中粮集团调研报告

中粮集团调研报告（通用8篇）

1.中粮集团调研报告 篇一

“中粮的快速发展，主要在于坚持‘集团有限相关多元化、业务单元专业化’发展思路，实施战略转型，重塑商业模式，不断提升核心竞争力，探索出了一条‘新国企’发展道路。”

——中粮集团董事长宁高宁

中粮集团：在创新中崛起

源于自然 回归自然

2011年7月7日，美国《财富》杂志发布2011“世界500强”企业最新排名，中粮集团名列第365名。

至此，中粮集团已连续18年入围《财富》世界500强。从一家单一的粮食进出口企业，到国内最大的粮食贸易商、最大的农产品及食品加工企业、最大的生物质能源生产企业、进军房地产开发„„近年来，中粮集团的发展成就引人瞩目。

中粮的根基在粮食，在农业的诞生，这是最古老、最自然、也是人类最基本的生存繁衍之途。它的起源是自然，是天地，它依靠最根本的自然、土壤、阳光、水和人类最直接的劳作。自然赋予了人类生存的条件，人也是自然中的一部分。同时，自然的资源也给了中粮作为一家企业的源源不断生存和生长的源泉，成了中粮立命的根基。

中粮，在基础的定位上应是一家自然资源的公司，这与大家常讲到的石油、煤炭、森林等是一样的，自然是其源泉。像人类社会其它的循环一样，农业、粮食这些最自然的元素在人类发展的旅途中经历了很长一段波折，因为非自然、机器的、化学的、虚拟的等人工化的东西的发展和诱惑，这些自然的东西变得不重要，而且被浪费、滥用，人们追求了过多的浮躁的繁荣，自然受到破坏，人们的身体也受到了破坏。随着社会的发展，人们开始认识到了——自然被过度消耗。从西方到东方，人们开始回归，回归到自然的环境、自然的成长、自然的能源、自然的再生之妙，如我们不断提到的生物能源，是典型的自然之输送、之转变，是源源不断的。中粮正是要借其来发展，来给自身带来动力。回归自然，使中粮这样本来就来源于自然的公司，变得更有活力。

用自然的力量来重新塑造一家企业、一个人，甚至一个社会。自然的力量是无穷尽的，自觉地遵守自然规律，尊重自然，也就重新塑造了你我。当然，自然源泉更可以在战略选择上重新塑造一个公司。

从中粮集团公司文化追求来看，在理念上、大的观点上、管理方法上，也同样依自然规律的要求来塑造，不刻意，不做作，尊重人。管理系统上更科学也是重塑的内容，其来源也是自然。

承先启后 创新中粮

中粮集团的历史可以追溯到1949年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年来一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。从粮油食品贸易加工起步，中粮围绕于客户和社会需求以及潜在的发展机遇，建立起相关多元化的发展模式，延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作，持久地为客户提供价值，并以此回报股东和所有权益相关者。作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。

1987年底，中国外贸体制发生重大改革，各地粮油食品分公司同中粮总公司脱钩，中粮集团的经营环境发生了很大变化，公司成为独立经营的实体，逐步由管理型企业向经营型企业转变。原来的中粮集团控制着全国粮油出口的计划、销售等关键环节，其他各地粮油公司只是负责供货。与中粮总公司脱钩后，各地粮油食品分公司独立开展业务，与总公司形成了竞争关系。而总公司也不再具有原来的管理身份，其业务运营也都要按照市场机制进行。

1992年以来，中粮集团抓住机遇，加大实业投资，积极探索多种经营模式，推动公司由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型，并在多个重要的投资项目上获得了成功。1999年上半年开始，中粮集团在发展势头良好的情况下主动变革，对企业进行重组、改制并在香港整体上市，由此完善法人治理结构，集中财务管理，健全考核办法和分配机制，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化经营。从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革，多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。

2004年12月28日，原华润集团副董事长、总经理宁高宁从中粮集团老董事长周明臣手中接过了接力棒，出任中粮集团新董事长。

2005年4月，以“承先启后，创新中粮”为主题的“2005年中粮经理人年会”在北京举行，而过去中粮年会一直保持的说法是“中粮中层干部大会”，从“中层干部”到“经理人”的细微转变却折射出一个深层次的变化，中粮由此开始了“新国企”背景下整体战略和发展的大转型。

2005年起，中粮集团实施战略转型，创建了新的商业模式，瞄准国际行业标杆，明确提出了“奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化”的使命和“建立主营行业领导地位”的愿景，制定了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略，明确以创新的商业模式实现中粮有机成长。

中粮进一步清晰和完善了集团粮油食品贸易/物流、粮油初加工、品牌消费品等行业之间商业逻辑，形成了自己特有的商业模式。在这个商业模式中，农产品贸易是核心业务，要突破粮油食品的代理和自营进出口业务领域，向国内粮食贸易/物流各个环节延伸，打通国际、国内两个市场，对粮食贸易形成支持和互补。中粮建立国内粮食采购与分销渠道，其意义也在于使粮食贸易、粮食/食品加工的原料采购业务，共享这个渠道，降低成本，形成协同。

从2005年以来，无论是收购华润酒精大规模进入新型生物质能源领域，还是在国资委的支持下重组中谷集团高起点构建内外贸一体化的大粮食产业化体系；无论是花巨资收购新疆屯河化解农民兑付危机和维护边疆稳定，还是重组、分拆中粮国际，推动中粮控股在香港成功上市，并由此大手笔整合国内葡萄酒业、油脂和面粉加工业以打造强势民族产业，无一不体现了中粮集团参与全球竞争、产业报国的追求，体现了中粮做行业排头兵的志向。

