企业应如何开展员工的绩效管理工作

企业应如何开展员工的绩效管理工作（共9篇）

1.企业应如何开展员工的绩效管理工作 篇一

企业管理中应如何激励员工

——由富士康事件引发的思考

班级：08级金融学院4班

姓名：黄玲

学号：200810111236

企业管理中应如何激励员工

——由富士康事件引发的思考

前言

富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位

内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。

姑且不谈其员工是否真属自杀以及其自杀的原因，单单就这一现象来看，其

企业内部的管理是存在严重问题的，尤其是对员工的管理。

现如今，各大企业对人们的日常生活、对社会乃至整个国家都起着至关重要的作用，所以其内部管理也是不可忽视的。在此，我仅对对于企业内部员工的管理发表一些理解及意见。

正文

现如今，国家的发展看企业，企业的发展看人才，对企业员工的管理在其中

发挥着重要作用。而对员工、对人才的激励则是至关重要的，有了适当的激励措施，人力资源不会再被浪费，当然，也可以减少一些悲剧的发生。

一、激励是以员工需要为基础的员工为什么可以被激励？怎样的激励才算是有效的激励？要弄清这些问题

就必须了解什么是“需要”。

员工工作的动机正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。只有需

要达到满足，员工才有较高的积极性。激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要，才会产生积极的效果。另外，好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。

二、科学的评价体系是激励有效性的保障

有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包括绩效

评估体系和对激励手段有效性的评价。

客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依

据。以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。

随着企业的发展，员工的需要也会随之变化，通过对激励手段的评价，可

以随时把握激励手段的有效性和员工需要的变化，调整激励政策。达到激励员工的最好效果。

三、企业激励员工的措施

1、为员工提供满意的工作岗位

热爱一项工作是做好这项工作的前提。为员工创造一份满意的工作需要注意

以下几点：

（1）为员工提供一个良好的工作环境。这包括企业必须为员工提供良好的工作

场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。很多企业只

关心员工的工作本身而忽略了为工作提供良好的支持。员工所处的工作环境是员

工工作时随时可以感受到的。若环境对员工的工作产生副面影响，员工会有持续的不满。当员工总可以感觉到环境的不适时，企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。

（2）员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。只有与员工的个

人能力相匹配的工作，才会激起员工的工作兴趣，员工才会有积极性。

（3）工作的内容要丰富、具有一定挑战性。调查表明，当员工按部就班地工作

一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。对工作内容的设计，可以缓解这一

问题。例如，流水线上的工人。每天从事一样的工作，较长时间后，积极性就会

下降。如果适当调整其工作内容，扩大其工作内容，采用工作轮换，就会再次提

起工人对工作的兴趣。对于管理人员和技术人员，工作内容较为丰富，企业鼓励

其在工作上的创新，增强工作的挑战性，就可以有效地激励他们。

（4）为员工制定职业生涯规划。有关调查显示，求职者尤其是高学历的求职者，选择工作时最看中的就是发展前途。没有员工会满意没有前途的工作。企业要把

员工的工作前途告诉员工，就要制定职业生涯规划，让员工明白自己在企业中的发展机会。以往国内的企业很不重视这点，很多员工不知道自己将来的位置，发

展存在很大盲目性。如果企业能够重视员工职业生涯规划的制定，充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，结合企业实际，为员工提供适合其要求的升迁道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳结合，员工才有动力为企业贡献

自己的力量。员工职业生涯规划设计，是一种长期激励措施，是一种必不可少的激励手段。

（5）给予员工培训的机会。如今已经到了知识经济的时代，科学技术突飞猛进，新技术、新思想层出不穷。员工深知，如果不及时补充新知识，掌握新技能，必

然会被淘汰。所以，对培训的需要已经越来越强烈。针对员工这一需要，建立符

合自己企业实际的培训体系就很重要。

2、制定激励性的薪酬和福利制度

员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。报酬，是

与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚

至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。

（1）激励性的薪酬政策的制定。

①在保证公平的前提下提高薪酬水平。

薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。但是，仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。

②薪酬要与绩效挂钩。

要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。

③适当拉开薪酬层次。

反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。

（2）设置具有激励性质的福利项目。

福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也具有激励效果。

① 采取弹性福利制度。

不同的员工对福利的需要是多种多样的，有的喜欢物质的，有的喜欢精神的，可谓众口难调。以往企业给予员工一样的福利待遇，一定会有部分员工的需要难以得到满足。采取弹性福利制度就可以很好的解决这个问题。

弹性福利制度给予员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利结合起来。另外，企业还把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员工更有较大的选择空间，充分体现了企业的人文关怀，这样更有利与长期激励。

② 保证福利的质量。

拿一个简单例子来讲，很多生产型企业都为工人建立了免费浴室，这本来是一项很好的福利措施。但是企业往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽热，工人抱怨不断。本来是好事，结果却很糟糕。在企业中类似的例子有很多。因此，加强对福利项目的管理才能起到福利应有的作用。

3、人性化的管理手段

人性化的管理，是以人文关怀为基础的，以员工需要为出发点、尊重员工的。人性化管理是现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手：

（1）授予员工恰当的权利

现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期发展。授权的过程中一定要注意，授权一定要恰

当。权利过大，员工无法驾驭；权利过小，员工无法完成工作。只有恰当的授权才有激励作用。授权的过程中还要注意。授权后，不要对员工的权力乱加干涉，否则会使员工产生不信任的感觉。授权还要避免重复交叉，一个权力只授予特定的员工。

（2）目标激励

目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果。① 员工的目标要与组织目标一致。

企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，协调好这对矛盾，使企业与员工的目标想一致是目标激励得以实现的基础。在企业目标中分离出员工的个人目标是非常重要的。

② 目标必须是恰当的、具体的。

目标恰当是指，难度不能太大也不能太小。过高的目标，员工无法完成，会挫伤员工积极性；过低的目标，员工无法在完成目标的同时体会到成就感。最好的目标应该是“跳一跳，够得着”的，既具有一定挑战性，还具有一定的可实施性。目标具体是指，目标不能含糊不清，最好有个量化的目标，这样不仅完成起来更有目的性，还便于评估。

要想实现这些要求，就要求管理者在制定目标时，要注意与目标执行着的沟通。了解其需要和能力，这样才能制定出恰当的目标。

③当员工取得阶段性成果时要及时反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标。另外要对完成目标的员工予以奖励，认可其工作成果。

（3）鼓励竞争

对于企业中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于企业里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先。在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞争，激发员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。在企业内创造一个公平的竞争环境，对于竞争是必须的。竞争的有序性除了靠道德约束外，企业也可以制定一些奖惩措施，规范竞争。

4、注意管理中的细节

细节是管理的缩影。在细节上体现对员工的关怀，是真正贯彻先进管理思想的体现。一个小礼物，一声问候更能体现企业对员工的重视。企业对细节上的疏忽往往会使员工产生企业口是心非的感觉。另外，还要注意，企业领导者的示范作用。企业领导者的带头作用是不可忽视的。领导人做不好工作的话，还怎么去要求下属去完成自己的任务！

结束语

激励中存在的问题有很多，并且会随着经济的发展滋生出新的问题。本文只把一般性问题论述。中国企业要想有科学的激励体系，除了注意这些问题外，创新是很重要的，结合自己的实际创出适合中国企业的激励体制是必由之路。

2.企业应如何开展员工的绩效管理工作 篇二

一、发电企业传统的员工绩效考核方式以及存在的问题

1. 考核手段和方式不科学。

对绩效进行考核的关键环节是考核方式, 考核方式需要通过根据本企业的实际情况而进行不断探索所得到科学可行的方式。若考核方式选用日统计、月考核的事后考核的方式, 则对于运行人员的工作行为则不可能进行实时控制, 对于个人绩效很难进行提高。并且, 由于运行人员常常会采用投机取巧的方式, 也就是在将要进行考核的时候进行突击操作, 对机组各项参数进行有效调整, 使其达到最佳状态, 但是在其他时刻也经常没有进行调整。因考核是在事后采用月作为一个周期而进行的, 若是考核结果滞后, 运行人员则对于自己的指标完成好坏不自知, 也就无法知道究竟是哪些地方做得不好, 而没有办法进行及时改进, 长此以往, 则必定会对员工的积极性造成影响。

2. 考核目标单一化。

管理者在进行传统的运行员工绩效考核工作的时候, 目的很简单, 仅仅是将其作为奖惩员工的主要依据, 但是因绩效考核奖励进行二次分配是在同一值别、同一单元内进行, 因此对于分配不公或大锅饭现象不可避免, 同时由于激励机制不匹配, 而导致在实施过程中所必须的沟通、反馈缺乏, 这就必然造成出现大部分运行人员积极性不高的情况。另外, 因对于个人利益的考虑, 运行人员可能仅仅对于单个考核指标的完成情况注重, 而对于机组整体运行经济型这个“大指标”无暇顾及, 从而最终则导致个人目标和组织目标脱节。

