阿米巴培训学习心得（精选10篇）
1.阿米巴培训学习心得 篇一
很有幸参加公司组织的阿米巴培训，通过这次培训让我对阿米巴经营模式有了以下几个认识：
1、阿米巴的经营是以人心为基础的
大到整个公司，小到项目上的各个小组，只有人心齐了，才能够成为一个整体。在工作中，大家互相帮助、互相信任才能够走的更长，走的更远，我们的项目才能够做的越来越好，我们的公司才能越来越强。
2、阿米巴的经营特点是：公司提供平台，培养经营人才
在公司经营中大家统一理念，全员参与经营，每个人都是公司的一份子，人人有责。以利润为中心统一目标，大团队、小团队均参与核算，公司的盈利和所有人都息息相关。
3、阿米巴以世间万物皆有因果做引导
公司经营中我们遇到各种事情应该剖析问题，找到导致事情产生的根本原因，从而解决问题。在经营中要做到月分析，季度分析，年分析，全面透彻的分析其中的得与失，从而让自己知道在以后的工作中应该怎样进行改进。
4、阿米巴经营中的财务三级巴讲到怎样提高边际利润
在公司或者小团队经营过程中，核算自己的费用及成本，从费用中看经营过程中哪些花销是必要的，哪些花销可以进行节省，怎样在节约成本的同时，实现利润最大化。
学习阿米巴以后我觉得我在以后的工作中应该更加细致化，作为公司的一员应时刻与公司的经营理念保持高度一致，在工作中紧跟公司，紧跟项目的步伐，出现问题多反思，找到问题产生的根本原因及时进行改正。
2.阿米巴培训学习心得 篇二
启示一:提高自身政治思想素质, 增强师德修养
通过培训, 大家应认清新形势的发展趋势, 深刻领会党的十八大精神及其内涵实质, 自觉深入贯彻落实科学教育发展观, 坚持以人为本、以学生为本的教育观念, 为办好人民满意的教育贡献才智。只有较高的政治思想素质, 才能面对着风云变化的社会环境, 才能坚定正确的特色社会主义教育方向, 才能保证教育目标顺利完成。教师素有“塑造人类灵魂工程师”之美誉, 但是, 如果教师本身能力不高, 在学生心目中将会产生怎样的影响?这关系到学生人格发展。为此, 教师必须要有广博的知识和崇高的职业道德与崇高的精力境界, 应当成为学生的榜样, 成为学生的良师益友, 成为全社会文明的楷模, 时时刻刻谨记不断提高自身道德修养, 展示自身的人格魅力。
教育家苏霍姆林斯基曾说:“教师的人格是进行教育的基石。”由此可见, 教师的职业道德关系到青少年一代的健康成长, 关系到祖国的未来。作为教师, 应当不断学习, 终身学习, 锻炼自己的道德修养, 爱岗敬业, 感悟教育的滋味, 做一个名副其实的教师。
启示二:丰富的培训内容, 多彩的培训形式
这次培训授课专家倾注了很多心血, 他们根据需要, 有目的、有步骤、有针对性、精心筹备、精心设计, 无私地、毫无保留地把他们所知的传授给我们, 我们听得津津有味, 把摘要内容一字一字记录, 受益匪浅。在学习中, 大家学习了团队建立及参与式活动训练———教导主任的角色定位, 理解了“壮语文课程标准”的课程目的和任务, 课程的基本理念和课程标准的设计思路;知道了“什么是参与式课堂教学以及有效教学与策略”;懂得了“如何科学设计教学目标”等。在继续教育学院院长、班主任和教师的带领下, 我们学员奔赴美丽龙城———柳州市城中区名牌基地学校进行实践性研修, 实地考察, 学习交流, 研讨活动。在基地学校导师热情的帮助和指导下, 我们如获至宝, 掌握了学校教学常规管理的有效策略;教学指导和教研组文化建设;还有校本学习研修的有效组织策略等理论知识和实践经验。我们还以小组为单位, 进行教学设计, 案例现场研讨, 观看观摩录像课, 观摩课堂听课, 互动交流、讨论、发言, 并在班上或小组发言, 课堂氛围活跃, 培训内容丰富, 形式多样化。既有理论性学习, 又有实践性教学, 知与行相结合统一, 这是一个完美的培训模式。但是结合培训内容重新审视自己, 笔者发现了自身的许多不足, 得到再次充电后, 这盏灯浴火燃烧, 照亮一片光明, 填补了笔者平时教学工作中的很多“漏洞”。
启示三:培训激励笔者坚定教学一线的信心
3.阿米巴培训学习心得 篇三
暑假参加校长培训班的学习，实在是校长的一大乐事，快乐愉悦之情溢于言表，本人每次参加培训后都有意犹未尽，特别期待下个培训阶段的到来，反复总结，悟出其中的道理：
1.身为校长，每个暑假接到培训通知是幸运的。培训本身就是一种最好的福利，过去每个暑假，全体校长都期待教育局组织边学习边参观旅游的活动，其实相比之下，现在教育局邀请资深的专家学者上门为我们培训，我们得到的远比以前更有意义。
2.培训就是长知识、增见闻、拓视野最有效的途径之一。培训中，我们这些专家学者费尽九牛二虎之力，毕一生所学，倾其所有把道理、方法、手段和一些奥秘告诉我们，是为了让我们在人生事业中更好地发展，我们认真学习，可以节省时间，缩短路程，增加成功率。本次学习我记住了几个经典的结论：“世界已变，学校未变，人家已变，我们未变”“最有效的学习方法是教授别人，教学活动中老师是最大的受益者”等，培训后，因为充实了知识，所以自豪、自信，产生了改革的动力和欲望。
沉重的思考
培训的过程是愉快的，培训的结果是有压力的，我们培训学到了一些我们平时没有学到的知识技能，但是同时知道了外界办学的信息，差距很大，很多“怎么办”就在大脑里不断出现，本次培训，本人感觉这种思考是沉重的，“世界已变，学校未变，别人已变，我们没变”，我觉得我们再不变，我们就会被时代隔离，被现代抛弃，被世人责怪！
1.外界成名的学校，校长必须具备成名的基础，反思自我，我当中心学校校长四年了，我怎样管理我的学校，人家能专心研究，潜心学问，亲自执教，不断研究，硕果累累。我却整天在复评、等级评估中奔波
