从优秀到卓越读书心得体会

从优秀到卓越读书心得体会（共13篇）

1.从优秀到卓越读书心得体会 篇一

《从优秀到卓越》读书心得

《从优秀到卓越》读书心得

梁志明

专家评语：【此文不但谈了对《从优秀到卓越》一书内容的理解，指出很多值得借鉴之处，还结合实际，谈到自己引用人员的原则。作者对书中一些观点发表了自己独到的见解，如“管理不善主要表现在领导者和企业制度”，“魅力十足的领导者可能是财富，也可能是累赘”。最后总结了一个卓越的企业所具有的6个方面的内在机制和因素。总体上作者对这本书的理解有相当的深度。】

评阅人：陈功玉

伏案细读《从优秀到卓越》一书，讲的是如何将一个优秀的企业，转变成一个能持续创造非凡业绩企业。目前，中国的企业正处于成长期，正从混沌走向规范化，在此转变的关键时期，实现从优秀跨越到卓越的企业需要遵循以下框架：

已有或新创公司+从优秀到卓越理念→持续卓越业绩+基业长青理念→持久卓越

其管理有三大主轴：以人为主、因道结合以及依理应变。既然以人为主，主张因道结合，而且依理应变，当然领导重于管理。“上帝就是一切问题的答案”曾阻碍了我们对物质世界的科学理解，而“领导就是一切问题的答案”看法才是它的现代翻版，之所以，实现跨越公司的领导们如出一辙，在过渡期中都有第5级经理人。

谦逊+意志=第5级经理人

第5级经理人能抛开自我的需要，投身到建立卓越公司的宏伟目标中，能将雄心壮志倾注于公司，把公司的利益放在首位，成功地为公司培养接班人，有永不放弃的决心，做应该做的事情。他们将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。

我们公司需要培养第5级经理人所具备的优良品质、谦逊的性格、锲而不舍的精神。从现在起，开始实践和挖掘具有成为第5级经理人的潜力。只要适合环境——自省，有意识的发展，在没有经历任何催化剂作用的前提下，有非常令人满意、强有力的理念，同时他的气质使你能够贯彻执行其他的理念。不管他们能否成为第5级经理人，这一努力还是值得的，至少可以窥见关于什么是人类身上最好的品质的基本真理，让我们的生活和所接触的事物变得更美好。像达尔·史密斯、科尔·莫克勒、艾伦·沃兹尔这些第5级经理人成了我们的榜样，值得我们去效仿。

怎样使自己的企业更优秀，创造“非凡”的业绩？首先是人选，把精力放在组建一支高水准的强大管理者队伍上。我们借鉴了纳科尔公司的人力资源管理方法，从此抛弃了人力是最重要的财富的旧观点，实现公司转变了人力不是最重要的财富，合适的雇员才是关键。衡量某人是否“合适”主要看他内在的性格特征和天赋能力。我们

在全司上下用不同的标准进行了一次全方位的调整，请退那些不适合的人。同时，实现了补偿与激励机制，其旨在于保证留在公司，进行自我激励，也要创造出这样一个氛围：勤者生存，懒者淘汰。这就是达尔文的生物进化论“物尽天择，适者生存”中的“择强汰弱”的游戏规则。其次，公司必须崇尚严格的文化。这也是实现跨越公司的严格标准，首当其冲的还是责任重大的管理者。我们引用了人员决定时做到严格而非冷酷无情的三条实用原则：

一、若无法确定，则宁缺毋滥，保持观望态度；

二、一旦发觉换人之举势在必行，当机立断；

三、将杰出的人用于抓住良机，以图发展。

灌输核心价值观和核心目标，并使之成为长期指导决策和激励员工的原则。在激发变革、改进、创新和更新时，始终把发扬核心意识作为出发点。实行“人先”，意味着要看他是否适应核心价值、目标和“执著追求，永不放弃”的价值观。其包括对个人的尊重、社会责任感以及一种深深的信仰：利润不是我司的根本目标，将它融入组织中，长期恪守此价值观。而持久卓越的公司在恪守价值观的同时，采取不断转换商业策略和运营方式来适应这人变幻莫测的世界，运用了“发扬核心和促进发展”的奇妙结合。因此，设定与核心意识一致的大胆创新的宏伟目标，要努力实现的话，“先人后事”是一条必须遵循的原则。我深信在不久的将来，你的企业至少是优秀的，会创造出“非凡”的令人刮目相看的成绩。

通过实现公司与对照公司高层管理者在同一时间段的资料显示：11家现跨越的公司中，有10家的首席执行官从公司内部提升，后者则从外部引入，且求援人才的次数是跨越公司的6倍还要多。由此可见，人才就在我们周围，关键是要我们懂得如何寻找。

在现阶段的中国企业中，要成为一个“卓越”的企业，刺猬理念是实现跨越的转折点。继训练有素的人和训练有素的理念之后，训练有素的行动，主要表现在员工勤奋地工作，都有一种执著的进取精神。这一整体框架在刺猬理念的背景下有意义。刺猬理念不是一个目标、策略或意图，它是一种感悟。如果不能在你的核心业务上成为世界上最优秀的，那么它就不能构成你的刺猬理念的基础。刺猬理念来自以下三环交叉部分的深刻理解：一、二、三、你能在什么方面成为世界上最优秀的； 是什么驱动你的经济引擎； 你对什么充满热情；

为了得到一个发展成熟的刺猬理念，我们必须具有穿透性的洞察力和摆脱虚荣心的清醒认识，意识到哪方面拥有能否成为最好的潜能，通过建立“理事会”提出问题、参加辩论、做出决策、检验结果和学习——所有这些都要接受三环理论的指导，完成 感悟的周期，从而加快获得刺猬理念的过程，成功地推行这些理念，坚持不懈地应用

使你走向卓越的基本原则。

实现了从优秀跨越到卓越的公司均应用了技术的先锋，但他们认为技术不是走向卓越的关键，而是他们对技术的看法不同。例如：沃而格林公司率先使用卫星通信和计算机联网技术，与连锁药店的便捷观念联系在一起，旨在满足特殊群体和地区的特殊需要。公司在取得突破之后，便把技术作为实现先发展的加速器，并且将技术与刺猬理念直接联系在一起增加了利润。这一案例反映了一个普遍的模式，在每一个卓越公司诞生的过程中，都有技术的因素。然而，技术本身并不是公司发展的主要原因，而是有选择地尝试使用刺猬理念驱动技术，才是真正发展的动因，居然没有把技术列为公司转型的5大因素之一。

一个公司之所以平庸，最重要的是管理不善，绝非技术落后。我个人肤浅地认为，管理不善主要表现在领导者和企业的制度，他们是担心落后而鞭策自己前进的。相反，从优秀公司转变而来的卓越公司是受强烈的创造欲望和追求卓越的内在强制冲动激励的。

实现跨越的公司有第5级领导人建立的持久的训练有素的文化。首先是训练有素的人，在转变初期不是将较差员工引入正轨，而是重用训练有素的优秀员工。其次是训练有素的思想，以面对残酷的现实，同时又坚信你能够也将会开辟更加辉煌的道路。最重要的是，在训练有素的文化使你对坚持观念的探索和理解，直到你得到自己的刺猬理念。为什么纳科尔公司一开始就能与工人建立良好的关系？因为肯·艾佛森和他的队伍有一种简单透明的刺猬理念，协调与工人管理利益，最重要的是他们愿意全力使整个企业与这个理念一致，疯狂地按刺猬理念去做，这就是取得了非凡的成就的主要原因。

