餐饮经营管理提升研究

餐饮经营管理提升研究（通用8篇）

1.餐饮经营管理提升研究 篇一

餐饮业员工管理问题研究

随着社会经济的变化，各式各样的连锁餐饮业如雨后春笋般地产生，然而由于市场发展空间有限，再加上同行业的激烈竞争，众多企业犹如压石底下的青草很难健康、茁壮地成长。所以，在这样的市场背景下，如何寻找发展出路便成了要探讨的问题。餐饮业是一种人性化的服务业，服务品质的好坏直接影响到经营效果，而服务品质是由企业员工创造出来的，所以企业员工素质的高低也就变成了主宰企业命运的重要因素。

谈到企业的员工素质，无疑会让人想到一张张精美、标致的大学文凭，因为它是衡量企业知识资本雄厚与否的一个标准。餐饮业技术含量较低，它不需要高学历，它需要的是一种服务质量。而服务它又不是一种专业，不能从人才市场直接获得专业人才。它需要在企业内部建立自己的专业培训系统，通过内部的培训和教育来提高服务质量。

餐饮从业人员普遍没有较高的学历，思想又较为复杂，所以培训需要讲究方法。由于培训涉及到重建智力结构的问题，我们可以把它叫做思想基因改造工程。我们分析一下员工的思想状况，归纳总结普遍存在以下几个问题：

第一，自卑感强。受生活环境影响，与顾客接触时会产生心理隔阂。这种心理影响到人与人之间的正常交往和沟通；

第二，缺乏自信。因为受教育程度较浅，再加上社会就业的压力，很多人不相信凭着薄弱的教育基础有机会创业。他们不敢去梦想，最后是因此而失去了时机；

第三，缺乏纪律观念。平时很少严格要求自己，到企业却受那些条条框框的管制，自然是适应不过来；

第四，缺乏逻辑辩证思维。由于缺乏条理化的思维锻炼，在工作过程中易出现效率低，浪费多等现象；

第五，缺乏系统思考方法。因为很多问题的发生都有它深层次的背景原因，如果只单纯地从表面上去考虑，不但解决不了问题，反而可能会出现割肉补疮、挖东墙补西墙的笑话。比如，有的员工不经意地在顾客面前用手拔除菜品上的毛；拿公用抹布去擦拭油腻的托盘等。这些行为都是缺乏系统思考锻炼的表现。需要补充说明的是，因果之间的发生和变化需要一个时间过程，如果觉察不到，可能会不知不觉地铸成错误。“近墨者黑”，就说明了这个道理。这个道理也提醒我们在无人监督的时候，不要试图去做不利于他人或集体利益的事情。否则，会因此而失去发展机会，甚至是走向歧途；

第六，缺乏服务意识。饮水思源，顾客才是真正的“老板”。很多人并未理解顾客的内在真实含义，对待顾客只是一种职业上的敷衍和应付，所以谈不上什么“服务”；

第七，缺乏团队精神。受市场经济的影响，人们的观念偏向现实化，很少人愿意无偿地接受附加的劳动和服务。处在以上所列举的思想氛围中，很容易让人感觉到工作的压力。其

实，这并不是工作本身难度大，而是人际关系和心灵的问题。

针对以上的问题和症状，并根据系统思考方法，我们可参考试行以下管理方案：第一、建立人本管理制度，健全和完善奖惩制度。

人本管理是以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境、条件和工作任务，以个人自我管理为基础，以企业共同理想为指导的一整套管理模式。企业要想拥有广大的发展空间，首先必须提供给员工一条长而富有挑战性的晋升阶梯。这样，工作才不会盲目，而有所定位；工作本身也会增加许多价值和意义。在奖惩制度上要相应地体现人本管理思想，赏罚分明。值得一提的是，在运作当中，可能会遇到一种“人情员工”，这种人依赖着特别关系占据着要职，却没有实际工作能力，又喜欢摆弄官僚架子。如果没有制度去约束这种思想和行为，就会出现“蚕食现象”，再完美的企业也会因此而瘫痪。在人本管理当中，把员工看作人才，平等、公正地对待每一个人，这一点尤为重要。

第二，设计系统培训方案。

培训方案的设计关系到思想基因改造的成功与否，所以至关重要。根据企业文化的特点，可以把培训内容设计如下：⒈企业文化和制度；⒉企业的发展远景和价值；⒊基础知识，包括：①企业安全生产与卫生知识；②服务礼仪；③现场改善；④如何推行“5S”；⑤工作流程知识；⑥顾客满意（CS）发展战略等；⒋正确的人生观；⒌五项修炼，包括：①自我超越；②改造心智模式；③建立共同愿景；④团体学习；⑤系统思考；五项修炼是彼得?圣洁《第五项修炼》中为建立学习型组织而设计的修炼程序和方法，通过五项修炼可以达到认清思维背后更深层次问题的目的。

第三，训练活动安排。

进行训练活动目的是为了强化意识，养成一种良好的行为习惯。内容可包括：

⒈组织每日例会。例会内容一般包括：①整队；②检查仪容仪表；③进行企业文化意识训练；④总结前天工作；⑤部署工作任务等。

⒉模拟管理人员训练。让基层员工模拟管理人员学习安排管理工作，如主持例会，现场督导等。模拟训练的好处是让基层员工有机会接触管理层，学会站在管理层的角度去看待问题，同时也是为了晋升能胜任打好基础。

⒊每周开设一次培训课。课题的内容就是系统培训方案。讲课的方式是学与练相结合，多提供给员工在众人面前锻炼的机会。让他们在学和练的过程中，慢慢地提高胆量，学会思考和表达，培养更高一级的能力。

⒋岗位调换。一个岗位呆久了，思想很容易模式化，会让人感觉枯燥、无味。进行岗位调换，员工就有机会体验新岗位的工作方式，从而增加工作新鲜度，保持工作效率。

第四，组建特别会议模式。

传统的会议模式，与其说是一种形式，还不如明白地说浪费时间。有效的会议，即可解决众多问题，又可提升参会人员的思想境界。受传统文化的影响，与会者普遍存在习惯性的防卫心理。这种心态导致与会者不愿意说出内心真实的想法，不愿检讨自己想法背后的思维模式是否正确。在这样的思想环境下，既无法锻炼个人，也无益于企业开展工作、解决问题。彼得圣洁《第五项修炼》中的“深度汇谈”模式给我们提供了很好的借鉴方法。召开会议，要把与会者的真实思想摊开摆在众人面前，以备接受询问和观察；要针对确定的议题相互探询和反思；要分组讨论，每组人员控制在4-5人，讨论要激烈，允许有建设性的冲突；要有

一个辅导者主持会议，把握会议的讨论方向，控制会议的局面。会议议题的方向可定为：对公司文化和制度的看法；对公司存在问题的看法；对未来的构想；如何开拓创新；对上下属的看法；如何有效地激励下属等。会议确定方案后，还要去落实和追踪。否则，再好的会议模式，也只是空谈。恰当地运用会议的功能，发挥特别会议架构的作用，会取得意想不到的效果。

第五，建立人才升级淘汰制度。

有的新进人员不适应企业的文化和制度，而有的老员工又可能会形成顽固势力，为避免这些员工影响公司的正常运作，我们必须建立人才升级淘汰制度，人为地制造“鲶鱼效应”，使整体员工始终保持活力，积极地面对营运中所遇到的任何问题。企业发展需要不断地淘汰不合格的人员和挖掘新人才。通过淘汰不合格的员工，也可以不断地提高员工的整体素质，增加企业的知识资本。

第六、建立有效的信息反馈渠道。

作为一名管理人员，如果不了解基层情况，那是瞎指挥；作为基层员工，如果没有机会说出内心的真实想法，那表明所在的企业已经处在垂危当中。在一般企业，基层的重要信息经常未被重视，或受压制，以至高层领导制定的一些方案不切合实际，无法产生效用。所以，要想让全体员工上下打成一片，形成的管理绩效，就必须建立有效的信息流通渠道。专家评论及温馨提示： 事情是人做的，员工管理对于任何企业都是头等重要的大事。不论大企业，还是小餐厅，都应该有人力资源管理的意识，因为它是企业稳定和发展的重要基础。作为企业来讲，“人”也是财富，这个道理很多人都知道。财富是需要积累的，只有一点一滴地做好“人”的积累，“人”才会真正成为餐厅永不枯竭的财富。