2.看郑杰《没有办不好的学校》一书，听专家们为了学校内涵的发展而冥思苦想，不溃余力去追寻新的办学思路，真可谓八仙过海、各显神通，为了一个“有为”的理念，校长追寻历史，规划目前，展望未来，是多么豪气冲天，看到人家学校的发展，我身为校长，真有点情何以堪的羞愧！我们设计理念，创建特色，校长满腔热情，行政班子雄心勃勃，可是老师叫苦连天，教授专家们说：“办法总比困难多”，我觉得也是，所以每次培训，动力和压力并存，我无形中开始沉重地思考着。
3.“名校长工作室”“名班主任工作室”“名教师工作室”，这些工作室的创建是时代召唤的产物，创建成功的专家因为成功，所以自豪，这些专家们经历培训、培养名师的全过程，在专家讲座上分享了成功的喜悦但在我们这样的乡镇学校，成立这样的工作室还有些困难。培养名师、名校长、名班主任还是需要我们从各方面努力。
深切的期盼
从一名普通的教师到一个镇中心学校的校长，我知道每个校长都经历过各种曲折艰难的磨炼，付出了辛勤的汗水，做出了不少的成绩，也肩负着人民群众和党的重托，党和国家也对我们的成长进行了不断的培训，花在我们身上的时间和金钱也不少，我相信我们每个校长在各自的岗位上也很想有所作为，干出一番成绩，我的现状是做了很多，做得很累，总算顺利，但是成效不够突出，在艰难的工作过程中，总有很多深切的期盼。
1.每个暑假开学的时候就是各镇中心学校校长最头痛的时候，突然会被通知调出了很多教师，又突然被通知学校没有体育教师或英语教师，边远的学校因为没有教师愿意前往等等，混乱的局面令人触手不及，常常感觉压力而头痛！深切期盼，暑假一开始上级就要跟各镇调研镇的教师情况，早做安排，早做准备，起码要在开学前半个月就定好人员，让我们有主动权，否则开局混乱，整个学期就难以顺利，期盼着……
2.上级部门要求每个学校要规范办学经费的使用，必须先预算才能使用经费。我期盼几个方面的完善：（1）加强我们参与预算的有关人员的培训。（2）如果有特别的任务要经常打乱我们学校现有办学经费的正常使用，上级部门应做出配套的辅助。
“愉快的学习 沉重的思考 深切的期盼”是我在本次校长培训中最深刻的总体感受，与全体培训人员共勉，我觉得，我们站在什么地方，从什么地点起跑并不重要，关键时我们该向哪里跑，跑到什么地方才是最重要的，让我们全体校长向着正确的方向奔向明确的目标吧！
作者简介：黄绍青，男，就职于广东省江门苍城中心学校。
4.阿米巴培训会心得体会 篇四
2016年8月19日，我司组织来广州一场2天2夜的阿米巴经营模式的课程培训，就着这次精华班的课程培训，田和喜田老师讲叙的内容让人收获颇丰，总结了几点如下：
（一）田和喜田老师表明阿米巴经营模式是推进管理会计落地的工具。阿米巴经营降低了企业内部的信息不对称，使用的会计理念与传统的财务会计不同，更加强调会计数据的决策相关性，坚持会计数据为经营决策服务。在阿米巴经营中，采集、收集、核算的数据比较简化，将原本高度集合的公司战略目标，分解为简单直观的每位员工的努力方向，激发每位员工的潜力和动力。这些指标和数据反映了企业实际掌握的资源、生产现状和市场动态，管理者也可以比较及时地掌握企业经营的信息，真正实现了会计数据为生产经营服务。这正是管理会计追求的目标。
（二）田和喜田老师强调稻盛哲学是用好阿米巴经营模式的重要前提。阿米巴经营划细了经营单元，激发了不同阿米巴之间的竞争。每个阿米巴在追求自身利益最大化的情况下，有可能出现理性经济人的“囚徒困境”.京瓷在阿米巴经营的实践中，引入了稻盛哲学，在很大程度上，优化了阿米巴之间的竞争。稻盛哲学坚持以人为本，追求员工物质和精神的丰收，在保持阿米巴活力的同时，又通过各种手段系统的调和员工的关系，增进组织内部的沟通，以确保每位员工都为企业的共同目标努力。
（三）田和喜田老师希望探索阿米巴经营模式的本土化。在培训的过程中，不少的企业经营管理者，开始使用阿米巴经营的思路来思考自身企业的问题。在讨论的过程中，大家认为京瓷的很多做法，自己的企业其实也都在用，只是不够系统化，各项活动和管理方法没有统一的指向一个确定的管理目标。阿米巴经营模式在中国是具有经济、社会和文化土壤的，可以尝试探索出有中国企业特色的阿米巴经营模式。
本次培训历时两天，从稻盛哲学入手，再讲解阿米巴的总体设计，然后结合案例，精析阿米巴经营模式的具体执行。实践性强是本次培训的一个特色。每个模块都是在讲解后，紧跟着就请学员根据各自企业的实际问题与情况展开充分讨论。然后再进行小组交流，在跨行业的讨论中深化理解。另外，本次培训的方方面面都透着浓浓的阿米巴元素，连小组之间的参与度也量化了单位小时贡献。既加深了理解，又强化了应用，还活跃了课堂气氛，获得了学员的好评。
5.核算员培训阿米巴心得体会 篇五
这样一个订单来了，三五个人，二三十个 ，甚至100多个人，组成一个行动组(项目组)，由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基矗阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。
公司由多个独立核算的阿米巴来经营，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价值的最大化。目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。在竞争日益激烈的物业服务市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个项目的规模能够快速地扩大，公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始，我们就要求以各个项目为一个小的团队，转变观念，把每一个都项目当做一个小的公司来经营。这就要求各项目的负责人要有独立核算的意识，长远经营的意识。
