员工激励现状（通用8篇）
1.员工激励现状 篇一
酒店员工流失现状预防酒店人员流失的基础性对策
员工流失率高是酒店员工对现状不满的客观反映，是酒店管理水平不高的重要表现。只有稳定员工队伍，才能有更稳固的发展，更高质量的服务。防止和减少人才流失，关键环节在于建立完善的防范机制，具体来讲就是要完善旅游酒店人才的甄选、开发、培养和管理，积极建设良好的企业文化，为员工创造良好的工作空间和发展机会，从根本上减少人员流失的诱因，使员工更好的为企业服务。
3.1 加强“流入”管理 所谓的“流入”管理，就是找与酒店匹配的员工。这就要在招聘员工时申明清楚酒店对员工的要求，以及对员工的能力、综合素质以及对各方面的接受程度等进行详细了解，以便能够保证做到酒店和职位与人员互相适合。
3.2 健全企业薪酬制度，完善人才选拔机制 薪酬福利直接影响着个人的生活水平，是员工工作的直接动力，是其生存的发展的直接源泉，也与个人的社会地位和自我价值有着密切的联系。所以旅游饭店管理者一方面应该制定公正、合理、有吸引力的薪酬制度，有重点的向核心员工倾斜，根据员工对饭店做出贡献的大小给予相应薪酬，让优秀员工的价值得到体现。另一方面企业要制定一套个性化的福利措施，这些福利措施具有可选择性，员工可以根据个人的需求，选择自己喜欢的、适用的福利项目。建立科学灵活的选拔任用机制也是激励机制的一项重要内容。酒店中那些具有丰富工作和管理经验的核心人才往往并不满足于丰厚的薪酬，他们更关注的是自己的发展前景，这就需要酒店帮助员工制定符合个人特点的职业发展规划，让员工对未来充满信心和希望，同酒店共同发展。
3.3 建立良好的企业文化 有人说过，如果一个企业能三个月不发工资而员工还不离开，那么一定是企业文化在起作用。可见企业文化的重要性。企业文化是一个企业待人接物的指示灯，良好的企业文化可以使企业具有凝聚力，不需要太多僵硬的人员教化而每个人都能各尽其责。酒店业人员的高流失率已经日益引起人们的重视，刚起步的沈阳市酒店业对此问题也渐渐有所关注。适度的人员流动可以保证企业的活力，可过高的人员流失就会影响行业的发展。如今，酒店业正在迅猛发展，随着人们对酒店业的认识及接触和与行业相关的各方面素质的提高，相信这种现象一定会有所改善。
2.员工激励现状 篇二
一、地勘单位激励机制的现状
对于地勘单位来讲, 通过实施有效的激励机制, 能够激发员工的创造力, 唤醒其工作热情, 可以说, 在人力资源管理的过程中, 激励是核心。但是从目前来看, 地勘单位在员工激励机制的贯彻和落实方面存在着一定的问题, 具体表现在以下几个方面。
(一) 地勘单位员工薪酬和工作实际不成正比
众所周知, 地质勘查工作具有其特殊性和危险性, 勘察人员常年在恶劣的自然环境下进行工作, 社会地位低, 员工福利差, 这种和工作付出成反比的薪酬使得勘察人员面临着困境。但是在竞争激烈的市场环境下, 不少地勘人员不愿意失去现有的工作, 但又不满当前的报酬, 在工作中只能是盲目应付, 这样会影响到勘察数据的准确性, 不利于企业的发展。
高技术人才的知识贡献往往被忽视, 这是薪酬和贡献不成正比的突出表现。从当前地勘单位员工整体水平来看, 从事勘察工作中有一部分大学生, 甚至是更高学历的人才, 他们的加入使得地勘队伍不断壮大, 员工的整体技术水平也不断提升, 可以说, 高技术人才的加入为地勘工作注入了新的活力。但实际上, 高技术人员和普通勘察人员的待遇并没有明显的不同, 企业尊重人才方面有着明显的不足, 这种贡献和报酬完全不相符的情况打消了技术人才的积极性, 也不利于地勘单位的可持续发展。
(二) 地质勘察人员的医疗服务很难保障
地质勘查人员常年工作生活在恶劣的自然环境下, 除了要求有较高的薪资待遇外, 配套的医疗卫生服务机制也需要得到保证, 这样才能够解决其后顾之忧, 可以说, 良好及时的医疗保障是对地质勘查人员的一种激励。但是目前来看, 他们的这种需求很难得到保证。由于地质勘察人员数量较少, 住宿条件简陋, 饮食营养不均衡, 这些简单的生活需求不能够得到满足, 给其今后的健康埋下隐患。而在实际勘察工作中, 勘察人员突然发病或者出现意外的情况很难得到有效及时的治疗, 这些都是医疗服务不到位的表现。
(三) 地勘单位内部公平性原则缺失
尽管地质勘察单位属于事业单位, 但是其在发展运行的过程中实现的是企业化管理, 在单位内部, 存在着较为严重的平均主义现象、论资排辈现象等不利于激励机制开展的因素, 加之激励机制的形式较为单一, 很难调动员工的工作积极性。
除此之外, 受长期计划经济的影响, 大部分地勘单位在引进西方经营管理理念和管理方法上起步较晚, 且在建立激励机制的时候也受到计划经济的影响, 这样就使得相应的管理方法过于陈旧, 激励方法过于单一, 工作效率低下。从当前来看, 地勘单位管理者在激励方法的选择上过分的重视物质激励的方式, 而忽略了非激励因素的影响, 这也是当前存在的较为严重的问题, 需要及时解决。
二、地勘单位有效构建员工激励机制的措施
地勘单位的工作环境较为恶劣, 在这种环境下, 要想更好地发挥员工的能动作用, 必须要采取有效的措施调动其工作积极性, 激励机制的构建就是有效的途径之一。但是目前该途径在应用的过程中存在着一定的问题, 上文中对地勘单位员工激励机制的现状进行了简要分析, 下面本文就以此为基础, 对当前形势下如何构建起地勘单位员工激励机制提出几点建议。
(一) 建立完善的绩效考评机制
可以说绩效是激励的平台, 而激励的目的也是为了更好的提升绩效, 因此说, 对于地勘单位来讲, 要想更好的调动员工的工作积极性, 使其更好地为企业服务, 首先要建立起完善的绩效考评机制。
考评不仅能够督促员工达到期望的绩效值, 还能够为员工指明正确的发展方向。客观公正的绩考评机制能够逐步优化地勘单位的内部组织结构, 进而提升整个单位的经济效益和社会效益。考评机制的构建, 对于员工和地勘单位来讲都有着积极的作用。绩效评价和管理能够为员工营造出一种积极向上的工作环境, 通过这种考核, 地勘人员能够更清晰准确的认识到自己的缺点, 明确专业方面的不足, 及时修正。对于地勘单位来讲, 通过绩效考核和评价的方式, 能够及时发现员工的问题, 进而调整自身的发展策略和发展规划。
这就要求地勘单位需要根据自身的发展需求和总体目标科学制定绩效考评体系, 并在考评的过程中更广泛的倾听员工的实际需求, 将绩效考评和员工激励很好的结合在一起。
例如, 绩效考评机制的制定, 必须要重点突出量化指标, 增强可操作性, 确保该机制的贯彻和落实。具体来讲, 首先需要采用科学的考评方法, 借助现代化的测评工具, 对地勘人员进行全面的考评。标尺法可以量化考核的结果, 序列法可以更清楚的反映考核标准, 将各种考核方式相结合, 能够取得最佳的考核效果。其次则需要在考评的过程中规范程序, 确保公平公正, 要将考核的过程和考核结果公开, 使地勘单位管理者和地勘人员都能够第一时间了解自身的工作情况。为了便于信息的沟通和交流, 可以建立起双向互动平台。需要注意的是, 在整个过程中, 需要将地勘人员的考评结果和激励机制紧密结合, 确保激励机制的良性循环。
(二) 实现激励手段的创新化发展
地勘单位通过激励机制调动员工的积极性, 但是在采用该方法的过程中, 管理人员需要结合地质勘查单位的发展实际, 具体问题具体分析, 并创新理念和方法, 从传统思想的束缚中走出来, 综合运用多种激励手段, 确保该方法能够最大限度地发挥作用。
目标激励是切实可行的激励手段。目标激励, 就是要确定适当的目标, 通过目标的作用力诱发人才的动机和行为, 以此达到调动人才工作积极性的目的。在这个过程中, 可以通过合理的设置目标导向的方式激励地质勘查人员通过自身的工作和努力实现目标。可以说, 目标激励是一种最为科学的激励手段, 能够让人有阶段性的满足感, 进而不断的进取以获得更大的进步。
实现薪酬、情感和精神激励相结合的方式。在地勘单位当中, 技术人才需要得到高度的关注, 必须要充分发挥技术人才的优势作用, 推动地勘单位的良性循环发展。当前地勘单位在人才关注方面存在着欠缺, 技术人才和普通人员的薪酬没有明显的差距, 这样很难调动技术人才的工作积极性。在这种情况下, 地勘单位需要将技术人员作为整个勘察队伍的核心, 充分发挥他们的优势作用。这就要求地勘单位的管理人员要改变以往的工作理念和激励方法, 实现薪酬、情感和精神激励相结合的方式。当前, 地质勘察单位较多的实行项目经理制和承包制, 更多的需要发挥项目团队的作用, 在这个过程中, 尽管物质需求是从事一切社会活动的基本动因, 但是要发挥核心人员的作用, 单纯依靠物质激励的措施不能够达到目标, 还需要借助情感和精神激励的作用, 通过工作授权激励、参与决策激励以及荣誉激励等精神激励以及情感沟通和尊重等情感激励的共同措施, 在更高层面上调动地勘人员, 尤其是地勘核心技术人员的工作积极性, 这样效果会更加明显。
培训激励和竞争激励也是必不可少的激励手段。地勘单位需要定期对勘察人员进行技术培训, 为员工创造学习机会, 增加自身的专业水平和勘察技能, 也使员工有机会获得一个有成就感和自我实现感的机会, 这样不仅能够更好的挖掘勘察人员的潜能, 还能够增加员工对单位的忠诚度。竞争激励也是一种科学合理的机制手段, 这一方法主要是依托人们不甘落后的心理, 激发他们的奋斗精神。地勘工作人员长期处于一种工作环境下, 且其工作环境恶劣, 工作条件艰苦, 缺乏必要的医疗卫生服务等, 这种环境下必然会使勘察人员产生工作惰性, 引入竞争机制, 开展竞争激励, 能够使勘察人员感觉到新鲜, 因此便能具有较大的热情投入到工作中。
(三) 充分发挥具有较强针对性的激励措施的优势作用
激励机制能够有效的调动工作人员的积极性, 但是也不是所有的激励措施的效果都这么明显, 在这种情况下, 地质勘查单位就需要做好前期调查工作, 了解勘察人员的实际需求, 并以此为中心建立起具有较强针对性的激励措施, 确保措施的贯彻和落实。
通过调查发现, 由于地质勘查人员长期在野外工作, 工作环境艰苦, 理所应当获得更多的薪酬, 因此说, 地勘单位需要抓住这一需求, 建立起具有一定差距的薪酬制度, 实行效益工资与岗位工资相结合的工资制度, 使员工的付出和收入成正比。
具体的奖惩制度也十分必要, 地勘单位除了要设立起质量奖、安全奖以及年终奖等普通奖项之外, 还需要根据地质勘查技术人员的续期, 设置重大勘查项目奖、技术革新奖、找矿成果奖等, 从精神情感以及物质双层面激励他们。
除此之外, 可以建立起明确的晋升激励制度, 通过建立通常且明确的晋升渠道, 为地质勘察人员中较为优秀的人才提供施展才华的平台, 而不是一直在默默无闻的工作在勘察第一线, 这种荣誉晋升和激励也十分必要。当然, 在这个过程中不仅要激励, 还需要在激励的基础上对于不完成任务的员工, 消极怠工的员工给与惩罚, 要坚持激励和惩罚并重的原则, 这样员工就不会存在着侥幸心理, 在工作中才能够全身心地投入其中, 才能够更好地挖掘其工作的潜能, 激发地质勘查整个团队的工作热情和活力。
激励对于地勘单位的发展有着至关重要的作用, 可以说, 激励机制开展的科学与否, 在很大程度上影响到地勘单位经济效益的获取和单位发展的状态。当前, 我国地勘单位的整体效益不高, 激励机制开展不够到位, 在这种情况下, 需要以市场经济下地勘单位的实际发展需求为中心, 建立起满足员工诉求的新型激励机制, 并多角度创新激励方法, 这样才能够更好地调动员工的工作积极性。笔者结合自身工作经验, 在分析当前地勘单位激励机制现状的基础上, 对如何构建起符合地勘单位实际发展需求的激励机制提出几点建议, 希望通过本文的论述能够对其今后的工作起到一定的帮助作用, 在激励机制的推动下, 地勘单位能够更好的提升工作效率和工作质量, 获得更大的经济效益和社会效益。
摘要：和普通职业相比, 地质勘查工作较为艰苦, 其工作环境和生活环境较为恶劣, 加之工作时间长, 地点不固定, 很多地质勘查人员都存在着抱怨的心理, 在这种情况下, 如何调动地勘人员的工作积极性, 挖掘其工作潜能, 成为企业考虑的首要问题。激励机制的有效构建是解决这一问题的重要途径。针对地勘单位激励机制现状, 应从建立完善的绩效考评机制, 实现激励手段的创新化发展, 充分发挥具有较强针对性的激励措施的优势作用等方面采取措施加以完善。
关键词：地勘单位,激励机制,现状,措施
参考文献
[1]张志先.浅谈地勘单位有效激励体系的构建[J].中州煤炭, 2009 (9) .