自然之源 重塑你我

如今，中粮集团在“有限相关多元化、业务单元专业化”的战略定位下，业务覆盖粮油食品贸易及物流、农副食品加工业、食品制造业、生物化工业、酒与饮料制造业、房地产业、酒店与旅游业、零售业、金融业、包装业，用宁高宁的话说，“中粮的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面，做到了从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链。”中粮总部通过“6S”管理体系，从业务战略、管理报告、全面预算、内部审计、业绩评价和经理人考核的角度实现对下属业务板块的协调、管理。

中粮集团不仅持续提升健全的经营治理结构、完善的财务结构以及风险管理能力，而且始终将人才作为集团现在和未来最核心的资源，发现和培育人才得到了充分的重视。

中粮人力资源管理的定位也从最初的“计划经济下的组织人事管理”、“市场经济初期的人事管理”到现在的“新国企体制下的人力资源管理”。集团人力资源部以“做员工成长的促进者”为使命，紧扣人才发展主线，整合中粮集团人力资源管理逻辑和管理体系，致力于通过持续的人力资本投资，使人力资本迅速增值，并积极推动企业的发展。人力资源部的组织机构设置也由原来的干部人才部、薪酬激励部、培训部、劳动人事部，相应地转变为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部。

“自然之源，重塑你我”，是中粮的基本特征：中粮倡导尊重自然规律，善用自然的力量，来塑造自身，塑造生活，让人在与自然的和谐关系中生活得更美好，中粮的价值源泉正来自浩瀚时空和芸芸人类的呼应。中粮将“诚信、团队、专业、创新”界定为自己的企业精神，体现了社会价值、企业价值、员工价值三者的统一。诚信是中粮的品格，任何一种管理经营行为都以市场规则为指南，这是中粮的社会价值标准；团队是中粮在企业内部培育乐于沟通的开放型管理模式，人与人之间坦诚相待，追求阳光、透明的文化，这是中粮的组织价值基点；专业是要求员工本着追求卓越、精益求精的态度,把每一件事、每一项任务做到最好，体现员工的价值所在；创新则要求用心思考，打破陈规，常葆蓬勃朝气和活力,这是中粮创造未来价值的保障。

中粮集团重视培训，培训活动重在统一思想、融炼团队。中粮集团的培训不是传统意义上请老师讲课，学员在台下听，而是将培训作为一种工具方法引入到组织和团队建设中来。董事长宁高宁认为，培训师跟传统意义上老师的职责应该不一样，并不单纯是纯知识和专业技能的培训，而是要通过培训来促进组织的发展，促进团队的建设，启迪大家的思维，挖掘大家的潜力，最后达成共识，培训的过程也就成为统一思想、融炼团队的过程。现在中粮的很多培训课，宁高宁都会亲自参加。培训现场非常活跃，大家分成小组进行研讨，不拘泥于形式，而注重培训效果。有了集团领导的有力支持，人力资源部建立培训体系的时候，更容易打通各个业务单元的沟通渠道。

中粮集团的培训既重培训结果，也重培训流程，培训之前人力资源部培训部会先进行课程体系的设计。首先要明确培训目的，清楚培训最终要达到一个什么样的效果，重点要解决哪些问题。中粮集团各个业务单元和经营中心提出培训需求之后，由培训部跟业务单元一起设计完成培训日程和培训内容。对于初次参加培训的人员，首先会介绍一些关于研讨式学习的方法，比如“头脑风暴”、“六顶思考帽”、“解决问题的六步法”等。如果是跨业务单元的培训，还会首先安排一些拓展训练，使得大家在很短的时间内可以相互融合，在开展讨论的时候会有很强的团队意识，效果更好。

诚信专业 企业忠良

过去传统国企的文化特点之一就是人际关系复杂，但目前中粮集团内部在积极倡导“诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善”的企业文化。

在中粮集团内工作，讲求的是“感恩”、“欣赏”、“信仰”。中粮集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，中粮集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。董事长宁高宁对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟中粮发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。他在文章《高境界》中写道：“永远用感恩的心态看待你的周围，就不会特别地挑剔别人，也不会对环境总是抱怨不休”，“你要为善，你要助人，你要爱你的家庭，你要对这个社会做个好的公民。从我们来讲，要有为社会、为公司做贡献而不只是索取的思想”。

从1949年至今，中粮集团始终致力于为消费者提供更优雅的生活方式，更精致的生活品质，以及更广阔的生活空间。在作为中粮经理人摇篮和中粮思想发源地的“忠良书院”以及“阳光下的企业文化”中，我们已经看到了一个真正以人为本、积极向上的新国企。

2.中粮集团调研报告 篇二

1.“完全竞争”产业的整合形成“垄断经营”产业

“小而散、杂而乱”是中国米业行业的基本特征, “正规军”打不过“游击队”, 区域市场发展不平衡, 有资源的如东北市场发展得不好, 有市场运行能力的没有资源优势等等。整合目标是垄断, “主导权、定价权、话语权”是目的, 避免原来“一厂一策、因地制宜”的零散经营模式。

(1) 按市场话语权来设立目标。大米部的年销售量为“200万吨”, 这不是“跳一跳、够得着”的思维模式设立的目标, 而是按“市场控制权”而设立的目标, 与GE的“要么第一第二、要么淘汰”的目标设立思维异曲同工。

(2) “规模经营”整合全国资源。并购与建厂相结合、与区域品牌联合、与中储粮联合, 与市场参与者联合企业共同疏理市场, 使收购、加工、储备、制造、物流、贸易、销售等各环节上规模;调整区域布局, 确保灵活性和稳定性相结合, 以灵活性 (联合) 优化稳定性, 以稳定性 (规模控制) 促进灵活性。

