公司班子建设目标

公司班子建设目标（共8篇）

1.公司班子建设目标 篇一

集团公司党风廉政建设目标责任书

20xx 年公司党风廉政建设工作继续执行“两个第一责任人”制度。各级领导要对企业的党风廉政建设负总责，高度重视并自觉承担起推进反腐倡廉建设的政治责任和领导责任，共同负责完成本单位党风廉政建设任务。

一、扎实推进党风廉政建设。认真学习实践科学发展观，创新党风廉政建设领导体制和工作机制，加快推进惩治和预防腐败体系建设，把党风廉政建设与企业生产经营、改革发展工作同部署、同落实、同检查、同考核，并把检查考核的情况作为企业领导班子和领导人员绩效考核的重要依据。企业每半年要对本单位党风廉政建设工作情况进行一次检查，认真分析研究本单位党风廉政建设形势，查找问题，采取措施，认真解决。

二、扎实推进企业廉洁文化建设。要把廉洁文化建设作为建立预防机制、加强思想政治教育、抵御和防止违纪违法案件发生的一项经常性基础工作，着力加强反腐倡廉教育、培育廉洁从业理念、拓展廉洁文化宣传阵地、规范廉洁从业行为。企业廉洁文化建设，要结合工作实际，不断赋予新的内涵，反映当代先进文化的价值取向，强化阵地意识，要继续探索企业廉洁文化融入生产经营的新方法、新途径，进一步深入开展“五进”活动，引导党员干部讲党性、重品行、作表率，自觉抵制拜金主义、享乐主义和极端个人主义的腐蚀。

三、强化领导干部廉洁自律意识。各单位党(总)支部要将《中国共产党党员领导干部廉洁从政若干准则》和《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》这两个党内基础性法规列入领导班子和管理人员学习内容。领导干部要深入学习，广泛宣传，认真贯彻落实。各级领导干部一定要自觉地遵守这两个规定的要求，特别是在企业生产经营的重大决策、重要人事任免、重大项目安排及大额度资金使用上，必须严格按照集体决策原则和程序作出决定，禁止个人说了算。领导干部特别是主要领导干部，既要严于律己，又要管好配偶、子女和身边工作人员，禁止搞自营工程和从事同业经营活动;严禁侵害职工合法权益;不得利用婚丧嫁娶，大操大办，借机敛财。要规范企业领导人员职务消费行为，做到依法合规、从严从俭、公开透明。要继续落实“四个坚持”，进一步完善权力制衡机制。

四、充分发挥效能监察的监督促进作用。健全并完善效能监察管理制度，规范效能监察运行程序，抓好效能监察实施过程的监控，注重提高效能监察的实效性，搞好效能监察成果核定。要抓重点，带全面，堵塞漏洞，更好地发挥效能监察的监督促进作用。要针对企业生产经营工作中的重点、难点和群众反映的热点问题开展效能监察，重点抓好三个方面：一是要加大应收账款清收力度，继续搞好清理备用金监察工作;二是要进一步规范联营合作项目管理，杜绝违法挂靠工程;三是要抓好对近两年来亏损项目的审计、监察。

五、扎实开展工程建设领域突出问题专项治理工作。认真贯彻落实中办、国办印发的《关于开展工程建设领域突出问题专项治理工作的意见》，把工程建设领域突出问题专项治理工作作为推进企业反腐倡廉建设的一项重要内容来抓。要加强组织领导，加大监管力度，严格执行总公司和公司的有关规定，加强资金管理，控制建设成本，禁止转包和违法分包。认真查找施工生产过程中存在的漏洞和薄弱环节，提出改进建议，增强治理工作的科学性和预见性，防止重、特大质量与安全事故的发生。

六、充分发挥查办案件的治本功能。案件检查工作要始终贯彻党的“惩前毖后，治病救人”的方针，进一步畅通和拓宽信访举报渠道，加强案源管理，整合信访资源，强化办案手段。案件检查要突出重点，关注重点领域和重点对象，加大案件查处力度。发挥查办案件治本功能，一要发挥查办案件思想教育转化的治本功能;二要把查办案件的成果转化为警示教育材料，发挥警示教育的治本功能;三要发挥查办案件惩治腐败的治本功能;四要发挥查办案件工作完善制度的治本功能。要建立健全“一案三报告”制度，针对办案中发现的问题提出整改措施和建议，促进企业规范管理。

七、加强纪检监察组织建设和干部队伍建设。党委要加强对纪检监察工作的指导，支持纪检监察机构履行职责、开展工作。要按照集团总公司党委《关于进一步加强企业纪检监察组织建设的通知》(晋建总党发[2002]53 号)要求，按照编制选好配齐纪检干部，加强纪检监察力量，健全纪检监察组织机构。根据《党章》“党的总支部委员会和支部委员会设纪律检查委员”的规定，在党(总)支部委员会设纪律检查委员，完善纪检监察工作网络。纪检监察组织要把提高纪检干

部的思想政治素质作为加强自身建设的首要任务，把改进纪检干部的作风作为加强自身建设的重要基础，把增强纪检干部的业务素质作为加强自身建设的关键环节，加强政治理论和业务知识培训，不断提高纪检干部政治业务素质。

八、加强对权力运行的制约监督。要加强对权力运行的制约监督，重点是加强对企业主要领导和关键岗位的监督，加强对企业领导班子决策程序和选人用人的监督，加强对企业投资、财务管理、物资采购、企业改组改制和产权变更交易等关键环节的监督。把纪检监察监督与审计监督、财务监督和民主监督有机结合起来，形成监督合力，进一步推动惩治和预防腐败体系建设。

主管单位：

党风廉政建设责任人：

责任单位：

党(总)支部书记：

经 理：

2.公司班子建设目标 篇二

高速公路上, 一个妇女翻过围栏横穿马路, 不幸被迎面而来的货车撞倒, 不治身亡, 按照相关法律, 事故司机是不需要承担责任的。

“但是对于这个家来说, 父母失去了女儿, 丈夫失去了妻子, 儿子失去了母亲……, 所以一定要提倡零事故, 珍惜每一个生命。”上海中石化工物流有限公司董事长谢林昌说。

因为危险品运输行业的特殊敏感性, 不出事故则已, 一旦发生事故就必然是大事故, 且影响深远, 所以对安全的要求极其严格。由此, 该公司提出无过错责任问题, 谢林昌认为, 即使在这种特殊情况下, 司机还是可以想办法避免事故的发生, 要尽一切可能避免事故的发生, 即使在无过错的情况下。

谢林昌1974年参加工作, 18岁即在刚筹建的上海中石化公司上班, 几十年来, 他深刻地认识到, 专业的危险品运输企业的品牌建设, 其核心就是打好企业的“安全牌”, 只有安全的运输才能让客户满意, 也才能让企业持续发展, 长盛不衰。