由于阿米巴这种经营模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此，稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。
比如说，阿米巴的经营判断基准不是“作为京瓷何谓正确?”，更不是“作为经营者的我个人何谓正确?”，而是“作为人何谓正确?”。因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的最朴实的道理。
的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。
对此，我希望每一个有志于兴业源发展壮大的各位同仁，都来认真地思考稲盛和夫所倡导的经营哲学，并且结合我们自身的工作实际，来探索一条使得兴业源能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我也真诚希望我们公司的发展能为每一位员工———企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现个人和企业的共赢。
上周公司安排下发了《阿米巴经营—稻盛和夫》一书，我利用周末闲暇时间通篇浏览学习了一番。对“阿米巴经营”的经营理念有了最初最基本的认识了解，对书中阐述的观点也是非常的赞同认可，下面就学习的心得体会做一简单总结分享。
所谓“阿米巴经营”即采取基于稳固坚实的经营哲学和精细的部门独立核算的管理。可以简单理解为将一个大的组织(公司)细分成相对独立的小集体：组织(公司)内部选拔出阿米巴领导来统领各自的小集体，各小集体自行制定各自的经营计划和核算支配，并依靠集体成员的智慧努力来完成目标，同时从中选择出具有经营者意识的人才加以培养以使阿米巴经营理念得以更好的发展和贯彻。通过这种做法，每个小集体里的每一位成员都将成为主角，主动参与到业务经营中，从而形成“全员参与经营”的优良局面。同时这在一定程度上也将增加了小单元里的运作灵活性、可靠性进而增强了大集体的运作流畅性、稳定性。
阿米巴经营理念是稻盛和夫在管理自己企业过程中的感想累积，它自然也是稻经营两个世界500强级企业的经验提炼。书中他自述到随着企业的发展壮大，他自觉个人的精力与智慧不足以将企业管理优化到最佳，想发挥群体智慧和能动性，希望每个组织的领导人(小集体带领者)都能向他一样，为企业发展尽心尽责。关注企业利润最大化，同时保障组织整体效益，更加关注企业内部的人员之间的公平合理和组织透明。我们海航通过的发展壮大，现在也形成了一个庞大的企业群，阿米巴经营理念就非常适合我们企业当前的发展阶段。它可使员工在思想上和内心深处为企业发展不余余力，让每个员工都成为企业的主人，以实现小我来成就大集体。
此经营理念最重要的是将公司的成长和员工的利益相互挂钩，使员工能够拥有强烈的利益共享、风险公担的意识和责任感。只有这样的公司，这样的领导，这样的员工，上下才会齐心，相互合作帮助。这样以来公司里的每个人都会有自己是在为自己工作的感受，进而为公司的进一步发展出谋划策，尽心尽力。
同时书中也强调阿米巴经营是以人心为基础。公司内的众多阿米巴小集体组织只有齐心协力才能使公司成为一个大整体。如果人人都只想着个人利益，拒绝或是推脱自身本应承担的责任，那这将注定是失败的，因而小集体的领导还须有足够的人格魅力以带领大家开拓进取、相互促进学习。
6.关于阿米巴经营的学习心得 篇六
公司领导：
今天我参与了日本“经营之圣”稻盛和夫所著的“阿米巴经营”学习。
第一章
每一位员工都是主角
阿米巴经营的诞生
什么叫阿米巴经营：以人心为基础的数十个、数百个甚至数千万个“小集体组织”，齐心协力成为一个整体，志同道合，确立正确的经营理念，每一位员工都是主角，追求全体员工物质与精神幸福的同时培养关心经营、有经营意识的员工。阿米巴经营的三个目的：
（1）确立与市场挂钩的部门核算制度
需要经营者对成本进行实时的管理，判断公司处于何种经营状况，应采取何种应变措施。
（2）“阿米巴”作为公司可核算管理的最小单元，是一个拥有明确志向和目标持续自主成效的独立组织，追求销售额最大化和经费最小化，这是阿米巴经营的第一目的。（3）培养具有经营者意识的人才
公司将组织划分成若干小单位，那么单位经营者也就是阿米巴长会主动萌生经营者的责任感，虽然没有特别高的管理能力和专业知识，也能合理运作本部门，努力去提高业绩，并于公司一起担负经营责任，这是阿米巴经营的第二目的。（4）实现全体员工共同参与的经营
构筑家庭成员般的人际关系，解决经营者与员工之间的劳资对立，主要用经营理念与信息共享提高员工的经营者意识，使员工在工作中感受到人生的意义和成就感，这是阿米巴经营的第三目的。
第二章
经营不能没有哲学（1）把组织细分为事业组成单位
7.阿米巴培训学习心得 篇七
就我国目前的企业管理会计来看, 主要还存在着停滞不前的问题。这是因为它不太符合当前的成本效益原则, 因此, 企业的管理会计核算成本超出了企业自身价值的增加, 从而无法为企业提供生产效率方面的有效数据, 也造成了产品价格的扭曲, 并片面重视短期效益而忽视长期收益。在这个企业的价值链中, 新开发出来的产品与固定资产维修保养费尽管都增加了企业的价值, 但是, 并没有被纳入到成本管理体系当中去, 从而严重影响了企业管理会计的相关性。那么, 在当前信息技术快速发展的背景下, 企业获取相关性数据的信息成本降低了, 由此也产生了阿米巴管理会计体系。
1阿米巴经营模式的相关概述