领导跟公司的远景有关，其水平很重要。对于有着强烈个性、魅力十足的领导者必须认识到个人魅力可能是一种财富，也可能是一种累赘。屈于你的铁腕与威严，一旦人们向你隐瞒事实，因你的这种个性会成为一系列问题的罪魁祸首。而跨越公司的领导者之所以出色，在他们的公司里，就是让职工有机会说，说真话，并做到知无不言、言无不尽。正是因为创造了这样的一个文化氛围：在那里，人们有无数的机会被倾听，事实最终也被听到。以下为弄清事实问题真相的四点建议值得我们学习、借鉴：一、二、三、四、领导应多提出问题，少要求些答案； 要对话、要争论，但不要强制； 作彻底的事后分析，不要互相职责； 建立“红旗”机制；

通过作者吉姆·柯林斯和21人的研究团队调查，没有证据表明，实现跨越的公司根本没有比其他公司更好的获取信息的渠道，而是要把信息转换成让人无法忽视的信息的关键之处实现跨越的公司建立了一贯制度，但他们也给予员工高度完善的制度框架下的自由和责任。把员工的潜力变成了现实，因他们聘用的每个人都是严于自率无

《从优秀到卓越》读书心得

须管理的人，只需管理系统。再因他们的制度的规范源于持久训练有素的文化，造就了显著或“非凡”业绩的重要条件。

正如《基业长青》所说“高瞻远瞩公司的成功因素来自于深植于组织里的程序和根本动能”，这里的“基本程序”指的是企业的制度和流程，“根本动能”就是不断追求卓越、永不满足的企业文化。一个健康良好的企业文化、组织、制度是显现企业训练有素的思想完美演绎的化身。事实上，训练有素本身存在这样的误区：历史上的许多组织具备强有力的训练有素规范，且他们的组织结构也完整井然有序地直奔惨败，是因为首先没有得到思维慎密、严于律己的人，也没有在刺猬理念指导的制度框架下，盲目采取行动的结果。所以我们的企业要想实现跨越必须牢记：训练有素的人，训练有素的行为才得以保障和持久；没有训练有素的思想，训练有素的饿行为只能导致惨败。

巨大的动力倚赖于不断的改进和成果的取得，这是实现跨越的公司都明白的简单道理。他们凭借耐心和有条不紊的训练从而遵循从积累力量到突破这样一个旋转的模式，专注于积累成果，采用低调许诺和超值兑现的方法。通过按步骤逐步实施，用连贯穿始终，持续不断地积累动量，飞轮逐圈转动这样一个累积的过程来实现突破。

通过《从优秀到卓越》的学习，给中国的企业发展指引了前进的方向，揭示公司摆脱平庸的万有引力，从大众化的泥沼中脱颖而出，实现跨越创造非凡业绩的卓越公司中“黑匣子”的奥秘，其内在的机制和因素：一、二、三、四、五、六、个性谦逊，但又表现专业的第5级领导人； “先人后事”的用人制度； 坚持不懈地执行刺猬理念； 训练有素的文化+职业道德=卓越业绩 运用技术的先锋，对“技术加速器”的深层理解； 积蓄动量，产生“飞轮效应”实现跨越。

当你的工作走向卓越，你的人生也正在走向辉煌。

2.从优秀到卓越读书心得体会 篇二

在公司每年对新员工的培训上, 老总都会通过向现代公关之父艾维李致敬的方式来教育新入职的员工, 正是他第一个喊出“让公众知道更多”的公关理想。每一次, 当听到“101年后, 新势整合成立”出现在“1903年, 世界上最早的公关公司成立”之后时, 热烈的掌声都在员工中爆发, 他们知道, 一家向现代公关之父致敬的公司, 绝对是一家不甘平庸的公司。我们庆幸时代给了我们这样一个机会, 能在前人的累积上, 多走一步路。这一步路是向前走, 也是向高走。

在向前走, 向高走的征程中, 真正困扰我们的, 不是如何在扑面而来的机会和现实的利益面前进行选择, 而是如何从理性的角度, 立足中国公关业的未来发展, 做中国公关业的建设性力量。在2008年10月的管理层会议上, 我们提出2009年的GTG计划 (从优秀到卓越) 。

业务拓展方面, 开拓了新的服务领域, 与KODAK、KNAUF、Baker&McKenzie等国际知名企业建立了良好的长期合作关系。

行业研究方面, 集合我们对公关的理解, 成立新势整合舆情研究所, 联合国际关系学院国际公共关系研究所和中国人民大学公共传播研究所, 共同主办了一份定位为“向学·向史·向人”的非盈利性杂志《PR view》, 希望有助于实现学界与业界、中国与西方、历史与今天三种对话, 带来光明的眼界和全新的视角。

2009年6月, 我们举办了“2009中国危机管理研究年会”, 为中国危机管理学者与知名企业交流提供了一个重要平台。我们还推出了《新势媒体观察》、《中国汽车社会蓝皮书》和《2009中国汽车公关传播营销报告》, 致力于提升公司内部业务服务的品质与专业化。

人才培养方面, 针对人员的快速增加, 推出了“新势志远计划”, 为不同级别的员工提供学习与成长的通道。中层以上业务骨干将分享“新势英才计划”。

公司运营方面, 我们在2009年完成了公司的O A系统与采购管理系统的建设, 为公司的规范化发展提供了切实的保障。

我们认为, 一个卓越的公关公司应该是这样的公司:一个始终能在各种环境中不会为了眼前的利益而忽略长期目标的公司;一个始终能依靠能力型成长而非机会型成长而取得持续性成功的公司;一个始终能在价值观上引导行业朝着正确健康的方向发展的公司。

我们制定了公司的两个长期目标。一是最具专业水准, 为客户创造价值。为此, 尽管我们知道有些单纯的执行项目利润丰厚, 但我们并没有去追求这份利润的最大化, 因为我们知道, 这不是未来引领公关发展方向的业务。二是最具家庭般温暖, 为员工创造幸福感。在公关行业, 公司能否取得能力型成长, 能否取得持续性成功, 关键在于人, 只有人才是公司最为宝贵的财富。在新势整合, 公司与员工的关系是一种双向投资的关系。在这种关系中, 公司将人才视为企业的竞争优势。员工在这里不仅能更快更好地完成本职工作, 而且也能实现个人的理想。对公关人来说, 新势整合是一个让他可以梦想拿到国际大奖的地方;对于职场新人来说, 新势整合是一个可以让他怀揣理想而奋斗的地方。公司为员工的付出, 既包括经济上的回报, 也包括社会、心理方面的回报——例如长期职业生涯发展, 大量的培训机会、愉悦的工作环境、合理的工资/福利、亲密的社会团体、尊重和个人尊严等。

从公关诞生之日起, 公关的逻辑角色就一直遭到拷问, 从一开始就有“白”和“黑”之争。因此, 在这条路上走得越久, 走得越远, 我们反而越感到战战兢兢。我们希望我们的业务始终能以史为鉴, 以学为鉴;我们希望通过加强战略咨询的支持力度, 打造新势整合的专家智库, 延伸到客户的战略层面, 为客户提供高于营销的价值, 引领公关向高处发展。

3.从优秀到卓越 篇三

目前，对于领导力的认识主要包括三个方面，即领导力之源是对外部环境或市场的反应而产生的远见，即对企业发展方向的判断和预见；领导力通过影响或带动他人发挥作用，其价值在于激活团队的能量；领导力作用的结果是创造高绩效，形成并保持企业的核心竞争力，将远景变成现实。

因此，实施领导力工程，首先是实现企业发展战略的需要。领导力核心要素不仅揭示了领导人员所需的核心素质和能力，更具有强烈的价值导向作用，是企业打造核心竞争力，实现从优秀走向卓越的重要载体，也是衡量具有国际竞争力的世界一流企业的重要指标。

其次，实施领导力工程，是推动人力资源转型升级的需要。人力资源转型升级的主要任务是做好总量调控、改善队伍结构、提升素质能力、激发价值创造。其中，领导人员作为企业的稀缺资源，其整体能力的提升和素质的提高是人力资源转型升级的重要内容。实施领导力工程，是提高领导人员综合素质、促进人力资本增值的重要途径。只有通过实施领导力工程，提炼、凝聚、弘扬企业精神基因，才能提升领导人员素质能力，打造社会主义国有企业家和职业经理人队伍。