[2]高莉.浅论地勘单位人才激励机制的构建[J].中国国土资源经济, 2011 (24) .
[3]赵碧.试论地勘单位如何构建有行业特色的激励机制[J].经营管理者, 2010 (14) .
[4]曹捷.建立健全地勘单位激励机制的若干思考[J].新西部月刊, 2009 (10) .
[5]白建华.地勘单位激励机制的思考[J].中国国土资源经济, 2006 (8) .
3.员工激励现状 篇三
摘要：市场经济高速发展的时代背景下，企业的发展越来越受到各界的关注，其中针对人力资源的关注度越来越多。因此，如何有效地进行人力资源的绩效管理至关重要，本文主要通过超市基层员工激励机制现状，根据超市现状提出了相关激励理论和建议等改进措施，希望能够提高基层系统，对于超市体系管理给予其一定的实践借鉴，不断地提升基层员工的管理能力。
关键词：超市基层；基层员工；激励体系
一、 超市基层员工激励体系的背景及意义
当前企业的发展越来越重视人力资源，要想更好的发展就必须建立人力资源管理的激励制度，由于市场竞争的激烈，必须重视人力资源管理的激励制度，重视人才的培养和引进，注重企业现代化管理，才能够有效地提升企业的核心竞争力。当前的竞争环境背景下，企业与企业间的竞争日益激烈，人才的引进和管理是企业应该不断探索的方面，如何留住人才才能够在竞争中处于有利的地位。
因此，企业的人力资源管理要逐渐形成一个优良的激励体系，良好的人才成本管理，才能为企业降低成本，提高人力资源的使用效率，对于企业的全面长远发展来讲起到促进作用，这同样需要企业建立良好的激励机制，有效地机制管理能够充分的调动员工的积极性和主动性，通过建设激励制度可以很好的完善人力资源管理，达到互补的作用，从而节省大量的人力成本。
二、 超市基层人员激励现状及问题分析
1. 超市基层人员激励现状。首先，超市员工的工作内容较为繁琐，工作量较大，由于超市客流量的特点，因此员工每天都要面对大量的客户，所以具备以下特点：超市的基层员工的专业技能和专业素质较低，针对员工的培训没有进行资金投入，很多只是简单的入职前的岗位培训，仅仅涉及到企业的日常工作管理等方面，很多没有专业经验的积累。超市里的员工的素质水平较低，没有现代化的管理思想和理念。然而，超市也一直把利润最大化作为超市经营的首要目标，基层超市工作人员还没有形成一种归属感。通过数据调查显示，超市基层员工仅仅只是简单的增加工资，给予员工更多的学习和提升机会，对于员工要定时的奖惩和提升，因此企业要想留住人才，就应该给予一定的奖励，提升工作的能力。
2. 现阶段，超市激励制度存在的问题。首先，薪酬管理难以实现，很难起到激励作用
针对薪酬管理难以激励问题，企业的员工要制定相应的工资制度，是一项比较有学问的艺术，员工薪酬主要有外在薪酬和内在薪酬两个方面，外在薪酬主要是基本的需要，内在薪酬主要是员工的兴趣爱好，对工作的满意程度等，如果工资水平高的话，就会使得企业有很大的满足感，但是过高和过低都会使员工产生一定的不满情绪，薪酬过低员工不会积极主动的工作，过高就会有大的知足感，不进行努力的工作激励作用效果就不明显。
其次，精神激励不完善。仅仅通过物质奖励还远远不够，如还需根据一定的条件约束进行激励，最终目的是实现基层员工的精神需求，但是目前很多超市仅仅做一般的激励，没有实现精神层面的满足，没有实现现代化的激励，同时激励的效果也没有预期的效果好，并没有真正实现充分调动员工的积极性，精神层面上缺乏奖励和赞同。
第三，对基层人员重使用轻培养。对于超市企业来讲，重视员工的启用，却没有意识到对员工的培养，对员工的培养上缺乏相当的投入，如何充分的调动好人才优势，吸引优秀的人才，才能创造更好的环境，人才的培养是一个漫长的过程，但是现阶段忽视培训的质量，缺乏实际的操作经验，仅仅简单的流于表面形式，没有合理的规划，最终导致培训的质量较差，同时还没有专门的技术人员指导，都是企业发展过程中的弊端。
第四，针对超市企业文化建设不够重视，很多领导只是简单的认为文化层面的内容，不会对企业营业收入产生影响，很多企业仅仅把文化当做一个形式，仅仅是表面上的宣传，没有形成具有规模的超市文化，同样没有可操作的规程，目前很多企业针对员工的考核，往往仅凭个人的主管武断及意愿，形成很严重的官本思想，并没有从根本上解决好实际问题。
三、 超市基层员工激励体系改进策略
1. 薪酬激励体系的改进。超市企业员工的薪酬主要通过每个员工的职位高低、业绩水平、职业技能以及市场价格等方面体现，只有以上因素共同作用才能建立良好的、有效地激励体系。从管理学角度上分析，主要通过以下形式如建立职位工资激励体系，建立工资等级，职位的高低和工资的多少存在正相关性，对基层员工需要构建一定的薪酬体系，针对薪酬实行岗位级别管理，通过表彰、培训等手段进行激励，积极建立业绩工资激励体系，把个人的绩效与部门的绩效两者联系起来，实现员工之间工作的协作性，绩效考核作为基数进行考核得出。在薪酬的激励上将精神奖励作为补充，将有突出贡献的员工给予一定的奖励和表彰，通过精神激励来实现有效地、全方位的激励。
现代化的激励机制主要是对员工进行全面的综合绩效考核，从整体上进行绩效考核，并且配置物质的激励，例如精神激励法主要考虑人员是否能够灵活和变通。薪酬方面主要是进行组织培训，提升自身的技术水平，同时还要考虑到员工的个人心理需求，同时与实际相结合。
2. 完善绩效考核制度。考核机制规范化，拉开奖励差距。绩效考核需要与薪酬挂钩，加大考核力度，拉开薪酬差距是关键，将个人的能力与实际的绩效挂钩，促进绩效管理，增加对职业技能和素养的考核，不仅是在品行和业绩上还表现在基层职能上，在原有的基础上增加对职业技能、职业素养的考核，避免单纯的业绩考核问题，从多个方面进行激励。进一步理顺考核工作流程。过程控制是绩效管理的重中之重，例如建立月度计划，季度绩效会议的开展，总结工作，制订计划，及时沟通和优化，便于考核者进行绩效管理。同样各级管理者要充分的发挥个人领导优势，积极引导员工进行职业培训，目的是实现企业的长远发展。
3. 提供个人发展平台。超市企业坚持做员工的职业规划，加强基层员工的管理，在员工职业规划上进行初期的规划指导，例如首先是上岗之前的岗位培训，其次是提供传授式的培养模式，最后是给予新进员工一个合理的职业发展规划。合理的企业员工规划，可以降低公司员工的流失，合理的职业生涯规划管理，可以是基层员工在不同的时间段，不同的职业生涯，实现既定的目标，可以充分的将企业的管理融入到员工职业规划当中，进行职业生涯的规划指导，现阶段是信息时代，年轻人是新事物的最快接受者，因此经验交流是增长知识的快速手段。
4. 加强超市文化建设。企业的文化需要全体员工的认同，对于企业来讲公司的文化具有荣誉感，有利于个人努力提升职业素养，使公司成为一个整体，使企业更具有向心力。企业文化能够塑造出一个良好的环境，制定良好的企业发展经营理念，创造共同行为准则，侧面推进企业的文化建设，提高企业文化软实力，建立一个具有特色的企业文化体系，超市企业还要加强定期培训工作，不断增强基层员工的凝聚力，才能不断的提高员工的工作积极性，针对特别的企业文化建设，企业要将宣传工作结合企业的实际情况，形成和谐的文化氛围，不仅仅是精神层面的文化，还包括质量文化、安全文化以及廉洁文化等企业文化理念。
四、 总结
超市企业要想长远的发展，需要各个方面的相互协调，互相帮助，因此员工的激励制度的制定，同样至关重要，良好有效地激励能够激发员工的潜能，提高工作效率，高质量的完成工作任务，超市企业根据自身的特点建立一系列的激励制度，有利于员工发挥各自的优势，采取一定的措施，不断地激励自己提高技能和创新的能力，更有利于企业长远的发展。（作者单位：四川农业大学）
参考文献：
[1]张永成.人力资源管理革命[M].武汉：武汉大学出版社，2006.