阿米巴模式最早是由日本企业家稻盛和夫提出来的。他通过使用阿米巴管理模式让自己创办的两家企业都发展成为世界五百强企业。他在运用阿米巴管理模式的过程中, 强调建立一种爱人的企业文化, 鼓励每一个员工都要从别人的角度来看待和考虑问题。根据稻盛和夫的观点, 企业的管理手段可以根据不同的生产工序来把整个供应链分成一个个小的单元, 并把它们称之为阿米巴。在阿米巴经营模式下, 企业的经营权完全委托给各个阿米巴管理者, 进而激发出企业其他员工的生产潜能。企业可以让每一个阿米巴都模拟实际的市场交易来进行半成品和服务的买卖活动, 有利于真正提高企业的生产效率, 提高企业的生产能力。
在阿米巴模式下, 企业的定单管理体系应该以市场价格作为基本导向, 尽可能的降低每一个阿米巴的生产成本, 让每一个部门自己的附加值在一定程度上得以提升。这种经营模式可以让每一个生产线上的员工发挥出最大的积极性与主动性。但是, 在此生产方式下, 企业不应该在企业内部设立多个佣金率, 而是应该让每一个阿米巴在进行产品销售的时候, 根据一定的售价来计提一定比例的佣金。由于企业的库存商品零售价格是销售部门与制造部门共同协商而定的一个价格, 因此, 它可以大大降低企业的生产成本, 并无形中推动了企业员工自身素质的不断提升, 因为阿米巴模式下的企业员工必须具备较高的素质, 否则, 阿米巴模式无法顺利开展下去。
2基于阿米巴模式的企业管理会计体系
(1) 售价还原成本法。这是一种较为独特的成本方法。过去那种传统的标准成本法主要提供的就是企业成本的历史信息, 与实际的市场价格之间存在着较为严重脱节现象, 一旦市场价格出现较大的波动尤其是暴跌的话, 企业往往只能做好计提高额的存货跌价准备。而阿米巴模式下的企业管理会计体系中, 则采取了较为独特的售价还原成本法。它认为阿米巴模式下的企业产品成本是动态变化的, 员工在产品售价出现波动的时候, 会通过多种方法来降低产品成本, 这样就可以在一定程度上减少企业损失。
(2) 单位时间核算表。这是阿米巴模式下的独特核算表。它比起传统的企业管理财务报表来说, 让企业的单位时间销售额核算真正实施起来。一般来说, 单位时间销售额= (售价一购入价一除劳务费之外的经费) 除以工作时间。稻盛和夫认为, 制造部门不能控制劳务费, 因此, 它不可以计算在单位时间核算表以内。这种核算方式衡量了企业的阿米巴模式下的生产效率。企业管理者可以清楚的核算出产品成本, 同时还可以更为有效的找到合适的成本降低方法。我们还可以通过单位时间核算表来计算出企业的附加价值, 这可以有效反映出企业对社会的实际贡献。企业员工也可以通过此种方式来明白的知道自己所在部门对社会做出的贡献大小, 这样有助于提升员工的社会责任感与成就感。
(3) 将资产成本作为经费予以扣除。这里的资产成本主要就是指企业占用资产的机会成本。这里的资产一般指的是应收账款、固定资产和存货。一旦出现了库存, 将由销售部门进行管理, 那么, 库存所占用的成本就会作为销售部门报表扣除项进行扣除。当然, 一些企业为了最大限度的避免出现制造部门的浪费现象, 就会在单位时间核算表中把一些闲置产品与原材料余额与资产成本率相乘的得数进行扣除。
3阿米巴模式的优缺点及改进措施
基于阿米巴模式的企业管理会计体系大大增强了自身的成本信息相关性, 并通过引入单位时间核算表, 进一步明确了企业员工的生产效率。同时, 阿米巴是对企业整个供应链的细化与分解, 企业管理者可以更为清晰的知道每一个环节中阿米巴成本的占比情况, 从而有利于做好企业的绩效考核与成本控制工作。但是, 阿米巴模式并不是完美无缺的, 它仍然有不少缺点存在。它在企业组织结构与管理会计体系方面有着较大的创新性, 但是, 它的内部转移价格比较容易引发不同的意见。在理论指导下, 阿米巴间的销售收货价格应该是根据订单价格, 并由不同的阿米巴管理者共同协商来确定。但是, 在企业的实际经营过程中, 很多阿米巴的经营环节时无法来协商统一的价格的, 而是由更高一级的阿米巴管理者来决定。如果阿米巴管理者在价格方面稍微出现了偏差, 就会引发每一个阿米巴部门的不满与反感, 从而让企业员工的积极性与主动性受到较大的不良影响, 最终会大大降低企业管理者的权威性。此外, 阿米巴模式下的业绩评价效果也不是很显著。这是因为阿米巴模式的创立者稻盛和夫不赞成管理者拿较高的工资, 因为他抛弃了薪酬激励方面的成果主义。因此, 当企业每一个阿米巴自身的经营成果比其他阿米巴更为优越的时候, 相关管理者却不能得到更多的奖金。这个时候, 管理者获得更多的是精神奖励而不是物质奖励, 他们不能由于工资差距而导致关系不和睦。我们中国企业如果也采取这样的激励方式, 将有可能丧失很多优秀员工, 因为我国企业很多都不是签订的终身劳务合同, 员工缺乏安全感与责任感。
鉴于以上阿米巴模式的缺点, 我们认为, 我国企业应该尽快采取合适的方法来进行积极应对。首先, 我们企业的内部转移价格应该采取基于公允价值的协商制来进行最终的确定。在当前日益活跃的市场竞争中, 各种市场交易显得较为频繁而复杂, 这个时候的公允价值基本上就等于市场价格, 它的可靠性也是最高的。如果企业阿米巴的每一个生产环节中的半成品可以在市场上找到市场价格的话, 基本上就把这种市场价格作为阿米巴的内部转移价格。然而, 现实情况却是很多半成品在交易市场上并不够活跃, 这个时候只能够在公开交易市场上找到类似的半成品或替代品, 并在它们的市场价格基础上进行一个合理的内部转移价格的估算。但是, 如果在公开交易市场上找不到合适的替代品的话, 阿米巴管理者就需要通过共同协商来确定一个合适的内部转移价格。当然, 这些阿米巴管理者必须突破阿米巴的内部组织框架体系, 从宏观上把握整个转移价格的确定问题。其次, 我们还应该采取合适的激励手段与方法。阿米巴模式下的激励方法在我国企业中并不是适用。我国企业应该在实施阿米巴经营模式的时候, 通过物质奖励与精神奖励来激发出员工的积极性与主动性。比如说针对那些刚入职的员工就应该给予物质方面的奖励, 以增强他们的稳定感。对于那些具有了一定工作经验与职位的员工来说, 我们可以对他们实施精神奖励, 让他们增强企业归属感。此外, 我们还应该强化对员工的培训教育工作, 努力让员工真正融入到优秀的企业文化氛围当中去, 真正做到从对方的立场来考虑问题。这样, 每一个阿米巴员工就会深深体会到自身在企业中的地位与价值, 有利于企业管理者培养出更多优秀的人才, 甚至可以培养出管理者的接班人, 这样, 企业阿米巴就可以帮助员工收获物质与精神双方面的财富。企业通过阿米巴模式可以获得更大的市场竞争优势, 最终取得不菲的经营业绩。