上海中石化工物流有限公司于20 06年完成改制以后, 在总结公司三十年安全管理经验和各类事故教训的基础上, 学习借鉴中外合资企业上海SECCO公司HSE管理理念与企业实践经验, 从2007年开始, 公司根据本行业特点, 在国内物流企业中提出并践行着一个新的HSE理念:即“任何事故都是可以避免的”。

HSE理念提升整体品牌形象

HSE (即健康、安全、环境的简称) 管理体系, 是国际石油化工领域的一种管理体系, 形成于上世纪70年代, 由于世界上许多著名企业对安全、环境、健康的管理在原则和效果上彼此相似, 在管理过程中, 三者又有着密不可分的联系, 因此, 企业家们认为有必要把安全、环境、健康纳入一个完整的管理体系, 提升企业整体的品牌形象。

而上海中石化工物流有限公司为最大限度地从源头上控制各类事故发生, 减轻事故质量, 杜绝违章, 以“为客户创造最佳服务”的标准提供服务, 从2004年起就致力于HSE管理体系的建立和推进。

谢林昌指出:“任何事故都是可以避免的”这一理念, 作为一种企业品牌建设中的安全文化, 所包含的核心思想是:在突出“以人为本、关爱生命”的前提下, 在安全、环保、健康的工作中, 本着对企业对社会负责的态度, 动员全体员工共同参与HSE的实践活动, 让任何事故都可以在第一时间得到有效控制和防范, 从而最大限度的减少事故发生, 向零事故的终极目标迈进。

至今三年多来, 上海中石化物流有限公司通过制订HSE理念的行动计划, 各类事故发生总量逐年下降, 以1999年到2009年十年间作比较, 从1999年的71起事故, 下降到2009年的16起;安全间隔里程由1999年的40万公里/年, 上升到了2009年的134.3万公里/年, 增长了3倍多。

而该公司近三年中亦涌现出了一大批安全行车工作先进个人, 尤其是诞生了以驾驶员个人名字命名的六大安全行车操作法, 公司安全标兵颜向军安全行车突破了150万公里的目标, 驾驶员中的这两个安全行车的典范, 为“任何事故都是可以避免的”HSE理念在全公司的推广提供了活的教材。

公司由此连续荣获上海市安全行车先进集体、上海市道路交通安全管理优胜单位;2008、2009年度被评为上海市集体协商示范单位、上海市职工信得过的企业、上海市“安康杯”优胜单位、金山区文明单位等多种荣誉称号。

形成以奖励控事故的品牌文化

“公司刚改制以后, 我们也碰到不容易合作的伙伴, 有的对方公司的负责人谈好了, 但是下面的人员给我们出难题, 故意刁难我们, 比如他在进门的时候, 画一条线, 车辆不能压线, 如果车辆压到线了, 他说不行, 要求我们车辆退回去, 但是后面也有车, 退不回去了。有时候我们的车辆迟到几分钟, 他们就要求退回去, 重新走程序。”回忆起这些小事, 谢林昌痛感这都是企业起步阶段品牌文化建设不足所造成的被动。

痛定思痛, 2007年该公司即开始全方位打造自己的品牌文化形象, 以赢得合作伙伴的充分信任。在HSE业绩的奖励措施上, 该公司突破传统意义上评选先进人物按百分比条条框框约束的做法, 尤其在安全先进的评选上, 让驾驶员个人和集体的安全业绩量化的具体数据说话。

具体按一年无事故 (安全先进) , 50万公里 (安全明星) , 80万公里、100万公里、150万公里 (标兵) 的不同层级金额的奖励方式, 注重成绩, 不限制人员的多少, 让不同层级的安全工作先进个人不仅在精神上得到鼓励和肯定, 更在物质上得到真正的实惠。

据统计, 从2007年到2009年的三年间, 公司受到表彰的司机和其他员工累计达1012人次。在2009年10月的安全表彰大会上, 共有363名驾驶员受到表彰。至今, 公司用在安全奖励的金额累计已达72万元。

任何企业都是以盈利为目标的, 花这么多钱来奖励, 而且每年都在增加, 企业领导不心疼吗?针对记者的疑问, 谢林昌笑着说:“奖金发得越多, 公司越开心, 因为奖金发得越多, 表明事故发生得越少, 公司的效益就越好。因为一旦发生事故, 少则赔款几万元, 多则几十万甚至上百万元, 现在死亡事故理赔, 上海的最低价是65万元, 伤残事故就更麻烦, 往往需要100多万元。”

谢林昌说, 与其拿钱来处理事故, 使各方都受损失, 还不如拿出一部分钱先回馈给员工, 让他们更有归属感、责任感, 更好的开车, 减少事故的发生。事故的赔款往往是奖金的数倍, 从实施情况看, 我们也完全达到了目标, 事故明显下降, 收益大幅提高。

全员承诺签名强化安全品牌意识

在塑造公司整体品牌形象方面, 上海中石化工物流有限公司还开展了一些很有特色、成效显著的活动, 比如全员承诺签名活动。

自2007年该公司倡导“任何事故都是可以避免”的HSE理念后, 在探索HSE理念的实践活动中, 结合安全文化建设, 该公司进行了一系列的全员承诺签名活动。

2007年10月, 该公司党政班子利用第一次大规模表彰安全先进的契机, 发动公司员工进行了“任何事故都是可以避免的”全员签名承诺活动, 活动得到了在场的100多位驾驶员和管理人员的积极响应;

2008年10月, 公司进行了《反违章18条》全员签名承诺;2009年10月公司出台以安全为主要内容的《零宽容政策》, 并进行了全员签名承诺;2010年12月, 针对公司中高级管理人员出台了《十大禁令》, 并进行了中高级管理人员的签名承诺。

“这个活动就像共产党员入党宣誓一样, 一种责任、一种信任、一种奉献精神会油然而生, 并会一直铭记在心, 效果非常好。”谢林昌说, 这种签名活动充分调动了员工的积极性, 取得了明显效果。

为携手构建安全防线, 大力弘扬团结协作的团队精神, 公司发起开展了“党群结对共进安全行车50万公里”活动。这项活动的主要特点:一是组织开展签约活动, 由一名干部结对二名驾驶员进行签约、承诺, 共同承担安全风险;二是定期开展结对活动, 向结对驾驶员所在的支部当面汇报结对进展情况, 反映意见和建议。

其中, 影响力最大的是, 在2010年1月份开始的结对家访活动中, 公司要求所有结对指导员利用一个月左右的时间, 集中到结对对象家中进行一次家访。

据统计, 截止今年2月2日, 在全公司已结对的200个对子、400名驾驶员中, 已有172名干部分别到365名驾驶员家中进行了家访, 家访面达到了91%。通过干群结对家访活动, 进一步强化了人人讲安全、家家关心安全的氛围, 有效地推动和促进了公司的安全管理工作。