(3) “销售网络”深度渗透市场。中粮集团的销售网络形成全国级, 打破原来一个区域一个网络的格局, 形成20多个省份、300家经销商的格局。具体销售模式为“多品牌小包装的行销模式+捆绑其他渠道进行门店领域”, 从BTB的批发到BTC的零售市场。

(4) “品牌区分”无法鉴别的信誉。大米行业是没有很大差异点的领域, 消费者很难鉴别其差异, 导致大米经营实质是价格经营。但是大米从产地质量、绿色种植、绿色物流到销售渠道都有很多空子, 导致“黑心米、良心饭”的消费现象是存在的。中粮采用品牌经营, 以整个大型企业的信誉来担保“米粒”的质量, “小米粒做出了食品安全的大文章”, 是规模经营的关键。

2. 市场战略与企业发展并行

3.中粮集团白酒情未了 篇三

中粮集团与习酒公司的合作可谓是利益双赢之举，中粮介入白酒业以丰富产业，重振旗下的白酒板块；习酒借中粮拓宽渠道，上市前引入战略投资者可以借此进一步推进股改工作。

013年12月17日，茅台集团表示，中粮集团以战略投资方的身份入股习酒一事基本敲定。据相关人士透露，中粮集团控股习酒10%左右，这次习酒引入的投资方主要是中粮集团，投资金额不足10个亿。双方的合作并非偶然，但是也带着一丝传奇色彩，中粮集团与习酒公司的合作可谓是利益双赢之举， 中粮介入白酒业以丰富产业，重振旗下的白酒板块；习酒借中粮拓宽渠道，上市前引入战略投资者可以借此进一步推进股改工作。中粮集团进入白酒领域抑或是说重振白酒板块时间点判断真的准确吗？这个时间点好在哪？

水到渠成

中粮集团与习酒公司的合作是双方的共同诉求，当双方都达到诉求点便水到渠成了。我们可以看到，中粮集团为实现国有资产保值增值、打造农业全产业链、探索农业金融新模式，与中国建银投资有限责任公司、路易达孚（北京）贸易有限责任公司合资设立了中粮农业产业基金管理有限责任公司，并多次提到农业全产业链的重要性。这意味着什么？意味着中粮集团定位于农业全产业链，那么中粮唯独缺少白酒产业的发展。在原中国食品董事总经理栾秀菊掌舵中国食品之前，中粮集团就一直在关注白酒项目的机会，直到栾秀菊2011年上任以来，其在内部开始继续推动白酒方面的投资。多年来，中粮曾频繁与白酒企业接触，像沱牌曲酒、西凤酒、古井贡酒、洋河大曲、陕西白水杜康、百年糊涂酒、贵州醇酒、椰岛鹿龟酒等，但是最终都没有“修成正果”。中粮也曾同贵州国台酒业谈过合作，但是由于该企业已经引入风投，股权结构复杂并未达成合作，现在中粮想通过整合仁怀市的众多小酒厂等不同的合作形式重振白酒板块，而习酒公司作为茅台集团旗下的子公司，习酒近几年发展迅速，1998年习酒销售额仅有7000多万元，2011年，习酒销售总额17.2亿元，同比增长57.55%，2012年习酒销售额30亿元，比2011年增长78%，盈利4.5亿元，毛利率15% ，中粮集团也瞄准了时机，找到了合适的白酒发力点！

反过来看，习酒公司的诉求点也略显明确。近两年，在资本利益的诱惑下，习酒独立上市计划被茅台集团提上日程，习酒公司被要求2012年年内必须完成在香港上市，以此辅佐集团实现2015年销售收入达到800亿元的目标，在去年习酒国营60周年纪念大会上，茅台董事长袁仁国表示，习酒将在2013年2月登陆H股，然而股权改革进展缓慢成为单独上市的羁绊，习酒要想上市，必须要先完成股份制改革，引入战略投资者，中粮的入股使习酒公司不仅拓宽了渠道，还解决了这一老大难问题。习酒的基因也决定了它更适合单独IPO。当然，双方的合作与近几年间保持良好的沟通和持续的交流洽谈有直接关系，正所谓“冰冻三尺非一日之寒 ”。

中粮集团发力白酒业务

中粮集团对白酒行业似乎有点抵触，白酒行业也似乎默契的变成了中粮的“鸡肋”，抑或是“鸡排”？

2012年12月4日，栾秀菊对外宣布，中国食品正式进军白酒行业，但是始终是在摸索着前进。至此，中粮对于白酒行业一直摇摆不定的战略就此确立，其错过了白酒黄金发展的十年，希望在白酒的盘整期内找到自己的目标。然而，今年9月18日，中粮集团旗下中国食品突然对外宣布，栾秀菊提交了辞呈，这给中粮集团的白酒业务蒙上了一层阴影。如今，中粮集团开始发力和打造旗下的白酒板块。中粮集团相关人士表示，中粮集团的白酒业务板块分为三大块，一个是对于基酒的投资，这块主要是中粮生化和中粮粮油来也能做，这是属于白酒的上游地区；第二块是中国食品，主要负责利用渠道优势，控股酒厂运作；第三块是资本层面，主要是由中粮基金和中粮信托来运作，这次习酒属于资本层面，不会放在中国食品这边，以中粮农产基金而非中国食品名义进入，未来在资本市场有较大回旋空间。此次成为习酒的第二大股东，要么进一步通过资本运作和资源整合来掌舵习酒，要么在这个相对大的品牌中学习到比较丰富的经验，训练出自己的营销队伍，然后收购一个规模以上的地方酒企，开始全面发力。所以，中粮集团深深的认识到要想在白酒行业有所作为，就必须做白酒板块的重大调整，无论是业界说的“喜新厌旧”，还是“野心勃勃”，都应该在这个节骨眼上扼准白酒的命脉？