摘要：当前, 我国企业管理会计有着一些不可避免的缺陷, 比如说无法帮助企业降低成本, 无法为企业提供准确的成本价格参考, 并大大限制了企业管理者的发展视野等。因此, 我们应该采取更为先进的企业管理会计体系, 即在当前企业获取相关性数据的信息成本大为降低的情况下, 采取阿米巴模式, 从而在企业内部营造出一种更为和谐的企业文化, 激发出员工的工作潜能, 真正提高企业生产效率, 扩大生产产能。
关键词：阿米巴模式,企业管理会计体系
参考文献
8.阿米巴经营 篇八
阿米巴经营的提法，最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工，用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心，是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。稻盛创办的两家世界五百强企业——京瓷和KDDI，能够一直保持高收益并可持续发展，按他自己的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。
阿米巴的由来
稻盛和夫是个技术型人才，他的特长是研发新的陶瓷产品，对经营管理根本一窍不通。在京瓷公司刚刚成立时，企业规模不过相当于家庭作坊大小。但随着业务的发展，人员迅速增加，到了几百人的规模后，他就应付不过来了。他意识到：“既然我能够管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小集体呢？现在或许还没有中层人员能够管理100名员工，但是有些中层人员已经有能力管理20到30名员工的小集体，那为何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢？”正因对企业管理非其所长，力不从心，才促使稻盛推行阿米巴经营。
稻盛指出：“所谓的‘阿米巴经营’就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。”之所以采取阿米巴经营，是因为随着产品种类的增多，企业规模不断扩大，业务迅速增加，哪类产品效益高，哪类产品有亏损，往往成为一笔糊涂账。假设有一家小商店，销售主食、蔬菜、肉类、鱼类，店主每天将所有放入一个筐子，打烊后计算出销售总额，扣除成本后就是一天的利润。然而，这只能是一笔糊涂账，因为店主并不清楚哪类商品赚钱，哪类商品不赚钱。为此，他只需要放上四个筐子，将每类商品的收入放到特定的筐子，一天下来，他就能清楚地了解每类商品的收益情况，并根据这一信息调整经营。如果蔬菜不赚钱，鱼类赚钱多，就在进货时减少蔬菜，增加鱼类。店主还可以进而给店员分工，让他们每人负责一个筐子，并采取相应的激励措施，这样店主一定程度上就能够从日常事务中解脱，思考更为重大长远的问题。具体来说，阿米巴经营有三个主要目的：
第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度”（国内关于阿米巴经营的介绍，往往把这种单元称之为部门，而在汉语中，“部门”不是一个自足的单位，只能是一个更大单位的组成部分，所以，称“部门”无法看出阿米巴的自足性，称“单元”不至于引起误解）。稻盛出身于技术员，没有企业经营和会计核算的相关知识，致使在创业初期难以看懂复杂的会计报表。因此，他将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。经过不断努力，原来企业中不具有独立性的各个部门，逐渐变成具有独立性的核算单元。原来部门之间的管理流程，现在变成了各自算账的交易流程。部门之间的物质流和技术流，以协商价格提供。这样，市场信息就能够迅速在企业内部传播，有助于培养所有单元的市场意识。
第二，“培养具有经营者意识的人才”。阿米巴的领导人享有经营权，有权制定本阿米巴的计划，并提出相应的目标。为了实现经营目标，阿米巴领导人必须主动采取各种措施，减少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴协商的基础上尽量提高价格。所以，经营阿米巴犹如经营一个独立的小公司，需要领导人具备方方面面的能力。初期，领导人可能只能经营一个较小的阿米巴，然而，随着经验和信心的增加，领导能力逐步提升，将能够经营更大的阿米巴。另外，由于领导人都是从小阿米巴起步，所以即使出现决策失误，也不至于影响公司大局，使领导人有机会通过试错方式提高自己的能力。