餐饮企业在日常员工管理，尤其是员工档案、员工考勤及员工绩效管理方面，我们提醒餐饮管理者还应注意以下事项：

1、餐饮企业员工的流动性一般都很大，建立员工档案尤其必要，因为它是进行人力资源规划的基础。员工档案一般应该包括员工的基本资料，如姓名、性别、出生年月、民族、身份证号码、婚姻及家庭状况、血型、学历、工种或职务、个人经历、奖惩状况、兴趣爱好等，还应包括员工的联系方式，如家庭地址、手机号码、EMAIL地址等，对于离职员工还应该包括离职时间、离职原因、去了何处、从事何种工作等。

2、记录了员工的身份证号码，将有助于日后对某些事件的追查；清楚了员工的血型，将有助于因突发事件致伤时的紧急救治；掌握了员工的专长、兴趣爱好、工作才能因材施教、重点培养的客观依据；根据员工的生日，餐厅可以组织一些活动，比如赠送生日贺卡，或举办生日聚会。这些看似很小的活动，却会让员工深深感受到组织的关爱，也必将鼓舞整个团队的士气，“高薪不如高兴”啊！

3、需要强调的是，企业不仅应该注重在职员工和后备员工档案的建立和管理，因为离职员工和后备员工也是企业的重要人力资源。员工离职的原因多种多样，很多情况下，并不是员工因为不喜欢这个餐厅而离开，而往往是出于自

身的无奈，或者是想多挣一些钱，或者是想多学一点手艺其实这些完全是人之常情，无可厚非。另外，由于曾经在餐厅工作过，离职人员熟悉餐厅的环境、规章和业务流程，这是难得的优势。

4、只要在员工档案中记录好他们的联系方式，餐厅经营管理人员定期和他们进行沟通，相信总有一天，他们会在新的层面上和餐厅进行合作。比如，原有的服务员可能会胜任领班的工作，原有的配菜可能会变成厨师等等，因为每个人都在进步，需要的只是沟通和关注以及餐厅领导者的开放心态。后备员工可以理解为餐厅的经营管理者在餐饮行业中的一些朋友，把他们的资料收录在数据库中，餐厅缺人的时候先看看他们中间有无合适人选，至少可以减少招聘成本，也为人力资源的储备做一些积累。

5、在餐厅管理软件中员工考勤和手工做没有太大的区别，只是方便了保存和统计。员工绩效考核的对象一般是专职的点菜服务员，软件可以记录并统计服务员在统计区间内的销售额，餐厅可以根据其销售额的大小进行不同的奖励。如果餐厅对某些菜品（常见的如高档酒水和高档海鲜）有销售提成，软件系统一般可以对它们进行统计，计算出某个点菜服务员开出了哪些提成菜和应该得到的提成金额等等。

2.餐饮经营管理提升研究 篇二

从行业发展角度观察, 在1987年~2012年这二十多年的发展进程中, 国内传统餐饮业作为我国第三产业中的一个传统服务性行业, 经历了改革开放起步、数量型扩张、规模连锁发展和品牌提升战略四个阶段。传统餐饮业经过突飞猛进的发展期, 现在展现出繁荣兴旺的新局面, 出现了各种特色经营, 如绿色餐饮、有机餐饮、养生餐饮等, 营利模式以连锁经营为主。

本文以提升国内传统餐饮行业国际竞争力为出发点, 首先借用国际竞争力的相关理论作理念依据和指导, 然后对广州本土餐饮业现状和发展特点进行分析, 最后从行业发展历史数据、行业特征、行业核心竞争力、营销战略等多种角度为我国传统餐饮业提升国际竞争力方面提出具有战略意义和创新价值的对策。

1 理论综述

有关国际竞争力的观念经历了一个不断的演化修正过程, 测度方式也与时俱进。进入20世纪, 更多学者的理论贡献, 如创新说、制度说、综合国力论、国家竞争优势理论使我们进一步了解了国际竞争力的意义。下面就以创新说理论阐述企业国际竞争力的形成。创新说代表之一——熊彼得在1934年所著的《经济发展理论》中提出了经济创新的概念, 他认为, “创新”是“企业家实行对生产要素的新的结合”, 即引入一种新的产品或提供一种产品的新质量、采用一种新的生产方式、开辟一个新的市场、获得一种原料或半成品的新的供给来源、实行一种新的企业组织形式;而要以创新实现企业国际竞争力, 前提是“对知识和技术的投资”, 因为当竞争对手无法迅速察觉新的竞争趋势, 最先发明创新的企业可能因此改写彼此的竞争态势。新技术、客户新需求、新的产业环节、压低上游成本、政府法令规章的改变等都是造成竞争优势改变的因素。著名的管理学大师波特教授也很看重创新在企业取得竞争优势时所扮演的角色。他提出创新不仅指技术上的改善, 还有做事方法的改进, 比如新的促销方法、新的组织方式。这就为我们企业在参与国际市场竞争过程中如何提升企业竞争力提供了理论指导, 首先要在创新的理念下培育企业竞争能力, 创新的方式很多, 可以从经营链的每个环节中进行;创新过程还必须同时考虑本地市场需求和国际市场的需求。如果企业过分拘泥于本地市场的需求, 会损害其在国际市场上的竞争力。所以, 以消费市场为导向的创新才是企业持续发展的根本。

2 广州餐饮业现状分析

改革开放三十多年来, 广州餐饮业始终引领中国饮食文化的发展潮流, “食在广州”, 享誉全国。广州的餐饮网点每年不断增加, 从业人员也在快速增长。据行业数据显示, 广州餐饮业呈现多业态的特点, 宾馆餐饮、特色餐馆、快餐送餐、餐饮食品等多种业态按各自的市场定位快速增长。2004年1月到11月, 广州市住宿和餐饮业实现零售额433.63亿元, 同比增长14.3%。传统的中式正餐型服务方式仍占主要地位, 以广州本地特色的茶餐厅数量众多, 行业发展日趋多元化, 多层次、多业态的发展极大丰富了广州的餐饮市场, “食在广州”的饮食文化得到了充分体现, 已名扬中外。与其他发达城市相比, 广州餐饮以其价格便宜、饮食文化丰富的优势, 使消费总额领先全国。

2.1 广州餐饮业发展特点

进入新世纪, 广州中小型特色餐饮店如雨后春笋般崛起。这类经济型餐饮店经济实惠, 而且多是川菜、贵州菜、湖南菜等菜系“猛龙”过江, 口味非常丰富, 不仅颇得民心, 还营造了广州餐饮业百花齐放的朝气景象, 也进一步丰富了“食在广州”的内涵。而在近一两年来, 随着广州市场逐渐国际化, 日韩料理、欧陆西餐纷纷登陆羊城, 在为“食在广州”的美誉锦上添花外, 也对本土企业产生了不小的竞争冲击。

目前, 广州餐饮业的发展呈现出以下特点:第一, 发展迅猛, 主要体现在小型又极具特色的餐饮零售额增长迅速。第二, 零售连锁餐饮业发展势头强劲, 表现为以集中化、自动化的连锁大卖场形式呈现持续扩张态势, 其强大的生命力成为商业发展的主流。第三, 外资扩张提速, 这使得本土企业面临着国际竞争的压力。

2.2 广州本土餐饮业存在的问题

第一, 连锁零售餐饮业管理缺乏长期的战略规划。由于行业发展速度过快, 企业内部管理理念和现代管理方法没有跟上发展步伐, 连锁经营理念依然较为落后, 没有长期的战略发展规划, 这使企业外向扩张能力虚弱。

第二, 缺乏品牌主导产业, 餐饮企业核心竞争力不强。餐饮行业本身受“特色”因素影响巨大, 从“特色”中塑造品牌提升核心竞争力是餐饮业最快捷的途径;而广州本土餐饮店经营风格都趋向保守, 加上规模小, 产品单一, 没有品牌经营意识。又由于餐饮业进入门槛低、可复制性强等特点, 因此企业一旦缺乏主导产品, 竞争力进一步减弱。这些因素均严重制约了广州本土餐饮业的专业化和品牌化运作。