谢林昌在总结上海中石化工物流有限公司品牌文化建设经验时强调说:HSE体系的核心就是“以人为本”, 就是追求“任何事故都是可以避免的”的终级目标。由于突破了传统安全管理的理念, 这对企业各级经营管理者提出了一个崭新的命题, 这一命题的实质就是:企业的主要经营者要从企业对社会负责的角度出发, 以创新的思维方式, 强烈的社会责任感, 勇于承担起企业的社会责任, 为社会保障一方平安作贡献。

3.公司班子建设目标 篇三

关键词会计控制目标；公司治理目标

控制是会计基本职能之一，是会计工作的主导职能。其主体是本会计单位和有关单位的会计机构和会计人员，其对象主要是有关的价值运动包括信息流、资金流和物流。从范围看，会计控制主要是内部控制，即会计单位的内部会计控制。外部投资者、债权人、国家和有关部门，也要运用会计方法，对会计单位实施控制。由于会计基本职能表现本质和结构，外联社会环境，是基本需求与可能的统一，会计目标是会计职能的具体化，应当根据会计基本职能，建立会计的基本目标。从会计总目标来看，“提高经济效益和社会效益”，体现了市场经济和各种社会的共同要求，“维护社会主义市场经济秩序”，则体现了社会主义市场经济的特殊要求。它们都体现会计的本质和基本职能。

一、会计控制目标对会计行为的影响

会计行为是会计活动的具体体现，但对于非会计人员而言，他们对看到的会计行为实质是会计活动的结果，即最终由企业提供的会计信息。会计信息的产生和分配是受会计目标约束的。不同的会计目标对会计信息的需求也有区分，以受托责任观和决策有用观为例：由于会计信息的使用对象不同，受托责任观认为会计信息的使用对象主要是企业现有的投资者和债权人，而决策有用观认为会计信息的使用对象主要是各种相关的决策者，特别是证券市场的潜在投资者，这就使得会计行为有所不同。

二、会计控制目标应服从于公司治理目标

会计控制的目标和公司治理的目标的取向应该是一致的。会计活动的总目标是提高经济效益，只有企业的效益提高了，才能保证利润的不断增长，从而使股东或相关者的利益得到保证。而会计控制的总目标是由其分步目标来完成的。从财务会计的目标来看，无论是决策有用观或是受托责任观，其共同的前提都是以所有权和经营权分离为基础。决策有用观下，财务会计的目的是为企业的股东和其他相关集团提供与未来经济决策有关的财务信息。在两权分离的情况下，所有者和经营者的驱动并非完全相同，因此，他们的决策会因利益的不同而存在分歧。经营者处于企业内部，任何信息都易于到手，决策也相对快捷和准确。而股东和其他相关团体远离企业，进行相关决策的主要依据是财务会计信息。并由于契约的不完备和信息的不对称等因素的影响，企业所提供信息的相关性和真实性与否对股东和利益相关集团的决策极其关键。如果财务会计信息失真，股东的决策就会失误，公司的战略失误，所有的经营决策会脱离公司的客观实际情况，其结果是，投资失误，经营失败，企业的经济效益下滑。这种情况下，难以实现股东利益最大化的公司治理目标。在受托责任观下，财务会计的目标是准确地计量收益和总结经营状况，反映受托责任的履行情况。在两权分离的情况下，为了保证经营者为所有者尽职尽责，双方是通过一系列的契约来规定义务和责任的。在这种情况下，财务会计活动应注重信息的可靠性及经营净收益的准确计量，为所有者对经营者进行合理考核和制定激励提供依据。如果信息失真，会影响到考评的结果和经营者的积极性。在没有合理的激励刺激下，经营人员会做出逆向选择，以损害所有者的长期利益来保证自己的利益，这显然不利于实现公司治理的目标。因此，可以说，在现代公司制度的前提下，会计控制的目标是服从公司治理目标的，并且是实现公司治理目标的重要保证。

三、会计控制目标模糊，影响公司治理效率

现代会计是为公司治理服务的。公司治理要解决的问题是在两权分离的情况下，如何确保资本所有者的利益不被经营者侵害，如何促使经营者努力地工作，最大地发挥其创新的才能，在考虑所有者利益的同时又兼顾到公司其他利益相关者。公司治理是通过契约或制度安排，使因两权分离而产生的目标差异所造成的效率(交易或代理成本)尽可能降低，把这种损失控制在最低限度。责任是经营者必须承担的任务，是连接权力和利益的纽带，同时也是公司治理的一个核心。在两权分离的前提下，如何有效的反应经营者履行受托责任的完成情况，这时会计控制的作用就显现了。因为会计控制目标的定位将直接关系到会计信息编制与公司效益的对比问题，进而关系到会计信息能否在进行经济决策和衡量经管责任方面发挥其应有的作用，同时关系到会计理论框架的科学和严谨。显然，如果会计目标模糊，势必影响公司治理效率。

参考文献：

[1]魏刚，《上市公司股利分配问题研究》，东北财经大学出版社，2001

[2]戴新民，《创业板上市公司信息批露若干问题》，《经济管理》，2001(1)

[3]杨文士，张雁，《公司治理》，北京：中国人民大学出版社，1994。

生物质能、太阳能发电所需要的多晶硅原料等高技术含量的设备和材料我国也基本依赖进口。高成本必然导致产品价格的上升，市场竞争力下降。总体来说，我国的新能源行业在国际产业链中还处于加工环节，利润相对较低。因此，我国必须大幅度增加新能源科技研发投入，建设国家新能源科技研发机构，积极发展具有自主知识产权的核心技术，提高产品竞争力。

(2)急需政策扶持。由于当前的技术还不成熟，新能源行业的发展依然需要依靠财政补贴来降低成本，扩大利润空间，因此新能源行业的发展潜力将在很大程度上依赖政策力度。

尽管此前已经出台了一系列扶持新能源的政策措施，比如太阳能建筑补贴等，新能源规划还会包括其他财政补贴措施，尤其是针对太阳能发电方面的补贴已经列入了新能源振兴规划草案中。为了达到更好的效果，财政补贴可直接以终端消费者为对象。如在新能源车的推广上，不仅要给制造商支持，更重要的是给新能源车的消费者补贴，因为需求问题是根本的问题。除了财政支持外，相关的法律法规也要进一步完善，只有为新能源行业制定了一套良好的游戏规则，才能真正实现长期发展。

(3)须尽早建立行业标准。中国的新能源发展迅速，投资增幅逐年加大。但由于缺乏相关行业标准，新能源市场显得混乱无序。只有建立了一套完整的生产、销售和配套设施的严格标准，才能刺激消费者的购买欲望，同时使生产商能够形成标准的加工流程，提高生产效率。否则产品质量会参差不齐，社会资源被浪费，并在某些领域会出现新一轮的产能过剩。