3. 考核主体选择不恰当。

由于担任考核主体的角色是由管理人员充当, 只是单纯对考核过程中的汇总进行计算以及考核实施工作, 而对于员工的工作过程不能够进行有效的监督, 同时由于对于运行工作, 考核主体仅仅只有粗浅的了解和认识, 这就使其对于工作提出有建设性的指导意见则更不可能。另外, 由于担任考核主体的是管理人员, 则导致在考核操作的过程中必定会存在着一定的主管色彩, 因此考核结果也会收到个人的主观因素的不良影响。

4. 不全面的考核评价指标和标准设置。

首先, 没有对考核指标的内容全面设置。在进行考核指标确定时, 仅仅对机组运行的经济性进行了考虑, 从而使经济运行指标得到了一定的提高, 但是由于对于机组的安全性没有进行考虑, 从而造成安全指标的考核内容缺乏, 可能导致通过采用对安全性牺牲从而使经济性得到提高的不利后果的发生, 最终则导致机组运行的安全降低。其次, 没有合理确定考核指标标准。一般是通过历史水平和设计值对各考核指标的选取标准进行设定, 对于同行业和企业内部以及外部环境变化所造成的影响并没有进行考虑, 而这种静态的考核方式, 可能导致考核结果缺乏相应的客观性和公正性, 而员工由于通过自己最大的努力仍然不能将考核指标完成, 最终可能失去信心, 进而选择放弃。

二、改进的措施

传统方式的绩效考核, 其主要的出发点仅仅是停留在对于员工奖金分配的层面上, 因此采用的是事后考核、粗放型的方法, 而不能够进行连续、动态的考核, 由此则造成考核结果准确性和时效性都很差。同时由于在考核过程中, 没有进行必要的沟通和反馈, 并且其激励机制也不健全, 从而无法对员工真正起到激励作用。根据目前发电企业的具体情况, 提出相应的改进措施, 在进行考核时可采用目标管理法和KPI (关键绩效指标法) 相结合的方法。

1. 绩效考核内容。

从对于运行管理工作中所存在的实际问题的解决出发, 与电力行业运行岗位特点以及目前企业的实际管理相结合, 从而考核内容选择能够进行量化考核的工作业绩指标, 在对考核指标体系进行设计时按照“以经济指标为主兼顾安全指标”的原则, 由此使考核内容更加全面。

2. 考核指标的遴选。

发电企业的KPI (关键绩效指标法) 一般包括:安全事故、等效可用系数、资产负债率、销售收入、非计划停运、供电煤耗率、净利润、发电量八项, 将这八项KPI (关键绩效指标法) 运用目标管理法进行层层分解, 就得到了能够将企业和部门KPI (关键绩效指标法) 涵盖完全的部分解细化指标, 再从中运用专家调查法进行筛选就得到了岗位级KPI (关键绩效指标法) , 由此则将其作为对员工进行考核的要素和依据。

3. 考核标准的确定。

绩效考核指标的标准根据弗鲁姆的期望激励理论应当是将工作完成时所达到的可接受程度作为标准, 该标准不能够定得过高, 但是也不能够定得过低。若是将其定得过高, 则会大大降低被考核者的期望, 认为自己即使通过努力也不能够达到绩效标准, 由此则丧失激励作用;若是定得过低, 则可导致人人都能够达到绩效标准, 由此丧失了考核的意义。同时, 建议在进行考核标准值制定时运用设计值、历史值和先进值。

4. 绩效考核周期的确定。

不同的绩效指标需要采用的考核周期亦不同, 若是其考核周期太短, 则会导致考核的频度过高, 由此造成企业的管理成本增加;若是其考核周期太长, 则会导致考核的频度过低, 由此则会对员工的激励作用大打折扣, 从而对绩效考核的效果造成影响。因此则需要利用先进的计算机信息系统, 对考核方法的实施通过采用失败实时考核、月度兑现的方式。由于计算机作为考核主体, 其能够及时地对被考核者的工作业绩进行反馈信息, 从而能够使运行人员对于自己的考核指标完成情况随时看到。

另外, 是否能够将绩效考核工作有效、长期地执行下去, 还需要对以下两点引起重视:一是各项保障措施均须建立健全, 如人员保障、组织保障以及制度保障等;二是建立顺畅的沟通与反馈机制, 对于员工的工作和思想状况必须准确了解, 以此方能够使绩效考核的激励作用得到有效的发挥, 并且通过有效的沟通和反馈, 还能够对考核中存在的问题进行及时的探讨, 使职工对于绩效改革中的有价值的改进意见得到倾听。

3.企业应如何开展员工的绩效管理工作 篇三

按用工形式和劳动合同性质的不同,集装箱码头企业员工可分为长期合同工和短期合同工。企业对长期合同工通常采用收入与企业效益相挂钩的工资制度,提供奖金、社会保险金和住房公积金等待遇,合同年限较长(如3~);对短期合同工通常采用固定工资制,不提供住房公积金及其他福利待遇,合同年限较短(如)。目前码头企业一线员工多为短期合同工。为激发短期合同工的工作积极性,码头企业允许部分表现优异的短期合同工转为长期合同工,即所谓“转正”。由于短期合同工与长期合同工在工资和福利待遇方面差距较大,为争取早日转正,短期合同工的工作热情高涨,但转正后,部分员工的工作积极性明显下降,工作绩效显著下滑。高工资却带来低绩效,这与码头企业的初衷背道而弛。

2原因分析

从人性需求的角度来看,人首先要有需求,才能形成努力的动机,然后转变为行为;需求得到满足后,在新的刺激下形成新一轮的激励周期。本文据此对短期合同工转正后的心理和行为进行分析。

首先,码头企业设立短期合同工转正这一制度,刺激员工需求,成为员工努力的动机;其次,员工需求表现在两方面,一是工资待遇和福利保障等外在需求,二是社会认同感和个人发展等内在需求;再次,员工将动机转化为行为,努力工作,并如愿转正;最后,员工需求得到满足,至此,激励过程结束。对于员工而言,新的刺激尚未出现,无法产生继续努力的动机和行为,从而导致工作绩效下降。

事实上,码头企业为长期合同工设有多条晋升渠道,如考取职称证书或技能等级证书等。此外,随着工龄的增长,工资可逐步调高。实践证明,这样的激励方式能在一定程度上提高正式员工的工作积极性,但对由短期合同工转正为长期合同工的员工而言,由于转正前受到的激励更大,因此长期合同工的激励方式对其作用有限。

3应对措施

3.1逐级晋升

分期执行激励措施,促使员工在满足需求后尽快进入新一轮激励周期,确保员工动力源不中断。比如,可将短期合同工的转正过程分为以下3个阶段:(1)对工作满的短期合同工进行考核,考核合格者转为储备员工,工资在原有基础上提高20%;(2)储备员工后再次参加考核,考核合格者进入见习期(不合格者可参加下期考核),执行长期合同工的工资体系,但参照见习期的最低工资,奖金仅发放50%,可参与部门事务和考评;(3)经过的考察转正后,按长期合同工的标准核发工资,享受住房公积金及企业年金等待遇。

分期激励可长期满足员工成就感,使员工尽快得到新的刺激,加快激励周期的运转,促使员工长期保持较高的工作绩效。此外,通过层层考核选拔,可确保最终顺利转正的员工具备一定的素质和技能,转正后员工也不会产生一劳永逸的想法。

3.2开展职业生涯规划

职业生涯规划对员工成长和企业发展均有积极意义。

(1)能够提高短期合同工的工作绩效。如果码头企业能够在短期合同工中开展职业生涯规划,即使只是简单的帮助,也能使员工感受到企业的重视,从而促使其加倍努力工作,回报企业和社会。

(2)能够帮助员工成长。职业生涯规划的目的之一是帮助员工认清自己的不足,并按照组织的意见以及适合自身发展的方向进行改进。员工可通过职业生涯规划获取企业内部的工作信息,确定职业发展目标,尽早制定行动计划,以实现个人目标。

(3)能够帮助员工尽快适应工作环境。职业生涯规划可使员工认识到自身的兴趣、价值、优势和不足等,有助于增强员工对工作环境的适应能力。与长期合同工相比,短期合同工普遍学历较低,工作经验不足,缺乏分析问题和解决问题的能力。开展职业生涯规划能够帮助其尽快适应工作环境,并树立继续进步的信心。