实施领导力工程，还是提升领导班子建设和领导人员管理工作科学化水平的需要。当前，我们对领导班子建设和领导人员培养使用的科学性、系统性亟需提升，需要进一步围绕习近平总书记提出的“三个怎样”的问题（怎样是好干部、怎样成为好干部、怎样把好干部用起来），明确标准，把握规律，改进办法。实施领导力工程，研究领导人员素质模型，设计领导人员成长路径，针对性地培养选拔领导人员，是解决“三个怎样”问题的有效途径，也是提升领导班子建设和领导人员管理科学化水平的客观需要。

实施领导力工程目的在于，打造高素质领导人员队伍，特别是培养造就一批具有宽广国际视野、开拓创新精神、引领产业发展的优秀企业家队伍和一批职业素养高、市场意识强、懂经营善管理的职业经理人队伍，实现企业关键人力资源的转型升级；打造符合现代企业法人治理结构要求的“四好”领导班子，优化班子配置，健全班子功能，提高整体合力，实现从领导人员个人领导力到团队领导力、组织领导力的全面提升；打造领导人员开发管理新体系，形成一套科学合理、充满活力、系统高效的领导人员选任和管理机制，构建培养造就优秀企业家和职业经理人的“流水线”，实现领导人员管理工作的科学化。

由此可见，我们实施领导力工程，其实是希望发现企业从优秀到卓越的影响因素，找出“杰出与一般”的差距因素在哪里，从而形成组织自身的、科学的“领导力”系统模型，进而指导领导力的提升，实现企业从优秀到卓越的跨越。

（作者：中航工业副总经理）

4.从优秀到卓越读书心得体会 篇四

“第五级经理” 具有谦逊的性格和坚强的意志! 坚强的意志使他们都有雄心壮志, 为使公司走向卓越, 他们有决心做任何事情, 不管这些决定有多么重大, 多么困难，有永不放弃的决心!谦逊的性格使他们回避公众的恭维, 不自我吹嘘, 他们把公司利益放在第一位、而不是首先考虑自己的利益。企业成功的时候向窗外看,即把成功归功于他人，归功于他的管理团队，归功于运气，归功于大家的精诚合作;业绩不佳是看镜子，问题归咎于自己!这对我的感触很深，因为能形成这种价值观者首先必须具有高尚的思想修养，这是一个管理者的思想境界，也是我一直在追求的品格。我喜欢以出世的精神对待名利,以入世的精神对待事业.喜欢老子的清静无为,也喜欢孙子的功利主义,这二者似乎是风马牛不相及,其实是并不矛盾的,融合极端才能不凡卓越.

二， 先人后事

5.从优秀到卓越读书心得体会 篇五

冰冻三尺非一日之寒，企业从优秀到卓越的跨越，都是经过了大量的积累，在有充分准备的基础上进行的变革。“台上一分钟，台下十年功”。没有对所从事事业的不断学习、创新、积淀的过程，就不可能在别人的眼中绽放出耀眼的光芒，都不可能创造出奇迹。我们所看到的美好瞬间，背后都包含了艰辛的磨练和艰难的过程。

《从优秀到卓越》是美国作者吉姆?柯林斯所著，这是柯林斯继《基业长青》之后又一管理力作，是一本关于“成功之后如何更成功”的著作。柯林斯和他的21人工作研究小组运用半年时间把30多年间出现在《财富》500强排行榜上的企业进行逐一分析，从1435家公司中筛选出11家取得巨大成功的企业，并与那些实现跨越却并不能持久的公司(柯林斯称之为间接对照公司)或未能实现跨越的公司(柯林斯称之为直接对照公司)进行对照分析，发现了从优秀到卓越的内在机制和决定性因素。作者具体围绕训练有素的人、训练有素的思想、训练有素的行为三方面展开分析。他并没有以当事人的角度灌输给读者他自认为的信条，而是以第三者的理性来看待这件事情，以数据和事实说话。公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否是朝阳行业没有关系，跟合并、收购等企业重组没有关系，跟技术变革没有太大的关系，而与管理者及其决策有根本的关系。从优秀到卓越的答案“不受时间、地域的限制，普遍适用于任何机构”。

柯林斯为我们拨开迷雾：那些业绩卓越的公司之所以卓越，并不是因为“他们比常人更聪明、更有魅力、更有创造力和有更高深的思想”，他们也“并不一定比我们更善于想出好点子”。卓越企业的基因或许在任何一个一般的企业身上都可能出现过，所不同的是，卓越企业能把这些理念和原则坚持得更加彻底。自工业社会以来，追求卓越注定成为每个企业家的梦想，卓越的企业也一直成为每个企业家效仿和追捧的对象。在这本著作中，作者诠释了关于卓越的三个问题：

一、为什么要从优秀做到卓越?

当一滴水遇到海洋，慨叹海洋的广阔是因为她走过了小溪、江河，有了比较才知道什么是更大更广。从优秀到卓越，是一个过程，一种升华。做到优秀的时候，你感觉到“很好”;做到卓越的时候你才会说“还可以更好”。当今的市场经济，奉行弱肉强食、赢家通吃的准则，市场不相信眼泪，不同情弱者，竞争态势是大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼，只有不断超越别人、跨越自己，稳步实现“从优秀到卓越”的目标，才能达到一定的成功高度和发展境界，才能更易保持优势领域和强化马太效应，才能从游戏的参与者变为游戏规则的制定者，最终成为引领待业发展的强者。

二、如何从优秀做到卓越?

海纳百川，有容乃大。一滴水，加入小溪、江河，奔流不息地汇入大海，是源于水对海的坚定与不懈的追求。公司从优秀到卓越的模式虽然千变万化，但其背后的形成机制却遵循一定的法则。做到卓越的公司，至少需具备两点：一是合乎“道”法，即真正把握本行业的实质，按照业内固有的客观规律办事，不犯或少犯错误，不走或少走弯路，不为困难所屈服，不为假象所迷惑，始终沿着既定的、正确的方向前进;二是独树一帜，奇兵制胜。做到卓越是要求企业的各个部门、所有人员、每一个环节都能把一种卓越的理念和坚定的信仰以及追求目标的决心加以融会贯通。没有哪个实现跨越的公司是沿着别人走过的道路获得成功的。追随别人的道路，永远不能做到卓越。

三、谁能够从优秀到卓越?

6.从优秀到卓越读书心得体会 篇六

一名教师只有热爱自己的学生，就会用心和学生交朋友。没有足够的爱心，就没有办法与学生进行正常的交流，也就没有办法真正的了解学生，进而帮助学生。爱学生要面向全体学生。我们面对的是一个个活生生的个体，他们寄托着祖国的希望，是父母的孩子，是祖国建设的主力军。只有明确了这一点，才具备一名合格教师的品质。在教师眼里，所有学生都是自己的孩子，都是祖国的花朵。为了能够让这些花朵茁壮的成长，我们要根据每朵花不同的特点和性格来进行因材施教，因为我始终相信，适合的才是最好的。只有符合孩子的个性特点才能够最大限度的去激发孩子们的潜能。但是班级中孩子这么多我又怎么能够全部面面俱到呢，我想就是缺少方法吧！也许这正是我算不上优秀的原因吧！但是这是我努力的方向！

那么想要做一个充满爱心的教师，在工作中还要善于表达并合理运用自己的爱意，真正做到关怀而不庸俗，严格而不冷酷，信任而不放纵。应该在适当的时机，合适的环境下，让学生体会、理解并接受你对他们的爱心与关怀。既要照顾到整个班级学生的群体普遍可接受性，也要根据每个学生的个性差异，从不同的角度、程度、方式、方法等方面施予爱心。充满爱心的老师心中想的都是学生，很注意班级学生的思想变化，及时发现问题，及时解决问题，就会让学生体会到老师是每时每刻都在关心自己，感受到爱。