[2]迟巍.人力资源经济学[M].北京：清华大学出版社，2007.
4.企业员工培训现状 篇四
一．不同背景公司培训经费投入情况
总体上看，我国企业在员工培训经费的投入上普遍较低；占公司销售收入3－5‰以上的企业仅为8.7％，而占销售收入0.5‰以下的企业有48.2％。如果从企业发展和人才竞争的实际需要看，培训经费的低投入必然严重影响员工素质的提高，需要引导企业从人才战略和可持续发展的高度认识这一问题，加大培训投入力度。
中、西部企业培训经费投入占公司销售收入5‰以上的比例分别为5.6%和4.5%，明显高于东部企业（3.7%）。
国有企业和国有控股企业培训经费投入占公司销售收入3-5‰以上的比例为10.4%，高于其它性质企业1.6－6.8个百分点。说明国有和国有控股企业执行劳动部颁布的《企业职工培训规定》情况较好，但培训经费普遍得不到保障的问题应引起企业足够的重视。
上市公司培训经费的投入占公司销售收入3-5‰以上的比例为34.1%,非上市公司为22%。
销售额、资产额3000万元以下企业培训经费投入占企业销售收入5‰以上的比例相对较高（分别为5.7%和5.1%），但培训经费投入占企业销售收入0.5‰以下的比例也最高（分别为50.6％和52.5%）。说明这一类企业在培训经费投入上处于高低不稳定状态。
不同行业企业在培训经费投入的比例上有一定的差距。其中金融保险、交通运输仓储和邮政业、农林牧渔业培训经费投入占公司销售收入3-5‰以上的比例较高，分别为14.6%、13.5%和10.8%；公用事业、建筑业、制造业比例相对较低，分别为4.8%、6.4%和6.5%。
二．不同背景公司制定员工培训计划情况
企业制定员工培训计划的比例较高（69％），但也有31％的企业在员工培训中没有培训计划，反映出企业培训的制度化、规范化程度有待加强。
不同地区企业在制定员工培训计划的比例上差别不十分明显，但西部企业制定员工培训计划比例要高于东部4个百分点（西部企业72％；东部企业68％）。
不同所有制企业在制定员工培训计划的比例上表现出一定的差距。国有企业和国有控股企业制定培训计划的比例最高（76.1%），外资港澳台资企业比例较高（72.4％），集体、私营企业最低（60.7％、60％）。国有企业继续保持着培训制度上的某些优势，但也表明不同背景企业的差距正逐步缩小。
上市公司制定员工培训计划的比例要明显高于非上市公司。其中，境内外同时上市公司制定培训计划的比例最高（86.3%），高于仅在境内或仅在境外上市公司4个百分点左右，高于拟上市公司11个百分点、没上市公司22.5个百分点。
不同销售额、资产额企业在制定员工培训计划的比例上表现出很大的差别。销售额、资产额3亿元以上企业制定培训计划的比例最高（分别为81.3%和80.2％）；销售额、资产额3000万元以下企业制定培训计划的比例最低（分别为52.1％和52.7）；而且销售额、资产额越高的企业，制定培训计划的比例也越高，说明企业培训的制度建设与企业规模有一定的关系，规模小的企业不太注重员工培训计划制度建设。
不同行业企业在制定员工培训计划的比例上差别明显。采掘业制定员工培训计划的比例最高（91.7%）；建筑业、金融保险业、交通运输仓储邮。政业制定员工培训计划比例较高（80.8％、79.2％和79.1％）；农林牧渔业制定员工培训计划比例最低（45.9%）。如果从“准备制定”培训计划的数据判断，所有行业对这一工作有程度不同的认识，只有集体企业“不打算制定”培训计划。
三．不同背景公司员工培训计划执行情况
大部分企业员工培训计划执行情况不好。“严格执行”培训计划的企业只有42.1%、“执行不力”的56.4%、“没有执行”的1.5%。尽管企业制定培训计划的情况较好，但执行不力，难以产生好的培训结果并达到预期的培训目的。
中部和东部企业“严格执行”培训计划的比例相对较高，分别达49.7%和42.5%；西部企业比例较低，为34.2%。说明中部和东部的相当部分企业在员工培训中比较规范，相对而言西部企业培训可能比较重视形式，有待加强培训制度的执行力度。
国有企业和国有控股企业、集体企业“严格执行”培训计划的比例相对较高，分别为49.6%和47.1%；私营企业“严格执行”培训计划的比例较低，为34.4%。说明国有企业、集体企业培训计划执行情况较好，但培训过程中“执行不力”的情况也有待改正。
上市公司“严格执行”培训计划的比例要明显高于非上市公司，其中境内外同时上市的公司比例最高（61.4％），明显高于其它上市公司；拟上市公司“严格执行”培训计划比例最低（35.7%），没有上市公司较低（39.8%）。有待强化非上市公司培训计划的执行力度。
不同销售额、资产额企业在“严格执行”培训计划的比例上有比较明显的差别。销售额、资产额3亿元以上企业“严格执行”培训计划的比例最高，分别为48.9％和49%；销售额3－1.5亿元和资产额3000万元以下企业“严格执行”培训计划的比例最低，均为35.4%。需要正确引导企业、特别是中小企业自觉规范培训工作，并尽快缩小不同规模企业间培训工作的差距。
采掘业“严格执行”培训计划的比例最高，为72.7%；交通运输仓储邮政业比例较高，为52.8%；房地产业比例最低，为27.9%。这一结果说明，传统国有企业在培训工作中，在培训制度建设和执行方面存在明显优势。而房地产作为社会新兴产业，对培训工作的规范化还需要一个完善的过程，从房地产业“没有执行”培训计划比例为0的结果上，可以看出这类企业对这一问题已经有所觉悟。
四、不同背景公司员工培训的主要方式
在所有的培训方式中，企业采用公司“内部培训”的比例占65.5％，外部短训”的比例占47.5％，“学历教育”的比例占18.4%，只有5.3%的培训采用了其它诸如脱产或半脱产、替补、出国考察等方式。企业普遍采用以公司内部培训为主的方式，说明企业培训需求更为关注员工岗位技能的提高，是理性选择培训方式的结果。“外部短训”的比例较高，说明企业对外部培训市场的需求较大。同时，企业对“学历教育”仍有一定的需求，但需要在办学方式、课程设计上进行必要的调整和探索。
中部和西部企业采用“内部培训”方式的比例均为67.2%,略高于东部企业2.3个百分点；西部企业采用“外部短训”方式的比例最高（52.2%），东部企业的比例最低（46.2%）；中部企业采用“学历教育”方式的比例最高（28.4%），东部企业的比例最低（16.3%）。
不同所有制企业都采用公司“内部培训”为主的方式，其次是“外部培训”和“学历教育”；“学历教育”方式在不同所有制企业间表现出较大的比例差别。国有企业和国有控股企业采用3种培训方式的比例最高，分别为71.2%、57.7%和34.7%；集体企业采用公司“内部培训”的比例最低，为53.6%；私营企业采用“外部短训”方式的比例最低，为37.9%；外资港澳台资企业采用“学历教育”的比例最低，为7.8%。导致不同所有制企业培训方式上的差别，可能是企业培训需要不同引起的。国有企业和国有控股企业比较注重学历教育，说明了“学历”对员工的晋升发展作用更大。
上市和非上市公司在员工培训方式上存在明显的差别。境内外同时上市的公司采用“公司内部培训”、“外部短训”和“学历教育”3种培训方式的比例最高，分别为82.4%、64.7%和39.2%；没有上市公司采用3种培训方式的比例最低，分别为6.1%、43.4%和15.1%；其它上市公司3种培训方式的需要都比较高，但仅境外上市公司采用公司“内部培训”方式的比例最低（8％），可能是公司业务国际化程度较高，依靠内部培训，师资难以满足现实培训的需要。
不同销售额、资产额企业采用培训方式的特点是：（1）不同销售额、资产额企业采用“公司内部培训”方式的比例最大，其次是“外部培训”和“学历教育”；（2）销售额、资产额越大的企业，在各种培训方式上所占的比例越高。如销售额3亿元以上企业采用3种培训的比例分别为77.8%、61.7%和31.3%，而3000万元以下企业是47.9%、29.3%和8%。虽然培训方式的选择主要是培训需要决定的，并不能作为判断培训效果的指标，但如果综合分析还是可以看出不同销售额、资产额企业间存在的差距。
采掘业采用3种培训方式的比例最高，分别为91.7%、79.2%、和75.%；农林牧渔业采用“内部培训”方式的比例最低，为45.9%；批发零售餐饮采用“外部短训”的比例最低，为27.9%；公用事业、金融保险业采用“学历教育”的比例较高，分别为46.3%和39.6%；批发零售餐饮和通讯与信息技术（IT）采用“学历教育”的比例最低分别为4.9%和9.3%。其它结果基本反映了不同行业培训需要的倾向。
五．不同背景公司员工培训效果的跟踪与评价
从统计结果上看，样本企业不太重视培训效果的跟踪与评价，对培训效果“进行”跟踪评价的比例为48.3%，“没有进行”跟踪评价的比例为31.8%，“准备进行”跟踪评价的比例为19.4%。一方面说明目前企业的培训工作不够规范，执行情况不力；另一方面也说明了相当部分企业对培训效果进行跟踪评价的作用有了一定程度的认识。由于培训效果的跟踪与评价，是检验培训目标实现与否和实现程度的重要根据，因此亟需提供具操作性的评价指标和技术、工具。
不同地区间企业对培训效果进行跟踪评价的比例有较明显的差别。中部企业“进行”跟踪评价的比例最高（52.5%），东部企业较高（为49.1%），西部企业最低（为42.7%）。尽管西部企业在培训经费投入上明显高于东部企业，但在培训效果执行的力度上要低于东部企业，因此不能完全用培训经费的投入来评价企业的培训工作，有待于研究制定更为科学的培训评价标准。
外资港澳台资企业、私营企业、非国有股份和有限责任公司，对培训效果“进行”跟踪评价的比例分别为53.5%、51.9%和50%，明显高于国有企业和国有控股企业11个百分点。说明非国有企业在培训中更加注重培训实效。虽然国有企业和国有控股企业在培训经费投入上、在培训制度的制定执行上，要明显好于其它所有制企业，但这一结果也暴露出国有企业培训管理工作的问题，需要加大对国有企业培训经费投入产出的评价力度。
员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。伴随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争和学习能力的竞争。造就高素质员工成为企业参与知识经济时代竞争的必然选择。了解我国企业培训现状，有利于为制定有效的员工培训政策和制度提供决策依据。
一．不同背景公司培训经费投入情况