第三, 缺乏行业规范化管理机制。广州在餐饮管理执行上没有完善的管理制度, 这在一定程度上导致餐饮业的无序竞争加剧。目前, 广州的餐饮业经常出现严重的食品安全问题, 严重影响和制约了广州餐饮业的国际市场竞争力。从行业规范上加强管理, 这在一定程度上为引导广州餐饮业提升国际竞争力起着重要作用。

第四, 缺乏国际化文化。现在的餐饮店, 大多数都与国际市场挂钩, 所以“走出国门”的口号很多。广州餐饮业“走出国门”的国际化是一种泛国际化文化, 所以, 广州许多餐饮店的提升都要经受国际市场的洗礼。

3 广州餐饮业提升国际竞争力对策

广州餐饮业经过30多年的快速发展, 无论是在连锁发展结构上, 还是在个体规模的发展上都取得了长足的进步。但是, 广州餐饮业在蓬勃发展的背后总体状况并不乐观, 广州餐饮业在管理上多处于家族式的以经验管理为主的阶段, 技术、配套设施和拉动作用不明显, 存在安全卫生没保障、设备落后、制作过程比较慢、发展速度不平衡等问题。因此, 我们要坚持科学发展观, 政府和行业协会要加大对餐饮业的扶持和引导力度, 整合产业优势, 创建广州餐饮国际品牌, 整合营销资源, 建立健全国内国际销售网络, 发挥产业集聚效应, 提升企业管理水平, 提高产业赢利能力。

3.1 政府和行业协会应加大餐饮业的扶持引导力度

餐饮业的发展离不开政府的支持。从国内几个餐饮发展较快的地区情况来看, 当地的政府在财税、固定资产投入、技术改造、金融信贷、环境建设等方面都提供了一定的扶持优惠政策。广州应坚持科学的发展观, 为保障广州餐饮业的健康、快速和科学发展, 政府应制定相关政策, 鼓励创新、创优, 大力发展名牌产品, 培育餐饮龙头企业, 促进产业结构的调整、优化和产业升级。进一步发挥行业协会的作用, 加强行业规范管理。制定行业相关规则, 维护行业合理、有序竞争的环境;纵观国内外餐饮发展趋势, 提出餐饮业发展的近期任务和长远战略, 始终保持对行业发展方向的正确引导;了解熟悉国际餐饮市场规则, 加强市场运作的指导, 做好维权工作, 保护企业利益;建立餐饮信息平台和交易平台, 大力宣传推广广州餐饮, 及时为广州餐饮企业提供最新信息, 同时, 为国内外餐饮经销商做好网上服务, 让他们找得到、联得上、安全交易;经常组织餐饮业动态研讨会、大型博览会等活动, 提高广州餐饮行业国内国际知名度, 成为名副其实的餐饮之国。

3.2 利用广州餐饮整体优势, 创建广州餐饮国际品牌

广州餐饮在国内保持领先优势, 但在品牌上还显薄弱, 因此要在目前产业的基础上, 学习广州服装品牌的经验, 利用整体优势和国际营销网络, 加快创建广州的国际餐饮品牌。通过行业内部的整合, 提高餐饮的供应效率, 降低销售成本, 以高品质饮食料理去拓展国际市场空间, 避免各自为战和争夺市场而采取的恶性竞争。广州餐饮区域比较集中, 大型餐饮企业各有所长, 餐饮料理品种多样, 要从饮食的标准化和系列化上进行专业分工协作, 以统一的市场形象和品牌争取最大的国际市场份额, 以适应品牌时代的竞争要求。

3.3 整合广州餐饮资源, 建立国内国际营销网络

集团化、大型化和网络化的市场销售已成为世界餐饮发达国家的一种成熟模式和发展趋势。广州餐饮服务方式应与时俱进, 寻求国际经销商的合作, 共同实施走出去的战略, 利用合作、兼并或收购国外的餐饮企业, 减少服务的中间环节, 做好营销增值服务, 提高餐饮的增值功能。国内销售要借鉴其他行业经销的成功经验和国际餐饮服务的特点, 建立面向国内的服务网络。通过内部资源的整合, 集合整体的力量, 专业性的分工, 建立共同的市场目标, 才能快速实现走出去的国际化战略和扩大国内销售的市场。

3.4 发挥服务区域集聚效应, 走弹性专精合作之路

在资本全球化的形势下, 广州餐饮的产业集聚发展到了关键的阶段, 应及时调整产业结构, 以弹性专精, 相互合作的方式提高区域经济的产业配套水平, 增进企业间的信任与合作, 通过市场机制和产业规划, 加快企业优胜劣汰的进程, 营造外资参与的环境。

积极推进餐饮服务的国际化标准化战略是广州餐饮业发展的又一个重要课题。广州餐饮业及时抓住经济全球一体化发展趋势, 积极开展国际技术交流与合作, 探索合资经营、特许经营、虚拟经营等新型模式, 在新一轮国际产业分工中充分发挥自身具有的“比较优势”, 努力扩大生产规模, 力争实现跨越式发展。

3.5 加大研究设计和服务延伸产业链, 提高产业的赢利能力

随着世界餐饮市场的日益成熟, 若不能改变传统的一味追求量大的观念, 必将在未来的市场竞争中处于不利地位。部分餐饮企业在研发与设计方面有了一定的进步, 但是还缺乏系统性、持续性和先进性, 绝大多数企业仍停留在一般意义上的加工制造上。应通过市场化机制加速形成以一批上规模企业为龙头的产业链, 扩大在研发与设计、服务与贸易上的投入, 共同提高产业赢利能力。这是广州餐饮业健康、科学、持续发展的必由之路。

3.6 提高管理水平, 加速餐饮服务企业制度建设

广州餐饮服务企业家通过数年打拼, 创立了一定规模的企业, 由于企业经营受传统思想和守财观念的影响, 多为家族化经营方式, 在很大程度上影响和制约了企业的发展。为了合理利用人才, 调动和发挥人才的作用, 应引进人才竞争机制, 建立现代企业制度, 用现代企业制度管理企业, 同时, 企业家们要加强学习、培训和考察, 提高经营管理水平和科学决策能力, 从根本上保证餐饮业的可持续发展。

4 结语

餐饮业激烈的竞争已迫使单纯满足顾客嘴巴的需求发展到全身心的需求, 从整体到局部、从宏观到细节, 无不处心积虑来谋求“人无我有、人有我精、人精我变”的竞争优势。因此, 中国传统的餐饮业要抓住理念创新, 从多途径、多渠道形成企业的核心竞争能力, 最终提升行业的国际竞争力。

摘要：随着我国国民经济的发展, 人民生活水平大大提高, 日常饮食从过去的温饱需求转向当今的健康追求, 这就要求餐饮业要有更高的品质经营标准。近年来, 我国餐饮业得到了迅速发展, 餐饮店日新月异, 品质明显提高, 花色品种和国外基本接轨, 不仅满足了国内外需求, 而且手艺的技术含量也有很大提高, 使传统饮食一直保持着国内餐饮业发展的重要地位。但是, 国内餐饮在缓慢的发展过程中, 不可避免地走上了恶性循环的竞争之路, 存在缺乏明确有序的规范管理、产品供给较单一、低价竞争、资源浪费严重等问题, 从而严重制约和阻碍了国内餐饮业品牌的健康发展。本文采用比较分析法和定性分析法, 在以国际竞争力基本理论为依据和指导下, 以广州餐饮业为例, 通过对广州餐饮业的现状、特点及参与国际竞争存在问题的分析基础上, 对如何突破经营价值链的束缚方面提出对策, 以期对国内传统餐饮企业提升国际市场竞争力起到一定的启示和借鉴作用。

关键词：传统餐饮业,国际竞争力,对策

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3.餐饮行业:品牌提升的十年 篇三

在这十年里，餐饮行业在竞争格局和餐饮消费行为都在发生巨大变化。从竞争格局来看，一、由单纯的价格竞争、产品质量的竞争，发展到产品与企业品牌的竞争，文化品位的竞争；二、由单店竞争、单一业态竞争，发展到多业态、连锁化、集团化、大规模的竞争。三、开始突破地域限制，由在本地发展走向外地发展，由小城市向大中城市发展，由东部沿海向中西部地区发展。