7.浴火重生，格兰仕从优秀到卓越 篇七

我们没有增加一分钱投入，仅是靠组织体系的变革、业务流程的优化以及现代管理技术的应用，企业的活力就增强了。——现格兰仕集团副总裁 曾和平

遭遇“冬天”

2004年，一场突如其来的危机在全球最大的微波炉制造企业格兰仕蔓延。

当时，国家商务部宣布出口退税率由17%降到13%。对于一个年产值上百亿、出口额占销售总收入65％—70％的格兰仕来说，下降的4个百分点对利润的侵蚀巨大;接着，一场原材料涨价潮席卷中国家电业。以上两因素导致格兰仕的出口成本上升5%—10%，而中国家电业的平均利润率尚不足10%，这种打击显然是致命的。

格兰仕的麻烦还远没有结束。近年来国际上贸易保护主义盛行，格兰仕先后遭遇到反倾销调查、欧盟环保EUP指令拦截。同时，人民币升值的压力越来越大，给中国所有出口企业都带来了巨大的潜在风险。

“我做了一辈子外贸，从来没有遇到过上述4个不利因素几乎同时出现。”回忆起那段艰难的日子，格兰仕集团副总裁曾和平这样说。

总裁“消失”带来的革命

就在格兰仕通过提价暂时遏制住了亏损以后，德叔突然消失了，公司上下所有人都不知道他去了哪里，做什么去了。

一月后，德叔回来了——原来，他独自躲到了国外，名义上是度假，实际上是深思格兰仕下一步到底该怎么走。经过将近一个月的思索，梁庆德意识到，宏观经济环境的恶化不只是格兰仕所面对的，而是所有的企业都要面对的困难，那么，这样的困难就不应该成为困难。因此，他认为，此次亏损是企业经过多年高速发展所积累下来的管理弊端，在宏观经济环境恶化情况下的总爆发，这才是问题的症结所在！

粱庆德回国后立即寻求解除症结的药方。集团高层连续进行的几天会议，对格兰仕现行的管理体制、业务流程等一系列涉及到格兰仕未来发展的问题进行了充分讨论。一场格兰仕创业二十几年来，规模最大、涉及面最广的企业自我革命由此拉开序幕。

格兰仕过去取得成功并引以为荣的管理模式是“集团式经营、工厂化管理”，这种模式实际上强调的是高度集权。这种模式下，管理纵向垂直一体化，可以非常有效地对企业资源进行单一控制，使得资源的配置成本非常低，成本控制也非常容易，在企业发展的初级阶段这是非常有效的，并打造了格兰仕的低成本战略。但是，随着格兰仕规模的不断扩大，产品种类不断增多，这种高度集权的管理模式，造成公司高层天天忙于事务性工作，无暇顾及企业的发展战略问题，中低层管理成本意识低下，办事效率不高，内部扯皮现象严重。

梁庆德等公司高层决定“裂变”式变革。

2005年，格兰仕集团裂变为6个子公司和14个部门，通过近两年不断磨合，最后从整个集团的物资采购、零配件生产、整机生产，到国内外的销售，整条企业价值链分出13个具有独立法人资格的子公司。集团公司和这些子公司以资金为纽带，通过授权管理，使各个子公司真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场竞争主体。

这实际上化小了核算单位，以实现精细化管理。化小核算单位可以推进集团内部的交易市场化，在一定的程度上实现了经营权和所有权，决策权和执行权的分离。

同时，经过这两年改革，格兰仕集团本部也成立了三大业务管理部门，即营运中心、财务中心和审计监察中心。通过这三个中心实现对13个子公司的服务协调、战略管控和风险管理，初步实现了经营权、执行权和监督权的有效配置，从集团公司层面协调整个格兰仕集团的运行和发展。

同时，集团公司积极推进各种现代管理技术的运用，改变了过去仅仅关心生产数量的现象，从经营能力、执行力、创新力、忠诚度四个方面设定了26个指标，借助平衡计分卡，对业务部门进行360度的评价。比如，过去在销售部门从事外贸工作的外贸公司总经理，过去，他只关注企业的销售金额和销售量，变革后则要在销售金额、销售量之外掌握利润、资金回笼情况、库存管理、销售费用、收益风险、客户资源管理等许多方面的数据。

然而，集团架构的调整并不是简单的分裂，还包括一些机构的合并。

以外贸部门为例，格兰仕过去有三个整机厂，每个厂有一个外贸部，三个外贸部虽然经营的产品不一样，但外贸流程、大部分客户群都一样，造成重复沟通、重复出访，交易成本居高不下。此外，把销售队伍设立在子公司，实际上是以产品为导向的营销组织，而非以用户为导向，造成用户需求不能及时反馈回来。

2006年11月，格兰仕通过业务重组，把分散于三个整机公司的外贸部门，合并成一个外贸总公司——格兰仕中国销售总公司。在执行总裁梁昭贤看来，销售总公司的成立即能发挥1+1+1>3的优势，又使集团营销模式从过去的产品导向型营销，转变为客户导向型营销，并且在可以此基础上建立整个公司的客户资源部。

2005年，格兰仕的销售收入增加了30%，利税总额增加了67%。

2006年，中国家电业平均利润率降至0.61%;人民币升值6%，格兰仕损失2000多万元人民币;主要原材料铜的价格在一年内飙升200%，又导致公司的生产成本增加1800多万元。在这样严峻的环境下，格兰仕集团的营业收入比2005年上涨了12%，净利润上涨27.7%，出口增长21.1%，利税总额增加了37.5%，创造了格兰仕创业29年来的历史新高。

曾和平认为，这是格兰仕集团组织架构调整带来的效应。

2007年前5个月，格兰仕集团实际对外销售比去年同期增长18%，出口额增长49%，利润总额增长25%。组织体系变革的张力继续在释放。

烧不死的鸟是凤凰。在格兰仕人看来,凤凰浴火是残酷的美,同时也是希望之美。这种希望不仅来自组织架构等管理变革，更来自对自新型商业模式的探索。

打造新型商业模式

OEM是格兰仕在全球攻城掠地，使之登上世界微波炉产销量第一宝座的利器。但也有观点认为，OEM技术含量低、附加值不高，没有出路。

在粱庆德看来，中国现在是家电业制造大国，但远不是制造强国。以OEM和ODM同国外一些大公司合作，虽然利润薄了点，但可以向对方学习研发、质量控制、管理等技术，迅速提高自身的综合实力，因此，不要轻易看不起OEM和ODM。同时，格兰仕更深知，如果企业本身缺乏核心研发能力，那就真的只是一个装配工厂，不可能持续发展。因此，格兰仕很早以前就注重研发和品质控制，逐步在更多关键部件上自主研发。

磁控管是微波炉的核心部件之一。1998年之前，格兰仕都是从日本进口。格兰仕迅速壮大对日本微波炉企业构成了威胁。1998年，格兰仕又向日本进口磁控管的时候遭到拒绝。从那时起，格兰仕开始与国内研究机构联合研发磁控管。2002年，格兰仕自主研制的磁控管问世。

起初，外国企业不允许格兰仕使用自己生产的磁控管，点名要东芝、日立的。格兰仕磁控管先后通过了各项严格的技术标准测试，并送给国外客户试用，最终，其稳定的质量赢得了信任。

现在，格兰仕所有出口的微波炉都是用自己品牌的磁控管。由于当年格兰仕设计的磁控管产能是1600万支/年，而2006年格兰仕微波炉产量已达到了2200万台，因此，格兰仕还要从日本东芝进口600万支，但出乎意料的是，外国客商要求使用格兰仕品牌的磁控管，于是，现在日本东芝在替格兰仕贴牌生产磁控管。