总体上看，我国企业在员工培训经费的投入上普遍较低；占公司销售收入3－5‰以上的企业仅为8.7％，而占销售收入0.5‰以下的企业有48.2％。如果从企业发展和人才竞争的实际需要看，培训经费的低投入必然严重影响员工素质的提高，需要引导企业从人才战略和可持续发展的高度认识这一问题，加大培训投入力度。
中、西部企业培训经费投入占公司销售收入5‰以上的比例分别为5.6%和4.5%，明显高于东部企业（3.7%）。
国有企业和国有控股企业培训经费投入占公司销售收入3-5‰以上的比例为10.4%，高于其它性质企业1.6－6.8个百分点。说明国有和国有控股企业执行劳动部颁布的《企业职工培训规定》情况较好，但培训经费普遍得不到保障的问题应引起企业足够的重视。
上市公司培训经费的投入占公司销售收入3-5‰以上的比例为34.1%,非上市公司为22%。
销售额、资产额3000万元以下企业培训经费投入占企业销售收入5‰以上的比例相对较高（分别为5.7%和5.1%），但培训经费投入占企业销售收入0.5‰以下的比例也最高（分别为50.6％和52.5%）。说明这一类企业在培训经费投入上处于高低不稳定状态。
不同行业企业在培训经费投入的比例上有一定的差距。其中金融保险、交通运输仓储和邮政业、农林牧渔业培训经费投入占公司销售收入3-5‰以上的比例较高，分别为14.6%、13.5%和10.8%；公用事业、建筑业、制造业比例相对较低，分别为4.8%、6.4%和6.5%。
二．不同背景公司制定员工培训计划情况
企业制定员工培训计划的比例较高（69％），但也有31％的企业在员工培训中没有培训计划，反映出企业培训的制度化、规范化程度有待加强。
不同地区企业在制定员工培训计划的比例上差别不十分明显，但西部企业制定员工培训计划比例要高于东部4个百分点（西部企业72％；东部企业68％）。
不同所有制企业在制定员工培训计划的比例上表现出一定的差距。国有企业和国有控股企业制定培训计划的比例最高（76.1%），外资港澳台资企业比例较高（72.4％），集体、私营企业最低（60.7％、60％）。国有企业继续保持着培训制度上的某些优势，但也表明不同背景企业的差距正逐步缩小。
上市公司制定员工培训计划的比例要明显高于非上市公司。其中，境内外同时上市公司制定培训计划的比例最高（86.3%），高于仅在境内或仅在境外上市公司4个百分点左右，高于拟上市公司11个百分点、没上市公司22.5个百分点。
不同销售额、资产额企业在制定员工培训计划的比例上表现出很大的差别。销售额、资产额3亿元以上企业制定培训计划的比例最高（分别为81.3%和80.2％）；销售额、资产额3000万元以下企业制定培训计划的比例最低（分别为52.1％和52.7）；而且销售额、资产额越高的企业，制定培训计划的比例也越高，说明企业培训的制度建设与企业规模有一定的关系，规模小的企业不太注重员工培训计划制度建设。
不同行业企业在制定员工培训计划的比例上差别明显。采掘业制定员工培训计划的比例最高（91.7%）；建筑业、金融保险业、交通运输仓储邮政业制定员工培训计划比例较高（80.8％、79.2％和79.1％）；农林牧渔业制定员工培训计划比例最低（45.9%）。如果从“准备制定”培训计划的数据判断，所有行业对这一工作有程度不同的认识，只有集体企业“不打算制定”培训计划。
三．不同背景公司员工培训计划执行情况
大部分企业员工培训计划执行情况不好。“严格执行”培训计划的企业只有42.1%、“执行不力”的56.4%、“没有执行”的1.5%。尽管企业制定培训计划的情况较好，但执行不力，难以产生好的培训结果并达到预期的培训目的。
中部和东部企业“严格执行”培训计划的比例相对较高，分别达49.7%和42.5%；西部企业比例较低，为34.2%。说明中部和东部的相当部分企业在员工培训中比较规范，相对而言西部企业培训可能比较重视形式，有待加强培训制度的执行力度。
国有企业和国有控股企业、集体企业“严格执行”培训计划的比例相对较高，分别为49.6%和47.1%；私营企业“严格执行”培训计划的比例较低，为34.4%。说明国有企业、集体企业培训计划执行情况较好，但培训过程中“执行不力”的情况也有待改正。
上市公司“严格执行”培训计划的比例要明显高于非上市公司，其中境内外同时上市的公司比例最高（61.4％），明显高于其它上市公司；拟上市公司“严格执行”培训计划比例最低（35.7%），没有上市公司较低（39.8%）。有待强化非上市公司培训计划的执行力度。
不同销售额、资产额企业在“严格执行”培训计划的比例上有比较明显的差别。销售额、资产额3亿元以上企业“严格执行”培训计划的比例最高，分别为48.9％和49%；销售额3－1.5亿元和资产额3000万元以下企业“严格执行”培训计划的比例最低，均为35.4%。需要正确引导企业、特别是中小企业自觉规范培训工作，并尽快缩小不同规模企业间培训工作的差距。
采掘业“严格执行”培训计划的比例最高，为72.7%；交通运输仓储邮政业比例较高，为52.8%；房地产业比例最低，为27.9%。这一结果说明，传统国有企业在培训工作中，在培训制度建设和执行方面存在明显优势。而房地产作为社会新兴产业，对培训工作的规范化还需要一个完善的过程，从房地产业“没有执行”培训计划比例为0的结果上，可以看出这类企业对这一问题已经有所觉悟。
四、不同背景公司员工培训的主要方式
在所有的培训方式中，企业采用公司“内部培训”的比例占65.5％，“外部短训”的比例占47.5％，“学历教育”的比例占18.4%，只有5.3%的培训采用了其它诸如脱产或半脱产、替补、出国考察等方式。企业普遍采用以公司内部培训为主的方式，说明企业培训需求更为关注员工岗位技能的提高，是理性选择培训方式的结果。“外部短训”的比例较高，说明企业对外部培训市场的需求较大。同时，企业对“学历教育”仍有一定的需求，但需要在办学方式、课程设计上进行必要的调整和探索。
中部和西部企业采用“内部培训”方式的比例均为67.2%,略高于东部企业2.3个百分点；西部企业采用“外部短训”方式的比例最高（52.2%），东部企业的比例最低（46.2%）；中部企业采用“学历教育”方式的比例最高（28.4%），东部企业的比例最低（16.3%）。
不同所有制企业都采用公司“内部培训”为主的方式，其次是“外部培训”和“学历教育”；“学历教育”方式在不同所有制企业间表现出较大的比例差别。国有企业和国有控股企业采用3种培训方式的比例最高，分别为71.2%、57.7%和34.7%；集体企业采用公司“内部培训”的比例最低，为53.6%；私营企业采用“外部短训”方式的比例最低，为37.9%；外资港澳台资企业采用“学历教育”的比例最低，为7.8%。导致不同所有制企业培训方式上的差别，可能是企业培训需要不同引起的。国有企业和国有控股企业比较注重学历教育，说明了“学历”对员工的晋升发展作用更大。
上市和非上市公司在员工培训方式上存在明显的差别。境内外同时上市的公司采用“公司内部培训”、“外部短训”和“学历教育”3种培训方式的比例最高，分别为82.4%、64.7%和39.2%；没有上市公司采用3种培训方式的比例最低，分别为6.1%、43.4%和15.1%；其它上市公司3种培训方式的需要都比较高，但仅境外上市公司采用公司“内部培训”方式的比例最低（8％），可能是公司业务国际化程度较高，依靠内部培训，师资难以满足现实培训的需要。
不同销售额、资产额企业采用培训方式的特点是：（1）不同销售额、资产额企业采用“公司内部培训”方式的比例最大，其次是“外部培训”和“学历教育”；（2）销售额、资产额越大的企业，在各种培训方式上所占的比例越高。如销售额3亿元以上企业采用3种培训的比例分别为77.8%、61.7%和31.3%，而3000万元以下企业是47.9%、29.3%和8%。虽然培训方式的选择主要是培训需要决定的，并不能作为判断培训效果的指标，但如果综合分析还是可以看出不同销售额、资产额企业间存在的差距。
采掘业采用3种培训方式的比例最高，分别为91.7%、79.2%、和75.%；农林牧渔业采用“内部培训”方式的比例最低，为45.9%；批发零售餐饮采用“外部短训”的比例最低，为27.9%；公用事业、金融保险业采用“学历教育”的比例较高，分别为46.3%和39.6%；批发零售餐饮和通讯与信息技术（IT）采用“学历教育”的比例最低分别为4.9%和9.3%。其它结果基本反映了不同行业培训需要的倾向。
五．不同背景公司员工培训效果的跟踪与评价
从统计结果上看，样本企业不太重视培训效果的跟踪与评价，对培训效果“进行”跟踪评价的比例为48.3%，“没有进行”跟踪评价的比例为31.8%，“准备进行”跟踪评价的比例为19.4%。一方面说明目前企业的培训工作不够规范，执行情况不力；另一方面也说明了相当部分企业对培训效果进行跟踪评价的作用有了一定程度的认识。由于培训效果的跟踪与评价，是检验培训目标实现与否和实现程度的重要根据，因此亟需提供具操作性的评价指标和技术、工具。
不同地区间企业对培训效果进行跟踪评价的比例有较明显的差别。中部企业“进行”跟踪评价的比例最高（52.5%），东部企业较高（为49.1%），西部企业最低（为42.7%）。尽管西部企业在培训经费投入上明显高于东部企业，但在培训效果执行的力度上要低于东部企业，因此不能完全用培训经费的投入来评价企业的培训工作，有待于研究制定更为科学的培训评价标准。
外资港澳台资企业、私营企业、非国有股份和有限责任公司，对培训效果“进行”跟踪评价的比例分别为53.5%、51.9%和50%，明显高于国有企业和国有控股企业11个百分点。说明非国有企业在培训中更加注重培训实效。虽然国有企业和国有控股企业在培训经费投入上、在培训制度的制定执行上，要明显好于其它所有制企业，但这一结果也暴露出国有企业培训管理工作的问题，需要加大对国有企业培训经费投入产出的评价力度。
上市公司对培训效果“进行”跟踪评价的比例要高于非上市公司。其中，仅境外上市公司的比例最高（61.9％），没有上市的公司的比例最（45.2%）；拟上市公司与仅境内上市公司的情况趋于一致，说明上市公司在这一问题上的优势并不十分明显，拟上市公司的培训工作正朝逐渐规范化方向发展，但需要引导没有上市公司注重培训实效，尽快缩小培训工作的差距。
不同销售额、资产额企业对培训效果“进行”跟踪评价的比例上没有特别明显的差别。销售额、资产额3亿元以上企业，对培训效果“进行”跟踪评价的比例最高，分别为50.8%和52.1%；销售额、资产额1.5亿-3000万元企业，对培训效果“进行”跟踪评价的比例最低，分别为45.6%和43.2%。