中粮的“白酒梦”

中粮集团为了圆梦算是与白酒杠上了，看似非得要在白酒行业折腾一番。刚刚成为习酒第二大股东的中粮集团，近日在北京产权交易所挂牌转让曾被寄予厚望的中粮龙虎尊酒业（安徽）有限公司50.98%股权。

2012年9月，时任中国食品总经理栾秀菊在当地考察时表示，中粮集团战略布局转移，将向传统白酒行业发展，以龙虎尊为龙头，以阜南生产基地为依托，挖掘文化内涵，加大品牌营销。栾秀菊当时信心满满地告诉白酒行业的“iphone端”、“微信端”、“客户端”相信焦陂酒在中国的市场份额会越来越大，有信心尽快打造阜南县第一白酒品牌、安徽一流白酒品牌，实现年销售额超4亿元的战略目标。至于结局当然是黯然失色，曾经的“龙头”也变成了今天的“羊头”。

据了解，此次转让与当下中粮集团放弃小酒厂的思路有关，小酒厂与大酒厂相比，中粮集团总部投入的人力支持差不了太多，但收益却相差很远。另外，知情人士表示，这次转让可能还有股权结构上的原因。我们知道现除了中粮集团拥有的50.98%股份外，第二大股东北京泰岳贸易有限公司持有余下的49.02%股份，“龙虎尊”所属的安徽中粮发展龙虎尊酒业有限公司则是中粮集团于2002年在收购安徽焦陂酒厂的基础上组建而成的。龙虎尊年销售额在1亿多元，中粮集团方面曾与北京泰岳贸易有限公司商议收购其持有的股权，但对方对价格期望太高。各方面的原因使中粮集团对龙虎尊的规划显然有所改变。

我们知道就在转让龙虎尊前不久，中粮集团旗下的中粮农业产业基金和中粮信托参与了对习酒的战略投资，中粮集团方面由此成为习酒的第二大股东，对习酒的投资中中粮集团将持股超过9%，对习酒的估值达到50亿元左右。2012年3月，中粮集团与泸州市江阳区政府签订战略合作协议，中粮集团生化能源事业部拟以现金出资形式控股，对泸州老窖石梁酿酒基地项目进行必要的技术升级改造。种种迹象不难看出，为了圆“白酒梦”，中粮与白酒行业是较上劲了，杠上了，有一种势在必得的架势，至于成功与否还得看中粮对白酒的规划。

时间节点，准确？

数年来，中粮集团与多家白酒企业有过接触，包括陕西西凤酒、四川沱牌舍得集团、贵州国台酒业、海南椰岛、山东孔府家和衡水老白干集团等多家企业。此次成为习酒的第二大股东，紧接着转让龙虎尊酒业股权，中粮集团是否真的有实力在白酒行业做出点成绩谁也不能下一个定论。

4.中粮集团有限公司人力资源管理 篇四

集团人力资源部以“做员工成长的促进者”为使命，紧扣人才发展主线。

人力资源部的组织机构设置为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部： 注重校园招聘，培养内部人才

集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。

集团总部集中招聘，提升员工素质水平

加强了对集团内人力资源管理体系的整合，各经营中心和业务单元逐步建立人力资源部门，并将用人需求提交给集团人力资源部，由集团统一组织实施。这种可以形象称之为“集团搭台，单元唱戏”的招聘模式，一方面可以依靠总部更专业的甄选水平严格把握招聘质量，从而提高新员工的综合素质水平；另一方面通过统一对外的招聘形象和宣传方案，有利于提升集团整体品牌的知名度，展现集团文化理念和专业水平，为下属各经营中心和业务单元招聘到与需求岗位相匹配、综合素质优秀的高校应届毕业生，也让这些优秀学生能够找准自己的定位，发现自己在集团施展才华的舞台，提供了组织支持和渠道保障。宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢

3.1根据集团“宣传重于招聘”的原则，为了让更多优秀的学生了解集团，集团人力资源部通过一届一届的校园宣讲，使越来越多的大学生们对加盟团充满了期待与憧憬。比如，2005年以来，中粮集团开始跟XX进行校园招聘合作，招聘的岗位逐年增加，从50个增加到120个，每年收到的简历也接近3万份。

3.2集团招聘时对于专业、能力跟岗位匹配度的考核非常注重，根据不同业务单元不同岗位所需的知识结构，HR部门会选择不同的高校进行相应的校园招聘。

3.3笔试重在综合素质，面试追求高效公平收到的简历经过初选之后，大约会有二十分之一的学生进入笔试阶段。笔试主要考察学生的个性特质、分析判断能力、逻辑思维能力、学习能力等综合素质和潜质。

3.4笔试过后，大约会有五分之一的学生进入下一步的面试，面试着重考察学生的性格态度、外在形象、反应能力以及沟通能力等。面试小组成员为5～7人，面试时以用人部门为主，人力资源部门为辅。面试分为两部分：一部分是对综合能力进行考察；另一部分是专业知识考察。面试时用的方式是采取集体面试.3.5KAAPP评价体系，锤炼职业经理人

集团下设九大业务板块，总部有8个职能部门，按照集团的战略指导思想,集团实行了“6S”管理，“6S”实际上是6个体系（System）的简称，即：业务战略体系、全面预算体系、财务管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。