未来5年餐饮业零售额仍将保持高速增长态势。主要机会包括：1、VC的参与将加快传统餐饮向现代餐饮的转化，连锁经营将会加速规划化发展；2、跨地域经营是未来的趋势；3、传统餐饮向现代餐饮的转化加快，连锁经营将会加速发展；4、大众化经营的市场空间不断延伸，特色经营更加突出。5、创新经营、品牌营销的力度加强，管理与人才的作用将更加突出；6、行业集中度大幅提高，企业整合趋势强化；7、人均消费水平提高，为中式正餐跨区域增长提供了机会。

然而，挑战同样存在。主要表现在：1、金融危机带来消费者的信心下滑，旅游餐饮需求减少，预计未来3年高端餐饮消费降低；2、国内餐饮市场日益呈现多元化发展态势，规模以上正餐营业额比例将进一步下降。3、中外餐饮企业竞争加剧。与国外餐饮相比，国内餐饮企业在硬件、软件，尤其是在管理、服务方面的差距较大；4、融资扩张成了国内餐饮业的发展新模式，预计未来经济回暖后，将有更多的规模餐饮企业谋求上市；5、餐饮业全面进入“微利时代”，传统的管理、经营模式遭遇严峻挑战，需要向精细化、流程化、连锁规模化经营转型；6、企业正规经营及跨区域发展，面临营业税税收增加等现实困难；7、餐饮人才供应不足，餐饮教育科研滞后，行业人员素质不高。劳动力价格上升，人员流动性大，使得餐饮企业未来人才短缺的问题更加严峻。

乡村基：标准化中式快餐

2010年9月28日，乡村基成为纽交所迎来的第一家中国（乃至亚洲）餐饮公司。这也是重庆餐饮界走出的第一个上市公司。

厨师出身的李红，完全不像北上广的创业家们那样汲汲于炒作创业概念，而是一步一个脚印地往前走。事实上，乡村基的确是一家十足的慢公司，从1996年到2007年10年间仅仅开设了9家直营店。甚至2007年，当资本主动找到李红时，她很疑惑地反问，“我们不需要钱，资本能给我带来什么？”。这个打动她的答案是，做好标准化和流程。

“什么是餐饮行业的本质？我觉得不是容易被复制，而是‘好吃’。”通过现场制作的方式来最大程度地保证美味和新鲜，这是乡村基和其他中式快餐的区别。“我们做了十几年，一直采取On-site模式(现场制作)。米饭、面条、米线所需的蒸、煮、炖、炒都在现场完成，中央厨房只做些粗加工。现场每次做出几份或者几十份，放在店里的保鲜槽里，现做现卖。”

在乡村基，每个细分产品都实现了非常严格的流程化，以一碗米饭为例，“从最初的选米、验收、洗米、浸泡、攥、蒸，蒸完了再焖……一碗饭就有9个流程。正是因为这些严格的标准化和流程化，李红最终实现了为离家在外的城市人提供便宜可口的香浓米饭的愿望。乡村基一般的店每天接待1000多人，有些店接待3000多人，平均每天每个台子要翻16次。虽然单客消费只有十几块钱，但每天多余的人流就是多赚的钱，因为房租和人员成本是固定的。

当初红杉资本投资乡村基，除了看上中式快餐这一商业模式的未来前景，更有其背后团队超强的执行力，这从其流程化标准化上可见一斑。为什么团队如此有执行力？2007年，当李红被动接触资本之时，她已然意识到团队执行力到了一定瓶颈，而最后之所以接受VC进入乡村基，也是考虑到团队执行力。“公司需要长远发展。上市能够让公司未来目标更清晰，也能实现长远发展战略。因为只有不断成长的公司，员工才能发展，而只有在一个成长平台上，职业经理人才能有不断晋升的通道，一步一步完成其职业生涯的设计，最后成为公司内拥有期权的员工。”李红向《新领军》表示。最终，在乡村基上市前，李红拿出了10%的期权奖励员工，使许多中高层员工成了小富翁。

从2010年起，未来三年，乡村基还会扎根在西南地区，整个西南至少能容纳1000家店铺。海纳投资人龚挺亦表示，不要小看二三线城市，服务好有3亿〜4亿人口的中西部，足以成就一个伟大公司。

湘鄂情：想到做到

2009年11月11日，北京湘鄂情股份有限公司在深圳证券交易所正式挂牌上市，成为我国第一家在国内A股上市的民营餐饮企业。

1999年，综合考查青岛、济南、大连、沈阳等几个北方城市后，湘鄂情创始人孟凯发现，北京饮食业竞争虽然也达到白热化地步，但一味地追求海鲜粤菜的高档做法也让相当一部分消费者不敢轻易进大餐馆，作为文化和政治中心的北京城在餐饮业上有一个空白：那就是缺少中高档次的装修、地道的口味、贴身的服务，而收费维持在中档水平的餐馆。这个时候，他已基本明确了以北京为中心辐射全国的战略思路。

1999年北京湘鄂情酒楼有限公司成立，投资1千万元在海淀区定慧寺一个不太起眼的路边开业，在原来的湘菜、鄂菜出品优势上再加上粤菜海鲜，并揉合其他菜系，在许多人不看好的情况下试业一个月后，近千平方米的大厅天天爆满。三个月后30间豪华包房正式营业，亦天天客满。2000年孟凯在北京再开两家分店，北京湘鄂情逐渐成为许多海内外的政府要员、知名公司总裁宴请的场所。

但湘鄂情版图远远没有划上句号，孟凯的目标是未来在全国逐步开设连锁店，抢占更多的市场，为此，他专门请来了有着丰富实战经验的连锁专家做投资负责人，并成立投资发展部。

这个时候，横亘在湘鄂情前面的最大难题是资金问题。孟凯自然想到了资本市场，经人介绍，他认识了金健米业的董事长，两人一谈之下颇为投缘：“金健米业过去在固定资产投入上比较大，它需要有快速业绩回报项目；而湘鄂情需要大资本支持来扩大品牌和市场占有率。”

此次，金健米业增资的2000万元主要用于建设北京三里河店和深圳南山店。但孟凯强调，他不是将股权卖给上市公司，而是与上市公司共同增资，他个人还要拿出真金白银700万来补充投资资本。

4.餐饮业客户关系管理研究 篇四

餐饮业客户关系管理研究

摘要：客户关系管理(CRM，Customer Relationship Management)作为一种新型的管理机制和管理理念被国内外理论界和企业界广泛推崇。餐饮业是一个典型的服务行业，其发展和利润均来自客户的不断光顾。在餐饮业，贯彻“以客户为导向”的经营思想，与客户建立紧密的伙伴关系，可以有效的挖掘潜在客户、留住现有客户，提高客户的忠诚度。因此，有效地进行客户关系管理当仁不让地成了提高餐饮业核心竞争力的利器。本文通过对客户关系管理理论的研究与分析，分析客户关系管理在餐饮业中的意义，餐饮业现状及存在的问题。并在分析与探讨的基础上提出餐饮业客户关系管理有效应用策略。

关键词：客户；客户关系管理；餐饮业；餐饮业客户关系管理

客户是餐饮企业生存与发展的基础，市场竞争的实质就是获取更多利润，而客户资源就决定着利润的多少。由于受商圈的限制，对餐饮企业来说，客户是十分宝贵的战略资源，对这一资源的保护和利用，直接关系到企业的盈利水平甚至生存与发展。客户关系管理作为一种先进的管理方法，通过客户识别对客户进行分类，通过提高客户满意度和忠诚度，达到提升客户价值和提升品牌形象的目的，从而实现企业利润最大化。因此，导入客户关系管理对餐饮业来说，具有非常重要的意义。

一、客户关系管理在餐饮业中的意义

客户关系管理的作用从实质上讲就是帮助餐饮业在不同阶段适应市场变化，增强自身的竞争力。市场的变化随时都在发生，企业竞争也在不断升级，竞争的每一次升级，都迫使企业强化自身的管理能力,现在餐饮业的重心就是客户服务，客户端的服务成为企业竞争的焦点，也成为评价一