通讯与信息技术（IT）、批发零售餐饮、采掘业等对培训效果“进行”跟踪评价的比例最高，分别为58.9%、58.5%和54.5%；建筑业、公用事业对培训效果进行跟踪评价的比例最低，分别为30.2%和33.3%。表明不同行业对培训效果进行跟踪评价工作的实施水平参差不齐，有待进一步规范和强化。
六．不同背景公司实施培训对改善员工绩效的作用
总体上分析，样本企业认为实施培训对改善员工工作绩效作用不大。认为培训对改善员工绩效作用“非常大”的比例只占3％，“较大”的比例23.9%，“一般”的比例59.4%，“有一点”和“没有”的比例分别占10.6%和3%。这种结果必然会降低企业对培训投入的积极性和关注的热情，如果培训对改善和提高员工工作绩效作用不大，企业就不会投入更多的财力、物力对员工进行培训。企业培训无论在目的、任务上，还是在内容、形式、方法等方面都需要认真加以解决。
不同地区企业对培训在改善员工绩效作用“非常大”的认识上比较趋于一致，但在“很大”、“一般”和“有一点”的认识上却存在一些差异。中部企业认为培训对改善员工工作绩效作用“很大”的比例最高，为30.6%，明显高于东部（23.1%）和西部（22.4%）企业；东部企业认为培训对改善员工工作绩效作用“一般”的比例最高，为60.2%；西部企业认为培训对改善员工工作绩效作用“有一点”的比例最高，为13％。无论是中部、东部还是西部企业，实施的培训对改善员工工作绩效作用“非常大”的比例太低（最高为3.8%），有待认真反思企业培训的目的和作用。
在不同所有制的所有企业中，培训对改善员工工作绩效“非常大”的比例很低（最高6.3%、最低2.4%），“很大”的比例不算高（最高31.3%、最低21.5%），“一般”的比例最高（最高64％、最低37.5%），“有一点”的比例比较低（最高18.8%、最低8.1%），“没有”的比例最低（最高6.3%、最低1.8%）。相对而言，集体企业培训对改善员工工作绩效作用“非常大”、“很大”和“有一点”的比例最高，分别为6.3%、31.3%和18.8%，但“没有”的比例也最高（6.3％），说明集体企业在这一问题上并没有特殊的优势。
上市公司实施的培训对改善员工工作绩效作用“非常大”和“很大”的比例明显高于非上市公司。其中，仅境外上市公司“非常大”的比例最高（10.8%），境内外同时上市公司认为作用“很大”的比例最高（40.9%），拟上市公司“一般”的比例最高（61.4%）；没上市公司“非常大”和“很大”的比例最低，分别为2.2％和22.3%。需要加强企业对培训目的、作用的认识。
销售额、资产额在3亿元以上的企业，认为培训对改善员工工作绩效作用“非常大”和“很大”的比例最高，分别为4％、27.4%和4.2%、25.8%；销售额、资产额在1.5-3000万元的企业认为培训对改善员工工作绩效作用“非常大”和“很大”的比例最低，分别为1.1%、17.9%和1.6%、19.2%。企业培训需要满足企业短期内改变员工行为、提高工作绩效的需要，同时也需要引导企业、特别是中小企业树立长远发展的眼光，切实关注员工素质的提高，搞好培训工作。
采掘业企业认为培训对改善员工工作绩效作用“很大”的比例最高（54.4%），但“非常大”的比例为0，“一般”的比例40.9%，很难判断采掘业在这一问题上情况最好。如果我们将“非常大”和“很大”的比例相加，就可以看出不同行业企业在这一问题上的差别。采掘业比例最高（54.4%），社会服务业较高（37.4%），其它依次为农林牧渔业（35.3%）、批发零售餐饮（34.2%）、通讯与信息技术（IT）（32.2％）等；金融保险业最低，为7.9%。亟需解决企业培训与提高工作绩效脱节的问题。
七．不同背景公司培训结果对员工晋升的影响情况
总体上看，企业培训结果对员工晋升没有太大的影响，“影响很大”的比例只占6.1%，“有些影响”的比例为66.3%，“没有影响”的比例也有27.5%。尽管企业培训结果对员工晋升仅仅是一个方面的作用，但由于晋升对员工的激励较之其它方式更具有实际意义，因而常常作为评估培训结果的一个相对重要的指标。一般说来，如果企业培训的结果对员工晋升影响很大，那么就会使人们日益意识到培训对个体职业生涯发展的重要意义。
中部企业培训结果对员工晋升“影响很大”和“有些影响”的比例最高，分别为9.4%和68.1%，明显高于东部（5.5%和66.2%）和西部（6.3%和66.1%）企业。说明中部企业员工的培训结果与员工发展密切相关的程度相对高些。
相对而言，集体企业培训结果对员工晋升“影响很大”的比例最高（11.8%），国有企业和国有控股企业的比例最低（4.8%）；外资港澳台资企业培训结果对员工晋升“有些影响”的比例最高（67.6％）。说明不同所有制企业培训结果对员工晋升都有不同程度的影响，但影响有限。
仅境外上市公司培训结果对员工晋升“影响很大”的比例最高（10.8%），但“没有影响”的比例也最高（27.7%）；境内外同时上市的公司“有些影响”的比例上最高（81.8%），但“影响很大”的比例也较低（4.5%）。难以合理解释两类上市公司之间影响程度上的差别。拟上市和没有上市公司“影响很大”的比例最低，分别为3.3% 和6.1%，可以大体说明上市公司培训结果对员工晋升的影响程度略高于非上市公司。
销售额、资产额在3亿元以上企业，培训结果对员工晋升“影响很大”的比例均为7.6%,相对高于其它销售额、资产额规模企业；销售额、资产额1.5亿-3000万元企业,培训结果对员工晋升“影响很大”的比例最低,分别为3.7％和4.5％。尽管销售额、资产额3000万元以下企业，培训结果对员工晋升“影响很大”的比例不是最低，但“没有影响”的比例却较高和最高（30.2%、31.5%），说明销售额、资产额大的企业培训结果对员工晋升影响程度相对大些，但不十分明显。
批发零售餐饮业和交通运输仓储邮政业，培训结果对员工晋升“影响很大”的比例最高，分别为14.6％和13.5％，金融保险和房地产业的比例比较低，分别为2.6%和3.3%；虽然采掘业和农林牧渔业企业的培训结果对员工晋升“影响很大”的比例为0，但是“有些影响”的比例却高达95.5%和88.2%。可以说明培训结果对员工晋升的影响，在不同行业间存在一定的差别，但影响程度普遍不大。
八、不同背景变量在培训方面的差异比较
统计分析发现，大部分培训方面的问题在各种不同背景变量公司之间存在显著性差异（p值皆小于0.05）。
根据T检验结果，国有和非国有两种不同所有制企业在“培训经费投入比例”、“制定培训计划”、“执行培训计划”、“对培训效果进行跟踪评价”等培训现状及执行方面存在显著性差异（p值都小于0.05）。在“培训对改善员工工作绩效作用”、“培训结果对员工晋升影响”方面未发现显著性差异（p值大于0.05）。
上市和非上市两种不同类型公司除在“培训结果对员工晋升影响”方面未发现显著性差异（p值大于0.05）外，在其它“培训经费投入比例”、“制定培训计划”、“执行培训计划”、“对培训效果进行跟踪评价”和“改善员工工作绩效作用”5个方面都存在显著性差异（p值都小于0.05）。
销售额在3亿上和3亿下的两种不同规模公司在“培训经费投入比例”和“对培训效果进行跟踪评价”两个方面未发现显著性差异（p值大于0.05）。在其它“制定培训计划”、“执行培训计划”、“培训对改善员工工作绩效作用”和“培训结果对员工晋升影响”等4个方面都存在显著性差异（p值都小于0.05）。
资产额在3亿上和3亿下的两种不同规模公司“对培训效果进行跟踪评价”和“培训对改善员工工作绩效作用”两个方面未发现显著性差异（p值大于0.05）。在“培训经费投入比例”、“制定培训计划”、执行培训计划”和“培训结果对员工晋升影响”等4个方面都存在显著性差异（p值都小于0.05）。
九.结论与建议
1．经济发达及市场化程度较高地区的企业在人才培养中，并不十分依赖对员工的培训。样本企业对培训经费的投入普遍较低；东部企业培训经费投入明显低于中部和西部企业。有待进一步引导我国境内企业从人才战略和可持续发展的高度认识员工培训问题，尽快加大培训投入力度。同时也需要国家制定、调整有关员工培训经费投入比例的指导性意见。
2．虽然企业制定员工培训计划的情况较好，但培训的制度化和规范化程度普遍较低，严格执行培训计划企业的比例只有42.1%；国有企业和国有控股企业培训计划的制定与执行情况好于其它所有制企业，仍然保持着某些人力资源开发方面的明显优势，但需要按《劳动法》的要求进一步规范企业的培训制度，同时研究制定科学的培训评价指标和开发评价工具。
3．企业培训更加关注员工岗位技能的提高，但部分国有企业和国有控股企业比较注重学历教育，“学历”导向的用人和评价人的机制，对员工的晋升发展还在产生影响，有可能忽视中、高级技术工人的培养，造成中、高级技术工人断档和企业人才结构不合理。需要制定优惠政策，确保员工岗位技能的提高和中、高级技术工人尽快成才，同时完善国家技术工人的技术职称评审和认证制度。
4．培训工作不够规范，样本企业普遍不重视培。训效果的跟踪与评估。非国有企业在员工培训中更加关注实效，需要加大对国有企业培训经费投入产出的评价力度，同时正确引导中小型企业规范培训工作。
5．培训对改善员工工作绩效作用不大，认为培训对改善员工绩效作用“非常大”的企业只占3％，有待反省现有的培训内容和培训方法，减少脱离实际和改善、提高工作技能不相关的培训内容。
5.某企业员工培训现状 篇五
一、中小企业员工培训存在的问题
1.管理者不重视培训。一些管理者认为：培训不能增 强企业员工才干，反而耗费员工工作时间；企业员工的知识技能已足够企业使用，培训只增长员工才干，对企业没有多大益处，即投入小于产出。由于有这样的认 识，很多中小企业员工培训是走形式、赶过场，多是以应付为主，由于缺乏明显的效果，长期以往员工培训就被渐渐视为无用。
2.管理者不了解受训员工真实的需求。管理者在对员工进行培训之前，没有进行培训分析，盲目地派员工去接受培训，缺乏针对性，导致培训效果不良。
3.培训方法单一。企业员工培训一直采用最简单的课堂式教学，单纯的理论灌输。同时我们很多的培训师也还习惯于单纯的理论讲授，还没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法，培训内容与实际相脱节，培训效率低下。