3.6集团召开高层战略研讨会在北京举行，会议对中粮行业战略、地域战略、组织战略、财务战略、经理人标准及评价、业务单元竞争战略以及企业使命和愿景进行了反思和研讨。其中，经理人的评价标准成为这次会议的一个讨论焦点。

3.7

KAAPP：全面的评价指标

集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”

K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验； 第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力； 第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作； 第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对； 第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。3.8集团确定了经理人评价框架后，对于知识（K）、能力（A）、态度（A）和个性（P）四个方面的评价，采取专家决策的方法。高层经理人首先采用德尔菲法对人力资源部提出的知识、能力、态度、个性四个维度共120个要素的指标库进行筛选，最终得到20个具体指标。集团人力资源部首先对讨论出的指标进行了详细的定义，并对不同的要素采取了不同的评价方式。首先，对于知识要素的评测，一般管理人员采取考试、测验的方式，而对中高层经理人，则主要采取上级评价的方法。其次，对于能力和态度的10 个要素评价，主要采用360度评价，通过上级、平级、下级和自我对同一个指标进行评分，就会得到一个全面客观的分数。其中，上级、平级、下级权重分别为5、2、3。第三，对于个性评价中的6个指标，最初是采用心理测量的方式进行，后来又逐步跟他人评价相结合。对于业绩（P）的评价，则来源于每年业绩考核结果，业绩的评价重点在于基于战略的评价指标的选择，主要有销售收入、经营利润、净资产收益率（ROE）、现金流等指标。

3.9 KAAPP体系采用量化的方式解释难以量化的问题，通过对知识、能力、态度、个性的分级描述，分权赋分，统一了大家对于各评价要素和标准的理解，减少了主观因素的影响。KAAPP评价报告通过关键事件和事例进行描述，使报告阅读者能够通过案例发现和了解被评价者的特点。KAAPP体系从五个角度切入，多维度考虑经理人的贡献程度，不仅考虑业绩达成的结果，还着重考虑了达成业绩的过程和经理人发展的潜力。

4、科学的评价操作程序

4.1人力资源部进一步将评价标准细化，分别建立了不同级别的KAAPP评价标准，逐步将不同行业和不同类型的经理人评价标准分别进行了细化。在具体的评价环节当中，企业引入“分位”的概念，将每个要素、维度的得分都用“分位”表示出来，这样通过清晰表达被评价者在全体经理人中所处的位置，比较出各要素之间得分的差异，最终能够清楚地发现经理人的优势和不足。

4.2在实际运用360度评价时，企业发现有的被评价者没有平级或者下级，那么最早制定的上级、平级、下级所占权重就形同虚设，于是将其改变为全面的评价者权重分布矩阵，对参加各级评价人员的权重都进行了详细规定。

4.3 KAAPP 体系要想顺利实施就离不开信息化建设，经过与信息部门的通力合作，集团人力资源部开发出符合集团特色的信息化评价系统，不但便于评价数据的积累与分析，同时还提高了数据录入和分析的准确性，推动了经理人数据库的建立，极大地提升了工作效率。

5、评价与经理人职业发展紧密结合

5.1 KAAPP评价体系的实施，对于集团经理人队伍的晋升、薪酬、培训等方面都具有很强的实践意义。经理人任用时，需要综合考虑KAAPP五个方面，其中知识和个性是前提条件，只有这两个项目符合经理人的要求才能够纳入候选人范围。在评价中，业绩优秀，而且能力、态度优秀者才能够获得晋升；能力、态度优秀，而每年的业绩都没有出色表现者，企业会对其进行岗位调整；对于业绩优秀，而能力态度平平者，参考知识评价结果对其进行培训，提高其知识、能力和态度，从而保持高业绩；对于业绩、能力和态度评价均相对较弱者，给予降级或淘汰。

5.2 为了进一步使经理人重视能力、态度的锻炼和培养，集团还将二者的评价结果跟奖金分配挂钩，奖金的发放根据业绩、能 1 力和态度评价的结果，权重为7：2：1。薪酬调整对于优秀员工、良好员工和一般员工的调整比例差距会很大。

5.3 “评价不是为了惩罚过错，而是为了追求完美。”KAAPP评价结果向被评价人反馈也是一项重要的工作内容。反馈谈话通常由被评价人的直接上级和人力资源部人员共同参加，这是直接上级向被评价者提出期望和建议的最好时机，也是每年经理人评价结束后一项重要的核心工作。评价反馈机制改变了原有经理人评价结果仅仅由人力资源部和部门集团领导掌握，而被评价者并不知道的缺憾，通过反馈渠道，经理人能够了解自己的不足，促进其自我改进和优化，这也将原有经理人的自我成长逐步转变为企业帮助经理人成长。5.4 通过构建的KAAPP体系，集团能够全面系统地掌握经理人的状况，同时能够将晋升、激励、培训和职业生涯发展与之有机结合，充分发挥集团人力资源系统的核心关键作用。6

让培训成为员工发展的核动力

6.1集团的培训体系一定要跟经理人评价体系相结合，虽然在业务发展方面各个业务单元相对独立，但围绕着“人才发展主线”，集团人力资源部要起到主导作用。

6.2培训，重在统一思想、融炼团队 集团的培训是将培训作为一种工具方法引入到组织和团队建设中来。培训师跟传统意义上老师的职责应该不一样，并不单纯是纯知识和专业技能的培训，而是要通过培训来促进组织的发展，促进团队的建设，启迪大家的思维，挖掘大家的潜力，最后达成共识，培训的过程也就成为统一思想、融炼团队的过程。

6.3董事长会亲自参加。培训现场非常活跃，大家分成小组进行研讨，不拘泥于形式，而注重培训效果。有了集团领导的有力支持，人力资源部建立培训体系的时候，更容易打通各个业务单元的沟通渠道。