3.3完善绩效考评

绩效考评有助于改善员工行为,提升员工素质,进而提高企业整体绩效。反之,单纯依靠单向激励措施和员工自觉性,可能使企业陷入被动。

3.4增设岗位

在同一级别增设平行岗位,员工可通过调整工作岗位维持工作热情,并积累知识和经验,成为企业的后备人才。

4.企业应如何开展员工的绩效管理工作 篇四

今天咱们就聊一聊，你们企业是如何开展新员工入职企业文化培训的，或者谈谈您在新员工企业文化培训中的绝招？

【案例】

最近，媒体对《联想企业文化“入模子”培训》进行了大量的报道，同时肯定了“入模子”在联想30年发展历程中的重要作用。

报道中指出，“入模子”更多的被用于新员工培训，让新员工系统、全面的了解公司的企业文化，并通过体验的方式，让参与者真切的感受到企业文化的实用性和可信性。

今天咱们就聊一聊，你们企业是如何开展新员工入职企业文化培训的，或者谈谈您在新员工企业文化培训中的绝招？

【解析】

每家企业的文化虽然有其独特性，但对于一般中小型的公司的中基层员工来说，在入职时其感受程度并不会太深。如果过分地强调新员工对企业文化的“入模子”培训意义真心不大。那么，企业对于新员工的培训都侧重哪方面呢？无不外乎制度的规章制度。

如果让你随机翻开100家小型企业的员工手册或者是规章制度，你会发现他们有着高度相似的惊人之处，雷同可高达80%以上。这就是为什么很多企业在新员工入职时，用人部门并不十分支持新员工参加人力资源部组织的入职培训原因之一吧。再想想，有多少中小型企业的新高管入职时，会坐在培训室接受到培训专员或者是人事专员进行地新员工入职培训？用心回想一下，真的不多。

既然如此，定会有很多朋友会问：新员工入职还需要进行培训吗？流程还是要做的嘛，是不是，各位HR同行朋友们？很多HR也都明白这个道理，因此在组织新员工的入职培训时也变成了一种形势，一种过程，一种为了培训而培训的样子工程。

与其如此，何不升华？很多工作到最后都被落入不被认同的境界，多数原因是操作者因某一个大众的原因而放弃引起的恶性循环。既然新员工入职培训不得不做，那就做出不一样来感动员工，体现出HR的优秀与用心。

笔者关于新员工的企业文化培训中，一般比较注重员工的大众感受与惊喜。对于员工手册相关制度会进行简化，列出与大家息息相关的条款出，让大家方便记忆与遵守就可以，不会长篇大论的一一讲解。在大学教育的重划点基础上直接抽出重点，叫“制度天条一页纸”给员工就行。员工在公司记住这些关键点就行，其他的制度也一般与他们经历的过的公司大同小异，让他们慢慢再去熟悉就行。如何给惊喜呢？在对于新入职员工进行的培训时，会有几个环节加进来，具体依当时的实际情况进行调整：

其一、请公司高层（一般是总经理或副总经理）到培训现场，给新员工发放礼品包，包括：办公用品、公司配备的工作移动电话、个人名片、新员小礼品等，由培训专员准备好与列好清单。高层到场与新员工一一握手并将礼品袋送给新员工，并进行工作上的交流（工作上的交流也是由培训专员准备好的）让新员工的有一种被领导关注的重视感。想一想，作为一名基层员工在入职时，公司的高层对你的情况就一清二楚会不会有一种被重视感呢？

其二、入职当天的中午或晚上，会安排一个简短的欢迎晏会。对于基层主要由人力资源同事参与，一般安排在中午，方便他们下班能按时回家，不要给他们家人一来公司就下班晚的印象。对于中高层入职，主要由人力资源负责人、部门负责人或者是老板一起参与，一般安排在晚上，多聊一会，给他们一种家人的关心与欢迎，让他们快速地融入到团队中来。

其三、如果有当月过生日的新入职员工，在下午培训结束前会给他举行一个简短的生日Party，生日蛋糕和贺卡由其未来的上司新手送来。如果是中层管理者，他未来的下属也一起参与到这个Party中来。

5.如何提升员工工作绩效 篇五

2.有没有让员工清晰自己的工作目标。明确工作目标，才让员工有方向感，利于对工作有明确的规划。在没有明确目标的情况下会让员工感到迷茫，公司希望员工达到什么样的目标要清楚的让员工知道。没有清晰的目标指引，员工很难达到理想的效果。

3.告诉员工工作完成的标准是什么。标准要设计科学、清晰、合理，让员工知道什么样的工作标准才是合格的，要让员工明白什么样的工作标准才算是做好的，自己需要怎么努力才能够达到目标，从而激发员工的工作干劲。

4.为员工提供培训、指导和支持。通过培训的手段，可以帮助员工提高能力，员工感受到培训对个人职业发展的价值，从而改善绩效。当员工苦恼绩效不佳时，管理者应该主动帮助他们寻找绩效不佳的原因，帮助员工分析工作重点，给予员工客观的反馈，帮助他们改善工作方法，最好提供机会帮助他们改善和给予相应的资源支持。你的支持和指导可以帮助他们把工作做的更好。

5.不要忽视激励，对于提高工作积极性有着重要的作用。及时的激励能够有有效的激发员工的工作热情，才能够让员工的绩效得到改善。看重欣赏、信任与赞美员工，能够让因信任和欣赏、得到认可而释放创造力。最有效的是物质激励，可以通过科学、公平的绩效考核体系，将考核结果与员工薪资、晋升、培训、福利等挂钩，调动员工的工作动力，帮助提升员工工作绩效。

6.企业应如何开展员工的绩效管理工作 篇六

企业是社会经济的主体，是推动社会生产力前进的动力。企业以营利为目的，依法开展经营活动，其直接目的是实现利润最大化。企业管理者将通过有效的企业管手段，在企业与员工、企业与部门、企业与市场、企业和社会之间建立并创造先进、和谐的企业文化，以及融洽、和谐的内外部人文环境，从而形成一整套富有个性的企业文化氛围，促进企业的和谐发展。工会作为企业管理者与职工之间的桥梁作为一种粘接剂。如何将劳资之间的矛盾有效地进行化解，将经营者与劳动者的裂痕在细微处就进行粘接。这也是中央领导同志对工会工作在新的经济环境下所要求的。

“扩大覆盖面，增强凝聚力”的要求。

一、对增强工会凝聚力的思考

在新的经济环境中，扩大覆盖面是基础，增强凝聚力是目的。如果工会组织缺少凝聚力，怎么能担当起团结动员职工的重任？怎么能在关键时刻稳定好职工队伍？所以，增强工会凝聚力是摆在我们面前一个重大而紧迫的课题。工会凝聚力是指工会组织对广大职工的吸引力。衡量的标准本人认为主要有三点：第一是职工对工会的认识。每个职工应该对工会的性质、地位、作用和工作有所了解。当前在电力企业中部份基层工会工作不到位，在职工中认为工会就是组织职工玩一玩，吃一顿饭。不能实质性地为职工办实事。因此每一个工会干部自已必须明确工会在企业中的性质、地位、作用。努力履行工会职责，继而使职工真正理解、明确工会的性质、地位、作用。第二是职工对工会工作的活动参与程度。凝聚力强的工会，各项工作和活动职工都能积极参加，送变电工

程公司工会由于注重这方面的工作，因此开展活动就感到比较顺利，比如一些募捐活动，再一次只要将募捐活动告示一张贴出去，80%的职工就主动响应。第三是职工对工会的满意度。这是衡量工会凝聚力的根本标准。满意度决定凝聚力，只有职工对工会满意了，才能对工会组织产生归属感，把工会当成自己的家，职工才能团结、凝聚到工会周围。总的看来，我们公司的凝聚力是好的，但也存在一些问题，有些工作停留在工会委员会，小组长和积极分子层面上的比较多。因此在增强工会凝聚力上，我们还需要面向职工、服务职工，在提高职工的参与度上下功夫。提高职工的参与度是增强工会凝聚力的关键。工会工作是群众性工作，只有广大职工都参与到工会的各项工作和活动中来，才能有广泛的群众基础，从而产生凝聚力。为此，工会工作必须坚持以职工为本、面向职工、强化服务功能。在工作指导上坚持职工在工会工作中的主体地位，最

广泛地动员、引纳职工参与到工会工作中来，使职工成为工作的参与者、实践者和受益者。在工作内容上，要避免职工想要的工会得少，职工不需要的工会得多的状况。在工作品牌上，要打造服务职工品牌，定位在服务职工，职工受益和职工满意上。在工作机制方法上，上级工会要变指令性为指导服务型，多从政策、办法手段上给基层工会以指导帮助。