在国内，格兰仕与众多中小型工厂结盟，格兰仕控制品质、研发、品牌等核心要素，那些中小企业负责生产。这一方面解决了中国中小型企业产能过剩、产品同质化问题，另一方面也可以使格兰仕的产品满足更广泛的客户需求。

从优秀到卓越

如果说过去三年的改革是为“生活所迫”，那么今后三到五年，格兰仕将主动出击，通过规范化、股份化、国际化，实现从优秀到卓越。

2003年的一天,梁庆德和曾和平在美国品尝了“加州红酒”,那天正是该品牌创立一百周年纪念日。梁庆德端着酒杯说了一句意味深长的话:“一个品牌走过这一百年,肯定经历了很多人没有经历过的甜酸苦辣，肯定经历了很多人没有经历过的坎坎坷坷,经营过程中一定有过人之处，做个百强企业不如做个百年企业。”

从那时候起，打造百年企业就成了格兰仕人的目标，在他们看来，百强只不过是一个排名，做百年企业才是根本所在。

格兰仕人认为，要塑造一个世界名牌企业，必须拥有制度化的组织，标准化的流程，知识型的员工，学习型的团队，不断创新的研发，客户导向的营销，具有凝聚力和亲和力的企业文化以及可持续发展的潜力。

格兰仕已经在韩国拥有自己的研发中心，正准备在日本再建立一个研发中心。经营队伍由美国人、日本人、韩国人、法国人等组成，在美国的销售公司全部由美国人经营，在法国开的专卖店则全部由法国人经营。此外，格兰仕还将积极推进国际化战略的属地化问题，实现Glocal（global+local）。

8.从优秀到卓越读书心得体会 篇八

培根说过：和蔼可亲的态度是永远的介绍信。当你对学生微笑时，能增强你的亲和力，能消除孩子们对你的防范意识，增进师生间的情感。特别是在孩子们遇到困难和遭受挫折时，老师的微笑能带给他们克服并战胜困难的勇气和力量。当学生考试失利时，我用微笑去安慰他；当学生举棋不定时，我用微笑勉励他；当学生胆怯不前时，我用微笑鼓励他；当学生遭到歧视时，我用微笑呵护他；当学生成绩进步时，我用微笑激励他；当学生感到疲劳、压抑时，我用微笑帮助他放松心情，度过难关，迎接挑战。

当学生违纪、不按时完成作业、不爱劳动、不思进取时，我还能微笑着对待他吗？不，当然不能。但我大可不必像其他教师那样横眉冷对、冷嘲热讽、棍棒相加，我只需用平静的神色和短暂的沉默来表述我的不满和痛心。没有“战火”和“硝烟”，学生却能通过自我检讨来改正缺点和不足。其实这功劳又该归于谁呢？应归功于微笑，否则不微笑也就传递不了那样多的信息了，而其他手段又必然会带来诸多负面效应，阻碍教学工作的正常进行。还有，生气往往伤身，反之，微笑也可算得一种健身手段吧。

一个爱微笑的教师才能教出千千万万个爱微笑的学生。当学生学会微笑时，就已迈上了成功的第一步，也是最紧要的一步。微笑能帮助孩子克服更多的困难，能让孩子结识更多的朋友，能使孩子成为最受欢迎的人，能给孩子带来更多的机会，还能培养孩子乐观的学习心态。教会了学生微笑，不仅等于教会了学生学习、生活，实际上是培养了一种积极、乐观的心态，真正做到既教书又育人。

作为一名教师，我们应该知道，教学是受着多方面因素影响的，微笑就是影响教学效果的因素之一，同时微笑也受到其他因素的影响。同样是笑，但他却又分成真笑、假笑、阴笑、傻笑、讥笑、皮笑肉不笑等等，故而产生的效应也不竟相同。

当我们热爱教师这个职业时，当我们热爱身边的每一个学生时，我们就会认真刻苦地去学习和钻研业务知识，就会耐心细致地去观察和发现每个学生身上的闪光点，从而不断增强自身的人格魅力，提高自身的教育教学水平。此时，我们的每一次微笑才能是真诚的，才能真正让微笑成为一种神奇的教学手段。

9.从优秀到卓越读书笔记 篇九

长寿中学熊巧

学习《从优秀到卓越》这部案例研究的典范著作的第一至第五章第一遍的时候，感觉对读到的部分管理理念有了一些初浅的认识，于是稍稍总结了一下。

一、关于“帕卡德定律”（来自第三章《先人后事》）“帕卡德定律”说：没有那家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。书中解释到：任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品，而是招聘并留住好的员工，是永远寻找最优秀的人。人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。那么，怎样才能成为“合适的雇员”呢？企业又应该如何找到这关乎超越的“合适的雇员”呢？我联想到粗略读过的《彼得原理》（管理学家劳伦斯.丁.彼得的作品）。彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”于是，员工成为“不合适的雇员”了。在“彼得原理”的作用下，员工总是趋向于成为“不合适的雇员”。那么让我们跳出这个原理的框框，思考一下如何尽量不让“合适的雇员”变为“不合适的雇员”的解决办法。企业中的每一个人都会在职位上力求表现，但是是原地踏步一再留恋过去的成绩，还是有勇气开辟新的天地？如果是开辟新天地，又如何保证不成为不合适的人呢？从员工和组织两个角度来研究，要避开彼得原理的陷阱，从我工作的经验和观察来看，员工必须非常善于学习，随时随地保持强烈的学习欲望，对新事物的好奇心永不止息且勇于尝试。员工不急于挤入高处不胜寒的阶层，而深刻领悟巧胜于早的哲理。组织的领导和决策者要领悟，理想境界永远无法达到，明白管理要寻求满意解而不是最优解，运用建立学习型组织的策略以及不断进行工作轮换，员工提升和下沉的措施兼而有之、交叉使用，才能使组织中的成员素质不断革新。回到《从优秀到卓越》，第三章结尾处总结到：“衡量某人是否‘合适人选’，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。”这似乎是组织选拔“合适的人”的关键所在。

二、关于“斯托克代尔悖论”（来自第四章《直面残酷的现实（但决不失去信念）》）“斯托克代尔悖论”说：“坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残 1

忍的事实，不论有多大困难，不论他们是什么。”这个源于越战时期被俘投入集中营达8年之久的美国海军上将吉姆.斯托克代尔事迹的原理，阐述了走向成功的一个关键的心理秘诀。他告诫我们，将人们区分开的不是困难的有无，而是对待生活中无法避免的困难的态度。这使我依稀回忆起以前学过的课文――毛泽东先生《矛盾论》中关于“对立统一的法则”的论述。“坚定成功信念”与“直面残酷的现实”是一对矛盾，困难容易使人产生惰性，畏惧退缩。而成功的信念则会支撑思想循着心灵的地图摸索前行。信念使我们在遭遇挫折时不是变得软弱，而是变得更加强大。正如毛泽东先生论述中国革命战争的战略问题时提出的“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”一样，“坚定成功信念”即是“战略上藐视敌人”，“直面残酷的现实”即是“战术上重视敌人”了。我们看到，“斯托克代尔悖论”符合《矛盾论》的“对立统一的法则”（纵观古今中外，这类理论总能找到异曲同工之处的。）人生的信念仿佛灯塔，指引航船前行。记得读到过一位旅人谈起一段令人难以忘怀的故事：“我在某次的海外旅行时，有过一个非常的经历。一群栖息在低地的蝴蝶，为了某种不可思议的力量，远离自己的家乡，勇猛地飞向高山，在喜马拉雅山那一片冰天雪地中，蝶群陆续地跌落，白皑皑的雪被它们黄色的翅膀所覆盖着。但每个斗士都毅然决然地朝向那高耸的山岭，勇敢地拍动他们的小翅膀„„”至今仍历历在目，每每遭受挫折，就忆这段故事来，于是又有了前行的动力。“斯托克代尔悖论”由军事上运用到企业管理研究中，它揭示了企业取得成功就要兼顾悖论的两个方面，达到对立统一，做出正确的决策。