(4)缺乏银行信贷支持。新能源行业的特点是前期技术投入大、项目周期长，因此发展一个项目需要巨额投资。而私募、风投等投资方重视短期收益，一旦市场售价达到他们的预期，便果断获利了结，不可能为企业的长期发展提供帮助。政府补贴和通过成立相关能源基金虽然可行，但对于一个迅速发展中的朝阳产业来说也是杯水车薪。因此，银行信贷还是起着关键作用，尤其是在金融危机的背景下银行会出现借贷现象，政府更应该主动出面，为商业银行承担风险，以此扩充新能源行业的资金来源渠道。

三、新能源行业的发展前景

我认为，经济危机给新能源股票带来的虽然有阻力，但更多是机遇。在其他企业纷纷倒闭的困境之下，新能源行业却在逐渐兴起，可见其并不完全依赖于经济周期，具有一定的独立性。

从长期来看，国际油价仍有上升趋势，而且由于煤炭、石油等传统能源具有不可再生性，新能源终将成为未来人类的唯一选择；在短期内，技术改进也会使新能源相对于常规能源的成本优势逐渐体现出来，通过价格传导使新能源产品在市场上更具竞争力。

同时，政府也非常重视新能源的开发利用，从而使新能源有了政策的支持，如太阳能建筑补贴和将要出台的产业振兴规划中的其他措施。政策对于新能源的发展非常重要，它不仅引导着产业资金的流向，而且还能扩宽市场，规范行业标准。

从金融市场上的表现来看，新能源也是被各机构重视的板块，股神巴菲特高价入股新能源电池公司比亚迪就是一个例证。

4.公司班子建设目标 篇四

公司经营目标范文篇1

一、主要经营指标

按照集团公司及汇源公司核定指标，强化管理，继续本着降本、增效、减亏的思想，确保完成以下全年各项指标：

年度总指标

1.产品产量：9.5万吨(力争10万)。2.产品销量：9.5万吨。

3.营业收入：2.16亿元。4.产品售价：2275.24元/吨。

5.生产成本：2390.7元/吨。6.完全成本：2919.37元/吨。

7.销售费用: 170.2万元。8.管理费用：785.16万元。

9.财务费用: 4067万元。10.工资总额：2000万元。

11.经营利润：-6300万元，力争-6000万元。

月度平均指标

1.产品产量：0.8万吨。2.产品销量：0.8万吨。

3.营业收入：0.18亿元。4.产品售价：2275.24元/吨。

5.生产成本：2390.7元/吨。6.完全成本：2919.37元/吨。

7.销售费用: 14.18万元。8.管理费用：65.43万元。

9.财务费用: 339万元。10.月度工资：166.66万元

11.经营利润：-525万元(争取目标-500万元)

12.吨成本亏损：663元(争取632元/吨)。

二、挖潜增效目标

在确保完成公司核定的各项经营指标基础上，通过技术创新和内部挖潜，采取指标分解，层层承包，细化管理考核，全年制造成本奋斗目标完成2360元/吨，降30.7元;完全成本奋斗目

标完成2889元/吨，降低30元/吨;经营利润全年亏损控制在：-6300万元/年以内，力争减亏-300万元。

三、降本减亏主要方向

1.提高大宗原材料的采购质量，特别是提高矿石品位，减少低品位矿石对生产系统的成本影响;20__年大宗原材料采购进一步扩大招标范围，形成多家竞争机制，降低采购价格;在市场不变的情况下，20__年预计消耗大宗原材料26万吨，每吨参照20__年现有价格下降5元，则全年可节约130万元。

2.加强备品备件审批领用的控制，计划2月份全部清理各车间个小仓库，统一管理、集中使用、消化库存，降低资金占用;同时对物资采购严格审核，货比三家，力争14年采购价格在13年基础上平均在降5-10%，则全年可节约160万元(全年采购费用约324万元)。

3.治理跑冒滴漏，减少物料能源浪费;14年重点通过对水平带改造及加装气液分离器洗涤等措施，降低赤泥附损和外排碱量;纯碱消耗力争降到100 Kg/T-AH以下;根据20__年平均赤泥

18.14Kg/T-AH，按每吨降8.14Kg/T-AH计算，则全年节约2400吨碱，节约费用约300万元。

4.优化生产流程，降低电力、蒸汽消耗。元月份首先改造完成矿石破碎系统，经过论证改造后，每年可节约破碎用电费用约39万元，减少劳务工资6万元。

5.加大技术创新，深挖修旧利废潜力，执行节奖浪费重罚措施度，坚决做到能修旧的不买新的、不领新的，能自己修的不外委，全年计划修旧利废及减少外委维修费用30万元。

6.严控各种大小工程项目的投入，认真执行集团精神，在不

危机安全的前提下，减少项目投入，压缩各种项目费用，同时对确需生产施工项目严格按照申请立项、论证审批、招标施工程序管理。

7.进一步加大产品结构调整力度，启用催化剂磨机系统磨制细粉，加大25、15及08产品的产量，满足市场需求，提高销售量，增加产品附加值。

8.优化工艺流程，提高技术指标，确保产品质量，再次提高CO2浓度和碳分分解率，提升产量降低成本。

9.加大有价值的物料回收，提高氧化铝回收率，在20__年回收率达到83%的基础上，20__年计划再提高2个百分点，按照年产8万吨计算，则全年可减少氢氧化铝损失约2000吨，年节约费用约400万元。