二、加强基层工会活动的思考

中国工会十四大提出“要加强基层工会建设、重视基层、活跃基层、努力增强基层工会的活动”。基层工会是工会组织中最基本的组织单位。处在改革和发展的第一线，不断激发基层工会活动，既是扩大党的阶级基础，巩固党的执政地位和要求，也是坚持中国特色社会主义工会发展道路和需要。

加强基层工会建设，增强基层工会活动，必须按照全总《关于进一步加强基层工会工作的决定》和要求，以组织

建设为基础、以机制建设为核心、以职工评价为标准、以企业发展为目标，准确把握当前企业改革发展的状况和趋势，企业职工面临的困难和问题，企业工会工作的重点和难关，提出有针对性的工作思路、措施和建议，并认真抓好落实，努力把企业工会建设提高到一个新的水平。

增强基层工会活动必须围绕大局，组织职工开展各种有益的活动，是基层工会增强活力、发挥作用的有效载体，也是实现工会组织有为有位的有效途径。如围绕企业的发展需要开展群众性经济技术创新活动和“创争”活动，这既是提高职工队伍素质，也是提高企业经济效益的“双赢”活动，近年来举行的“安康杯”活动，既能保证职工不受到伤害也不伤害他人的目的，也能保证企业安全稳定的生产形势。

增强基层工会活动，必须不断提高工会干部队伍的素质。本人认为提高工会干部队伍的素质必须强化三个意识：

强化政治意识，坚持信念，思想上、政治上、行动上要同党中央保持高度一致，紧紧围绕南网公司和党委的工作大局开展工作，强化责任意识，树立强烈的事业心，责任感和敬业精神。淡薄名利、乐于奉献，强化群众意识，牢记“两个务必”。发扬优良传统，改进工作方法，置身于职工，倾听职工群众的呼声和要求，了解他们的安危和冷暖。敢于为职工群众说实话、办实事，全心全意为他们服务。增强观察分析问题的能力、增强改进工作方法的能力、增强处理问题化解矛盾的能力、增强协调沟通的能力、增强独立工作的能力，以适应并不断开创工会工作的新局面。

三、加强职工参与民主管理的思考

构建和谐社会与和谐劳动关系。只有让职工参与民主管理才能充分调动职工的生产积极性，发挥职工的聪明才智和增强企业的活力。职工参与民主管理会体会到企业尊重自已、承认自己，从而与企业建立密切的关系，达到增强企

业的凝聚力的目的，这有利于创造和谐的劳动关系，维护职工的合法权益。职工参与民主管理还有利于监督和制止企业的违法行为，防止企业的不正之风。我们必须深刻（认识到企业民主管理是现代企业管理的必由之路）。

保障职工享有民主管理的权利，在我国《宪法》《劳动法》、《工会法》等法律中都有明确的规定。南网公司各公司都尽力在做，但是我们需要考虑的是如何做得更好。凡是企业经营方面的重大问题。凡是企业管理和劳动权利方面的问题，如工资、奖金分配方案、劳动安全卫生保护方案，企业有责任及时地向职工公开。目前有些基层单位在企业的发展前景、企业的经营状况等不能向职工公开，以为与职工不相关，这样不但使基层领导及经营状况蒙上一层神密感，其实更拉远了企业与职工的距离，淡薄了职工的主人翁意识。

管理学大师彼得·德鲁克曾说过，把社会问题转化为企业发展的机会可能

7.企业应如何开展员工的绩效管理工作 篇七

关键词：激励因素,任务绩效,关系绩效

一、引言

1. 研究背景

在社会经济不断发展的过程中, 劳动分工与市场经济的发展将激励问题带入了管理学理论之中。在行为科学中, 激励理论是用于处理需要、动机、目标和行为之间关系的重要理论。人的动机来自于需要, 再由需要确定人们的行为目标, 而激励则对人的内心活动产生作用, 并达到激发、驱动和强化人的行为的效果。由于激励具有相当的应用价值, 众多专家学者开始了对激励理论的研究, 从各个领域对激励进行探索。目前, 激励理论已成为世界多门学科共同进行研究的热点问题之一。

2. 国外理论背景

激励理论始于上世纪50年代, 发展形成于20世纪后期。管理激励理论是当今研究的热点问题, 随着马斯洛、洛克、麦克利兰、赫兹伯格等众多研究学者的研究发展, 已逐渐形成发展了成完整成熟的理论体系。

近几十年来, 国外对于激励理论已进行了大量的研究并建立了多个理论体系。总体来说, 可以分为两类激励理论。

一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论, 即“内容型激励理论”;内容型激励理论集中于上世纪五十年代出现, 主要针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究。这一类理论主要有马斯洛的“需要层次”理论 (Maslow's hie ra rc hy of ne e d s) , 这个理论假设人的需要有五个层次即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要, 满足了低层次的需要, 才能不断满足高层次的需要;道格拉斯·麦格雷戈 (Doug la s Mc Gre g or) 的X理论和Y理论, X理论主张人性本“恶”, Y理论主张人性本善, 所以管理者采用不同的理论实施不同的管理政策;阿尔德佛的“生存———关系———成长 (ERG) 理论” (Alderfer's ERG the ory) , 这个理论假设人的需要分为生存、关系和成长需要, 各个需要没有层次, 该理论弥补了马斯洛需要层次论的不足;赫茨伯格的激励—保健理论 (Herzberg's two-factor theory) , 这一理论认为促使员工满意的因素称为激励因素, 导致不满意的因素称为保健因素, 它认为有工作本身有关的因素才是激励因素, 保健因素只能消除不满感, 不能产生激励作用;以及麦克利兰的成就需求理论 (Mc CIelland'S Achievement—theory) , 这一理论认为人的需要分为成就需要、权力需要和亲和需要。

另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的激励过程理论, 即“行为型激励理论”。行为型激励理论的研究内容包括研究从人的动机产生到最终采取行动的心理过程, 还研究如何改造和转化人们的行为, 使其达到目标。行为型激励理论在20世纪后期风靡一时。这一类理论主要有洛克 (E.A.Lock) 的目标设置理论 (Goal Setting Theory) , 其主要说明有关目标的各种因素会影响员工的行为;弗鲁姆 (V.H.Wroom) 的期望理论 (Expectancy Theory) , 期望理论认为人们采取某项行动, 是认为这样可以产生其期望的结果;亚当斯 (J.S.Adams) 的公平理论 (Eq uity The ory) , 该理论认为人们不仅关注自己获得报酬的多少, 还关注自己获得的报酬与其他人获得报酬的关系;斯金纳 (Skinner) 的强化理论 (Reinforcement Theory) , 该理论认为各种奖励和报酬即为强化物, 能影响人们的行为, 让人们重复某种对他们有利的行为。

本文主要基于马斯洛需要层次论和麦克利兰需求论展开讨论。

3. 国内研究现状

改革开放以来, 我国经济由高度集中的计划经济逐渐转为开放的市场经济。而随着我国市场经济改革的不断深入, 各类企业取得了长足发展。就管理方面来说, 企业由以前单纯注重劳资关系和行政管理开始向人力资源管理的方向迈进。立足于我国经济发展现状与企业的实际需要, 我国的专家学者开始进行对激励理论的相关探讨。目前, 我国关于激励理论并没有形成完整的理论体系, 而是从激励理论的各个方面结合中国实际进行探索研究。

国内部分学者开始对不同管理层次的人员如何进行更好地激励, 以提高工作绩效方面做了很多相关的研究。张冬梅 (2006) 对企业经营者人力资本与激励问题进行了系统深入的理论研究和实证分析, 吴敬琏 (2002) 对企业高层管理者和经营者的激励进行了研究, 提出股权期权激励理论。而范德成和仉巍 (2008) 则对我国上市公司高层管理人员薪酬模式的构建进行了探索。

国内很多学者针对在如何更好激励员工方面对企业进行分类, 对不同的企业类型进行了研究。与上述几人不同, 张宇馨 (2003) 针对我国的国有企业激励机制应如何进行改革展开了研究。徐旭晖 (2004) 探究了中国高新技术企业激励模式。曾志平和周蒲荣 (2006) 则分析了中小企业激励机制存在的问题及产生的原因;贾玉文 (2010) 对我国中小企业员工激励进行了研究综述;王竟玉、王忠力 (2011) 对我国中小企业中的员工激励机制的发展现状及问题进行了分析。陈卓珺 (2008) 对事业单位的员工激励进行了分析。王志强 (2010) 对上市公司激励机制进行了研究。