第三，“实现全体员工共同参与经营”。京瓷诞生于日本战后劳资关系严重对立的时代，劳资双方以对抗性思维看待问题，难以实现合作，更不可能让员工参与企业的经营决策。在这种社会背景下，稻盛和夫认为：“如果经营者尊重工人的立场和权利，让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失。”为此，稻盛和夫在企业内部着力营造“大家族主义”氛围，以此消解劳资双方的对立。阿米巴作为企业内部的小集体，其效益直接取决于成员的努力，一旦某位成员偷工减料或磨洋工，阿米巴的效益立刻就会下滑。为了调动全体员工的积极性，稻盛一方面不断强调自己的经营理念，使之获得所有员工的认同；另一方面将阿米巴的经营信息以晨会方式通报给所有员工（包括临时工），实现玻璃般透明的经营，所有员工能够实时掌握所在阿米巴的动态，明确努力的方向以及成果。
划分阿米巴的原则
将作为整体的企业划分为若干阿米巴，各自独立核算，计算收益，其关键是如何划分。过细有可能破坏企业的整体性，过粗则收不到阿米巴的实际效果。稻盛和夫强调，阿米巴经营成功与否，系于其划分是否合理。“组织的划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。”一般而言，划分阿米巴应遵循三个原则。
首先，划分后的阿米巴必须能够独立核算。阿米巴经营作为一种经营手法，其要义在于通过独立核算调动组织所有成员的积极性。所以，独立核算是阿米巴经营的基本手段，也是其灵魂。阿米巴的规模根据实际情况而定，有的小阿米巴可能只有三五个人，有的阿米巴可能有成百上千人。但不管大小，都必须做到“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。需要说明的是，独立核算是划分阿米巴的必要条件，但划分阿米巴绝不是仅仅为了便于核算。
其次，划分后的阿米巴必须能够独立完成业务。阿米巴经营的重要目的在于培养领导者及员工的经营意识，使其掌握一定的经营权，能够通过自身努力取得预想成果。“正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的，所以其领导才有可能钻研创新，萌生出工作的价值。”例如，在陶瓷的生产过程中，调配原料是最早的一道工序，该工序通过向外采购原料，调配之后销售给成型工序。由于调配工序的领导者具有一定的采购权，并有权通过钻研业务，改变各种原材料的比例，提高原材料的利用率。鉴于以上情况，稻盛和夫决定将其划分为独立的阿米巴。
再次，划分后的阿米巴必须能够贯彻公司的整体目标和方针。京瓷的经营理念为“追求全体员工物质和精神两方面的幸福，为人类和社会的进步与发展作出贡献”。秉承这一理念，公司须为客户提供一贯的优良服务。稻盛和夫指出，如果仅仅考虑独立核算、独立完成业务这两个前提条件，那么，销售部门就可以划分为接单、交货、回款等阿米巴。然而，这样做可能有助于公司内部的管理，但却会造成各阿米巴在为客户服务的问题上互相扯皮，不利于贯彻公司的整体目标和方针，所以，从保证为社会服务的质量出发，销售部门不能划分成若干阿米巴。
公司以上述三条原则为标准，划分为若干阿米巴。如何才能够有效衡量阿米巴的经营业绩呢？京瓷制定了单位时间核算表，以此计算各阿米巴在单位时间内的增值率。由于采取统一的计算方法和核算标准，所以不同规模、不同业务的阿米巴所产生增量价值可以衡量比较。对一个独立核算的阿米巴而言，其单位时间增值率取决于总出货、内部采购、自身费用以及总时间。其中涉及到采购和出货的事项，要通过协商价格让市场调节机制发挥作用，只有涉及到自身费用的事项，是由阿米巴通过内部管理控制。根据稻盛和夫的经验，阿米巴核算中的自身费用，包括水电费等一切生产过程中的支出，但不包括劳务费。因为稻盛和夫认为员工不是成本，而且一旦将劳务费归入自身费用，阿米巴领导人就能够控制员工的工资，工资高的员工将不受欢迎。为了增加单位时间增值率，阿米巴运行的首选原则就是尽最大努力降低费用，削减不必要的支出。可见，单位时间核算制度，将稻盛提出的“追求销售额最大化和费用最小化”落到实处，使其成为各阿米巴的努力方向。
独立核算的阿米巴，是企业的基本经营单位。通过授予阿米巴相应的经营权，可以有效激发其领导及成员的工作热情。然而，分的目的是为了合，如何将不同阿米巴的努力拧成一股绳，转化为企业整体前进的合力呢？稻盛和夫以定价为手段，将不同的阿米巴连为一体；以经营理念为指导，将阿米巴之间的竞争限定在一定的范围之内，克服其破坏性。
定价主要涉及两种因素，一是市场需求因素，二是制造成本因素。一般而言，定价要考虑制造成本和销售费用，如图1所示。
一种商品的利润空间有多大，既要受制造成本的影响，也要受用户需求的影响。企业经营的一个重要方面，就是降低制造成本以增加利润空间。然而，利润是通过销售部门实现的，用户需求对利润空间的影响，制造部门不能直接感受到。为了使用户信息能够传感到制造部门，京瓷公司采用了内部定价方式，把内部运行机制市场化。创业之初，京都陶瓷是一家订单生产企业，其产品的价格是同客户谈判决定的，而非企业自主决定的。在这种情况下，企业的任务是以客户承诺的价格为前提，通过努力降低自身的生产成本，减少相关费用，从而获取利润。这种方式即“订货型生产”。京瓷的做法是，销售部门获取订单，将其转交制造部门。制造部门以订单价格为基础，按照一定比例向销售部门返还佣金（即通常所说的折扣），销售部门从佣金中扣除自身的销售费用，即为销售利润（销售部门的增值）。制造部门从生产金额中扣除返还销售部门的佣金和制造成本，剩下的就是制造利润（制造部门增值）。
在这种经营方式之下，制造部门为了提高自身的单位时间核算值，必然尽可能缩减各类费用，严格控制生产成本。同时，价格将制造部门同市场紧密连接起来，一旦产品的市场价格发生变化，就会反映在销售部门的订单上，而佣金率往往是相对固定的，所以，当价格下降时，制造部门唯有缩减成本，控制费用，才能保持以往的单位时间附加价值。制造部门缩减成本，马上会把信息传递到采购部门，要求降低原材料和外购件的购买价格。采购部门要想维持一定的单位时间附加价值，也必须缩减成本，控制费用。这样一来，企业中原有的不同部门，通过价格机制的联系，变成了一个个独立核算的阿米巴。在经营实践中，这种阿米巴的划分，还可以根据是否能进行独立核算、核算的条件是否具备、能否形成成本优势、会不会增加协调成本等等因素，不断进行调整。