三、关于“刺猬理念”（来自第五章《刺猬理念（三环内部的简化）》）伯拉图在《特尔菲神谕》中说：“认知你自己”。“刺猬理念”来自于对三方面的深刻理解：

1、你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是，你不能在什么方面成为世界上最优秀的。

2、是什么驱动你的经济引擎。

3、你对什么充满热情。对照我读过的另一本不错的书《现在，发现你的优势》（马库斯.白金汉&唐纳德.克利夫顿 著，中国青年出版社），来探讨一下“刺猬理念”与盖洛普优势理论的共通之处。从盖洛普优势理论出发来看，漠视优势有三种情形：

1、尽管优势如此重要和可爱，但人们历来并不注意它，更枉谈珍惜和发挥；

2、就算我们看重优势，但我们知道自身优势何在吗？

3、就算我们知道自身优势何在，不少人确并不喜欢他们的发现。相反，他们继续羡慕别人身上他们认为含金量更

10.从优秀到卓越读书心得体会 篇十

研究人员在书中提供了一个整理理念框架概要，并把这一过程想象为积蓄力量，接着实现跨越，然后进入更广阔的阶段：训练有素的人、训练有素的思想，训练有素的行为。环绕整个框架周围的是被称为“飞轮理念”，它囊括了从优秀到卓越全过程的整体特征。

第五级经理人：第五级经理人的领导并不等同于“公仆式的领导”。他们都被创造可持续业绩的内在需要驱动和感染。为了使公司走向卓越，他们有决心做任何事，不管这些决定多么重大，多么困难。第五级经理人朝窗外看，把成功归于其他因素，而非他们自己。当业绩不佳时，他们看着镜子里，责备自己，并承担所有的责任。

先人后事：实现跨越的公司的领导者首先要设法找到合适的人才(不合适的人请下车)，然后决定将汽车开向何方。在用人决定上要严格要求做到：若无法确定，就宁缺毋滥;一旦发觉换人之举势在必行，就立即行动。要记住人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。

直面残酷现实、决不失去信念：要创造一个让事实说话的大气候，注意4个基本点：多提出些问题，少要求些答案;要对话，要争执，但不要强制;做彻底的时候分析，不要相互指责;建立“红旗机制”，把信息转化成无法被忽视的信息。

每个实现跨越的公司，都认同“斯托克代尔悖论”：不管遭遇什么困难，我们都必须坚信自己一定能够并最终会获胜;与此同时，不管现实有多么残酷，我们都必须具有与之对抗的素质。

刺猬理念：不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为最简单的，甚至是过于简单的刺猬理念。刺猬理念是一个简单、明确的概念，它来自下面三环的交叉部分。

训练有素的文化：训练有素的文化具有双重性。一方面它需要人们遵守一贯的制度;另一方面，它赋予人们在制度框架下的自由和责任感。拥有训练有素的员工时，你不必在公司设置等级制度;拥有训练有素的思想时，你不需要在公司设置层层科室;拥有训练有素的行为时，你不需要进行过多的控制。

技术加速器：对于任何技术来说，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。如果答案是肯定的，那就要坚持不懈的使用这种技术。实现跨越的公司把技术当做发展势头的推动力，而非创造者。

11.从优秀到卓越读书心得体会 篇十一

首先，我想讲我认为贯穿整本书的一个问题。《从优秀到卓越》这本书中讲到的例子都是那些在过去的30多年的时间里股票市值大涨的公司，作者和他的同伴们从1000多个案例中选了11个，从股票市值上来看，这些公司无疑都是非常成功的，他们业绩的增长幅度都高于大盘的3倍以上，尽管从数据上来说，这些公司都是非常卓越的，但是或许是出于人类天生的对于数据的怀疑，我总感觉有什么问题在其中。虽然很多人认为真实的数据告诉我们的真相一定是正确的，但是我一直认为既然数据是认为采集的，那么这个所谓正确的数据就一定会带有一定的立场。比如说棒球比赛中存在的一些诸如盗垒、保送、上垒、策略性放弃等人为的因素会干扰比赛的数据统计。因此，我认为，市值高的公司不一定是一家卓越的公司，比如说中国的中石化，30年前中石化也许连一家优秀的公司都算不上，但是，现在他确实世界500强，事实上在中国诸如中石化这样的公司数不胜数，他们之中真正意义上实现了从优秀到卓越的寥寥无几，绝大多数都是靠着垄断、官方背景、以及百年难得一遇的机遇。还有，也许某一家公司他完全做到了《从优秀到卓越》这本书中所介绍的各种管理措施，但是就是没有完成卓越(请原谅我无法举出具体的例子，但我认为一定会存在)。所以，我会觉得会有这个问题，就好比如先有鸡，还是先有蛋，因为作者在选择案例时很自然的排除了诸如中石化以及那种拥有成为卓越的一切条件但就是没变得卓越的公司，而且，作者在选择对照公司带有一种很明显的倾向性，即通过对比来证明，作者观点的正确性。因此，我一直很迷惑于是因为卓越的公司所以有卓越的市值，还是因为这家公司的卓越市值，从而来说明这家公司在某方面来说是卓越的。

其次，我想讲一下我既觉得很正确有觉得有失偏驳的刺猬理念。《从优秀到卓越》这本书中所强调的刺猬理念是把复杂的世界简化成单个组织性的观点，一个基本原则或一个基本理论，发挥统帅和指导作用，这个观点我很认同，但是对于书中柯林斯认为的即应该把这种观点当作实践方法，用应该将这种观点奉为追求的目标的思维，我很难认同，尽管我同样认为这个世界的本质也是简单的，但是我更认为为了追求简单的本质，我们可以采取不同的方法，通过不同的途径，只要可以获得简单的本质。即我认为柯林斯坚持用“一”的方法去追求“一”的结果，而我则觉得可以用“多”的方法去追求“一”的结果。同时，对于同样在这一节中所讲的内部三环观点我认为非常非常正确，对此我将它们简化为三点，热情(你对什么充满热情)、能力(你能在什么地方成为世界上最优秀的)、动力(是什么驱使你的经济引擎)，我想，如果一家企业能够完整的认识并贯彻这三点，就算不能成为一家卓越的公司，成为一家优秀的公司也绰绰有余了。

最后，我想讲一下关于本书最后一节中的关于在维护核心意识的同时，并不断改变策略和方式这一观点。可以说，我完全认同这一观点，甚至完全打消了我在最开始阅读这本书时想到的一个担忧，如果这是一家卓越的企业，但他抛弃的原本的核心思维，这还算的上是卓越的公司吗?就好比是怀着改变中国互联网的百度公司，因为业务需要去做了房地产，缩小甚至放弃的互联网业务，这还是百度公司吗??(举了个夸张的例子，现实中不知道百度做不做房地产)幸好，书中的在维护核心意识的同时，并不断改变策略和方式这一点给了我一个答复。但是随之而来，我又有一个新的疑问，到底什么程度的改变策略和方式是维护核心意识容忍的极限，改变策略和方式到底是为了更好的维护核心意识，还是单纯的试图获得更高的利润，亦或是两者兼而有之。比如说书中举例的迪士尼公司所恪守的给成百上千万人带来幸福和对创意的追求，但是他在80年代采取的国际化策略和90年代的游轮策略，让我很怀疑迪士尼的动机，到底是恪守核心，还是为了赚更多的钱。反正就我所知的并且是我认为的，在当今迪士尼公司估价不断上涨的同时，迪士尼的动画片反而丧失了以往的纯真、美好和感动，现在只有现在被迪士尼收购并任保持独立制作的皮克斯动画所出产的动画片才能让人回想曾经的迪士尼动画。