4.培训课程没有针对性。由于企业和培训机构缺乏沟通，培训机构不了解企业和员工的真正需求，向企业提供的课程忽视了企业实际和培训对象的特点。
5.培训控制、效果评价滞后。某些企业在员工培训活动中，不能进行有效的控制，再加上没有严格的效果评价体系，员工培训是否成功，能否为企业带来预期的收益，不得而知。
6.缺乏科学、合理的员工培训制度。某些企业的管理者对员工培训还停留在感性认识阶段，而没有按照企业的培训制度，根据企业、员工的实际情况进行培训需求评估、培训需求策划、培训效果评价等。
二、中小企业员工培训问题的原因分析
1.中小企业员工培训处于内外交困的局面。在内 部，中小企业人力资源管理者自身素质普遍偏低，在相当多的中小企业里没有人力资源管理部门，有人力资源管理部门的，其管理者的能力也不高，体现不出人力资 源管理的作用；在外部，值得借鉴的经验非常有限，加之国内对中小企业员工培训还缺乏相应专业化的配套服务。所以使许多中小企业对员工培训工作感到力不从 心，以致出现员工培训极度贫乏。
2.中小企业管理者对员工培训的重要性认识不够，投资不足。许多中小企业经营者认为员工培训是一项“不经 济”的投资行为。为数不少的中小企业经营者认为做员工培训并不划算。一是看不到“立竿见影”的效果，投入产出不成比例，有的甚至认为员工的成长与能力的提 高是员工个人的事情;二是员工培训有一定的风险，培训好的人才另谋高就，会使企业陷入两难境地。基于以上考虑，许多经营者认为解决用人问题还是招聘更合 适。转
3.中小企业人力资源管理者自身素质有待提高。中小企业缺乏高素质的人力资源管理专业人才，而低素质的人力资源管理者又体现不出人力资源管理的作用，于是干脆忽略人力资源管理。
4.中小企业员工培训体系缺乏科学性与规范性。要做好员工培训这一工作，就应把它视为一项系统工程，即采用一种系统的方法，使培训活动能符合企业的目标，让其中的每一个环节都能实现员工个人、工作任务和企业组织本身三方面的优化。
三、改进中小企业员工培训的建议与对策
1.提高中小企业管理者的管理能力。在经营管理环境日趋竞争与复杂的情况下，需要有更高素质的中小企业管理人才。中小企业管理者可以通过讲座、视听、研讨、情景模拟、案例分析、导师计划等方式来提高来充实自己的管理知识，提高管理能力。
2.加强中小企业内部有关制度建设。要完善员工培训制度，应对企业各类不同的人员分别建立一套不同的培训制度。企业或培训机构应对各类人员制定标准，按 照标准严格进行培训、考核，同时将考核标准作为员工职务晋升的依据。另外，提供透明而具诱惑力的发展前景，是员工培训制度最好的补充。同时建立有效的培训 激励制度，调动员工参与培训的积极性。培训是人力资源开发的最重要的手段，培训与员工的职业发展密切结合是提高员工培训积极性以及培训效果的最重要的因 素。
3.积极拓展培训制度内涵。企业要把全员培训和终身教育作为教育培训的指导思想，从员工的实际需要出发，制定并完善培训制度。建立现代 企业培训制度，就是建立与现代企业制度运作相适应的培训管理体制、运行机制和各项管理制度。真正好的职业培训肯定是和员工自身的职业规划、企业短期的岗位 需求有密切的联系，当然，更重要的是，它不是孤立和随意的，而是企业持续培训计划中的每一环，必须都是为企业的长远发展战略服务的。企业可以根据自己情 况，依据培训目标、培训对象、岗位性质、工作压力等条件选择适合的培训方式。
6.银行员工生存现状调查报告 篇六
金融行业讲求的是金钱关系，不是一切的付出都有报答，银行员工生存现状调查报告。只需有资源，不上班、不打卡都可以外表光鲜的背后有几苦涩与悲哀，在各项指标与竞争的压力下，银行销售人员不堪重负，今年以来，银行高层与员工因“亚历山大”而自杀的消息频频传出。从事着人人羡慕的职业，拿着可望而不可即的高薪，银行从业者能否真的那么“高不可攀”?理财周报记者深化一线，对信誉卡销售人员和拉存员工停止现场调查，为您展开一幅活生生的银行底层员工生存现状图。当然，他们只是九牛一毛。案例一：信誉卡客户经理：30张卡底薪1000元刘兵(化名)是华南区某大型股份制银行上海分行的信誉卡营销人员，你很难想象得到他固然在这个行业只工作了短短的半年时间，却已将“潜规则”发挥到极致，游刃有余。刘兵38岁，上海本地人。他刚入职不到3个月，但曾经在这个圈子混得很开了。他自称认识多家银行信誉卡销售部的主任和工作人员，其中和他最熟的当属兴业银行信誉卡营销的某位主任。据刘兵引见，他所在的这家银行在上海地域差不多有100个信誉卡销售人员，分为10个小组，每个小组有10-15人。他们并不属于该行的员工，和他们签就业合同的是智联招聘。假设想要成为正式编制的员工，最最少要等到两年之后，职位升到主任而且业绩也要够好。该行信誉卡销售人员的试用期是两个月，假设每个月的出卡数量能到达30张，他们就会被聘用。“普通出卡率是50%，所以要想到达出卡30张的标准，至少上交的卡有60张，以致更多.”刘兵称，和本人同期进去的人中，大约10%在试用期内不达标。“这样的程度在行业内算是好的啦，光大达不到指标的都有30%。我有一位朋友是光大信誉卡的销售人员，在光大工作了差不多有四年的时间，每月的工资差不多在4000元钱。”按照该行信誉卡营销部门的规则，其销售人员每天早上9点钟需求到单位报到，每天开会非常钟，汇报前一天的工作情况；然后工作人员开端进来跑客户，晚上再回到单位上缴信誉卡申请表。“并不是一切的小组都会按规则开会，要看组长的心情。我如今的组长只需求我们每周开两次就可以了。这家和广发的薪资程度都差不多，不过之前我在广发的时分，组长非常凶，做得少就会被骂，所以我换到如今的银行。”刘兵说。他还透露，该行的底薪是1000元。在试用期内，假设能到达每月30张的出卡量就可以拿到底薪的根底上再上涨1000元，意味着底薪为2000元，再加上每张卡15元的提成，差不多有2450元。“过了试用期后，考核标准和薪资标准又会有新的标准。”刘兵说，“每月做够40张出卡量，40-60张的提成是每张35元，60-80张的提成是45元，80-100张的提成是每张55元，100张以上的提成是每张70元。”一位民生银行信誉卡销售人员则称，他们的薪资程度更低。“40张出卡量算达标，40-50张提成是每张30元；每增加10张卡，提成也增加10元，最高提成是每张60元。”理财周报记者随刘兵来到其所在的信誉卡销售部门，发现一片混乱。除了桌子和椅子，没有任何设备，而桌子上则摆放着混乱的一张张的信誉卡申请单，墙壁上则记载着员工的业绩情况。理财周报记者发现当前到达40张标准的屈指可数，刘兵说他们是以每月的20号作为最后的统计日。面对记者“离单位最后的统计日只剩下一星期的时间，如何才干做到”的疑问，刘兵笑道，“那是你不懂这里面的潜规则。做几张不是目的，拿到高工资才是目的。”“我用我的真名刘兵签署了合同，这墙上有我的名字。另外这墙上写着的另外一个叫张勇(化名)的业绩也是我做的。张勇是我的好朋友，他为了帮我，也签署了合同，单位会帮张勇交三险一金，但是张勇并不进来跑业务，他只是在这里挂个名，业务由我做，钱由我拿。假设我每月做了90张，我就在我的名字一栏写上50张，在他的名字一栏上写上40张。这样我就可以拿两份工资”。假设我这月做了50张，我就在我的一栏写上40张，他的一栏写上10张。当两个不能同时达标时，必需先保全一个，而下次则保另外一个。由于一两次没达标是不会被开除的。“刘兵的”聪明“不只于此。他不只在一家银行里分饰两角，还跨银行分饰多角。除了是如今这家银行的员工，还和广发以另外的名义签有合同。”我还采购兴业、华夏等其它银行的信誉卡，然后卖给这些银行的信誉卡销售人员，协助他们完成指标。这个人经常向我买华夏银行信誉卡的申请表。“说着指着旁边的一个人小声说道，调查报告《银行员工生存现状调查报告》。刘兵说做信誉卡销售主要是靠关系，没有关系只能扫楼。而当前市区信誉卡持卡差不多曾经到达饱和，一位华夏银行信誉卡的营销人员为了能到郊区去跑客户，特地结合其它银行的信誉卡营销人员买了辆二手汽车去展开采购工作。”做这些辛劳，我们为了拿钱也是不得已。像我们银行，目前80%的员工都采用我这种一人签多份合同的方法，不懂门道很快就会被开除。我们的组长也都清楚，不过他是不会通知上级的。“案例二：个贷客户经理，日均余额400万到3600万，方拿800元湖南人刘青(化名)，曾是某股份制银行厦门某支行的个贷客户经理。2009年12月，还差半年时间就拿到硕士文凭的刘青参加了该银行。”从2010年1月-6月，我边写论文边全日制实习，不定时加班更是家常便饭，报酬是每个月800元。2010年4月，我因写论文请假11天，当月工资仅有280元。“当事人刘青说。刘回想说，2010年初，该行对他们这些新人设立日均400万储蓄存款的转正标准。3个月后，标准进步到600万。2010年6月底，该行以”正式员工名额紧缺“为由，将刘划归为派遣制员工。但转正标准照旧逐渐进步，2010年底，600万变成了3000万，个人存款和对公存款都可以。2011年初，标准又进步至3600万。”事实上，即使是到达转正标准的员工，也并非都可以如期转正。比方我们部门两个女员工，一个达标已一年，另一个达标已半年，行里就是不给她们转正，理由是没有名额。相反，几个新员工连试用期6个月都没到，却陆续转正。这几个幸运儿，要么是指导的亲戚，要么有大把的资源，例如储蓄存款到达7000万之类的。“据刘引见，2010年，该股份制银行鼎力开展个人运营性贷款业务，并给各个分支行都下达了任务指标，一切的客户经理都夜以继日地发放贷款。到了11月的某一天，总行突然下令中止放款。当时，有的客户曾经做了抵押，以致借钱把按揭结清了再去做的抵押，有的客户曾经做了阶段性担保要提早放款，有的客户也曾经存了保证金。”我们不得不约请客户来签署合同变卦申请书，将本来利率上浮20%改为上浮30%、50%，或者增加保证金、派生存款，把想要贷款企业的一切客户都转移过来。而我们银行内部，指导给我们开会，说第三季度的贷款营销费用(可以理解为奖金)要打5折，第四季度打3.5折，缘由是我们殖黾姻贷款，却没有让贷款派生足够的存款。“刘说。等到2011年2月，刘收到了2010年第三季度的营销费用。”本来应该是5000多元的，打折之后，变成了2100。由于我没有完成销售某只基金40万的任务，被扣奖金400元。最终只拿到1700元。“城商行行长带五百亿存款上任股份制银行不是惯例，在中小企融资难的痼疾下，主停业务为其提供贷款的城商行，也并不提供免费的午餐。”我们支行行长前几天刚上任，就是带了四五百亿的存款来的。