因此，在京都陶瓷，“定价是经营之本”。各阿米巴之间通过定价机制进行交易，产品价格的高低就成为影响阿米巴单位时间附加价值的重要变量。在这种情况下，每个阿米巴都会尽最大努力提高自己产品的价格，压低原材料的价格。稻盛运用定价机制，将不同阿米巴紧密连接在一起，企业所有成员能够迅速感知市场变化，并积极采取对策。从管理学角度说，这种方法的本质，是以市场调节方式在一定范围内替代了过去的内部流程管理方式。
阿米巴经营的基础和前提
既然运用价格机制，按照市场调节方式可以搞好企业经营，那么，企业还需要管理吗？“看得见的手”岂不成为多余？稻盛和夫的回答是，还需要管理，“看得见的手”并不多余，然而，管理的宗旨、方式、措施需要有根本的转变。从宏观角度看，管理主要放在企业的理念建设和人格培养上；从微观角度看，管理主要是按照经济核算办法保证价格机制发挥作用上（即后文所说的会计原则）。稻盛和夫指出，自利是生产发展的动力之一，各阿米巴适度的自利无可非议，但是如果每个阿米巴的领导者过分追求自利，那么就会使交易难以完成，不仅损害其他阿米巴的利益，而且会给企业带来损失，最终陷入“囚徒困境”和“公地悲剧”。为了避免出现这种情况，阿米巴经营必须以企业的经营理念为指导。缺乏所有员工都高度认可的经营理念，就不能实施阿米巴经营。具体来说，阿米巴经营需要有以下基础和前提：
第一，企业成员之间必须相互信任。阿米巴之间，固然存在一定的竞争，但作为同一个企业的不同单元，肯定唇齿相依。各阿米巴通过定价进行交易，阿米巴的领导者就有义务如实报价，如实告知客户阿米巴关于产品的详细真实信息，如实向供应商阿米巴通报市场信息。组织成员之间相互信任，可以大大减少协调成本，使阿米巴领导者集中精力钻研业务，提升技能。另外，阿米巴经营要求全员参与，势必要将企业、阿米巴的所有相关信息如实、迅速告知员工。只有在充分掌握信息的基础上，员工才能明白努力的方向和目标。“阿米巴经营是以人的心性为基础的。人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴（小集体组织）只有齐心协力，公司才能够成为一个整体。”“有时阿米巴之间也会出现竞争，如果阿米巴之间不能互相尊重、互相帮助，就不可能发挥公司整体的力量。因此，前提条件就是从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连结起来。”
第二，上级领导必须成为“公正的裁判”。阿米巴之间通过价格进行交易，市场价格剧烈下降时，各阿米巴的利润空间必然大幅压缩，下游阿米巴必然力图将损失向上游阿米巴转移，此时，阿米巴之间必然产生冲突，难免产生价格谈不拢的情况。稻盛和夫认为，领导者如果不能比员工站得更高看得更远，就会把阿米巴引上歧途。“如果为了自身利益的最大化而践踏对方的立场，那么就无法维护公司整体的利益和道德标准。”当冲突依靠阿米巴领导者自行协商却无法解决时，就需要更高级别的领导者出面调停。这种调停的权威程度，依赖于上级的公正，其关键是上司要有“包公”式的公正理念，能够倾听双方的主张，所做出的裁定能被双方心甘情愿地接受并服从。这看起来很难，实际只要坚守“不撒谎、不欺骗、要正直”这些最基本的伦理就能做到。一旦上司的裁定有违公平，就会打击阿米巴的积极性，使组织成员丧失动力。
第三，阿米巴领导者要具备诚实正直的品格。诚实正直是最基本、最朴实的人世伦理。稻盛认为，当今商界的各类丑闻，实际上都是因为领导者违背了这一基本的伦理道德观念。一个人的才华可能会带来一时的成功，但只有秉承诚实正直的做人之道，才能使事业长久不衰。经商不能没有才智，但如果仅仅有才智而品德不相称，那就十分危险。稻盛强调，领导者必须是一个具有完美人格的人，而人格在不断变化，尤其在取得成功之后更容易迷失自我。所以，“除了能力之外还必须努力磨练自己、提高心性、磨练心灵，成为一个具有高尚人格的人。从经营高层到阿米巴领导都必须具备高尚的人格。”
9.阿米巴经营管理模式课程学习心得 篇九
在上过道成智聚田和喜老师的几次阿米巴课程之后，我自己做了2点总结：
1.阿米巴经营最根本的目的是要通过分权来培养人才。
阿米巴要求把组织划分成若干个小单位，每个单位成为一个独立核算的给，共同组成一个联合体。这样把经营权下放到每一个阿米巴单位的领导人，激发他们的责任感，从而来培养有“经营者”意识的人才。即使公司不断扩大，只要把公司细化成这样的小单位，每个单位的领导也可以准确地掌握本单位的实际运营状况。而且小单位更有利于管控。
田老师说，从事阿米巴经营领域研究二十几年，帮助过很多企业落地实操，他发现，不少的企业能做到按照阿米巴模式进行目标制定和计划制定，但高层管理人员对阿米巴团队的计划和决策干涉还是太多，因为企业缺乏可以做阿米巴团队领导的人，高层也不敢冒着亏损资源的险让团队去历练和成长。所以如何分权，多少程度的分权都是需要解决的问题。但是这里有个条件，就是推行阿米巴，都要根据企业的实际情况而定，一旦定下来，就要按着制度走。一把手不能随意更改，除非是全员的意愿。
2.阿米巴经营哲学对企业非常重要，但不能盲目地去学。稻盛和夫不光是靠阿米巴经营模式来改变日航，更是靠个人的热情去感染所有员工，从而调动起员工的工作激情和对企业未来的希望。因此，一个企业领导人的个人魅力非常重要，能不能影响整个团队和感染下属员工也是阿米巴能不能成功推行的关键因素。稻盛哲学是在经营实践中被证明的正确的经营哲学，它符合企业经营活动中的客观规律。通过对稻盛哲学的学习，并结合自己的实际情况，可以少走弯路，更好地展开经营实践。