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家企业竞争力强弱的重要指标。客户关系管理的意义主要体现在以下几个方面:

1、了解最有价值的顾客

客户关系管理的首要任务是进行顾客分析，了解顾客的基本类型、不同客户群的不同需求特征和消费行为，以及顾客差异对企业利润的影响等。客户关系管理系统通过对不同顾客的分析，得出哪些顾客对于餐厅来说是至关重要的，据了解餐厅有80%的利润来自于20%的有价值的顾客。同时，经过细致的分析，可以对顾客的信誉度有清晰的认知度，这样在顾客有赊账要求的时候，服务人员可以根据顾客的以往记录，现场作出判断。

2、吸引和保持更多的顾客

利用客户关系管理系统，餐饮企业能够从顾客数据库中了解他们的姓名、年龄、家庭状况、工作性质、收入水平、通信地址、个人喜好及消费习惯等信息，并在此基础上进行“一对一”的服务，从而使服务人员尽早熟悉客人，并提供个性化的亲情服务。根据数据库资料追踪和分析每一个客户的信息，知道他们喜欢哪些菜品和服务，并以此为依据，对菜肴进行多层次和灵活的组合，以便更好地满足客人要求。这就是随着市场不断细分而出现的市场营销原则的精髓，即根据不同的客户建立不同的联系，并根据其特点和需求提供不同的服务，从而真正做到“以客户为中心”，赢得客户的“忠诚”，从根本上提高了餐饮企业服务水平，并以此建立了企业的服务核心竞争力。

3、精简成本增加营业额

客户关系管理包含了技术与商业流程的整合，这其中透过资讯分享所带来精简商业流程，可达到节省成本的目的。举例来说，企业能够依据不同客户过去的消费行为，分析他们的不同偏好，预测他们未来的消费意向，据此分别对他们实施不同的营销活动，避免大规模广告的高额投入，从而使企业的营销成本降到最低，而营销的成功率最高。唯有了解客户需要，才能提高客户满意度，增强客户忠诚度，进而发挥最大的促销效益，达到增加营业额的目的。

湖南商学院课程设计、营造双赢的效果

客户关系管理系统之所以受到餐饮企业的广泛青睐，是因为良好的客户关系管理对顾客和餐饮企业均有利，是一种双赢的策略。对顾客来说，客户关系管理的建立能够为其提供更好的信息，更优质的菜品和服务，并得到精神上的尊重和愉悦；对于餐饮企业来说通过客户关系管理可以随时了解顾客的构成及需求变化情况，并由此制定企业的营销方向，来节约成本获得利润。

总之，通过客户关系管理系统，一方面能提高客户的忠诚度，让客户有宾至如归的感觉，并能挖掘潜在的客户；另一方面能增加企业的营业额和精简成本，为企业的营销打下良好的客户关系基础，使企业利润最大化。菜式品种可以模仿，管理模式无法模仿。

二、餐饮业现状及存在的问题

虽然目前我国餐饮业中高档餐厅的服务质量和经营状况较好,但就整体服务 与处理客户关系而言,还存在着不少问题。据调查与研究问题如下：

1、没有了解客户需求，盲目进行菜品创新，不仅增加了成本，造成不必要的浪费，而且使这些企业失去竞争优势。

2、员工的服务意识较弱,没有自主服务意识，服务态度差,对客户差别对待，服务不规范,导致失误经常发生。

3、管理层与员工缺乏沟通，致使员工带有私人情绪服务顾客，使服务质量下降。

4、餐厅管理层过多地关注经济效益,对服务设施的管理不到位,未及时检查完善或未及时修缮更新，致使客人不满意。

三、餐饮业客户关系管理应用策略

1、要彻底的了解顾客

清晰的识别顾客对于餐饮企业来说是非常重要的，因为顾客的需求能够推动餐饮企业经营活动的开展。那么要如何了解客户呢，首先，服务员

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可以通过用餐过程的细心服务，借询问茶水、酒水等机会，及时与客人沟通，及时记下客人的姓氏尊称，在服务中注意客人的举动，特别是对某一菜品的爱好。其次，开帐单时，交给顾客“客人资料登记卡”或问卷表，请顾客离开时交还。吧台收银时，问明顾客的姓名、地址，并记于顾客名薄上。最后向客户赠送优待券，在赠券时请顾客留下自己的姓名、地址等相关信息，向顾客赠送“优待卡”或“贵宾卡”，借此机会获取顾客相应的信息。

2、树立顾客成本的概念，提高客户忠诚度和满意度

顾客成本是指顾客在进餐过程中的各种费用和付出，包括了金钱、时间、精力等等。尽量降低顾客自身所支付的成本，培养忠诚的顾客或使顾客满意，而要做到这一点，首先就需要建立顾客信息反馈系统，通过这些意见或建议，然后开始改变餐厅的作业流程，设法消除进餐过程中影响最大的顾客成本。例如上菜速度慢，菜品质量差等问题的出现，在此基础上努力提高饭菜和服务的质量，以此来提高客户忠诚和满意度。

3、服务流程的规范与优化，提高客户服务质量

服务流程的规范化,即要求服务员按照服务流程开展工作,这既有利于服务过程的检查和质量控制,也有利于服务流程的优化和再造。员工“瞎忙”、或“忙闲不均”成为服务工作中常见问题。餐饮不仅要通过制度保证,还要有监管措施并予以有效实施。要加强员工培训,从整体上提升员工的服务素质。餐厅应该设置专门的培训机构,建立起完善系统的培训体系,合理区别培训层次,让培训的内容、方式、步骤与员工实际工作需要紧密结合。由于大多数餐饮服务员学历不高,对他们的培训更要注意方法与形式,以适应现代人的心理需求。许多成功企业的经验表明,员工培训是企业一项非常重要的内部管理措施,不仅可以不断地更新员工观念,提高员工的工作能力,提高服务质量减少服务不规范与服务失误。

4、树立内部顾客也是上帝的思想，管理者应该加强和员工的有效协作与沟通。

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顾客的消费行为很大程度上是一个在消费过程中寻求尊重的过程，而员工在经营过程中的参与程度和积极性，就影响着顾客的满意度。员工的满意度和企业利润之间的关系是非常密切的，因为利润的增长主要来自于顾客忠诚度的刺激，忠诚是顾客满意最直接的结果，满意在很大程度上受到提供给顾客的服务价值的影响，而价值是由满意、忠诚和有效率的员工创造的。因此，与外部顾客一样，通过沟通使得内部顾客的愿望也被充分分析，并在餐饮经营活动中满足这些愿望。

5、正确处理客人的投诉

正确处理投诉,首先要有正确的认识。投诉是餐饮发现差错的难得机会,顾客投诉虽然给餐厅带来一定的经济损失,但可以从中发现差错,从而改进服务。没有投诉的顾客往往会改变消费去处,甚至由于这些不投诉的顾客的口碑相传,宣传不愉快的经历,使餐厅失去其他老顾客和潜在顾客,经济损失将更为严重。餐饮服务本身就是一个不断成熟的过程,不断创新的过程,往往也是反复改进的过程, 没有失败是不可能的。其次，对服务人员的差错要有正确的态度,培养忠诚的员工不能采用简单粗暴的方式, 而应使他们认识差错,找出差错的原因,引导规范服务,鼓励员工通过学习不断提高服务质量,激励服务技术创新。而不当的处理只能令服务人员不满,增加服务工作中的压力,使其不再有自觉自愿为顾客提供优质服务的动力。最后，正确认识之后,应当迅速处理顾客投诉。处理投诉过程同样需要制度化。服务人员对投诉的顾客首先要道歉,安抚他们的情绪,并主动、迅速地做出反应,让顾客感受到服务人员的真诚与体谅,从而能极大地提高顾客感知服务满意度,同时也为酒楼塑造了优质服务的市场形象。还应对服务差错给顾客造成的损失负责, 进行合理补偿,如价格折扣、提供优惠券或退款等。

结语：客户关系管理对于餐饮业是至关重要的，在激烈竞争的市场中，客户可以有许多个选择，无论满意或不满意，他们都没有必要对任何一个企业一定要保持忠诚。因此，与客户搞好关系是建立企业价值的基石。在客户关系管理过程中企业只有不断的改革创新，才能立于不败之地。