以上所以这样都是我读完《从优秀到卓越》这本书在之后的一点不知对错的想法，有什么错误的地方或者是荒谬的地方希望指导老师能够见谅，谢谢。

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12.从优秀到卓越的体会 篇十二

《从优秀到卓越》读书体会

冯洪波

专家评语：【读完此文，印象最深的是作者对全书的深刻理解和感悟。通读全书后，作者就“第5级经理人”、“先人后事”、“刺猬理念”、“技术加速器”和“飞轮”等五个方面进行深入分析，尤其对前两个方面的分析非常精辟。目前，许多国内的中小企业企业面临着二次、甚至三次创业，市场更为规范，竞争日益激烈，做一个“第5级经理人”，并为企业发展寻找到合适的人将是企业家们首要的任务之一。】

评阅人：张宏斌

几年前就听说过这本书，知道很多人把这本书奉为营销管理学类图书的经典，当时没怎么在意，在这个“经典”满天飞的时代，成为不“经典”的似乎比“经典”更难。最近有幸拜读此书，不想读之竟不忍释手。

此前拜读过作者吉姆·柯林斯与别人合著的《基业长青》一书，相比之下，《从优秀到卓越》对我们更有现实的指导意义。《基业长青》为我们解读的是对那些“高瞻远瞩公司”是如何持久地保持卓越，实现基业长青的。该书固然是好书，书中所阐述的观点对企业的经营也很有启迪作用，但这些典范离我们毕竟有点遥远，诚如本书中列举的麦肯锡公司旧金山办事处总经理对作者所说的那样，这些公司大部分自始至终都非常卓越，从一开始就塑造了公司的卓越气质，但是大多数公司都是中途觉醒，发现自己只是优秀公司而非卓越公司，那应该怎么办？结合我国当代企业的发展历史，也的确是这样。在我国，真正意义上的企业基本上是从改革开放起才出现的，至今不过短短二十多年的历史，其间真正跨入“卓越”企业行列的并不多，在这不多的卓越企业中，真正能谈得上基业长青的更是凤毛麟角。当今，我国已步入工业化中期，很多行业、很多领域的市场竞争已经十分充分，在这样的外部条件下，企业要实现从优秀（我认为其实说“平庸”更准确一点）到卓越的跨越，其难度比以往任何时候都大，但如果不实现这一跨越，则企业连生存都日显艰难，更遑论发展。因此，对于绝大多数企业来说，最迫切解决的是如何实现从优秀到卓越的跨越，只有实现这一跨越，才有可能实现基业长青。作者在《从优秀到卓越》中为我们打开并带我们解读了美国11家“实现跨越的公司”实现从优秀业绩到卓越业绩过程中的“黑匣子”，以近乎科学实验般严谨的方法和缜密的逻辑推论，总结了这些公司在实现跨越中共有的根本性的规律。作者把实现跨越的过程比作推动一个“飞轮”，要推动这个“飞轮”，首先要找到训练有素的人，然后锻造训练有素的思想，进而通过训练有素的行为为“飞轮”加速，使之完成转速的飞跃——跃上跨越的平台。作者的这一比喻既形象又准确，全

书没有学院教科书式的枯燥，也不像时下很多热销书那样充斥着先知般高高在上的说教，资料翔实，行文风格平易活泼，的确是一本难得的引人入胜的好书。

研读全书，我感受尤深的有4点：

一、找到“合适的人”是实现从优秀到卓越的最关键又最难具备的因素

作者告诉我们，把企业这个“飞轮”往跨越的方向推动的，必须是训练有素的人。所谓“训练有素的人”包括两个理念：首先是有第5级经理人，然后是选用合适的人选。

作者提出了“第5级经理人”的概念。作者发现了所研究的11家实现跨越公司在过渡期中都有第5级经理人这一现象，得出了“在促成公司从优秀到卓越转变的黑匣子中，第5级经理人是最关键的一部分”的结论。作者认为第5级经理人是那些将个人谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续卓越业绩的人。这种经理人平和而执着，谦逊而无畏，公司的利益永远放在第一位，公司的成功高于个人的财富和名誉，普遍行事低调，性格平和，意志坚强。美国具有高度发达的商业文明，经理人市场十分成熟，的确具备能够持续培育出第5级经理人的优质土壤，与之相对照，我国的市场经济还处于中前期，产生优秀经理人的土壤远未大面积形成，能成长为第5级经理人的经理人不多，大多数创业者和老板也不具备第5级经理人的特质，这不能不说是制约国内企业实现跨越的关键因素。大多数企业在其创立期和生长前期，依靠的是创业者的胆识和个人能力，创业者普遍有较浓的个人英雄色彩和强力领导意识，经营企业是其积聚财富和杨名立万的手段而非最终目的，相对忽视企业根本制度的建设和接班人的培养，类似于作者所说的“第4级经理人”，所带领的企业也可能高速发展，辉煌一时，但其跨越并不能持久，到市场竞争进入新阶段或者其个人离开了领导者的位置，企业的经营业绩就会有大的起伏，不能成为真正的卓越公司。我本人在经营企业的过程中也同样碰到这些问题，也逐渐意识到培养新一代经理人对于企业持续发展（不敢说跨越）的重要性和迫切性，因此从两年多前我就开始逐步退出日常管理领域，淡化企业“领头人”的色彩，较为注重企业根本制度的建设，让经理人走向经营管理前台，冀望在内部培育出更高素质的经理人。我认为一个企业的优势归根到底是管理水平的优势，而管理水平的高低直接取决于企业的管理团队而非个别领导者的优劣。

在人员的选用上，作者指出，与大多数企业先有明确的决策、计划、目标、策略，然后再寻找实现这些决策、计划、目标、策略的人的做法不同，实现跨越公司遵循的是“先人后事”的原则——在确定把汽车开向何处之前，把合适的人请上车，把不合适的人请下车，同时在人员确定上严格把关，它们认为合适的人才才是最重要的财富，在挑选合适人才上，它们看重的是品质好坏，而非高学历、高技能和工作经验。在这一原则指导下，实现跨越公司得以建立认同核心价值观的管理团队和员工层，形成一种严格而非冷酷无情的文化，为实现跨越奠定了“人”这一最重要的基础。“先人后事”的原则的确对我们很有示范意义。正如作者所阐述的管理之道中的“帕卡德定律”

——没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下仍然能成为卓越公司那样，一个公司如果不能持续性地具备合适的人，那么即使偶尔成功也只能是昙花一现。我在经营上也遇到过类似的问题，业务连续高速增长了，但在找“合适的人”上却相对滞后，后来不得不调整发展的步伐，补回使用“合适的人”这一课。“合适的人”的确太重要了——无论是选择合作伙伴还是选择经理人、选择员工，也包括选择朋友。

二、要实现从优秀到卓越的跨越，必须拥有并始终遵循“剌猬理念”

作者认为，所有实现跨越公司都持有一个非常简单而明确的理念，这种理念是建立在对“三环理论”的深刻理解上而产生的。找到了这种理念后，它们就像刺猬只持一个简单而本质的理念对付狐狸一样始终坚持这种理念，作为参考模式制定决策。作者提出的“三环理论”和“剌猬理念”对企业经营具有十分现实的指导意义。一个企业，如果能够准确理解“你能够在什么方面成为世界上最优秀的”、“是什么驱动你的经济引擎”、“你对什么充满热情”三个问题就并找出它们的交叉部分，能够知道什么可为而什么不可为，能够找到最能持续地支持增长的单个经济指标，能够让公司全员对所从事的工作充满激情，那么它就能获得一个“剌猬理念”，始终用这个“剌猬理念”来指导企业的决策，就可以帮助企业选择正确的战略方向和经营管理行为，从而进入实现跨越的通道。我认为这种理论的指导意义是普遍性的，无论是专业性经营还是多元化经营，尤其是处于成长期的企业，更应该学习和大胆运用这一理论。