公司经营目标范文篇2

公司20__年度经营目标

公司总体目标

1.预定偿还上年度短期借款1000万，使负债比率低于80%。

2.促进全体员工同心协力，努力达成自主性的经营方针。

3.营业额达到2亿。

人事管理目标

1.全公司总人数以150人左右为标准。

2.确立职位分类、薪金体系。

3.设定工作说明书。

4.每年派一名员工到日本某公司进修。

5.建立经理级以上员工住宅制度。

营业、采购、生产目标

1.设立五个分公司。

2.A产品不良率降至5%以下。

3.B产品进口到岸价每吨控制在___元以下。

会计、财务目标

1.总资产尽可能控制在5000万元左右。

2.营业外收入中的租金收入以每月500万元为目标。

3.加强企划部门的预算控制。

(二)公司20__年度各部门经营目标

公司总体目标

1.达到年销售额3亿元、利润率10%的目标。

2.在上年纯利率10%的前提下，尽可能扩大市场占有率到10%，打垮__公司，使本公司在本行业中排名进入前五名。

总经理办公室目标

1.拟出内部监察计划。

2.希望各部门的计划制定工作于_月_日以前结束，以配合经营会议，并于__日内召开年度计划发表会。

3.关于经营计划与实绩，应能以图表形式表示以获得整体的概象，并拟出具体的图表管理方案。

4.为新的组织拟订职务权限规则。

5.做好新投资机会的投资报酬率分析。

生产部门目标

1.拟订使产品合格率达到85%的计划。

2.拟订适当计划，以使不良产品比率降到l%以下。

3.以1200万元于_月份更换__机，以便能降低成本10%，把制造成本控制在2亿元以下。

总务部门目标

1.拟出年内例行事项的实施计划表。

2.拟订综合控制计划，重点放在推销员与管理职员上。

3.订出计划，使达到附加价值150万元与提高工资20%的目标。

4.拟订修订薪金与改善薪金体系的具体计划。

5.提出具体的计划，于_月份增加餐厅设备。

6.与有关人员协商，拟订员工的医疗计划。

3.达到应收款回收85%的目标，并依顾客别与部门别制作回收的目标图表。

4.按月拟订销售促进计划。

5.把销售重点放在A、B、C三个产品上，希望能使其销售额达到总销售额的75%以上。

6.拟出更换公司货车的计划。

会计部门目标

1.下年度须把重点放在资金运用效率上，希望每月召开经营会议时，能提出月资金设计调度计划实绩对照表。

2.拟定利益目标3000万元、销售目标3亿元、制造成本2亿元、销售成本4000万元、管理成本2000万元。

公司经营目标范文篇3

根据__物业20__年经营业绩考核要求，结合深圳__物业管理有限公司20__年工作计划，确定__管理中心20__年度的经营管理责任目标如下：

一、经营指标(100%)

1、营业收入不低于555万元人民币;(30%)

考核完成数低于指标按比例扣分。

2、营业成本不超过495万元人民币;(45%)

考核完成数超过指标按比例扣分。

3、税后利润总额为31.14万元人民币。(10%)

考核完成数低于指标按比例扣分。

4、应收帐款收缴率达98%以上;(15%)

考核完成数低于指标按比例扣分。

本项考核的主责部门为财务部。

二、管理指标(100%)

(一)重大事项的管理(考核标准见“附件一”)(扣分项)

重大伤亡事故、重大设备机损事故、火灾责任事故为零。

每发生一起安全生产责任事故，视事故的严重程度在总分中扣分。

本项考核的主责部门为行政与人力资源部。

(二)财务管理指标(考核标准见“附件二”)(15%)

1、遵守财经纪律(10%)

2、预算管理工作(10%)

3、收款基础规范化工作(10%)

4、上报财务信息及时性和准确性(15%)

5、本体维修基金台账(10%)

6、现金管理(10%)

7、会所经营管理(20%)

8、固定资产管理(10%)

9、收款率与收款及时率(5%)

本项考核的主责部门为财务部。

(三)行政管理指标(考核标准见“附件三”)(10%)

1、贯彻执行公司的规章制度(25%)

2、及时、准确、完整报送各类报告(60%)

3、积极完成交办的其它工作(15%)

本项考核的主责部门为行政与人力资源部。

(四)品牌建设指标(考核标准见“附件四”)(5%)

1、统一品牌理念，主要是组织品牌理念宣贯(15%);

2、统一品牌形象，重点是公司VI/CI系统的统一贯彻执行，对外宣传中标识的使用等(15%);

3、品牌一体化管理，严格执行品牌活动审批制度(15%)。

4、开展节庆联谊活动。完成全年各重大节日的业主/客户联谊活动(30%);

5、协助公司开展有关专业课题的研究(10%);

6、其他重点工作。主要是按时上报企业良好行为记录、新项目信息、完成总部布置的各项临时性工作(15%)。

本项考核的主责部门为行政与人力资源部。

(五)企业文化建设指标(考核标准见“附件五”)(5%)

1、配合公司按要求开展创新月、__物业之星评选、体育月、艺术周活动等企业文化活动(25%);

2、对__集团、地产控股及__物业的企业文化理念进行宣贯(10%);

3、配合公司完成内刊约稿(35%);

4、配合公司完成网站建设(20%);

5、协助公司完成其他信息收集工作，执行公司其他相关工作安排(10%)。本项考核的主责部门为行政与人力资源部。

(六)人力资源管理指标(考核标准见“附件六”)(10%)

1、有效开展绩效考核工作(15%);

2、积极参加岗位技能分级并有效推进(10%);

3、积极宣传、参加公司岗位竞聘工作(10%);

4、对公司重要的人力资源管理制度进行有效培训(10%);

5、积极配合公司后备人才培养(10%);

6、配合公司各项劳动合同管理(15%);

7、加强各类人事资料管理(10%);

8、积极做好员工考勤(15%);

9、完成公司临时布置的各项人力资源管理工作(5%);本项考核的主责部门为行政与人力资源部。

(七)员工培训管理指标(考核标准见“附件七”)(10%)

1、培训计划(7%);

2、培训开发(15%);

3、培训实施(35%);

4、培训效果(30%);

5、讲师培养(10%);

6、培训创新(3%)。

本项考核的主责部门为行政与人力资源部。

(八)品质管理指标(考核标准见“附件八”)(45%)

A.品质考核指标、考核点的分布和权重(100分制)

品质考核指标分为重点工作考核指标和现场考核指标两大类。

一、重点工作考核指标的分布和权重(10%)

重点工作考核指标包括：

1、创优达标(5%)

__通过“市优”考评。

2、质量管理标准化体系建设(5%)

积极配合公司推进质量管理标准化体系的建设，并按质按量完成各项工作任务。__按公司的要求建立质量管理标准化体系文件并有效运行。

重点工作考核指标必查，由管理部进行评价。

二、现场考核指标的分布和权重(90%)

现场考核指标分体系、客服、工程、环境、安防5个专业，现场考核点数量依次为50、50、210、80、90，共计480个考核点,包括：

1、体系(12.0%)

(1)文件的结构和完整性;

(2)内部审核与日常检查;

(3)管理评审与质量目标实现;

(4)质量培训。

2、客服(12.0%)

(1)客户满意度调查;

(2)客户投诉处理;

(3)客户管理;

(4)社区文化与客户沟通;

(5)态度和礼仪。

3、工程(38.0%)

(1)电梯运行和维修保养;

(2)消防系统运行和维修保养;

(3)供配电系统运行和维修保养;

(4)给排水系统运行和维修保养;

(5)暖通系统运行和维修保养;

(6)弱电系统运行和维修保养;

(7)公共设施管理;

(8)装修管理;

(9)维修服务;

(10)机房管理;

(11)其他。

4、环境(18.0%)

(1)绿化;

(2)保洁;

(3)消杀;

(4)游泳池;

三、品质管理指标的评分

品质管理指标标准分得分=重点工作考核指标标准分得分+现场考核指标标准分得分

品质考核的主责部门为管理部和安全管理部。

三、其他事项

1、所有的分值均为权重分，经营指标、管理指标的权重总分均为100分，其中，经营指标占目标责任书总分100分的30%，管理指标占70%。具体考核按《深圳招商物业管理有限公司经营管理目标责任书考核管理办法(暂行)》执行;

2、本责任书签署生效后不受签署人变动的影响;

3、乙方经营管理范围、环境发生变化时，由甲乙双方协商，按变化情况修正责任条款;