6.4集团的培训既重培训结果，也重培训流程，培训之前人力资源部培训部会先进行课程体系的设计。首先要明确培训目的，清楚培训最终要达到一个什么样的效果，重点要解决哪些问题。集团各个业务单元和经营中心提出培训需求之后，由培训部跟业务单元一起设计完成培训日程和培训内容。对于初次参加培训的人员，首先会介绍一些关于研讨式学习的方法，比如“头脑风暴”、“六顶思考帽”、“解决问题的六步法”等。如果是跨业务单元的培训，还会首先安排一些拓展训练，使得大家在很短的时间内可以相互融合，在开展讨论的时候会有很强的团队意识，效果更好。7《企业忠良》和“忠良书院”

7.1集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。

7.2集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心xx建立了具有深厚集团文化特色的校区。关于软件建设方面，第一步就是要建设适合集团经理人发展的课程体系、师资体系、评价体系和知识信息管理体系，这些体系的建立主要是围绕着员工的职业生涯和企业战略的发展要求来设立的。在不远的将来，集团各级经理人的培育和成长都要通过“忠良书院”进行，“忠良书院”将成为集团经理人的摇篮，成为集团思想的发源地。

8、薪酬绩效逐步与市场接轨 以岗定薪，按绩取酬，注重公平

8.1集团业务都处于竞争性领域，人才自然也面临激烈的市场竞争。逐步建立与市场接轨的薪酬绩效体系，关系到能否吸引到人才，留住人才，关系到集团未来的可持续发展。集团总的薪酬体系架构所遵从的原则就是按照市场的游戏规则，以岗定薪、按绩取酬。尽管各个业务单元分属不同行业的企业所采用的方法有所差别，固定工资和浮动工资的比例有所不同，但整个薪酬体系设计要报集团总部审批，总部则会根据实际情况把握三个方面的平衡：一是外部平衡。按市场、行业特点建立薪酬体系，以便更好地招聘选拔人才；二是内部平衡。根据各个业务单元贡献大小来评定岗位的价值，对岗不对人。随着人员岗位调整，级别也要调整，以避免过去能上不能下，“背着级别跑”的现象；三是自我平衡。鼓励员工发挥积极性，每人每年的贡献不一样，评价也会各不相同。

8.2业绩评价纵横兼顾

集团除了以历史比较作为纵向标准外，还在横向上寻找参照坐标，开始对标行业内竞争对手的业绩数据。比如，如果中粮集团某个业务单元的增长率是30%，但是竞争对手或者所在行业内的平均增长率是50%，那么这个业务单元的业绩增长就是达不到集团要求的。最终，集团的业绩评价体系采用了自身历史数据和行业内数据相结合，纵向评价与横向比较相结合的设计思路，做到了既关注自身发展状况，又进一步与市场接轨。

9、充满阳光的企业文化 阳光文化下的主人翁精神

9.1集团内部在积极倡导“诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善”的企业文化。在集团内工作，讲求的是“感恩”、“欣赏”、“信仰”。不会对环境总是抱怨不休 ”；“用欣赏的眼光看你的同事、你的客户、你家人的时候，会觉得他们特别美，甚至缺点都是美的，人会变得很大度。德鲁克的《旁观者》前言里写了一段非常深刻的话：当我把世界上形形色色的人都用一种欣赏的眼光来看的时候，世界变得非常美好。对同事，你要尽量用欣赏的眼光看他，把他放在最合适的位置上，发挥他的长处，让他去成长，这是我们组织成功中非常重要的一点”；“你要为善，你要助人，你要爱你的家庭，你要对这个社会做个好的公民。从我们来讲，要有为社会、为公司做贡献而不只是索取的思想”。

9.2 “集团人力资源管理”的特征就是保留大家都有“主人翁”的感觉，也就形成了员工普遍热爱企业、忠诚企业的组织文化。很多去国外留学的员工，即使是自费留学，学成回国后还是愿意继续在集团服务，类似这样的文化恰恰是外资企业所缺少的。

10.客户导向，追求完美

5.中粮集团调研报告 篇五

“中国最大的粮油食品企业中粮集团有限公司(以下简称“中粮集团”)今天宣布联手厚朴基金以港币每股17.6元的价格投资61亿港币收购蒙牛公司20%的股权，这笔迄今中国食品行业最大宗交易，一方面使得中粮集团能够以高起点进军乳品行业，更有利于发挥其全产业链食品企业的优势，另外一方面。。。。。。”

“中粮集团董事长宁高宁表示：作为国内粮油食品加工制造行业的龙头企业，中粮集团致力于成为全产业链粮油食品企业，乳业是食品行业的重要组成部分，入股蒙牛是高起点进入乳制品行业的良好契机，有助于中粮集团发挥全产业链优势，做大食品品牌，实现价值链前移并带来更大成长空间。同时，投资蒙牛能进一步丰富我们现有产品品类，介入更多与中国经济成长和中国人生活消费增长相契合的相关领域。”

“蒙牛集团董事长牛根生也对此交易表示了乐观。他认为，中粮集团与蒙牛在为公众提供健康、营养的优质食品的诉求上保持着高度一致。。。。尤其是打造从田间到餐桌的‘全产业链粮油食品企业’的战略思维，有助于夯实蒙牛食品安全和全球化战略的基础。”

“分析人士认为，中粮集团入股蒙牛，是中粮集团丰富现有产品品类，介入更多与中国经济成长和中国人生活消费增长相切合的相关领域的重要举措，有利于实现中粮集团现有食品品类与乳业在品牌消费品业务上的协同，将大大提升中国食品在全球市场中的整体竞争力。”