三、破除对技术的盲目崇拜

作者认为，技术本身不是公司卓越或衰落的主要根源。对于实现跨越而言，采用新技术起的是加速器的作用而非创造者的作用，一种技术只有在刺猬理念下有选择地被使用才会成为加速发展的根本推动力，否则，轻率地依赖技术，只是把技术当作一个简单的解决办法，则不但不可能实现从优秀到卓越的跨越，还可能让技术成为加速消亡的工具。一个公司之所以平庸，最重要的原因是管理不善，而不是技术落后。把作者的这一研究成果用于解释近年来新经济泡沫纷纷破裂的现象无疑是有说服力的。上世纪80年代以来，以信息技术、生物技术、光电子技术为代表的新技术日新月异，为企业的发展提供了比以往任何时候都要多的手段和机遇，但很多企业却走入了另一个极端——对技术盲目崇拜，冀望通过采用一两项高新技术就能让企业实现跨越式发展，在它们眼中，新技术已经不仅仅是一种手段，而是包医百病的灵丹妙药，这其实是一种舍本逐末的经营理念，事实证明，以这种理念经营，成功者固之然少，即使偶有成功也难保持久，单纯依靠技术是不可能成为卓越公司的。与此相反，实现跨越公司虽然都是运用技术的先锋，但它们首先注重的是人才的选用、“剌猬理念”的构建和制度、文化的建设，有了这个基础，采用最合理因而往往也是最先进的技术就是一种顺理成章的必然选择，其加速器的作用也就十分明显了。

《从优秀到卓越》读书心得

四、从优秀跨越到卓越是一个长期累积的循序渐进的过程

作者在书中列举的11间实现跨越公司，在其未实现跨越以前，都是其行业中平庸的一份子，有的身处非景气行业，有的还处在消亡的边缘。在资源配置相似、机会均等的条件下，它们实现了跨越，而大部分公司却走不出优秀——平庸——沉沦——消亡的怪圈，这的确是值得每一位企业经营者深思。从优秀到卓越如同推到一个沉重的“飞轮”，需要多方面的、长期性的合力，是经营者、管理者和公司全员的时间和毅力的深厚淀积。在坚持不懈的任用训练有素的人→建立训练有素的思想→形成训练有素的行为的过程中，“飞轮”由不动到动，由慢到快，最后飞速转动——实现跨越。这个过程必然是一个长期累积的循序渐进的过程，不可能指望通过某项决策、计划、技术、并购而一蹴而就、一劳永逸。我们现今身处的是一个国内经济高速增长，全球经济一体化进程加快的时代，很多企业经营者或多或少地有一种浮躁的心态，希望尽快把企业做大做强，尽量缩短从优秀到卓越的过程，但结果往往却欲速则不达。要想成为卓越公司，其决策者首要的是要静下心来，构筑好人才、机制、制度、文化这些基础性的也是根本性的东西，基本条件具备了，再加上耐心和毅力，跨越则有可能不期而至。

13.从优秀到卓越读书心得体会 篇十三

《从优秀教师到卓越教师：极具影响力的日常教学策略》是一本覆盖全学年的实用教学指南，一共包含180天，几乎覆盖了整个学年的教学时间，每一天为教师提供一个与教学相关的方法、策略或者行动建议，以提高教学的有效性。每隔20天会为教师提供一个教学实践检验调查问卷，检验哪些策略能有效执行，以便教师及时调整教学方式。教师每天只需花几分钟的时间，它就能给你带来充实和惊喜，甚至是有意无意的改变。不管你是刚入门的新教师还是经验丰富的老教师，此书都将是一本非常实用、可读性极强的教学指南。每一小节都非常具体的写出：“请你的静心思考”、“你可以这样做”两个环节。如像“倾听孩子的声音”中请你的静心思考，有时候孩子只需要一双倾听的耳朵，因为孩子也许冰不需要你给他们建议，他们只需要知道你在倾听他们说话就足够了。

其实，只要你能耐心听孩子说话，对他们来说就真的很幸福了。在你完成中当孩子和你说话时，请你耐心倾听，不要强行打断他们的话或者告诉他们应该怎么做。孩子只需要你借给他们一双倾听的耳朵，在向你倾听的过程中，问题可能会变得越来越清晰，而此时答案就会出现孩子的心里，而不是在你那里等等……都是我们日常遇到的常规问题，书中都做出了可行的教学策略指导。看罢觉得受益匪浅，我觉得全书的策略还是围绕教育上的爱展开叙述，从每天的小事做起，尽可能地安排好孩子的学习与生活。卓越的教师不是为了达到一个目的而做出的一种姿态，它是一种思想，一种情感，一种氛围，运用得恰当，它会把“爱”自然而然的贯穿于教育的某一个环节，也会不声不响的体现在教育的每一个细节，更会潜移默化地浸润着每一个孩子的心灵。总之，冷漠的心、生硬的态度，永远也不可能换来心与心的真诚沟通，从今以后我会多试着从孩子的角度考虑问题，用“孩子的眼光”看待，用“孩子的情感”体验，用情去施教，用爱去开导，像所有卓越的老师那样，用真情、爱心换来孩子们纯真的笑容，赢得孩子们的尊敬和爱戴。

在课堂上也要讲究一些方法技巧：如解决的方法就是留意自己的行为，并且问自己是不是有意要在他人面前使孩子难堪。是不是要把没有注意听课的孩子单拎出来让其他孩子都注意到他没有认真听课。如果有个孩子经常捣乱，你会体罚他不给他玩吗？诸如此类的事情还有很多，我们就不在此一一列举了。如果你意识到你使用了以上任何一种方式来使孩子感到难堪，请反思！上一节课容易，可要上好一节课就得花点心思了。一节好课，除了受选材内容的影响外，更受幼儿园教师教态、扮演角色、组织方式等多方面的制约。一节课上得好还是不好，关键是看幼儿园教师怎么教。那么，如何上好一节活动课呢？以下为幼儿园教师列举了“上好幼儿园活动课”的一些小技巧，幼师们很有必要来了解一下哦！

同样一节课，幼师们组织的方式却五花八门，你说你上得好，我说我上得好，大家都在说自己上得好，究竟，什么样的课才称得上是一节好课呢？以下为你逐一道来，希望幼师们能给幼儿一个真实、自然、简单的课堂。

此外，幼儿园课堂组织，要紧凑，不拖沓；教学活动注意面向全体、因材施教；教学要有主线，要一气呵成。

即使是卓越教师也会犯错，不同的是卓越教师会努力让自己不再重复同样的错误。因为卓越教师都清楚地知道：教学永无止境，没有人能够真正到达教学巅峰。正因为这一点，所有的卓越教师都懂得为提高自己当下的教学能力而奋斗，他们每天坚守着提高自身教学能力的务实理念，一步一个脚印地向着目标前进。作家写这本书的目的希望帮助我们更有智慧更有方法地提高你的教学技巧和孩子的学习能力。将在未来的180天中的每一天与我们分享一些简单高效的日常教学策略。我们希望这些方法、策略以及行动建议能帮助你提高课堂教学质量以及孩子学习效果，也希望你能像所有卓越教师一样，与孩子建立积极而密切的关系。作为一名教师，由于肩负着众多的责任，所以很容易顾此失彼，看重一些我们本无须看重的东西，忽略一些我们本不该忽略的东西。因此，每一天，我们都需要提醒自己做自己该做的事情。你可以将这本书看成是一个备忘录，也可以将它视为一个贯穿全学年的教学指南，它将在你教学的每一天为你送上温馨的提醒、善意的建议、周全的行动计划。