4、责任书有效期：20__年1月1日至20__年12月31日;

5、本“目标责任书”一式二份，甲方和乙方各持一份。

5.公司经营目标考核方案 篇五

为了进一步促进公司各层面的经营积极性，提高公司有限资源利用率，增强企业内部员工的责任感、企业团体的凝聚力、以及公司市场竞争力，经公司研究决定，在公司各层面实行效益目标考核机制(部分员工)，具体方案如下：

一、目标考核时间时间范围：×××年××至×××年××月。

二、目标定立原则：

以各营业部上年的业务收入及各营业部今年的工作计划和目标为依据，订立业务收入指标。好范文版权所有

三、目标考核方法：

1、全员（不含司机、临时工、清洁工）效益工资以目标考核指标挂钩，效益工资属于工资总额中的一部分，效益工资：根据各营业部完成月度经营指标的比例情况计算。}

2、管理人员的效益工资＝基本工资×40％，管理人员包括总经理、副总经理、部门经理、中高级业务主办。

3、一般员工的效益工资＝基本工资×35％，一般员工包括中级、低级业务主办、业务员、出纳、文员、安管员等一般员工。

4、上述效益工资的考核办法中，在总部进行全面管理工作，不隶属任何营业点的职员，该部份员工以整体的目标考核指标挂钩，其效益工资按各营业部完成目标利润总额的百份比发放效益工资。在各营业部进行一线营业工作的员工，按营业部与公司签订的目标经营责任合同进行考核。

5、司机维持原有的工资制度。

6、效益工资计算公式：

效益工资=工资总额×效益工资比例×当月目标考核完成系数

当月目标考核完成系数=当月营业利润÷目标营业利润

6.公司目标演讲稿 篇六

我们都知道，销售是企业的龙头，销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此合理的销售目标制定也是企业年度销售计划的最核心的部分，是企业月度、年度指标能否顺利分解到各个门店的基础。反过来说，如果企业不设定目标也就没有前进的方向，没有目标和工作计划的话，那我们整个企业就会在管理上一片混乱，团队他朝那个方向努力？门店每月要完成多少销售额？要卖掉多少双鞋？所以没有目标的话，我们跟本没有办法进行什么，也无法进行团队管理，没有目标没有销售。可是在销售目标的制定过程中，我们可能会遇到以下的困惑或者说困难：

1、销售目标的制定面临着信任危机。销售目标的制定没有足够的标准及依据，造成各部门经理的执行也较为随意，导致之后的考核也难以真正的执行下去，销售目标的分配及落实变成了一纸游戏，就像是走形式一样过一下场。

2、如何破解销售目标不好分配的难题，而让各部门经理、各门店销售人员欣然接受富有挑战性的目标呢？

3、销售目标要如何定才能够达成呢？销售目标达不成，是销售目标太高，还是各部门执行方法不对？

要如何管理销售目标，才能轻松而顺利的达成目标？ 那么面对以上的问题，我们应该如何来解决？应该如何去制定企业年度销售目标呢？

如何制定企业年度销售目标：

1、设定理想的销售目标。要遵循“求乎其上，得乎其中”的原则，保证目标既有挑战性，又有可执行性。如果目标定的太低，易于达成，会让我们销售部和直营部的同事感觉没有挑战性，从而丧失斗志和激情；目标定的太高，掂起脚尖，甚至蹦一下都够不着，又会容易拔苗助长，也不利于企业持久发展。例如： 甲公司需要一套计算机软件程序，而此时乙公司正好有这样一批商品。当两方代表坐下来准备谈这项协议时，乙公司代表有些趾高气扬：“坦率地对贵公司说吧，这套软件我们打算要30万美元！” 此时甲方代表暴怒了，提高嗓门辩解道：“开什么国际玩笑，简直疯了，30万美元，是不是天文数字？认为我是白痴吗？”就这样，双方几乎再没有在谈判桌上讲第二句话。所以说，理想的目标绝不是漫天要价，如果你用强硬式目标，强行把它压下来，那么部门经理在心理上所接受的程度会大打折扣。一定要跟过去的销售额做一个对比，同时还要考虑市场走势的情况，市场预测的情况，市场容量的变化，市场占有率的变化，预期一个增长量按照一定增长比例确定2011年的销售总额、销售总数量，这样才能够得到部门经理的认同。

2、销售目标要具体化。要有具体的，明确的任务，不要形容词，大概、左右都不能出现在目标中，要具体化，一千万就是一千万，五千万就是五千万。

3、销售目标要责任到人。量化到销售部和直营部，细分到具体市场、门店，明确每个人在其中的职责，确定目标后部门经理签订销售目标责任书。

4、销售目标要有时间性。即有具体达成的时间，也就是期限

5、公平、公正、公开。你目标分解如果不公平，很容易导致下属的软抵抗，虽然他们表面上没有表示，但是可能会让你整个团队的销售目标因为某部分人的软抵抗而促使整个团队的目标不达标，所以在制定企业销售目标时，提高下属的参与度，让他知道分给他的指标是从哪里来的，分给其他部门的销售指标又是如何得出的结果。

企业年度销售目标制定好之后，如何才能有策略有技巧的发挥团队的力量去达成自己的目标呢？我们先来看这两个案例：

《雾中的灯塔》

那么一艘演习的军舰在阴沉的雾气蒙蒙的天气中航行了数日

一天夜晚，瞭望员突然向船长报告：“右船舷有灯光”，船长询问是正在逼近还是在远离。答：逼近。这表示对方会撞上，后果不堪设想，船长命令信号手通知对方：“我们正迎面驶来，建议你转向20度”，对方答：“建议贵船转向20度”。船长下令：“告诉他，我是船长，转向20度。”对方说：“我是二等水手，贵船最好转向”。

这时，船长勃然大怒，他大叫：“告诉他，这里是战舰，转向20度。”

对方的信号传来：“这里是灯塔。”

结果大家可以想象，船长的船改了道

那么还有这样一个案例

《新版龟兔赛跑》的故事

大家都听说过《龟兔赛跑》的故事，《龟兔赛跑》第一次赛跑，那么乌龟和兔子在比赛的时候，虽然兔子跑的比较快，但由于中途偷懒，然后睡了一大觉，结果误了行程，被乌龟争了第一，这是第一次龟兔赛跑，那么乌龟赢了，那么，第二次龟兔赛跑，大家都知道，人都是不服输的，既然你乌龟不能跑，跑到第一，那么我们再来比试一次如何。那么这一次乌龟肯定也不能谈什么条件，然后按照就他们既定的要求和路线进行赛跑。