参考文献

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[1］曾文平.论企业客户关系管理［J］.湖南有色金属，2008.［2］杨铭铎.论餐饮客户关系管理模式［J］.商业研究，2004.［3］孙志强.餐饮企业中的客户关系管理［J］.四川烹饪高等专科学校学报，2008.[4]张贵华著.企业客户关系管理理论与实践 [M].吉林科学技术出版社，2005.[5]王广宇著．客户关系管理

5.餐饮经营管理提升研究 篇五

摘要 特许经营作为一种现代经营方式，经实践证明是许多餐饮企业走向成功的捷径。现在，特许经营模式在我国餐饮业得到了迅速的发展。但是由于我国餐饮业特许经营发展的时间尚短，仍然存在诸多问题没有解决，有碍我国餐饮企业的成长、壮大。在这一背景下，本文对我国餐饮企业的特许经营发展进行了有针对性的分析，并针对各项问题提出了切实可行的策略和建议。本文以肯德基特许经营店在我国的发展情况为例，简单介绍什么是特许经营？肯德基特许加盟的内容等作出研究以及对特许经营店提出一些意见。关键字 特许经营

肯德基特许经营店 研究

一、简单介绍特许经营

（一）什么是特许经营

特许经营是指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按照合同规定，在特许者的统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。由于特许企业的存在形式具有连锁经营统一的形象、统一管理等基本特征，因此也称之为特许连锁。

（二）特许经营的基本原则 特许经营有以下几个基本原则：

1.互惠互利原则，特许经营必须以双方都获利为基础，单方有利或双方义务关系的失衡势必会导致特许经营体系的瓦解；

2.规范化管理原则，特许经营体系要求加盟店的经营管理模式与特许人相同，且其产品和质量标准也必须统一；

3.开放原则，发展特许经营应建立开放市场环境，冲破行业、部门、区域、所有制的限制；

4.循环渐进原则，特许经营大发展需要一个过程，任何一个企业刚开始都不可能达到盈亏平衡，想要在短期内回收成本是不可能的。

（三）特许经营的优势

对特许人来说，有以下几点优势：

1.由于开设的每一家特许经营得分点都是由受许人提供资金，从而分担了特许人的财政风险；

2.受许人更加积极肯干，有利于特许人的发展；

3.特许人可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平； 4.特许人能以更快的速度发展业务而不收到资金限制，以最低限度的再投资就能在分店获得高回报；再投资资源的增长使业务效益和效率更高，且在最终回购成功的特许加盟分店的机会； 5.特许人获得政府的支持，加快国际化发展战略。

对受许人来说，有以下几点优势：

1.加盟一家实力雄厚和信誉高的特许经营企业，投资损失的风险小； 2.特许人可以得到系统的管理培训和指导； 3.大规模的广告优势；

4.受许人可以集中进货，降低成本，保证货源； 5.得到特许人的金融与会计帮助，以及日后持续的支持；

6.使用公共熟悉的特许人的服务商标、商品商标、所有权、专利与外观设计。

二、肯德基餐饮模式特许经营模式

（一）目前肯德基特许经营店在中国的发展情况

肯德基，隶属于全球最大的餐饮集团之一——百胜餐饮集团。自1987年在北京前门大街开出中国大陆第一家餐厅，经过20多年的发展，肯德基已在中国大陆500多个城市开设了4600家连锁餐厅，经过20多年的发展，肯德基已经在中国除西藏以外的所有省市自治区，是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业之一。

肯德基在全球大部分的门店都是加盟店，然而在中国却走得十分谨慎。在2006年，肯德基的加盟费一度高达800万，而在2006年，加盟费大举调到200万元，当时这杯业界看作是肯德基要在中国市场通过加盟驶入“快车道”的积极信号。

然而时至今日，肯德基在加盟模式上依然是分手就。百胜餐饮业2013年，肯德基在中国的门店数为4563家，特许经营门店为278家，其占比为6.09%。同样是快餐餐饮业，麦当劳的加盟店比为12%。尽管肯德基在中国的店数较多，但是加盟店远远低于麦当劳。

（二）肯德基特许经营加盟模式

肯德基加盟的模式是---“不从零开始”，就是将一家成熟的肯德基餐厅基本转让给通过了资格评估的加盟申请人，同时授予其使用肯德基品牌继续经营。加盟商是接受一家已经在经营的肯德基餐厅，并不是开设新的餐厅，加盟商不需要从零开始夏侯健，避免了自行选址，筹备开店、招募以及训练新员工的大量复杂的工作。我们知道选址是事业成功的关键，从中国百胜接手的一家成熟的肯德基餐厅，加盟商的风险大大降低，提高了成功的机会。

肯德基仅从现有的肯德基餐厅挑选合适的备选加盟店，针对通过了资格评估的加盟申请人，肯德基会在备选加盟店范围内推荐餐厅供其评估。加盟申请人不可以制定某一家餐厅或是某个地址。目前肯德基不接受指定在某一区域开心的店的加盟申请，它是采用单店加盟形式，所有的特许加盟商不享有区域性的或商圈的专有权，如果申请人资金不足，可以找合伙人一起申请，但是资金比例要大于30%，在加盟成功后，主申请人要担当“主要经营者”角色，负责处理日常经营的事宜和亲自管理餐厅，合伙人不再参与餐厅的日常管理。

（三）肯德基特许经营的内容

肯德基特许经营的内容是加盟费用，加盟初使费用投入：1.加盟初始费；2.接店前4个月餐厅培训费3.人民币200万以上的餐厅购入费用。持续经营期间需要缴纳的费用：1.特许经营持续费，不低于餐厅营业额的6%； 2.广告以及促销费用：不低于餐厅营业额的5%。每个餐厅的购入费会根据该餐厅的具体情况进行计算，加盟商可自行安排比例的货贷款，但是加盟商在该项目投入的自有资金的比例不能少于50%。

三、肯德基特许经营模式的弊端

上文介绍了什么是特许经营模式以及肯德基特许经营模式的费用和一些规则，无疑加盟费是昂贵的。在很多业界外的人眼里，觉得肯德基高大上，里面的经营几乎是不存在任何风险的。但是任何经营方式都会存在一些商业风险。就拿肯德基特许经营为例，对特许人来说是有一定的风险，变现在以下几个方面： 1.不容易控制和管理受许人；

2.公司的声誉和形象会受到个别经营不好的加盟店的影响。这里我举一个人的例子，平日去一些肯德基店会看到很多前台服务人员态度极其恶劣，甚至是强迫顾客买食品，收银就是收银何必要做起推销工作，让人很是反感。因为一个小小员工引起很多人对肯德基品牌的错误的间接，甚至是再也不想去光顾该门店。

3.特许经营合同限制了策略和战略调整的灵活性，在特许经营地区内企业扩展到限制；

4.当发现加盟店不能胜任时，无法更换；

5.难以保证受许人产品和服务质量达到统一的标准； 6.企业的核心能力可能因受许人的违约而流失。

对于受许人来说，特许经营也是有一些不好的方面：

1.必须提供用于创立和经营分店的资金、再投资资金、遣散费、商业保险、养老保险等各种费用；

2.特许人在出现决策失误时，受许人会受到牵连；

3.受许人受到与特许人签订的特许经营合同和协议的限制和监督，缺乏自主性；

4.因受许人处处受到特许人的领导、听从总部，又会使得自己特别依赖总部；

5.过分标准化的服务，没有创新，比一定适合当地的情况。这一点我深感同受，记得一次去平遥的时候，在古老的大街上有一家肯德基店，我们知道平遥是一座有着中华悠久的文化历史的古城，古城的每一条街都似乎在向游客倾诉着历史，但是路旁的商店是有一家肯德基店，里面装潢的规格就是按照现代的格局布置的。店内的氛围显然是与外面的氛围是格格不入的。如果那个肯德基店里面可以装的古典一些，桌子壁纸等，卖着西式的汉堡，游客在置身里外一样的古雅的世界里吃着美味的汉堡，那也是别有一番滋味于心头。视觉体验是一体的，这样岂不是有一些创新。