从这里可以看出，中粮集团正在沿着其董事长宁高宁的的新战略“打造全产业链”，通过一系列的收购、注资、运作，来逐步实现其战略梦想。

“打造全产业链”这句中粮集团内部年度最热词，说白了，就是 “一体化”。

中粮集团在宁高宁的战略思考下，正在成为打造品牌、实现经营价值的领先国企

中国烟草近十年前提出的：“大品牌、大企业、大市场”战略，通过工商分离、百牌号、“两个十几个”，已经将行业品牌压缩到了非常精细的程度。虽然烟草行业的产品线拓宽有限，但经过基本上两年一个台阶的升级，中国烟草已基本具备了与国际品牌抗争的基础，

中国烟草行业的打造品牌、实现经营价值，与国际品牌抗争，以十年、百年的态度进行品牌培育，已经成为国有企业可持续性发展的标杆行业。

宁高宁这个被广为尊崇的“资本运作高手”，其真正内涵是一个战略高手，其高就高在于站在旁人看不到的位置与高度进行战略思考和出牌。中粮集团是一个历史悠久的老国有企业(网站介绍：前身是在1952年于北京成立的中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司。自1994年起一直位列全球500强。中粮集团子公司包括在香港交易所上市的中国食品和中粮集团控股，以及在上海证券交易所和深圳证券交易所的中粮集团屯河、中粮集团地产和丰原生化。)通过主要的粮油食品加工等取得了世界五百强的地位。但他看到的远不是这些，也不是固步自封，去享受中粮集团本身的成果与现实，不只是将加工继续发展壮大，而是让人意想不到却又情理之中的提出的“打造全产业链”!

“打造全产业链”，这几个字看上去简单，谁都会写，现在媒体也在广为传播，但是，我相信，宁高宁提出该战略的真正含义，还正是基于其对品牌与价值的理解。简言之，宁高宁不只是要做大做强，是要做大价值做强品牌的“做大做强”!

其真正内涵就像我在今年4月的中粮集团屯河战略研讨会上所感受的一样：中粮集团一直在产业链的前端，加工、生产、技术，都是低值。只有打造全产业链，打通下末端的品牌与终端销售，才能实现更高的附加值，产生更大的价值。

国企做品牌，国家烟草局的姜成康局长开了风气之先，喝着洋墨水的宁高宁，不甘落后，打造全产业链，做消费品牌。所以，重金收购蒙牛这个既做强了末端也做大了的品牌，也就不足为奇了。

九大产业，横向一体化;打通产业链，纵向一体化，宁高宁一体化打造食品帝国

宁高宁对媒体称：“我们将从业务出发，形成小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉食等八条产业链。”如今，宁高宁的产业链条上还需要再加上一笔：乳业。

这九大产业链的打通与呼应，正是中粮集团成为食品帝国的基础，将来该九大产业的一体化规模壮大，正是中粮集团成为食品帝国的体现。

而不得不提到的是，中粮集团打通产业链的首发阵营中中粮屯河的“新阳光”蕃茄汁在短时间内还难成大器。油脂油料产业虽有“福临门”品牌，但行业发展已经基本成形。当然，还有一个中粮正在操作的饮料品牌：可口可乐，可惜是可口可乐公司的。都说百年树品牌，中粮集团要想打通产业链，体现一体化价值与品牌形成，不借用资本的力量，将几个知名品牌象征性的纳入到中粮集团旗下，估计到宁总退休，其全产业链的梦都难圆!

6.中粮郑州挂面厂实习报告 篇六

来中粮已经三个星期了，现在看来过得挺快的，现在把自己的一些感悟写下来，留给大家找工作时作参考。

工作制度：

两班倒，工人一般都是一周白班，一周夜班，轮回倒班，主任级以上的领导都是白班。车间机器一周会停一天，这一天就是工人休息时间，基本上一周有一天休息时间。如果生产比较紧张机器不停员工也不能休息，但这是特殊情况。除此之外，员工请假一天扣300块钱。

生产车间等级制度（晋升通道）：

普通员工，小组长，班长，主任，厂长。

薪资待遇：

包住宿，六人间，空调电费需要自己出钱。夜班有夜班补助，每月公司会往员工饭卡里打300月作为一月的饭补，实习生只有150,吃完自己充，吃不完月底清零。餐厅饭费早上3元，中午8元，晚上4元。餐厅饭菜单调，粥很稀像水一样，饭菜卫生不太好。

工厂环境：

很热，但好在有很多风扇，还有中央空调，机器运行平稳的时候可以在凉快的地方呆着。

实习经历：

中粮郑州包括一个面粉厂和一个挂面厂，男生八个人平均分到两个厂里轮流实习，这三周我都在挂面厂，我希望能客观的对中粮实习做个报告，分为两个方面来写。以下看法仅代表个人观点。

优点：

我们挂面厂实习的四个人被分给三个厂区主任来管理，负责工艺的胡主任，负责生产的林主任，负责机修的李主任，由主任直接带我们了解厂区情况，我归胡主任带，胡主任是工大2012年毕业的学长，工作认真，人也很细心，毕业两年就做到了车间主任，主任给我详细介绍了工厂情况，对我以后的发展也给了很多好的建议，非常感谢他。

主任给我安排的任务比较简单，主要是测量面条上架长度，下架长度，面条以及烘房温度与湿度。烘房的工作比较辛苦，很热最高温度46度，当时比较后悔给主任说自己吃得瘦不怕热，然后主任就把我派到厂里最热的地方了，不过去了烘房后了解了更多工艺也算有所收获。在厂里同事都很热情，很好，有问题都会解答，工作上有什么需要厂里小姐姐，大哥哥还有老师傅都会帮助的。