兔子和乌龟赛跑输了以后，总结经验和教训，提出与乌龟重赛一次，赛跑开始了，乌龟按照规定的线路拼命向前跑，心想，这次我输定了。（因为论跑，我肯定跑步过兔子的，但是坚韧的乌龟还是跑到了终点）可它到终点以后，却不见兔子（一看兔子仍然不在目的地等了好大一会），正在纳闷之时，只见兔子气喘嘘嘘地跑了过来（乌龟就问，兔子大哥，你为何这次又失败了），（兔子非常懊恼的说，那么为了求胜心切）原来兔子求胜心切，（我一开始比赛）一上路就埋头狂奔，（结果我感觉快到终点时候）估计快到终点了，它抬头一看，发觉竟跑错了路，不得不反回重新奔跑，因而还是落在了乌龟之后

寓意：不仅要低头走路，还要抬头看路

当我们辛辛苦苦的为销售目标而奋斗时，我们的方向是否正确，是否偏离企业的航向，而与企业相背离。那么管理学大师德鲁克说过这样一句话：“做正确的事情，远比正确的做事重要。”这说明方向和方法的问题。那么你的方法再正确，方向错误了，你仍然达不到目的，仍然会南辕北辙

把握终极目标。终极目标是生存问题，理想目标是发展问题，理想目标要为终极目标服务，如果生存问题没有解决谈何发展。

设计合理的薪酬制度。薪酬是激发营销人员达成目标的原动力，合理的薪酬制度让人振奋，而不合理的薪酬制度则让人消沉，设计公平、公正、合理的薪酬体系是能否实现销售目标的核心和关键。

进行目标过程管理跟踪。很多企业的销售目标难以达成，往往与其粗放式的无跟踪的过程管理有很大的关系，对市场、对营销人员疏于管理的结果，使公司倍受蒙蔽，有时候使企业赔了夫人又折兵，既花了钱，但却没有起到应有的市场效果。而进行过程管理跟踪，可以起到纠偏的作用，是团队的销售目标不至于偏离航向，有利于企业快速稳健的发展。

建立健全的培训机制。一个企业最大的损失就是把没有经过培训的销售员放到市场上，而一个销售团队最好的成长方式，就是通过培训的平台，获得最快、最有效的经验和体会，它对于销售目标的达成，会起到一种内在驱动力的作用。很多企业为了少投入，多产出，往往不肯在销售人员培训上下功夫，不能把销售员作为公司最宝贵的市场资源来加以培养和运用，这种经营眼光与思路，使企业的销售目标达成沦为无水之源，企业的高速、持续发展沦为口号和空谈。

提高公司营销人员执行力。销售目标完不成，其实与营销人员缺乏相应的执行力不无关系。对市场缺乏管控、对客户不闻不问，营销人员不能正确领会公司的战略意图和缺乏强有

力的执行手段，往往使公司的市场管理和市场运作流于形式，销售目标达不成也就见怪不怪了。

审核、审批销售目标。销售目标一定要在规定的时间内分解到各门店，同时还要按照要求在规定的时间内上报，你分解下去，还要有及时的上报，比如某企业规定每月5日下午17：00 前，销售部必须将下月月度销售目标和费用目标分解到下属的店铺并要求销售部于每月11日下午17：00点前，完成对各区域上报的下月目标分解计划、费用分解计划及其他报表的汇总，经销售部经理审核，并由总经理于每月14日下午17：00前完成审批。

销售目标要进行逐级分解。所以我们在制定销售目标，再分解销售目标的时候，一定不能够越级来进行分解，一定要逐级分解，作为企业的老板，你只需把销售目标分解给你的总经理就可以，作为总经理你把企业的销售目标，分解给各部门，部门再分解到各个门店，层层分解，那么在分解的时候，刚才也谈到，一定要公平，如果说你厚此薄彼，谁跟你关系好，那么你的销售目标就少分，其实最终会坏了整个团队，不利于团队的这种积极向上协作，共同把目标达成，会损害整个企业的利益。

评估检讨销售目标。销售部每周一下午五点之前提交销售目标周进度报表，每月3号下午5点之前提交上月度的销售月度总结报告

那么我们的企业年度销售目标制定出来了，也就是说我们直营部这边的任务也已经下达了，那么我们接下来的工作是什么呢？是不是要将直营部的销售指标继续进行分解？分解到哪里？当然就是我们的直营店铺了。大家都知道，一艘没有航行目标的船，任何方向的风对于他来说都是逆风。如果把我们的每一个门店当作是一艘船的话，那么公司下达的销售目标就是它的导航，那么各门店的销售目标要如何制定呢？这就是我们今天的下一个话题了。

1、参考去年同期销售额，按照一定增长比例得出店铺理想的年度销售目标。既

具体的销售总额和销售总量。保证分解的目标有挑战性，不简单，也不太难。

2、根据当地的季节拆分季度销售计划

3、根据季节，特殊节假日和货品促销等因素制定每月销售任务

4、店铺年度销售目标分将解到具体每一周，每一天，每个时段，要注意的是周5-周日的销售黄金时间，目标又可以相对其他时间定的相对高些

5、要对目标进行日点检，周汇报以及月总结，及时去发现问题并进行解决

6、店长签订销售目标责任书，这样可以起到更好的督促作用

7.RAM公司突破百万标箱目标 篇七

RAM公司的产品, 目前管理着包括Amficon, Bond International, Blue Sky Intermodal, Carlisle Leasing, Hoyer Global, Peacock Container BV, PLM Trailer Leasing, Taylor Minster Leasing and VOTG在内, 约140万个标准集装箱的租赁和运营公司。

RAM在全球范围通过其可单独或共同采用三个核心的产品 (Rental4000使罐式集装箱, 冷藏集装箱, 干货集装箱, 货车, 拖车和其他租赁公司的日常操作及长期业务活动自动化;Monitor4000的设计理念是使业务活动自动化, 通过单一的数据源减少行政管理费用负担, 并可被全球业务人员, 船队控制及财务团队所使用;Repair4000的设计旨在减少关于罐式集装箱、货柜和多式联运其他设备的保养和维修费用) 管理的货柜量已经从2007年的50万标准箱增加至近140万标准箱。以下统计了该专业软件供应商在2007这一贸易年中所创造的纪录, 并已于2008年第一季度即大大超过了R A M公司原定的百万标箱的目标。

新增长

增长来源于近几个月中的新客户, 包括Waterfront Container Leasing Co Inc公司和Beacon Intermodal and Unitas Services UK Ltd公司。对增长最大的贡献源于一个重大项目, 即2007年堡垒投资集团 (Fortress Investment Group (FIG) ) 对卡莱国际租赁公司 (Carlisle Leasing) 和Interpool公司的收购。

新合并的集团现在已经配置了的RAM的Rental4000系统, 专业租赁管理应用也已经被卡莱国际租赁公司作为软件解决方案, 用于其集装箱租赁业务中。为了确保卡莱和Interpool已有客户在新Seacastle公司的业务计价发票及付款程序的顺利过渡, 该软件实施项目使Rental4000系统在很短的时间内遍布于整个Seacastle集装箱租赁船队中。项目开始于2007年8月并于4个月后完成并顺利投入使用。