中国加入世贸组织以来, 以人为本的管理理念在企业中逐步深入发展, 21世纪是知识迅速膨胀的时代, 对知识型员工的激励也越来越受到重视。其中张望军、彭建锋 (2001) 对中国企业的知识型员工的激励机制进行了实证分析。陈云娟 (2004) 在知识型员工激励模式新探中从知识型员工的特点出发, 总结了针对知识型员工的激励因素, 强调内在激励和外在激励相结合。刘颖丽 (2005) 对知识管理中员工激励的新特点进行了探究。刘向红、葛中锋 (2006) 从心里契约方面对知识型员工的柔性激励模式进行研究。陈晓 (2007) 从知识型员工的特点和需求方面对知识型员工的激励机制进行了研究。姚猛刚、王兆屹 (2010) 整合了关于知识型员工的激励理论。

综合以上文献的研究, 我们可以发现, 多数学者在结合中国国情的情况下, 根据实际的调研, 对不同类型的企业, 不同管理层次的员工进行激励研究。国内也有很多学者在激励理论的基础上结合相关实际对激励模式进行探讨。王媛、王文奎 (2011) 基于马斯洛需要层次论、双因素理论、X和Y理论探讨了激励理论运用的条件, 以及其在中国企业运用中出现的问题。提出如何建立合理和有效的激励机制。周斌 (2010) 在马斯洛需求层次论、期望理论、归因理论的基础上对员工激励进行分析, 并且基于双因素理论、公平理论和强化理论对这些理论在员工管理中如何进行更好地应用做了研究。鲁旭、何秀云 (2011) 基于马斯洛需求层次论探讨了对科技人才的激励, 并通过实证分析提出有效的建议。艾小芹、于景 (2011) 基于马斯洛需要层次论、双因素理论、麦克利兰的成就需要论以及维克托弗罗姆的期望理论对激励理论如何在管理实践中得到更好地应用提出了可行性建议。

通过以上内容我们可以看出, 国外特别是美国在激励理论方面的研究已经形成了比较系统、全面并且完善的理论体系。相对而言, 中国的研究大多就事论事, 各成一家。虽然国内对于激励理论的研究涵盖面广, 但均较为片面, 仅对相关领域进行了研究, 没有进行很好的理论总结和系统化。

本研究主要通过对不同企业, 不同层次的员工发放的247份有效问卷数据进行分析, 通过线性回归分析得出关系绩效和任务绩效的的两个回归方程, 总结出影响员工绩效的四个有效激励因子, 从而从这些激励因子出发, 总结出企业如何激励员工来提高员工绩效, 为企业发展提供可行性建议。

二、研究方法

本研究由两个实证研究组成。包括两个阶段, 第一个阶段是确认目前中小企业中对员工的激励方式, 并构建问卷测量员工对激励方式的感受程度。我们首先采用关键事件演绎的方法来确认中国目前中小企业对员工采用的激励方式。在对这些方式进行整理调整的基础上, 我们设计出一套量表来测量员工对这些激励方式、个人绩效、满意度的感受程度。在第二阶段, 我们用结构方程建模的分析方法, 来发现激励方式与员工满意度、离职率 (关系绩效、任务绩效) 之间的相关程度。

1. 量表的设计

我们首先采用演绎的方法, 确认中国目前中小企业一般对员工采用的主要激励方式及内容。这种方法要收集回答者对企业激励、个人绩效、满意度的描述, 然后按照内容分析的方法把收集到的描述演化为企业的激励方式 (内容) 条目。同时, 在综合各方资料的情况下, 我们总结出了关于满意度的6个问题、关于绩效的12个问题以及关于离职倾向的5个问题。

2. 条目产生和整理

量表的开发采用了七个样本。这七个样本用来产生条目, 它包括来自不同企业的23名员工。这些企业包括科技、金融服务、印刷、服务、文化、设计、软件等行业, 被采访员工中两名是高层管理者, 五名是中层管理者, 三名是技术骨干, 余下的为基础管理者和普通员工, 回答平均年龄是36.4岁, 在企业中平均任期是6.7。每个回答者对采访者提出的问题进行开放式回答。采访者的问题主要集中为激励内容、管理制度及个人感受。23名采访者一共产生了57条陈述。并且我们将关于满意度、绩效、离职倾向的总计23个问题, 对23名被访者进行了有效性测试。剔除了5个无效问题。

(1) 第一轮提取

在对采访记录进行整理的基础上, 我们依据采访中受访者提到的有关企业激励方面的相关语句, 转化为便于分析的激励手段 (例如:“我们的领导经常给我们讲发达之后的辉煌”, 转化为“领导提出未来愿景”) 。我们团队通过合作讨论, 将采访记录转化为49个激励手段。

(2) 第二轮提取

团队成员一起讨论第一轮提取中转化的激励手段。我们队相似 (或相近) 的手段进行整合 (或合并) (如:将“工资”和“交通补贴”“伙食费”合并为“薪酬福利”) 。团队成员对调整后的激励手段进行语句精确转化, 使其符合根据采访记录提取的相关语句。这轮提取结束时, 与中国中小企业使用激励手段有关的41个语句被确定下来。

3. 样本与程序

为构建一套具有信度和效度的中国中小企业员工对企业激励手段感受程度的测量工具, 我们选择了330名员工进行调查。这些调查对象的平均年龄在26岁-30岁, 在企业中平均工作了3年。我们采用在量表构建阶段中确定的41个语句来进行测量。每一个语句用一个里克特氏量表测量。回答者要求判断所给语句中描述企业给予的激励手段与其自身感受的符合程度, 从1 (非常不符合) 到5 (非常符合) 。

三、结果分析

1. 因子分析

本研究通过采访、调研以及查阅资料等方法共设计了41道适合中国的有关于激励因子的题目以及有关于员工绩效的共10道题目, 其中激励因子相关题目作为自变量处理, 员工绩效相关题目作为因变量处理。

(1) 自变量因子分析

本研究采用的研究工具为SPSS (17.0) , 并采用主轴因子分解的提取方法对自变量进行分析、归类和降维, 对于自变量中的41个条目进行主轴因子分解, 并选用Promax (P) 的旋转方法, 其中Ka p p a (K) 值选定为4, 最大熟练迭代次数为25。同时为了得出的变量因子可以全面的代表我们的问卷题目的整体, 我们取消了绝对值为0.30以下的小系数的因子载荷。根据旋转的output中的模式矩阵和结构矩阵, 我们逐步删掉了其中没有因子载荷 (因子载荷<0.30) 和没有交叉因因子载荷的条目, 并最终分析出了比较具有代表性的因子。并将因子进行了概念式的命名为薪酬福利及公平 (X1) ;工作挑战性和自由度 (X2) ;工作环境 (X3) ;工作地位 (X4) ;企业理念 (X5) ;建言权 (X6) ;团队建设 (X7) 。从而得出了我们所需的七个自变量的因子。

将条目归类之后, 本研究将各个因子所包含的题目的得分进行了函数平均, 并计算出了各个个案自变量的因子得分, 便于后续分析。

(2) 因变量因子分析

因变量因子分析所采用的方法与自变量相同。并归纳出了属于工作绩效中的任务绩效 (Y2) 和关系绩效 (Y1) 两类。随后采用同样的函数平均的方法计算出了各个个案的任务绩效和关系绩效的因子得分, 以便后续分析。

2. 回归分析及回归方程

通过计算出各个个案的自变量因子以及因变量的因子得分之后, 我们首先对于两个因变量与七个控制变量之间进行了相关性分析。并得出任务绩效和关系绩效都与年龄、工作时间、年收入、所处职位四个因子相关。因此在后续进行自变量与因变量的回归分析时, 该四个变量作为控制变量加入到回归过程。本研究之后采取控制变量进入回归以及自变量向前回归的方式分别对两个因变量进行了回归分析, 并得出了如下的方程:

其中方程 (1) 为:关系绩效=1.715+0.214工作挑战性及自由度+0.227企业理念+0.228工作地位;方程 (2) 为:任务绩效=2.078+0.161工作地位+0.130建言权+0.142工作挑战性及自由度。

四、讨论

通过上述方程 (1) 和方程 (2) , 可以看出, 若利用员工绩效衡量激励因子的有效性的话, 那么有效的激励因子则为工作地位、企业理念、工作挑战性及自由度和建言权四个因子, 其中工作地位和工作挑战性及自由度对于关系绩效和任务绩效都有影响, 可以将这两个因子解读为公共影响的因子。值得注意的一点是工作的挑战性越高越有利于员工的关系绩效, 团队建设越好越有利于员工的任务绩效的达成。由于任务绩效和关系绩效是属于员工绩效的两个方面, 因此本文将一并解读。