个人认为不太适应的地方：

大体上讲厂区生活跟我想要的生活不大一样，员工们每天除了工作，休息之外没有任何其他的活动，感觉与世隔绝，与社会脱轨，看不到未来的希望，不像是一个人应有的完整的生活，一个人除了工作应该还有亲戚朋友家人，或许是大学生活丰富多彩与厂区的单调对比太明显我还没反应过来，在这方面来讲我是挺失落的。其他不太好的地方，餐厅好low,不正规，不干净，太单调。

挂面生产大致流程：

面粉厂生产的面粉通过输送管道到达挂面厂三楼面粉仓，然后到二楼和面机，再到压延机，再到烘房，再到一楼面条切割机，然后根据面条品种的不同有些面条需要手工包装有些直接机器包装，然后再到外包装间，然后到了外面的卡车上被运走了。总体来讲挂面厂的技术含量没有面粉厂的高，但是面条的水分，以及烘房的湿度和温度是面条质量与利润的关键，在这些方面需要注意的比较多。

7.中粮集团调研报告 篇七

会议期间中粮集团动物营养商务部总经理李海强首先对中粮集团向大家做了介绍, 特别向大家介绍了中粮的“高境界做人, 专业化做事”的企业文化, 作为中粮集团分公司的中谷农牧科技有限公司也同样具有这样的文化思想。湖南普菲克总经理助理刘淳为大家讲解了产业链整合与行业安全问题, 介绍了中小型企业如何在新形势下利用“产业链”谋求发展, 强调中小企业要响应国家号召, 定位清晰, 注重技术研发、人才培养和信息交流。而这两家公司共同的特点就是“以质取胜”为宗旨。

其间, 湖南普菲克技术总监刘亚力还为大家介绍了本公司新研制的孢子型乳酸菌—倍健素与动物肠道健康, 为大家分析了普菲克公司生产的孢子型乳酸菌添加剂—倍健素与其他益生菌制剂比较具有耐热性强、稳定等优势。中粮技术总监宋金彩博士为大家讲解了维生素在饲料中的应用, 分析了各种维生素在饲料应用中应注意的问题, 并介绍了中粮集团研制的锐科多维产品的优越性能。

8.中粮集团：收编华粮展宏图 篇八

2013年3月28日，中粮集团和华粮集团召开重组大会，华粮集团作为中粮集团的全资子公司整体并入中粮集团。两大粮食央企由“兄弟”变为“父子”。这一战略重组，被认为是建立具有全球影响力国际化大粮商的重要一步。

中粮集团是我国粮油领域的领军企业。近年来董事长宁高宁一手操刀了一系列并购，为“中粮全产业链”打下金字招牌。然而，集团旗下各个业务并没有实现协同效应，亏损业务板块逐渐增多。同时，在从传统贸易商向实业商的转型过程中，也出现了自身粮食收储和物流不足等问题。

华粮集团则是国内最大跨区域性粮食物流企业。因缺乏贸易和加工业务的支撑，2006年成立以来连年亏损，负债沉重。早在2009年，外界就传出其即将被整合的消息。中粮和中储粮则是最有可能的整合者。

此次正式重组后，华粮集团在东北、长江、西南、京津地区的四大粮食运输走廊和铁海联运、铁路散粮入关两条粮食运输通道被纳入中粮集团的物流体系中。这恰好可以补齐中粮集团的短板。中粮集团董事长宁高宁表示，收购华粮是看中了其在物流和仓储两方面的资源。华粮的加入可以将中粮集团整个产业链有效串联起来，未来中粮集团可以在国内乃至国际粮食行业里作为一个产业组合相对完善的大粮商来运作，从而不断提升中粮集团的行业地位。

拿下华粮固然是中粮全产业链布局的重要一步，但华粮集团在带来丰厚“嫁妆”—粮食储运能力的同时也背负着沉重的债务。更为棘手的是，华粮仍是一家老国企，在体制机制上与中粮有着不小差距。基于两家企业共同的市场化背景和很强的资源互补性，此次重组将不是简单的业务叠加，而是在资产、业务、人员、管理体系等方面的全面整合和充分融合，将通过结构性的调整和优化实现协同效应。而如何有效、合理利用华粮的储运资源，同时改善经营管理，实现国资委对其资产优化的目标，对于中粮集团来说是一个巨大挑战。

就在完成并购一个半月后，2013年5月，中粮与华粮全产业链打通正式开始。第一步是对华粮下游即现有的品牌产品进行强势改革。中粮将通过在其自营电商网站我买网上线华粮产品等形式，实质性整合华粮产品。可以预见的是，今后中粮的业务布局将更加完善，运输方面的优势将更加明显，粮油运输成本有望大幅下调。未来粮食产业格局会因此有所变化。

2013年年底召开的中央经济工作会议上，切实保障国家粮食安全居2014年经济工作六大任务之首。这无疑发出了一个重要的信号。过去三年的中央经济工作会议中，“保障农产品”都列在第二位。被提到战略高度的“粮食安全”已经不再限于保障农产品的质量安全，背后凸显的深层忧虑是中国粮食供需日渐失调。

国家粮食安全战略进行全新调整，对有关粮食企业既是利好也是挑战。毕竟，与世界一流粮食企业相比，中国的企业在业务结构和区域布局等方面还有差距。将华粮集团并入中粮集团，体现了国务院对中粮集团市场竞争力的期望和要求。中粮集团在得偿所愿的同时，也能更好地整合产业链的不同环节，打通国际国内市场，更好地保障国家粮食安全。