特许经营无疑是好的发展模式，在特许经营的基础上改革创新后再呈现于消费者，这样就会把特许经营餐饮店做的越来越好。

参考文献

6.餐饮经营管理提升研究 篇六

----xxx美食城经理

各位领导、各位同行：大家好！我是xxx美食城经理xxx.今天,很荣幸来参加县食药监局组织召开的抓环境促提升打假工作会议，借此机会我代表xxx的全体员工，真诚的感谢各位领导长期以来对我店发展给予的指导、关心和支持。下面，我就遵守《食品安全法》所开展的工作作如下发言：在过去的一年里，我们严格按照规定，制定了企业内部的餐饮服务各项管理制度，加强店内外环境、设施的建设，定期组织工作人员参加卫生知识培训和体检，把好从业人员卫生关。在菜肴原料选购上，严格按照不得购买不符合标准的原料要求，并按要求配备了消毒、保洁、储藏、加工等设施，对食品原料、半成品、成品进行分类保管。

我们决心以此次打假行动为契机，加强企业内部管理，全力配合食药监管部门，积极参与贴民心、顺民意的打假行动。

食品----做为一种与百姓生活息息相关的特殊商品，它的质量不仅关系到每个公民的健康甚至生命，也直接影响到每一个餐饮企业在激烈的市场竞争中的兴衰与存亡，我时常问自己：我们的出路在哪里？那就是保证每一位前来就餐顾客吃上货真价实的满意食品，保证每一位顾客用餐安全，营造

1我县安全和谐的餐饮市场，也只有这样，才能保证自己的企业在浩瀚的餐饮大军中处于不败之地。

7.老字号餐饮品牌管理研究 篇七

在长期的发展过程中, 老字号在经营实践中形成了高度的信誉, 具有很大的凝聚力和感召力。但老字号餐饮品牌已消失, 或由于体制、经营等原因, 面临“关停并转”的命运。目前现存餐饮业主要分布在北京、上海、广州及长三角等地区。近几年来, “老字号”餐饮品牌在当今中国的现状并不乐观, 在品牌塑造过程中存在许多现实和理论上的问题, 这些问题主要存在于品牌文化塑造、管理方面和市场运作几个方面。

一、“老字号”餐饮品牌的传承和创新

1. 品牌应该不断传承

品牌传递给消费者的不仅仅是产品, 更应该是企业所传承的文化与精神。老字号品牌的知名度较高、内涵深厚、消费者诚信度高、生产技术精湛等, 所有这些都为老字号品牌提供了良好发展的坚实基础。

首先, 我们要坚持品牌定位。老字号餐饮品牌通常在定位上获得过一定的成功, 在消费者心目中占有较高的位置, 并已经形成了比较固定的、难以改变的映像模式。对于这种品牌定位不应该受外部因素影响轻易变更原来的定位, 而应该加以保护和强化, 在坚持核心定位不动摇的基础上, 进行品牌拓展。其次, 进行品质控制。要做到生产精细化, 传承生产过程中的要领, 认真对待每一步, 绝不能敷衍;在以往技术基础上, 对产品进行可行性延伸, 尽量使产品多元化;运用现代先进技术扩大生产规模, 提高生产效率;完善品质控制体系, 真正实现全过程的全面控制。最后, 丰富企业文化。老字号餐饮品牌要在现代社会要得以维持和发展, 必须在传承文化的基础上不断的丰富和完善其文化内涵, 使历史内涵与时代内涵很好的结合。

2. 品牌需要持续创新

品牌要跟时代相联系, 只有持续创新, 才能在市场竞争中拥有旺盛的生命力。老字号的守业不会比创业轻松, 需要有创业精神, 也需要有创新策略, 然而创新并不意味着抛弃原有的传统的东西于不顾, 盲目贸然的创新, 最终会使有着百年基业的餐饮“老字号”变了味, 使“老字号”品牌失去在该类产品代名词的印象, 让竞争者有机可乘, 取而代之, 失去长期利益。

首先, 内部管理创新。内部管理是“老字号”餐饮品牌的瓶颈之处, “老字号”餐饮品牌更多的是受困于传统管理方式, 受“老”影响颇深, 这是一个系统的创新模式。其次, 营销方式创新。“老字号”餐饮品牌的营销同样耽于传统的方式, 营销手段单一化, 在现代社会显得很单薄, 很难与现代餐饮管理方式竞争。老字号餐饮品牌的营销创新可以从以下三个方面进行转型:产品经营转向品牌经营, 单店经营转向连锁经营, 单一经营转向多元经营。最后, 产品创新。产品标准创新主要体现在对产品质量及消费者对其满意程度上的改进与加强, 产品品种应该随时代发展进行更新换代, 产品包装不但要新颖, 更要环保并合理利用资源, 产品服务创新是让消费者享受到更高的服务质量和服务水平。

二、坚持传统管理内核, 实行管理创新

1. 管理创新, 新的经营理念的介入

首先, 以电子商务为先导, 实现经营管理的信息化。老字号需要利用现代化的信息设备, 实现企业经营管理信息的生产、存储、处理、共享, 以及决策的规模化过程。其次, 加强企业的人力资源开发, 建立学习型组织。当今处于工业经济向知识经济过渡的转型期, 人才是知识经济的核心资源, 老字号需要吸引优秀的人才, 为员工提供培训机会以提高员工素质, 提升其竞争力。最后, 通过引进新的经营方式实现管理创新。特许经营作为国际流行的经营方式, 正在老字号企业的发展过程中广泛应用。

2. 管理创新, 塑造品牌管理的人性化内涵

企业品牌是企业文化与企业形象的有机结合和体现, 是沟通企业与员工之间的桥梁。塑造企业品牌需要人性化管理。一方面必须培育持续增强员工的企业归属感;另一方面要建立一种能够激励积极性和创造性的制度管理体系, 使员工拥有更大的自由空间和创新欲望。

三、坚持走特色路线, 注重市场运作

1. 坚持市场化, 打造品牌文化的忠诚力

促进顾客形成对企业品牌及其价值的感知。利用一切能够给品牌文化增值的影响, 以求最好的效果, 让品牌深入顾客的生活, 走进顾客的心里。

2. 坚持差异化, 培育品牌文化的影响力

塑造中华老字号的品牌文化差异性应当结合老字号的发展历程、独特的生产工艺和加工秘方进行定位, 不断增强其品牌市场位势的推动力和品牌文化的市场影响力。

3. 坚持规模化, 增强品牌文化的增值力

坚持规模化就是要把“企业做大, 品牌做强”, 从而增强品牌文化的价值增值能力, 这无疑是中华老字号企业创名牌和品牌化运营战略的重要举措。老字号企业可以将品牌文化渗透到产品、服务、采购、广告等各个交流界面上, 形成具有影响力和感染力的品牌价值和品牌文化。

参考文献

[1]北京大学知识产权发展协会暑期社会实践团团队成员:霍学亮 姚佳靖 韩丽丽 吴丽芳等七名成员.北京:市中华老字号企业商标保护现状调查报告.http://www.cnipr.com/zsyd/xslw/shangbiao/t20050905_53482.htm.2006～3～2

[2]德尔.I.霍金斯 罗格.J.贝斯特 肯尼恩.A.科尼著 符国群等译:《消费者行为学》[M].机械工业出版社 (第8版) , 2004 年8月, P3～P5

8.餐饮经营管理提升研究 篇八

[关键词] 餐饮业 跨国经营 文化营销 特许加盟

要说到吃，世界上可能没有一个国家能够比得上中国，但近几年来，以麦当劳、肯德基为代表的西方快餐业在中国的连锁店却如雨后春笋般建立起来，并取得了巨大的成功。可见，这些西方餐饮企业推销的不仅是有形的产品，而是一种经营理念，一种饮食文化。这也正是这些西方餐饮业在中国取得成功的关键所在，即文化营销。

作为一种营销观念，文化营销是以满足消费者需求的同质化产品为前提，以满足消费者的文化需求为目的，为实现企业的经营目标而营造、实施、保持的文化渗透过程。这对于以麦当劳、肯德基为代表的西方餐饮业进军中国市场，实行跨地域、跨文化营销非常重要。下面就以麦当劳、肯德基为例，分析其文化营销理念。