“江苏省某城商行上海分行的马姓理财经理通知理财周报记者。”由于活动性的问题，个人存款业务不好做，加上银行不定期都会施加高不可攀的目的。做得好的客户经理都是对公业务的，大国企、教育局、医院和土管局这四类企业的钱最稳定，只需绑上了其中几个，哪怕一年不上班，一年挣个五六十万都没问题。前提是要有持续不时的新增存款。“台州一家城商行的客户经理通知理财周报记者，关于他们来说，月底就是天堂和天堂的界限。假设达不到目的，存款营销员不只提成没有还会被倒扣。”别看一个客户取走区区几十万元，关于银行来说都是一个损失，客户经理要经过各种渠道填补这个窟窿。我曾经遭遇过2009年末一个大客户因公司迁址流失，被倒扣4万元奖金的阅历。“在稠州银行工作近10年的一位吴姓客户经理如是说。业内盛传的金融业高薪，也并不意味着人人高薪。”金融行业讲求的是金钱关系，不是一切的付出都有报答。只需有资源，不上班、不打卡都可以，行长的职位都可以拿金钱来交流，做得好本人就可以去开设一个支行当行长。但，普通的员工并没外界想象的那么高。柜台客户经理日均余额标准为五千万，拿到的年薪才为10万元左右，要是日均余额为一两个亿，年薪才二三十万元。“上述人士说。一位大型银行的批发银行副总一针见血地指出，为啥月底银行不让客户取钱，平常汇款只需一天而月底汇款要三四天才到，真正缘由是银行是为了留住存款余额、使报表的数字更美观，其实市场上活动的就那么多钱，这些钱的进进出出其实是各家银行客户经理演出的”拔河竞赛“，对银行业的长期开展很是不利。”关于客户，换一家效劳更好、办理业务更便当，或者贷款额度愈加高的银行，也是无可厚非。可是损失一个客户，关于银行来说，意味着本钱增加，由于维持一个好的客户关系网不容易，加上如今的银行越来越多，业绩报表要想美观，不得不四处拉客源，找存款。“"在当下竞争剧烈的理想情况下，恰当的良性竞争是必要的。但最终，银行要靠效劳来争取客户，知名度和号召力是招徕客源的先决条件。”一位知名经济学家说。银行人员遭中介机构竞争在银行网点，柜台职员、理财经理、个贷经理等都是相对专业的拉存人员。但从事该行业的还远不止此。理财周报记者6月底在温州调查时发现，一家投资中介公司公开打出为银行“拉存”的广告。“市区建行需求8000万资金(2个网点)，工行需求4000万(2个网点)，温州银行需求1亿(一个网点)，苍南农行4000万(一个网点)。直接过来开户存钱，现场全额贴息，承受散户。”有的金融机构还开设特地的部门。如平安集团上海地域客户拓展部门，目前正急于招聘拉存款的客户经理，理财周报记者得知此消息后表示愿意去招聘。其间相关人员王经理屡次打电话给记者敦促尽快前去面试，当记者说明无学历证书、无简历，仅在公关公司工作过。王经理表示一切都无所谓，“见面再说”。招聘现场，王经理所在的客户拓展部门共有60人，分为3个团队，而他是一个团队的担任人。他说，目前还需求10个人。不过理财周报记者深化理解后发现这家机构和银行网点客户经理拉存款的方式并不是相同，这里主要是销售产品，包括证券类产品、保险产品和银行理财富品。“试用期是3个月，假设在3个月加起来做到7200元，就可以留下来成为正式业务员。正式员工分为8级，7200-7800元是8级，提成是20%；7800-12000元是7级，提成是23%；12000以上就可以拿提成25%。”“这里其实比做网点拉存款的更好，我们银行一些网点的柜台人员都需求进来拉存款。”他说道。文章转载自
7.员工激励现状 篇七
一、快餐业的激励现状
由于这一特殊的劳务群体的自身特色, 针对于这一人群的激励因素与目前存在的激励措施的误区, 不同类型的员工在激励需求上存在着一定的差异。性别、年龄、年限、职能、学历都对员工当下的需求和动机产生着深远的影响。我们可以看见的, 每个员工都是个体, 都有着自己独特的需求和工作动机, 因而导致对于激励他们的诱因也就有所不同。那么要真正的激励这些工作在一线的基层员工, 势必需要将他们的需求归类、整理并加以分析, 最终按照员工的类型进行系统性的激励措施设置。
美国哈佛大学的教授威廉·詹姆斯曾研究发现:在缺乏激励的环境中, 人员的潜力只发挥出一小部分, 即20%-30%, 但在良好的激励环境中, 同样的人员可以发挥出80%-90%。然而, 我们发现在快餐行业内就业的基层员工的满意度普遍不高, 这与企业, 乃至整个快餐行业中激励手段的单一性有着密不可分的联系。目前快餐行业多数可以做到“提供住宿”、“提供伙食”、“员工内部折扣”与“带薪年假”这四项, 对于其他的激励措施, 目前大部分店铺都未有设立。我们还发现, 在目前的薪酬设计中, 都未能以提出激励员工的积极性作为主要目的。大部分的基层员工都是以固定工资作为唯一的收入来源, 非固定工资的收入占有的比例很小, 这势必会导致基层员工在工作时提供的是最小表现业绩, 从而影响到一个企业的积极发展。
在传统的快餐行业管理中, 认为在基层工作的劳务员工, 其需求大多是低级需求, 即单纯的来源于生理需求和安全需求。因此在设立激励制度的时候, 多考虑的是以经济的方式进行奖励和惩罚, 意图通过单纯的经济管理来达到管理员工行为的目的。然而我们发现, 我们需要根据其职能所处的地位对其激励的因素进行判断。除了对直接收入极端的敏感性之外, 大多数员工都将组织氛围, 尤其是员工与员工之间关系的融洽程度、员工与上司关系的融洽程度作为非常重要的选项, 如图1所示。这也就是意味着劳务基层员工除了基本的生理和安全的需求之外, 对于社交的需求十分的明显。因此在激励措施的设立上, 将与社交需求相关的因素充分的考虑进去是十分必要的。
与此同时, 我们也看到了企业基层劳务员工需求的局限性, 即针对于尊重需要和自我实现需要相关的因素, 管理劳务员工与管理公司白领的差异性, 在管理和激励这些基层员工的同时, 也尽量避免他们并不感兴趣的需要, 在许多时候不能以“晋升”、“自身能力发展”、“责任”、“地位提高”等激励方式去有效的激励他们。
二、员工满意度影响因素分析
直接收入
直接性报酬是满足基层员工生活最重要的必要的指标, 对支持员工的生活与工作提供必须的一切物质条件。这是就业选择时, 员工最优先考虑最重要事项, 也是员工满意度最重要的指标之一。
诚然, 企业或公司对员工的物质直接报酬在某种意义上、在一定的范围内和程度上对员工起到很好的激励作用。为了维持更好的生活, 人们的确在为金钱而不停地努力工作, 但是为生命的价值而工作更是员工们工作的意义所在。而事实上, 员工们希望通过工作把自己最大潜能发挥出来, 充分展现和承认自己的能力, 在每一次成功中, 使自身的价值得以体现。从工作中得到乐趣和享受是员工所渴望的, 而不仅仅是为了赚取更多的维持生活的工资。
第二, 间接福利
由于间接福利涉及每一名员工自身的切身利益, 不仅直接影响当前利益, 而且还影响其长远利益, 所以, 科学的适合企业发展水平的间接福利是全体员工共同关心的问题。而目前现行的福利多是按国家法令强制施行的, 即法定福利。随着经济的不断发展, 愈来愈多元化的员工需求, 员工会有不同的需求和不同的爱好, 多数人的要求将不能得到满足, 采用统一的福利形式已落后于员工的需求。
因而, 加大开发弹性福利产品是企业人力资源部门必须要做的事情, 使福利产品的多样化, 同时增强企业的向心力。在现实工作中, 福利的不同水平与各种不同形态都会对员工产生激励作用, 由于“员工参与”的过程在弹性福利是得以强调, 因而对员工的满意度有很大的促进作用。
第三, 工作内容
如何有效的、真实的、便捷的了解企业基层员工的工作情况是企业管理者必须要面对的管理最重要的问题之一。员工, 特别是基层员工, 是企业中最大的、不可忽视的群体, 公司中最多的工作量也是他们承担的, 对他们工作内容的密切关注, 将会直接关系到企业或公司的长远利益与发展。
尽管经济激励不是激励员工的惟一手段, 除了这一物质激励手段外, 还有其他不同的激励手段和适合的与科学的精神激励方法。流水不腐, 户枢不蠹是优化用人机制的重要方法之一, 在企业中, 用人机制能做到能上能下、能进能出的, 让有能力的人上, 不能的人下, 从而优秀人才就会脱颖而出, 这样企业的友好竞争的良好氛围得以形成, 员工工作激情与积极性得以调动。
第四, 自我发展
我们通常认为企业最重要的外部资源是客户, 那么企业最重要的内部资源就是员工。企业生产经营活动的主体是员工。同时员工也是企业的主力军。企业的发展离不开员工的发展, 而员工的自我发展则是企业发展最最重要的动力。如果一个企业要发展, 员工自我发展必然得以体现。因此, 能否让员工达到自我发展, 实现自我, 对工作有较高的满意度, 是影响企业生存发展的重要因素, 企业的兴衰与成败直接与此相关联。
员工的自我发展是企业发展的重要因素, 员工自我的发展必然促进企业的发展, 同时企业的发展离不开员工的发展, 它们彼此制约并相互影响, 构成一条相互促进的循环链。企业让员工自我发展, 员工才能发挥自己的才能, 尽职尽责地工作, 从而努力提高工作效率, 开展创造性的工作, 为企业创造出更大的利益, 提供让客户满意的服务。企业满足了员工的发展需求, 企业得到回报, 从而获得更多的利益。反过来, 这些利益惠及员工, 员工的工作满意度得以提高。形成良性循环。
第五, 组织氛围
随着市场环境的不断变化, 企业的内外部管理随时都在发展变化。这种变化是动态的, 因而企业组织的氛围也随时在变。如此, 动态变化企业本身与员工的满意度要求势必存在某种不和谐或矛盾。企业组织氛围的好坏直接影响员工的工作效率与对工作的满意度。而企业的文化导向在组织良好的氛围中起着重要的作用。
企业内部组织环境的健康构建, 是促进企业积极向上和谐发展的重要动力, 也就是营造良好的组织氛围是企业良性可持续发展的前提。要把人力资源管理模块中的企业组织文化建设提升到企业战略管理高度, 让企业建设良好的组织氛围, 才能让员工对工作有较高的满意度, 从而促进企业的不断发展。
三、对基层员工激励措施的建议
对于快餐基层劳务人员的激励管理, 需要从经济收入、组织氛围两个方面着重入手, 但也不能完全以经济收入的增减来实行, 这又会给企业的人力资源管理成本造成一定的提升, 因此需要同时附带这工作内容与间接福利相关的因素, 全方位的激励员工。
因此, 我们将激励措施方案主要着重在三个方向:薪酬的合理设置、沟通氛围的建立与工作内容的优化。
第一, 合理设置
