． 配合企业HR人才战略，推动实现HR薪酬策略；

2． 提高企业绩效，完成新激励策略；

3． 配合企业发展的节律，吸引人才、留住人才和开发人才。

企业薪酬也是企业成长到不同阶段的标杆。一个刚刚成立的小公司，一个处于婴儿期的企业，薪酬标准往往只是一种经验型的操作、一种随意的操作。而当企业走过一段，走向新的台阶，特别是当企业吸引、留才机制受到来自市场、竞争对手的挑战，而使得原来的薪酬系统不得不改变时，企业老板往往痛下决心，在较长时间的忧郁、徘徊、斗争和矛盾中终于选择了变革或变化。

薪酬体系的变革牵动着企业所有人的目光，因为它涉及了每个人的利益，也是恒定、默认员工对企业贡献值、个人价值、社会价值以及含金量。因此，有说服力的薪酬体系一定具有以下特征：

1． 符合市场规律的；

2． 专业的；

3． 能够平衡和支撑企业人才和激励战略目标的。

以下两个实操案例，将帮助大家从不同角度中透视薪酬系统在变革中的设计思路和方法。

案例一：

企业性质：民营企业

行业特点：零售业 （连锁运营）

企业周期：成长期

企业规模：4万人（中国）

存在问题：

1） 企业发展速度过快，薪酬制度系统落伍；

2） 全国近100个分公司、分店或分机构，薪酬水平参差不平；

3） 招不进好的人才，特别是高级人才；

4） 薪酬系统明显缺乏激励效应。

企业管理目标：

1） 企业急需引进高级和专业管理人才；

2） 在引进人才的同时，还能够留住现有人才，特别是那些对企业忠诚度高、有感情、与企业一起成长起来的员工。

企业策略：

1）由人力资源部制定与企业经营和管理发展战略相匹配的人才战略，包括人才引进、稳定人才、人才开发等。

2)除有效的人才制度和系统建设外，企业急需出台能够配合策略的薪酬体系，至少要对原有的薪酬体系进行有效的补充、修改和完善。

人力资源部依据企业策略，决定对现有企业薪酬进行了初步诊断，并就诊断情况进行了基于事实的数据分析。分析结果表明：

1． 企业薪酬水平目前低于市场的平均水平的34%个点；

2． 企业高层薪酬水平低于市场的平均水平的49%个点；

3． 与同行业相比，企业薪酬的平均水平是同行业的70%；

4． 高层管理者的薪酬水平是同行业的53%。

定位思考：

1． 未能招进人才的原因一目了然，即：企业薪酬缺乏吸引人才的竞争性。

2． 未能招进能快速给企业带来效益的专业人才，因为企业薪酬在同行业里同样缺少吸引力。

3． 缺乏足够生命力、老道、老化了的企业薪酬体系，其实对现有企业员工包括企业主管的积极向上的心态、能力挖潜、个人价值体现都有负面影响。

解决方案：

由于企业规模庞大，问题较多，企业内部又缺少人力资源在薪酬、激励机制方面高级人才，加之企业正处于上升、转折和上台阶的特殊时段。因此，企业决定在预算成本中拿出一笔钱来完成这个项目。一来解决企业目前急需引进人才和平衡关系的问题，二来也是为企业建立一个有竞争性的激励系统，寻找目标和方法。

行动方法一：

1. 挑选一家人力资源管理咨询公司，并委托该公司为本企业做一项薪资体系的项目设计。

2. 组织咨询方面和公司内部工作小组，并拟订工作小组计划。

3. 制定项目工作目标、进程、内容、责任和项目监督管理系统。

4. 选择和确定项目工作工具、基本模型、参照标准及方法。

5. 预测达至项目目标的困难、不可抗拒因素及风险。

6. 制定规避风险、克服困难、阶段性目标推进的保障性措施和方法。

两星期后，与之签约的咨询小组开始进驻公司，正式启动了薪酬咨询管理项目计划。首先，咨询组对企业薪酬的历史、现状、日前的工资结构做了详尽的考察和分析，又在员工内部进行了广泛的、专业、有代表性的普遍调查。通过问卷调查、访谈、一对一交流、小组研讨等多种形式，获得不少有价值的数字和信息。这些事实和信息对了解企业新薪酬体制定位、标准、倾斜度以及激励构成、激励指数非常有益。

行动方法二：

1． 用事实和数据说话：

A． 五年多历程的公司工资系统几乎没有调整和改变；

B． 员工的反映： 45%感觉薪酬偏低；32%茫然；14%感觉不满；9%表示知足。

C．高层管理者的反映：76%认为工资系统没有吸引力；24%认为激励性还可以，认为薪酬系统很有吸引力的为零。

2． 市场信息比较

A． 近几年市场薪酬水平信息比较

B． 近几年同行业市场薪酬水平信息分析

C． 用科学和专业的方法给企业正在实施的薪酬水平定位

3． 薪酬方案的方法选择和工作定义

根据本企业的行业特点和咨询方多年的咨询经验，咨询公司建议在几种薪酬设计体系的方法中，该公司最好选择3P-E薪资系统，与该系统配套成型的测评工具为：职能测评工具

4． 3P-E薪资系统

这是一套以人（什么人）、位（什么位置）、绩（业绩效果）为评价主干的薪酬评价依据。它的特点是：

1） 针对性强

2） 公平性好

3）与人力资源系统中的其他部分契合紧密

这个系统既有薪酬定位前的职业基础能力、专业能力、岗位分工、责任系数、综合评价的合理性又有薪酬定位后的能力评价——业绩能力、企业综合素养及个人软性指标的衡定。这在目前国内使用的薪酬体系中，能够顾全和容纳如此之多元素的系统确实寥寥无几。