首先本文先基于麦克莱兰德的需求理论对方程 (1) (2) 进行解读。两个方程中同时出现了工作地位和工作挑战性及自由度的共同因子, 系数较大且基本相同, 我们可以将这两个共同因子分别解读为成就、权力、亲和三种需求之中的亲和需求 (企业理念) 和成就需求 (工作挑战性及自由度) 。该两种因素对于员工的绩效的影响是较大的, 即工作任务越有挑战、越能自主掌握工作时间、方式等越有成就感, 越认同理解企业理念越能够和同事相处的好并且有归属感, 而这些都是导致与员工高绩效出现的因素。

至于方程 (1) 中的企业理念对于关系绩效产生影响并未对任务绩效产生影响以及方程 (2) 中的建言权对于任务绩效产生影响并未对关系绩效产生影响的原因, 可以解读为企业理念属于亲和需求, 建言权属于权力需求的区别。也即对于企业理念的认同度越高, 越能够为组织做出一些额外的非规定的工作和贡献;而在任务中的职权或是影响他人的能力越大, 越能够激发出对于规定任务完成的激情。

其次本文还通过需求层次理论对方程 (1) (2) 进行解读。若基于该理论, 可将共同因子工作地位和工作挑战性及自由度划分至归属与相爱 (第三层次) 与自我实现 (第五层次) , 即高绩效的出现需要满足高层次的需求, 低层次的需求的满足无法达成高绩效。至于建言权这一属于第四层次 (尊重) 的需要出现在了任务绩效中, 企业理念属于第三层次 (归属与相爱) 的需要出现在了关系绩效中的原因可以有两个解读。第一个解读建立于任务绩效相比与关系绩效更难达成的基础之上, 第二个则相反。如果任务绩效是较难达成的, 则说明中国员工的需求层次分布和外国的相当, 较难达成高绩效的项目需要高层次需求的满足才能够实现;如果关系绩效较难达成, 可根据ERG理论任务员工在完成高难度的关系绩效时, 尊重的需求得不到满足, 即完成非工作任务时无法得到尊重, 也即没有人听取一个非专业人士的意见, 员工没有建言权, 因此属于第三层次的归属与相爱的需求得到了加强, 从而使的企业理念的认同是促进关系绩效达成的激励因素而非建言权。

五、研究局限和展望

本文基于激励因素对工作绩效的影响机制作了深入分析。但本文的研究不可能覆盖激励机制中所有问题, 本文研究局限表现在以下几个方面:

首先, 本文并没有从所谓的我国特色的创业企业作为主要研究对象, 也没有针对某个特定行业作为研究领域, 而是广泛选取调研单位和问卷样本, 各行业的差异性未作为考虑因素纳入研究之中。一方面, 这样做有利于克服行业差异给研究带来的复杂性, 使研究具有更广泛的普遍性, 适用于大部分行业的企业;但从另一方面看, 这有可能导致研究的实践性和应用性有所降低。

其次, 本文问卷中的问题和激励因素的总结是基于对走访的各个企业而得出的, 个别问题基于企业个案成立, 但放在宏观角度则不然, 可能在一定程度上影响了研究的广泛性和普遍性。并且, 就研究的样本数量来说, 其涵盖范围也不够广。因此, 在未来的研究中将需要在更广阔的地域上进行进一步的验证, 同时如果能够加入跨文化研究的因素, 效果可能会更好。

最后, 本文从实证层面上对激励因素对绩效的影响展开分析, 而对于理论分析方面的研究较少。这主要是因为:有关激励和绩效的分析大多针对某一领域研究, 缺乏完整的理论分析体系, 因此难以为我们的研究提供完整的理论支撑。并且, 本文研究得出的模型是一个静态模型, 虽然我们考察了各激励因素对工作绩效的影响及其作用机制, 但没有从纵向上或时间序列上对其进行研究。

六、结论和指导意义

尽管本研究存在局限性, 但我们仍然得出了一些具有指导意义的结论。

第一, 这项研究通过实地调研、查找资料和调查问卷等多种方式, 对中国具有代表性的行业中的企业员工激励效果和激励行为进行研究, 找出了具有中国特色的激励条目, 并归结为了七个主要的激励因子。这不仅对于其他人的继续研究做出了一定的铺垫和贡献, 同时也给企业的激励机制的构建指明了大致的方向。

第二, 此研究得出了影响关系绩效以及任务绩效的激励因素, 并对此进行定量分析, 构建了关系绩效和任务绩效与激励因素间的方程等式。即:

关系绩效=1.715+0.214工作挑战性及自由度+0.227企业理念+0.228工作地位;

任务绩效=2.078+0.161工作地位+0.130建言权+0.142工作挑战性及自由度。

由方程我们可以发现, 任务绩效和工作绩效都被工作地位和工作挑战性及自由度影响, 以及企业理念影响关系绩效、建言权影响任务绩效这一关系, 这两个关系充分地反映和契合了中国的国情, 这对于理论界的后续研究以及企业人力资源管理部分进行员工激励都是有一定贡献的, 根据此研究的结论, 企业能够做到更好的提高员工绩效。

最后, 我们希望在未来能够出现更多地实证研究, 对探索在企业的不同发展阶段员工的激励因子是否有所区别这一问题进行探索。另外, 影响工作绩效因素的激励因子是否有所不同, 这个问题也值得我们未来进行深入的探讨。

8.企业应如何开展员工的绩效管理工作 篇八

关键词：激励机制；薪酬与奖励制度；柔性管理

在管理者从事的工作中，激励和奖赏员工是最重要也是最具挑战性的活动之一。成功的管理者都知道只有将每一位员工团结起来，激发出他们的工作热情和内在潜力，让他们把自己的智慧、能力、需求和企业的发展目标结合起来才能使企业快速发展。因此，作为有效的管理者，要想让所有员工付出最大的努力，必须了解如何合理借鉴激励理论，正确实施激励机制，充分调动员工工作的积极性。

激励机制是鼓励员工为企业目标努力工作的一套制度，它的中心是把员工的业绩与其利益联系在一起，以使员工自觉地减少机会主义行为，为企业目标努力工作。[1]激励机制包括对总经理的激励和对普通员工的激励，本文主要针对管理者应该如何正确激励普通员工进行小议。

一、激励的主要方法

1.设计一套合理的薪酬与奖励制度

员工为企业工作的目的之一就是为了获得劳动报酬，不管是为了养家糊口还是为了自我价值的满足，高出市场平均水平的报酬，即使是高出一点，也会对他们起到很大的激励作用。反之，如果员工认为报酬分配不公平，干多干少都一样，没有任何奖励机制，那么他们可能就会产生不满情绪，降低工作效率和工作质量，使企业产生损失，因此管理者根据本企业的情况设计一套适合本企业的薪酬与奖励制度对每个企业来说都很重要。

制度包括的具体方案可以有很多，比如：对于易于衡量业绩的工作采用计件工资或按销售额提成；根据一套客观的考核标准支付奖金；让一些重要员工持有公司股份；把全体员工的利益与企业利益联系在一起，按企业经营状况决定员工收入；企业可以考虑付给员工高于市场平均水平的工资，这样可以吸引更好的员工，也能提高员工的努力程度，并能有效减少员工的流动性；设置公平合理的晋升机制，增强每一位员工的干劲。

2.建立柔性管理的管理模式

所谓“柔性管理”，就是“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理。它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。[2]行为科学学派认为人的行为是由动机决定的，而动机则是由需要引起的。人是社会人，不是孤立存在的，人的社会属性决定了人有社会需要，社会需要包括很多方面的，因此人的行为动机也是复杂的，经济动机只是其中之一。也就是说很多员工不是单纯地追求金钱收入，除此之外，员工还有社交需要、尊重需要和自我实现的需要。他们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱和尊重；他们希望当他们做出贡献时能得到上司和同事的好评和赞扬；他们希望别人觉得他们干的工作很重要，这样能让他们感到很大的满足；他们认为工作的乐趣在于成果或成功，成功后的喜悦对他们来说要远比其他任何形式的报酬都重要。因此，有效的管理者应该注重研究员工的需要、动机和行为，通过激发员工的积极性、主动性和创造性来实现管理的高效益。为此，我认为在管理实践中，管理者可以尝试建立一套员工认可方案。