众所周知, 薪酬是激励员工最重要的途径之一。对一个员工而言, 薪酬的功能不仅是能满足员工个人及家人的基本物质需要, 还在于它的高低是员工自身价值的体现。对于薪酬设立合理性的要求, 并不是要薪酬设立增加以达到员工的期望, 更多是通过薪酬的合理规划来达到激励员工积极性的目的, 其中包含以下几点建议:
(1) 窄带薪酬制度的建立。窄带薪酬则是对薪酬的级别给予增加, 设立更多的薪酬级别, 减少每个级别之间的差异。从调查结果中我们发现, 直接收入相关的因素对每个职位的基层工作人员而言, 都处于极度重要的评分。这也就说明基层员工对于薪酬多少的敏感度很强。通过这样的一个特征, 我们以吉祥馄饨为例建议其店铺设立窄带薪酬, 与员工的工作技能与工作年限相挂钩, 如表1所示:
(2) 与店铺总业绩挂钩的绩效奖励设置。让每个职位都有自己清晰的职责, 并为将他们完成职责后的奖金与店铺总业绩挂钩, 让每个基层员工都参与到店铺或多或少的“分红”中来, 这样一来让员工的工作责任感与经济挂钩, 促进他们工作的积极性。另一种角度而言, 这也是一种集体目标的设立, 共同目标同样有助于团队氛围的和谐。设立标准可按表2中的标准:
(3) 一岗一薪, 薪酬设立的公平性保证。在调查中发现, 吉祥馄饨的薪酬都是由劳务人员直接与老板或店长沟通而设立, 在同等职位上许多企业并没有统一的标准, 这将大大破坏员工的公平感。在本次研究的收入公平性调查中, 其结果如图2所示, 公平性与员工满意度呈现正相关。那么作为规模较小的快餐企业, 无论店铺内的员工数量和岗位数量是多少, 必须做到一岗一薪, 有标准可依, 保证员工的公平感。
第二, 沟通氛围建立
组织氛围中的员工关系与上下级关系成为最重要的保健因素之一。因此加强员工之间的沟通, 和谐他们之间的关系显得十分必要。然而企业氛围的建立大多是通过人文管理, 无法完全通过制度管理来进行。因此对于快餐店铺, 并没有太多的时间和经济去组织员工郊游。那么将设立以下两点连改善员工间的关系, 加强沟通:一、公布所有店员的电话号码并张贴, 保证每个员工互相知道号码方便联系;二、每月定期店内组织聚餐, 购买外部食品在店内享用, 加强员工间的沟通;三、班制的定期改变, 早晚班定期调换, 保证员工之间的互相认识和了解。
第三, 工作内容优化
设计工作内容在实际管理之中, 可以有效地提升组织的绩效, 并且满足员工的成长与福利方面的要求。
对于在快餐行业中的基层员工而言, 最重要的工作内容优化手段就是岗位轮换。当每个员工都处于机械重复又忙碌的操作过程中, 对企业和工作的满意度必然降低, 这就需要将他们定期轮换工作内容, 不断的保持工作的新鲜感, 维持工作的积极性。
所谓岗位轮换, 是指将员工从一个岗位调向另外一个岗位, 使其工作经验扩大化的一种方式。快餐行业中, 尤其对于前厅服务人员, 如服务员、传菜员、送餐员、收银员等, 都具有易上手性, 将这些员工进行定期的岗位轮换, 不仅可以让他们了解整个店铺的运作流程, 更可以让他们扩大自身经验, 消除工作的枯燥感。
因此, 对于基层员工, 建议进行两种形式的岗位轮换:一是每1个月基层员工之间进行一次岗位上的调换, 改变工作内容的同时, 加强员工对不同技能的把握, 降低员工的工作枯燥感。二是每月15号定为“店长”体验日, 店员轮流在当天作为店长管理整个店铺, 而店长将辅助当天的代班店长进行店铺管理。代班临时店长将额外获得20元的当日餐补, 利用小额经济刺激的方式加强员工的管理能力和主管能动性。
四、结束语
对于利润并不高的快餐行业而言, 尽量减少以金钱作为唯一刺激的可能性, 而是以其他的方式去激励员工, 从而使员工的整体满意度上升、流动率降低, 对一个小规模企业持久的运营和控制成本有着重要的意义。本论文希望可以为整个快餐行业提供切实有效的激励依据。
参考文献
[1]吕建中.现代旅游饭店管理[M].中国旅游出版社, 2004, 8.
[2]章伟.经济型饭店员工激励探究[M].华东师范大学, 2007, 11.
[3]白芙蓉, 张金锁, 张茹亚.员工满意度与顾客满意度[M].企业研究, 2002.
[4]陈曦.关注员工的满意感[M].中国人力资源开发, 2003, 4.
[5]扬剑, 白云.激励导向的薪酬设计[M].中国纺织出版社, 2002, 11.
8.现状：员工福利保障刚及格 篇八
企业福利直接关系到员工的幸福度，那目前我国企业员工福利保障处于什么水平呢？指数最有说服力。平安养老保险股份有限公司日前发布的《2014中国企业员工福利保障指数大中城市报告》显示，我国大中城市企业员工福利指数为66.5，福利保障水平尚处于基础水平的“及格线”上，有待进一步提高。
近六成员工希望提高补充保险福利
此次发布的《报告》选取了全国50个具有代表性的大中城市进行调研。结果显示，我国大中城市企业员工福利指数为66.5，总指数最高为100。处于基础水平，与2012年首次发布的企业员工福利指数65.37相比略有提高。
值得关注的是，我国大中城市企业员工社会保险覆盖率已超过九成，但商业补充保险覆盖率尚不足六成，在所有福利中占比最低，达六成员工对企业提供的福利保障不满意来源于企业没有提供商业补充保险，反映出员工期望的福利与企业提供的福利存在供需错位，商业保险的发展空间巨大。
同时，企业已经提供的商业补充保险项目并没有完全涵盖职工可能遇到的所有风险，商业意外保险和重大疾病保险等规避“疾病风险”产品在已提供商业补充保险项目的公司中的普及率为六成左右，而企业年金和商业补充养老保险等规避“长寿风险”产品在已提供商业补充保险的公司中的普及率仅为四成左右。
报告显示，目前企业每年为员工提供商业补充保险支付的费用占全体员工工资总额（税前）的比例平均为12.1%。未向员工提供商业补充保险的企业中，有八成表示“已提供社会保险，无力承担商业补充保险”。
中国社科院世界社保研究中心主任郑秉文认为，在人口红利优势正在消失的当下，企业在薪酬管理体系上，即工资、奖金和福利之间做出适时调整已是必然，即有条件地向“福利”上做出适度倾斜。企业的福利保障建设需要各种商业保险和年金产品做补充，保险公司应开发更具针对性的保险产品。
对那些希望企业在商业补充保险上增加投入的员工来说，重大疾病保险和商业性补充医疗保险最合他们心意，选择这两项的员工比例分别达25.0%和23.3%。此外，选择商业意外保险、企业年金和商业补充养老保险的比例也较高，分别为13.8%、12.9%和12.6%。
保监会人身险部主任袁序成说，2014年前三季度，整个与福利保障相关的人身险有效保单有6.3亿张，相比全国13.6亿人，人均不到0.5张。商业保险在企业员工福利保障方面有很大用武之地，需要更多政策支持。
从国际经验来看，税收优惠是发展商业保险最有效的政策杠杆之一，如美国对企业为员工购买商业健康保险免税。但目前我国仅对企业购买补充医疗保险在工资总额5%以内税前列支，对个人购买商业健康险等的税收优惠尚为空白。
拒绝公司保险福利因要缴税
此前，国家已经出台了促进商业健康险发展的多重利好政策，已经落实税收优惠政策包括：对保险公司承保的一年期以上（包括一年期）的健康保险免征营业税，公司团体补充医疗保险费最高可按工资总额的5%税前扣除。
不过，业内期待的“商业健康保险的个人税收优惠政策”依然没有被提及，税收优惠方面仅提到“完善企业为职工支付补充医疗保险费的企业所得税政策”。
依照目前的相关规定，企业为职工支付的补充医疗保险费，由于其不属于免税项目，应当征收个人所得税；但这项规定在一定程度上成了阻碍商业健康险发展的桎梏。
以商业健康险中最具典型性的高端医疗保险为例。招商信诺人寿健康险销售总监周晞烨近日在一次公开场合举过相关案例——在某些企业中曾发生过的情况是，高管拒绝公司为其购买高端医疗保险，拒绝此“福利”的原因就在于购买保险的保费会计入高管的个人收入，要缴纳个人所得税。
“如果高管的个税税率是30%的话，公司为其购买保费为万元的高端医疗保险，意味着这位高管自己还要多缴纳3000元的个税，尽管这些高管也都受过良好教育，具有一定保险理念，但仍然接受不了这样的事实。” 周晞烨说，虽然这是比较罕见的情况，但在现实中确实是存在的。
不过，补充医疗保险费是否计入个人工资总额，以及个人是否需要缴税，在实际操作中，存在一个“灰色地带”。国寿养老一位管理人士称，一年期的补充医疗保险从财险公司和寿险公司均可购买，如果企业从财险公司为职工购买补充医疗保险，保费可以作为企业成本费用，不作为职工收入，从而不存在员工个人缴税的问题；而如果企业从寿险公司购买，补充医疗保险费就要记入职工薪酬，员工需要缴纳个税。
由此，国家政策的有效支持，被周晞烨列为目前国内商业健康险发展面临的挑战。与其一同制约商业健康险发展的还包括，国民的消费习惯和文化因素对保障型产品接受度较低，医疗保障的支出在个人或家庭支出优先度排序上位置不高，健康险公司在医疗产业链中扮演的角色过于从属、缺乏对合作伙伴（如公立医院）的影响，健康险公司缺乏支持定价的数据、从而无法有效开发能引导或满足市场需求的产品等。
期待个人税前列支而不仅是递延
事实上，个人税优政策在年金、养老保险领域已有所进展，包括年金不超过工资总额4%额度内的部分给予个税递延已从2014年1月1日起执行，个人税收递延型商业养老保险业务即将启动试点等。而在商业健康险领域，个人税收优惠政策是业内翘首企盼的，且业界期望的不仅仅是延税，而是希望直接将健康保险费在税前列支。
对业界有如此期待的原因，国寿养老上述管理人士解释道，因为商业健康险是对个人医疗支出的补偿，是个人已经花费在就医上的钱，并不是个人收入，记入个人工资缴纳个人所得税并不恰当。
“补充医疗保险跟基本医疗保险、工伤保险的性质一样，都是为了补偿个人为了身体健康必须花费的钱，所以业内希望商业健康险可以享受到跟基本养老保险、基本医疗保险、工伤保险等类似的免税待遇，在个人工资的一定额度或一定比例内税前列支。”
业内人士称，税收是商业健康险发展的重要杠杆，个人税优是关键因素，国内商业健康险难以起步与之存在关联，国外多数国家已出台针对个人的税收优惠政策。如在美国，所购买商业健康险产品的免赔额和2700美元（家庭5400美元）两者取较大值的金额可以税前列支；自由职业者购买健康保险100%免税。在澳大利亚，私人医疗保险投保人可获澳洲政府回赠30%保费。在南非，购买私营健康保险可享受不同比例税收补贴。
不过，国内商业健康险税优政策难以出台与基本医保、工伤、失业等保险缴费比例过高、企业负担过重直接相关，在基本医保已经免税的基础上，如果再针对商业健康保险给予完全免税政策，国家也难以承受税收降低之痛。
摘自：《经济参考报》、《证券日报》