5． 职能测评工具

这是一个配合3P-E薪酬设计体系使用的软件测评工具，这个工具与企业在设计和恒定内部岗位、人头薪资水准时的缺乏科学、系统、公平的数理基础的论据相比的确优势明显。它的优势在于：可以对参加薪酬系统测评的员工实现测评数字化、标准化、公平化。测评结果更服众、更科学、更有平衡性。

6． 预算财力分析

企业财力、年度预算是薪酬体系设计的基础条件。该企业人力资源部与财务部配合，在决策层通过的财务比例配额分配中，对薪酬的配比部分进行分析，并做出薪酬、福利、激励计划的滚动预算。这个预算需由企业决策层的最后定夺。

7． 薪酬设计方案

根据该企业调查、分析和企业薪酬战略定位的方向和标准，该企业采取了3P-E薪酬体系中的两种模式，即：管理层3P-E模型和非管理层3P-E模型。管理层3P-E模型的主要设计对象为企业主管级以上员工，非管理层3P-E模型的主要对象为企业一般员工。

8． 确认后的“推动与实施”

一个新系统出台，特别是牵扯着每个人的利益的薪酬系统，沟通和交流是必不可少的。薪酬系统出来后，要在企业内部进行分层沟通和交流。现代企业管理方式中更强调透明和交融。透明，真谛在于“坦诚和尊重”；交融，真谛在于“共识和公平”。

尽管企业用科学、专业的方法制定出来的薪酬系统是可行的，但依然会有特殊的倾斜性方法导入。3P-E薪酬模型便为这样的特殊提供了解决方案。

9． 企业成果

9.企业薪酬设计方案范文 篇九

在互联网络高速发展的今天，网站正成为学校、公司、企业、政府及团体进行形象展示、信息发布、业务拓展、客户服务、内部沟通的重要阵地，她不但具有快捷、无距离及随时随地均可更新的特性，更能提供一些互动性的功能，如留言板、会员制、讨论区等等，使得网站充满生气，让人倍感亲切。

现今社会，学历加技能成为评判一个人是否是人才的重要标准。因此很多人在平时学习工作之余还会参加各种各样的培训辅导课程，有些甚至于留学海外求学。因此以教育培训为主要业务的企业应运而生。如何更加方便快速的为众多客户提供一对一的个性化服务，成为教育培训行业企业吸引客户的重要手段。

客户众多不便于统一管理：一家教育培训机构的客户可能有数万人之多，每个客户的信息又各不相同。

并且这么庞大的客户资源往往分散在不同人员手中，造成了客户信息不完整，无法针对客户提供个性化服务，同时也面临着客户流失的风险。

业务模式特殊：由于教育培训业务流程比较特殊，不同于一般的产品销售。因此普通的客户管理系统无法满足教育行业客户的要求；同时企业需要花费大量的人力物力来搭建业务平台。定制的管理系统，由于没有经过大量客户的试验使用。往往或多或少存在一定的问题，影响了工作效率。

客户沟通方式的多样性：由于客户众多，教育培训行业与客户的沟通主要通过邮件、短信、电话、传真、信函等方式来实现。没有一个高速有效的业务平台将会大大降低客户满意度。

一、培训教育网站建设解决方案概述：

在互联网络高速发展的今天，网站正成为学校、公司、企业、政府及团体进行形象展示、信息发布、业务拓展、客户服务、内部沟通的重要阵地，她不但具有快捷、无距离及随时随地均可更新的特性，更能提供一些互动性的功能，如留言板、会员制、讨论区等等，使得网站充满生气，让人倍感亲切。传统媒体就这一点是无法与之相比拟的，可以说网站的快捷、无距离及互动性是其在媒体中脱颖而出的主要因素。

二、培训教育行业网站建设的重要性

1、教育培训行业是培训企业在互联网上的“商标”，每一公司都有自己的特色，每一所学校都有自己的个性。在这个高度信息化的社会里，建立一个高品质的教育培训网站是最直接的宣传手段。网站的超时空特性，不仅能让地区内的人们了培训企业，更可让世界了解你。

2、教育培训行业网站是实现教育资源分配的桥梁网络有巨大的教育资源库，它集全社会的力量，使教育资源无限增长。

3、教育培训行业网站能提供教学互动的全新方式，企业网站使得教师与教师、教师与学生、学生与学生之间的交流有了全新的方式，它不再受到传统课堂的制约。

三、教育培训网站基本的栏目规划 企业介绍 招生信息 就业信息 师资力量 新闻发布 教学设备 留言版 学员交流 招聘 教学素材 论坛 课件信息 总裁致辞

网上调查 邮件服务 教育咨讯 法规指南 机构设置 科研成果…

四、教育培训网站的基本模块 宣传模块（环境、地理位置等）学校师资管理

学校互动模块（报名、论坛、评论、反馈等）教学资源管理模块 学生档案管理模块 学员展示模块等。样稿案例网站推荐：