员工认可方案包括关注个人并表达管理者对他们的关心，对完成得好的工作给予赞扬和感谢。与强化理论一致，如果行为之后紧接着以认可方式来奖励这一行为，则人们可能会受到鼓励重复该行为。认可有多种类型：你可以私下里为一名员工的出色工作进行庆祝；你可以发一封手写的或电子的邮件对员工做出的贡献表示感谢；由于员工都有着强烈的社会认可需要，你可以在大家面前表达你的谢意；为了提高群体内聚力和动机水平，你可以庆贺团队的成功。例如，你可以举行一个聚会来庆祝团队的胜利，这些事情都很简单。虽然一些事情可能看上去简单，但是向员工表示对他们的重视很有帮助。[3]

二、管理者在管理实践中应尽量避免陷入激励误区

很多企业的管理者都认识到了激励在企业管理中的重要性，但在具体管理中，有些管理者并没有合理地运用激励机制，没有发挥激励的有效性，反而由于对激励机制的运用不当使得企业的管理产生了混乱现象。因此，作为企业的管理者，在制定和實施激励机制时，应当避免陷入激励的误区。比如：

1.过度强调就事论事的“客观”标准

很多管理者喜欢建立简单的、量化的标准，以此衡量员工的工作表现。对于可以量化的工作，可以借助这样的标准来衡量，但如果过分强调就事论事，不顾全局与长远效果，把简单量化办法作为“放之四海而皆准”的最佳选择，则无异于缘木求鱼。

2.过度强调对可见行为的奖励

一项工作的组成部分并非都是可见的，但在有些管理者的眼中只注重员工是否成功地完成了工作的可见部分。例如，有些学校的领导只重视教授们发表了多少篇论文而不是教出了多少个好学生；有些教练只注重他们的队员投篮得了多少分而不是向队友传了多少个好球，等等。其实在实际工作中，不可见行为和可见行为同样重要，如果管理者片面地奖励可见行为而忽视不可见行为，会降低员工的工作效率。

3.过度强调公平而不追求效率

有些管理者过度强调公平而不追求效率，这往往是企业建立一套适宜的奖励制度的重要障碍。比如，很多单位的福利政策的客观效果其实是在鼓励低效率，在过年过节时给每位员工发相同的福利，他们工作的积极性如何得到有效的调动呢？

总而言之，员工是企业的主人，决定着企业的发展命运，管理者能否有效地调动员工的情感、积极性和创造性关系到企业能否朝着好的方向发展。因此，管理者一定要根据企业的实际情况来建立适合本企业的、真正可以满足企业员工需求的有效的激励机制，这样才能使企业充满活力，在市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

［1］梁小民.西方经济学［M］.中央广播电视大学出版社，2011（01）.

［2］孙永正.管理学［M］.清华大学出版社，2007（08）.

［3］斯蒂芬·P·罗宾斯，玛丽·库尔特.管理学［M］.中国人民大学出版社，2008（12）.

（作者单位 江苏省无锡市惠山中等专业学校商贸旅游系）

9.企业应如何开展员工的绩效管理工作 篇九

一,部门绩效考核体系改进设想

1,部门考核体系的设计

a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作, 关系到企业管理的方方面面, 需要各级领 导及各个部门的积极配合,参与.在制定关键业绩指标的过程中,企业总经办,人力资源部 起着组织,协调,培训等作用.制定关键业绩指标的步骤可分为:罗列指标,筛选指标,设 置权重,修改确认.b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360 度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管领导,各职能部门,下属分公司的调研和访谈,了解被考核 部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现, 对一些重要的却 无法量化的指标如工作态度,工作效率,工作支撑进行定性考核.c.部门关键绩效考核指标的来源 现在越来越多的企业重视绩效考核, 特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对 公平合理的考核方式.实践中,大家发现:业务部门的业绩评估比较容易量化,例如有销售 额,利润,产量,客户开发数量等数字性可量化的指标.但对于职能部门来说,确定客观, 量化的绩效考核指标则比较难.一个考核指标一般有三个来源:公司级目标,岗位职责或部门职责,上级和客户的需求与期望.(1)公司级目标 公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的, 公司级目标确定后, 就需要把目标分解 到各个部门,业务部门体现为业务指标,职能部门体现为工作计划.然后再将部门指标,计 划分解到岗位,每个岗位也就有了明确的考核指标.通过考核部门指标,计划的达成率,就 使个人目标, 部门目标同公司的战略目标紧密相连.例如某公司工作目标为新产品销售 收入 500 万元, 那么对于生产部和销售部来说, 其目标分别是产值与销售收入分别达到 500 万元.这是比较明确的考核标准.但对于部门来说, 公司目标的分解是一个过程, 需要转换, 分解成为容易测量的考核指标.公司用 hoshin plan 作为他们的目标分解工具.hoshin plan 是一套策略规划与执行表,在上 下级之间连接,从而让目标“接力棒”一级一级交到不同人手中.人力资源部经理小江以他的 目标分解为例.他去年一个目标是统一集团绩效考核,而这个目标关键考核指标即 KPI,是 全集团绩效考核覆盖率达到 100%.为此,他的策略是:第一季度发布集团统一绩效管理办 法;上半年试点效果满意度达 80%;第三季度前完成全集团下半年目标下达.小莉是小江 的绩效主管,小李接过“接力棒”,他的目标是:实现集团绩效管理覆盖率 100%,这占他年 终绩效考核 20%的权重.为此他的策略之一是:做好绩效管理宣传,通过绩效快报和培训 使员工对绩效管理有更深入的了解.其中他的 kpi 关键指标是:及时发布绩效管理快报,任 务是发布 5 期绩效管理快报.这项工作的完成,占他绩效考核权重的 10%.小江说:“每个 层级的目标都这样层层分解,从公司战略,到高管目标,到中层管理者策略,到员工任务和 工作.接力棒从高落实到低,传递到企业的神经末梢—— 员工.” 而对于难于分解的目标, 如果是非量化目标,可以把它转化为策略,通过做一些具体事,从贡献到这个目标的实现.这些事情就是可衡量的,再制定 KPI.同时认为:“策略规划与执行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目 标分解过程,一定要上下级参与和沟通,而不是简单地派任务.为此,管理者就要掌握目标 分解的能力和技巧.”

某部门经理说:“目标分解讨论一般按步骤进行.首先感谢员工参加,并综述目标讨论的重 要性;接着,向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些,而员工工作参与将对完成这些部门 具有

怎样的重要意义;之后,一定要先征询员工如何看待这些目标的,他们有什么看法和意 见;然后,经理人应该从自己把握的角度,介绍自己对目标的想法;这中间或许会产生一些 不同点,经理人和员工要对其中的分歧进行商讨,最终一定要达成一致.完成最关键的目标 统一步骤后, 就要把如何实现这些目标所要采取的任务, 行动确定下来.确定好任务行动后, 落实到表格上,员工签字承诺.这样完成了目标分解讨论流程,最后,经理人还要表达对员 工完成任务的信心.”

(2)岗位职责或部门职责

考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责.岗位职责或部门职责可以回答以下问题: 公 司为什么设立本部门和本岗位?本部门或岗位应该行使哪些职权?本部门或岗位做哪些工 作能够对公司完成目标有所帮助?

部门或岗位职责是通过工作分析得出来的, 一个部门要完成许多项工作, 我们可以把这些工 作分成三种类型:必须做的(must),应该做的(ought)和适宜做的(need).而考核指标的设置就是从中找出必须做,应该做的工作,提炼,加工成为可考核的指标.这些工作应能 够涵盖部门或岗位 80%以上的工作内容.职能部门的日常行政管理,业务支持等工作的目 标通常无法直接体现在公司经营的目标里面, 它们的绩效指标主要体现在岗位职责中.下面以人力资源部为例说明考核指标的设置

人力资源部考核指标设置表必须做

(M 类工作)应该做(O 类工作)适宜做(N 类工作)

如果结果没有达成,公司/部门将导致重大挫折工作对提高工作绩效是必要的.工作结果对提高工作绩效有益.(通常不必设置在考核指标中)

1,建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施;

2,编制,设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划;

3,招聘,甄选,录用,配置公司员工;

4,建立并组织实施公司员工绩效管理体系,薪酬体系,培训体系;