但我们绝不可以为了学习而学习，而是要透过稻盛哲学看清经营本质，学习到稻盛和夫经营企业成功的本质，自己少走弯路。最终的核心是要形成具有自己企业灵魂的经营哲学体系，并渗透到企业的每一个经营活动中，创造属于自己企业的辉煌成就。
此外，由于长期受到西方价值观和管理思想的洗礼，许多人开始被物质化、工具化了，良知被遮盖了。许多公司不是以做事来培养人，而是通过消耗人来做事。一旦做完事，人也就无用了。
学习稻盛哲学的另一个核心目的，就是开启人们内在的源头活水，明白人生和经营企业的意义。稻盛和夫在《活法》中讲到：“人活着最大的目的，就是修炼灵魂，最后可以带着更加纯净、高尚的灵魂离开。”因此，学习稻盛哲学也是为了提升人格、修炼灵魂。只有高尚品格的经营者，才能成就真正基业长青企业。
10.阿米巴读书心得 篇十
管理层了解到哲学是《阿米巴经营》这本书的的基础，因此决定从贯彻经营哲学开始，试图让员工们先从认识上提升，达到“哲学共有”。一时间，稻盛哲学和阿米巴经营的相关书籍、资料人手一份。
每天下班前后的一个小时，安排成“经营哲学讲座”学习分享时间。
每天晨会，成了经营哲学的“考试”时间，对前一天大家的学习掌握情况进行考核。
稻盛哲学的根基源自中国传统文化，的确非常符合中国员工的口味。
起初，员工的积极性很高，每次学习过后，还会做交流与分享，进行热烈的讨论，有人甚至把书中的重点理论倒背如流。半年过去了，每天的学习活动还在继续进行着，可是公司的效益并没有上来，公司仍然在困境中挣扎，这与稻盛哲学里面讲的“员工物质和精神双丰收”
似乎不是一码事，每天的学习转变成沉重负担。员工开始抱怨不断：“饭都吃不上了，天天学这些东西有什么用！”
道成智聚专注阿米巴经营咨询
公司领导困惑不已，明明大家每天都说已经理解了“敬天爱人”、“利他之心”，每天都在分享自己所做的努力，为什么企业状况还是如此窘迫呢？
这个案例向我们呈现了阿米巴经营的误区之一——饿着肚子谈哲学共有。饿着肚子，即企业无法满足员工的物质需求，如工资水平比同行业低，员工觉得自己的投入与回报不成比例等。
造成这种情况的原因是多方面的，可能是经营者的吝啬，可能是企业确实效益不佳，但结果只有一个：员工不满。毕竟员工为企业工作不是义务劳动，理所应当获取应得的薪酬。哲学，是抽象的理念，属于精神层面。哲学共有，是将抽象的理念让人们理解、认同，进而运用到工作中去，让思想真正影响行为。饿着肚子谈哲学共有，就是在员工物质生活得不到改善的情况下，一味地从精神上灌输哲学理论。
一、哲学贯彻以物质提升为基础才持久那么，物质和精神到底是怎样的关系呢？当我们把物质看做金钱、生活资料时，物质与精神是相辅相成的。物质生活是精神生活的铺垫，精神生活是物质生活的升华，没有人可以把这两种生活分离开来。任何一个伟大的哲学家也不可能只拥有完全的精神生活或是单纯的物质生活。没有精神的支持，物质生活就是枯燥的；没有物质的支持，精神生活也没有存在基础。
所以，好的企业中，精神与物质是双丰富的。
现在，我们就能找出案例中的主要矛盾了，员工迫切想要提高物质水平，而 A 公司的“哲学共有”过程无法让员工在短时间内看到成效。
无法指导企业实践的经营理论是没有用的理论，同样，不能够落地的经营理念也是没有用的经营理念。只谈理论不去实践，再有用的哲学思想也只能成为挂在墙上的装饰品，无法为企业成长提供应有的推动力。
只有理念在经营活动中得到运用并且真正产生业绩成果了，员工才会逐步相信“原来哲学真这么管用，老总的话没错”。这样一来，在哲学学习和实践运用中产生正向作用的循环提升，相互促进。而纯粹学习哲学很容易会走入误区，开始员工觉得新鲜，时间一久大家就疲倦了，也不相信了。
A 公司在组织学习的过程中，空谈理论，每天只组织学习哲学、分享哲学甚至要求员工背诵，违背了“精神与物质”相互作用的基本哲学原理。公司本来就已经处于亏损状态，其员工学习M“稻盛哲学”
半年之后业绩仍无任何起色，员工感受不到学习哲学到底能带给他们什么实质性的好处。仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。当员工连正常生活都无法维持时，自然没有耐性再听一些看不见摸不着的哲学理论。物质与精神的天平严重失衡，“哲学共有”的成功几率必然不高。
二、空洞的理念对企业经营毫无价值稻盛和夫创办的企业在日本不是最大、最赚钱的，员工的工资水平在日本也并不是最高的，但他们的员工仍然为企业全心全意的服务。其实物质上的满足并非经济利益的最大化，而是让员工能够感受到自己的努力是有回报的，正是因为始终怀着“利他之心”去努力工作，才使自己获得生活的富足。而生活富足会更坚定员工对企业经营理念的信任，深信不疑“这样做人、这样工作”是对的，并继续为企业创造更多价值。循环往复，形成良性发展。这也就是稻盛和夫一直所追求的“让全体员工获得物质和精神双方面的幸福”。
哲学不是“谈”出来的。我们经常看到这样的现象，一些企业想要形成自己的企业文化，领导们聚在一起一商量，弄出一个理念，比如“自由、平等、博爱”，但是理念提出之后企业情况一切照旧：员工并不自由，层级观念依然很鲜明，同事之间勾心斗角。这个时候的“自由、平等、博爱”仅仅成了一句口号，毫无实际意义。只有当企业采取具体措施改善这种状况，让员工真正感受到“自由、平等、博
爱”的企业氛围，员工才会变被动为主动，由被动地执行任务，到主动地思考企业文化的意义并探究完善的方法。同理，当员工通过贯彻经营哲学后看到成果，看到企业的改变，看到高层的改变，看到自己也能够从中得到物质和精神的收获之后，才会自愿把这些理念植入自己的价值观，并体现在日常的点点滴滴行动中。