一、经营哲学分析

1.观念营销理念

企业的文化营销，是指营销文化理念，运用文明与传统，道德与法制等文化理念进行商品促销行为。不同的国家和地区之间文化存在着巨大的差异，企业在全球化营销中只有消除文化上的差异，融入本土化文化才能进行跨国经营。比如肯德基在冬季推出浓情汤系列，就是中国的榨菜肉丝汤，更加适合中国消费者的口味，这使企业与产品在中国消费者中颇具亲和力。

当企业文化与东道国文化相冲突，不能为东道国所接受时，就需要一种全新的营销方式——观念营销。所谓观念营销就是把新的消费理念、消费情趣等消费思想灌输给消费者，使其接受新的消费观念，改变传统的消费思维、消费习俗和消费方式。“产品营销”是低层次的被动销售，而“观念营销”则是快于市场节拍，引导市场消费的主动营销。只要能够让大部分消费者接受一种新的消费观念，就能形成一种新的消费时尚，出现一股新的消费热潮，拉动消费的快速增长。

2.末日管理理念

末日管理是指企业经营者和全体员工面对市场和竞争都要充满危机感，意识到企业有末日，产品有末日，企业鼎盛时期往往也潜伏着最大的危机，树立“怀抱炸弹”的经营思想，形成一套独特的放眼国际，争创一流的营销方式。

麦当劳在成立之初就意识到人才的重要性，在掘得事业的第一桶金后，在其总部设立了设备一流的汉堡包大学，为企业经营培养人才。这不仅在快餐业乃至全球企业界都是一个创举。麦当劳汉堡包大学的观念是“企业首先是培养人的学校，其次才是快餐店。”正是其认识到没有永远的企业，却有永远的人才，居安思危，才使企业久盛不衰。

3.品牌营销理念

现在越来越多的企业意识到品牌的重要性，品牌意识已经深入人心。品牌的重要特征是区别于竞争对手的独特性。麦当劳的招牌设计：红色为底，金黄色的“M”图案，形成独特的拱形标志，一眼就能在林林总总的店牌中被辨认出来。这里，它运用了色彩心理学的原理：红黄色调的搭配，在分外醒目的同时，又让人感觉无比的舒适和温暖，使消费者驻足，不知不觉就停留在麦当劳门口。

随着科技的进步和市场经济的发展，市场上的产品趋于同质化是一个必然趋势。这就不得不让我们思考这样一个问题，除了消费者对产品功能的需求之外，消费者还有更深层的差异消费需求吗?消费者的需求会不会受文化的影响？对奔驰车的羡慕、劳力士表的青睐，仅仅是对产品功能需求吗？分析这一现象得出的结论就是：这一切都源于文化的吸引力，所有这些产品充当的都是消费者文化需求的载体。消费者在同质化产品面前选择的标准就是文化的吸引力，而对此最好的诠释就是对品牌的认识和评价。

综上所述，西方餐饮业在中国的营销哲学可概括为：先营销文化理念，再营销有形的商品。

二、经营机制分析

跨国企业在跨国营销活动中，确切地说是在跨文化营销中，其文化营销策略不仅是外在的、有目的的文化融合，而且还包括内在的、本企业的运营机制、基本政策，即本企业的企业文化。

1.企业形象定位

每个企业都有自己的企业形象定位，这一个性鲜明的形象是区别于竞争对手、进行产品促销和企业发展的基础。麦当劳追求的是以年轻、活泼作诉求点，努力为顾客提供一个轻快的用餐环境，注重树立清洁（clean）、快速（fast）、品质（quality）、服务（service）、价值感（value）的企业形象。而肯德基则是定位在“家庭成员的消费”，提供一个家庭式的温馨团圆的用餐气氛，并且以独特口味的商品作为企业核心竞争力。这种差别化的企业形象定位，使得企业即使在同一个区域市场的竞争中，也能够形成犬牙交错的局面，满足不同层次和需求心理的消费者。

2.特许加盟制度

西方餐饮业在中国的发展形式大多采用特许加盟制度，从1987年，肯德基进入中国，到1995年发展到50家门店，一年后翻了一番，达到100家。目前，肯德基连锁店已遍布全国100个城市，北至齐齐哈尔、大庆，南至桂林、海口，东至舟山、威海，西至西安、重庆，到处都有肯德基。

中国也曾经有过风靡各个城市的“成都小吃” 但是，每个成都小吃都是各自为政，仅仅是名字上相同，经营者都不相同，很难成为一个品牌。其原因在于，中国人善于跟风和模仿，但是不善于作长线的运营，有品牌意识但是没有品牌营销的概念，不能形成强有力品牌。

3.社区经营理念

在连锁店的公共关系中，社会关系是相当重要的一环，由于连锁店各分号一般以一定区域的居民为目标顾客，它便需要和所在地的政府、社会团体或单位以及全体居民保持和睦的关系，根据各分店附近的商圈特性，人潮特性制定公关策略。

麦当劳不仅仅以全球品牌为努力目标，更强化社区与社群的经营。因此，麦当劳针对五到十分钟的商圈范围，将其定义为社区，争取消费者与居民的认同与好感，创建麦当劳与社区的合作关系。麦当劳每年捐出4%的营业所得，约5000万美元用于各项赞助活动，麦当劳总裁透纳曾说：“使我们的名字出现在公众面前，而创造一个足以抵消卖汉堡包的企业形象。我们的动机99%是商业性的。”

4.确定目标消费者

在企业的营销活动中，正确确定目标消费者群体至关重要，因为这关系到以后企业宣传和促销行为的开展。进军中国的西方餐饮业运用独特的文化角度完美地解决了这一问题。

麦当劳、肯德基进入中国市场后，它们的市场对象超乎国内行业的想象，不是成年消费者，而是无收入的小朋友。麦当劳的思路是只有吸引小朋友的注意力，才能赢得成年人手中的钱袋。确立消费受众后，洋快餐展开了强大的促销攻势。品尝麦当劳可以获得优惠券，可优惠25%；在特定时间消费，可以和“麦当劳叔叔’，一起逛迪斯尼乐园……当你高兴地拿到优惠产品时，麦当劳公司也高兴地拿到了利润；

5.行业标准和就餐形式

质量是企业的生命。相对于国人的注重满足于口腹之欲，西方的餐饮业则更加理性、更注重科學。麦当劳对马铃薯要求极其苛刻，不仅对其外形，而且对其淀粉含量也有严格的要求，不达标者休想进入麦当劳。由于麦当劳庞大的消耗量，使得马铃薯生产者不得不按其要求生产。麦当劳形成了行业的标准，而肯德基快餐为了保证炸鸡的独特风味，规定其产品现炸现卖，超过十五分钟的食品一律收回，这就保持了炸鸡的品质和口感，使肯德基炸鸡风味如一。统一的标准和严格的管理，使顾客在洋快餐的任何一家分店品尝到的都是一样的产品，增强了顾客的信赖感。

几千年来，中国人的家庭文化形成了饮食制度上的合餐制，但由于经济发展的必然要求，人与人之间交际、联系日益密切，许多人对合餐制感到不适。而西方人追求个性、实现自我的传统，以及由此形成的洋快餐分餐制正好迎合了这部分人的需求，吸引了大量顾客。

西方餐饮业正是通过对文化因素的分析，一方面尊重中国文化，注意中国文化对中国消费者消费习惯的影响，即“影响文化”；另一方面，又以自己独特的西方文化特色来吸引中国消费者，即“渗透文化”，在潜移默化中使中国消费者接受西方的文化，进而接受西方的产品。

通过以上对西方餐饮行业经营哲学和经营机制两方面的分析，我们可以看出在跨国营销中，文化因素至关重要，文化营销在企业活动中的作用是重要的，甚至是居主导地位的。

参考文献:

[1]王芳:西方餐饮业跨国经营中的文化营销理念分析，吉林工程技术师范学院学报，2007.1

[2]马道宗:商战奇略[M].北京：台海出版社，2003

[3]赵涛:专卖店经营管理[M].北京：北京工业大学出版社，2002

[4]李宗红朱洙:企业文化:胜敌于无形[M].北京:中国纺织出版社，2003