“让系统尽快的获取新数据系统上非常重要, 因此可以在投入使用之前完成测试准备就绪, ”R A M总经理Craig Anthony说, “我们很高兴能够与世界最大的集装箱租赁公司其中一个建立工作伙伴关系, 并期待着一个长期且成功的合作关系。”

Anthony继续说:“我们最近多式联运业务的增长源自两个主要因素:多年来建立起来的灵活的具有全面功能的软件和丰富的行业和系统知识。这方面的专业知识在企业内部IT部门是很难复制, 这也可能是为什么今年迄今为止, 闻讯数量比去年一年增加了86%以上。”

他补充道, 过去18个月来RAM担任的一系列项目已充分表明公司有能力管理大型和复杂的国际设施安装, 包括遗留系统问题, 以及为规模较小的公司和创业者建立可调整的解决方案。

新挑战

集装箱物流业一直以来都在为其在远东地区的设备调运问题而挣扎。令人惊叹的是, 每周都有100万标箱的出口货物来自中国。由此, 2007年成为了中国集装箱制造业史上最成功的一年, 制造完成了394万个标箱新设备, 包括干货箱和罐式集装箱。

在干货箱方面所面临的挑战, 仍然是需要从美国和欧洲返回足够的设备, 用以应对远东地区的出口货物。美国-远东贸易的不平衡已略有改善, 因为散货船运费的不断增加, 刺激了粮食和大豆使用集装袋。而近期美国经济的下滑也产生了些许影响。

中国罐式集装箱业的调运问题将会有很大的不同。这主要是由于中国化工产品市场的性质造成。作为紧随美国的第二大化学品消费国, 中国吸收了15%的全球化工产品需求并占世界需求增长的3 5%～40%, 据中国预测, 从价值上而言, 今年将超越日本, 成为最大的亚太区化学品市场。

中国的化工生产今年来经历了良好的增长势头, 一部分是受到了海外公司重新部署其在华业务的良性刺激。但是, 中国化学品的进口仍然超过出口。一位化学品的经营商指出, 欧洲-中国间的罐式集装箱贸易不平衡与干货箱业务正相反, 进入中国的货物, 尤其是用于制造业和钢铁工业的化学品, 比返回欧洲的产品要多。

这同样适用于亚洲与美国之间的贸易。在未来四年里, 预计美国出口的罐式集装箱货物与中国出口货物的比例为2:1。据预测, 在同一时期, 亚洲-欧洲航线每年将增长5%～10%, 其中亚洲地区内部间的罐式集装箱业务增长将增长10%以上。

一位在来自全美租箱公司的官员指出, 化学品的进口和出口的持续增长符合增长预测。最近人民币升值, 美元的疲软对出口量起到了制动作用同时也促进了国内市场。国内罐式集装箱市场的竞争正在变得激烈。根据该官员所述, 由于船只箱位短缺以及船务公司对罐式集装箱运输的使用缺乏优先考虑, 这种趋势于2007年底更加恶化。

在这样的市场需求下, 不只是作业船队, 大量的新建设备的投入, 严格的业务控制以及货柜资产的能见度都是至关重要的。RAM公司已向众多拥有在华业务的国际公司提供过软件服务。一位使用过R A M软件的经营者说, 失衡的欧洲-中国罐式集装箱货物需要非常仔细地监控所有进口, 出口和调运的相关成本和利润。

该公司使用的R A M M o n itor4000系统将进口和出口, 或与调运所需的成本相联系, 因此它可以监测到将罐式集装箱运输到某一地区的总成本。它也能够预测未来的变动来协助罐式集装箱流入的地区性规划工作。

对于在中国的行业内并不活跃的公司, 远离其国家调运新造罐式集装箱将出现不同的管理方面的挑战。有两个基本选择:空箱调运或寻求沿海航运装载。

对于空箱调运, 集装箱出租人普遍赞成这个做法, RAM解释说其系统可以创建调运命令将空箱调配到新的地理位置。也有散装设施将多个箱体运到新的地区, 同时会给出涉及调运费用的详细财务报告。

罐式集装箱经营商更钟情于的是沿海运输。沿海运输允许买家通过第三方单程首次运输至一个适当的海外目的地来扣除调运的费用。这是一个非常有益的实践, 因为第三方无需支付设备租赁费而买方则不需要承担运费。但非常重要的是对运输的安排管理要有充分的能见度和控制力度。仅仅一个漏网的小部件便能造成卸货港令人头痛的大问题以及不成比例的大量的恢复设备使用的宝贵时间。

一旦犯了错误, 沿海运输集装箱已被再次装载出口货物而不是像原先指定的那样被交付, 它可以, 比如说在南美结束, 可以通过一个三角操作而返回。这使得不但客户在接收到新部件之前会有一个显著的时间延迟, 而且可能无法按照工厂最初所预期的条件到达。展开“救援”行动和处理事件所需的时间将会是大量的, 经营者也需要全心投入。

根据R A M的理念, 良好的软件将以类似的方式操作货物来支持沿海运输的管理。这包括建立分配信息来表明一个罐式集装箱是否不能转移到一个特定的区域以及集装箱的装载能力, 这样其他用户就不能再预订他们用于其他工作。彩色编码的国旗提示当集装箱在最后一段的运输中, 全面的技术信息有助于防止集装箱被装载不适当的货物, 例如将化学品装入食品集装箱中。

8.如何发现收购目标公司存在的问题 篇八

被采访者：亚历山大?赫恩拉斯博士(安睿律师事务所合伙人)

英国一家企业有非常好的产品，有非常多的客户，企业的管理层与客户有不错的关系，现在这个企业想要寻求将企业卖出去。

律师事务所接案后从律师角度来看和分析：拥有这些股份的人到底是谁？这个股份到底是谁所有？这个企业的所有人关系是什么？如果是一个汽车产业就要生产汽车，要占一些地方进行生产，就会产生污染，在环境方面，这个企业有什么承诺和义务实现？员工的退休金是怎样的情况（这是一个非常重要的关注问题）？谁对这个产品知识产权和执照拥有？这个企业管理的情况如何？还有一个很重要的就是价格，要对这个企业进行净值调查，这个调查过程非常痛苦和复杂。

我们在英国做过一个净值调查，那里有一个很完善的流程，你可以知道每个环节处在流程的那里？净值调查也是投资一个企业的重要的过程。此外，在整个投资过程中，也要从一体化的形式去考虑，比如说要与对方的管理层进行协商和交流，购买过程的操作，专家的净值调查等。

如果通过净值调查找到一些风险后，我们就会进行讨价还价。此外，还要发现其它的问题，一旦今后在这个方面发生问题，可以让对方对这个方面作出赔偿，可以在协议中将这些条件全部履行。此外是保证，就是要对方作出一些承诺，比如保证工厂没有任何环境问题。这是从律师的角度谈的事。