5,办理公司员工人事调动,保险等各种人事手续,协调劳资关系.1,管理劳动合同,人 事档案;2,培训,指导,安置待岗职工上岗再就业;3,定期组织工作分析和职位评估;1,保管各类人事报表;2,每周一召开业务例会;3,保持办公室清洁等事务性工作.4,调查跟踪竞争对手人力资源配置状况.根据企业类型和发展的不同阶段, 三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动.如建立 和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施,在企业初创期属于必须做的工 作,但发展到一定阶段后,各类管理制度和业务流程已逐渐完善,它就成为应该做或适宜做的工作.另外,如果企业在某方面管理比较薄弱,或企业领导对某方面工作特别重视,此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的(例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况),或由应该做的转变为必须做的工作(如定期组织工作分析和职位评估).不同岗位承担了不同的职责,公司对管理层和员工采取了多层次,个性化的考核体系.高层 管理者考核体系通过平衡记分卡, 包括财务, 客户与伙伴, 组织与流程, 成长能力四个维度.而中层及一般员工则通过业绩,行为/态度,能力三方面来考核.管理层考核,一般一年一 次,越高层周期越长.考核维度一般有十几项,围绕平衡记分卡进行的.例如财务维度,管 理层都要有,并占考核指标一大部分.但是不同职能部门负责人侧重维度不一样,如销售部 门侧重财务,可能财务占 40%,而人力资源部门可能只占 30%.最终考核结果以分数体现, 将影响我们的奖金,甚至职位.对中层管理员工和一般员工的考核,分为业绩,行为/态度和能力三部分.其中员工行为态 度和能力指标,与业务指标不一样,前者是定性的,后者是定量的.有限公司有 8 项定性 指标,其中行为/态度指标 3 项,能力指标 5 项,全公司统一.定性指标的分值等级用“行 为定位等级评价法”确定.即通过行为定位等级评价表,定义各种水平具体行为等级及考评 标准.如,评价员工客户导向思维:0～2 分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人 生活的独立性差, 思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁, 缺少热情”.4～5 分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议.把发展客户与 给予服务作为一种价值取向来要求自己,并成为一种职业习惯和行为.”

但经理人认为一个员工在客户导向思维上是 0～2 分,而不是 4～5 分时,也不能完全*主观 判断,关键事件记录是解决办法.所谓关键事件法,就是通过观察,书面记录下员工有关工 作成败的“关键性”事实,作为事后评价的依据.例如在某项定性指标打分时,员工给自己4 分,经理给了3 分.如果员工不服,*什么来判断呢?就是关键事件记录.你到底做了什么, 什么事情做好了,什么事情没做好,员工自然无话可说.(3)上级,客户的需求与期望

对于一个部门来说, 有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务, 还有许多工作是为公司内 外部客户提供服务的.例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务, 配合公司领导处理 一些突发事件.他们要与企业各个部门打交道, 企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内 部客户;同时还肩负着接待公司来宾,处理与政府,媒体,同业之间的公共关系等职责,这 些外部单位,人员即为其外部客户.那么,上级领导,企业内,外部客户对总经办工作的需 求与期望也就成为考核指标的来源.d.部门关键考核指标的计算

根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重(部 门权重),并据此核定该“部门的月度考核分值”,即 “部门月度考核分值=公司月度考核分值 ×部门权重”.e.部门关键考核指标的设计原则

(1)考核指标能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化,流程化.能够对所有的绩效指标进行量化当然好, 但对于职能部门来讲是不现实的.利用职能部门常 规性工作较多的特点,可以将常规性工作细化,流程化,转化成行为性的指标体系,就可以衡量职能部门或岗位的业绩.例如:对于行政秘书这一岗位,日常公文的保管是其工作中的一项重要职责,但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的数量来决定,可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化.行政秘书公文保管工作流程示意图

(2)考核指标的制定应遵循 SMART 原则.即 考 核 指 标 应 该 是 具 体 的(SPECIFIC)可 衡 量 的(MEASURABLE)可 达 成 的 , ,(ACHIEVABLE),现实的(REALISTIC),有时间限制的(TIMEBOUND).(3)考核指标能够全面,客观地反映被评价对象的绩效,而且应该具备可操作性.f.部门绩效考核的关键指标(1)工作业绩:是指该部门按照公司工作纲要及实施细则,并结合本系统,本部门近期工作总体安排,所制定的月度工作计划完成情况.生产部门主要考核其产量,营销中心主要考核其销售额,回款额,财务部主要考核其投资回报率,资金周转率,现金流,采购仓储 部主要考核其货物出入库数量,货物周转率,等等.绩效权重占部门得分的80%.(2)部门整体工作能力:是指部门员工的整体工作技能,部门负责人工作能力包括以下五 方面:监控能力(审核,监督,指导分管部门工作的能力及效果),策划能力(判断,决策, 规划达成意愿的能力,工作有构想,能创新),解决问题能力(与其他部门工作配合情况, 理顺工作关系,解决实际问题,影响和说服他人的工作能力),应变能力(适应内外部环境变 化和处理突发事件的能力),组织领导能力(领导,指导,激励部属工作的能力,带领分管 部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力).部门员工的工作技能包括四方面:执行能 力(及时准确执行公司管理规章制度,上级指令的能力),理解能力(理解上级工作意图, 并能举一反三,触类旁通的能力),协调和解决问题能力(与其他部门,本部门员工团结协 作,工作无扯皮现象,影响和说服他人的工作能力),适应能力(适应内外部环境变化和处 理突发事件的能力).绩效权重占部门得分的 5%.(3)产品与服务质量:生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准,产品一次 合格率的比例;营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率,工作质量;管理部门是指 为生产经营部门提供的服务质量.绩效权重占部门得分的 5%.(4)顾客满意度:是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司 内部各部门之间的相互工作满意度.绩效权重占部门得分的 5%.(5)工作时效与费效比:是指本部门完成工作的实践效率,是否能在规定的时间完成计划 任务,以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算.绩效权重占部门得分的 5%.g.考核指标的评价

(1)设定考核标准与评估等级

没有标准的目标是无法考核的,目标体系确立之后,还需要设定评价标准.评价标准指的是 考核指标应该达到什么水平,做到什么程度.标准可以是定性的,也可以是定量的,或者以上级认可的最能反应目标本质的标准为依据.定性的评价标准是难以用数字定量, 只能用状 态表达的指标.如及时性,可*性,创新性,实用性,可操作性等.也可以是一种行为导致的结果,例如:完成,批准,同意,通过等.定量的评价标准是指一种物理单位或结果:如产量,销售额,利润,拜访客户的次数,达标率,差错率,投资回报率,投诉率,满意度等.通常评价目标完成情况可以从质量,时间,成本,客户或上级的评价等几个方面考虑.制订了考核标准以后,才能实施考核.具体评估等级根据考核标准来制订,一般分为(A)优秀,(B)良好,(C)合格,(D)欠佳,(E)不称职等几个档次,可以根据企业的具体情况划 分不同的等级标准.(2)指定考核依据

考核达标情况是要有依据的,“空口无凭”是不可以的,一般应形成“白纸黑字”,而且应是正 规的文字性的记录,如各种财务数据,报表,管理台帐,相关制度,以及计划,总结,报告, 建议,方案等各种文案材料.(3)设定权重

对部门的考核应设计出常规工作, 计划工作和临时性工作的考核量表, 通过调整各类工作的 权重体现月度工作重点.考核表中权重的设置不是固定不变的, 而应在实施考评前根据临时 性工作的情况来调节.(4)形成目标管理卡

目标管理卡是督促, 检查目标事实的有效工具它以固定的表格形式把每个职工在完成目标过 程中的活动情况系统地归纳到一张考核量表中,使绩效管理更加系统化,制度化和规范化.一般包括主要工作任务/目标,评估依据,评估标准及等级和权重.下面是一份公司办公室主任的月度目标管理

h.考核指标设置需注意的问题一般来说, 确定考核目标首先要明确部门和岗位的工作重点;其次再将部门的计划落实为岗位的工作目标,并确定主要责任者,将部门工作目标落实到具体的岗位,最后就设定的工作 目标与员工达成一致.设置绩效考核指标时必须注意的问题是加强部门内部上级主管与下属员工的充分沟通.过去人们总以为设置考核指标是人力资源部的工作,实际上,人力资源管理,特别是绩效管理, 首先应该是各级管理者的责任.确切地

说,应该由直接上级负责下级的绩效考核,期初由上下级共同商讨签订目标任务书, 并制定详细的工作计划;在实施的过程中对下级进行计划跟 进与指导,并记录下关键事件,期末进行绩效考核与面谈.只有部门主管与下属员工达成一致意见,才能使员工认同上级主管为自己所设置的工作目标,并为目标的达成而努力工作.绩效考核是一个系统化的过程, 涉及到工作分析, 部门或岗位职责确定和企业战略目标分解, 员工收入分配等一系列工作.考核指标的设置是绩效考核成败与否的关键, 职能部门的绩效 指标设计又是考核的难点.二,员工个人绩效考核改进设想如何确定企业员工个人的考核指标 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素, 制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的 保证, 因此也成为建立绩效考核体系的中心环节, 也同时成为企业主管经理们最关注的问题.下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标.(1)工作分析(岗位分析):根据考核目的,对被考核对象的岗位的工作内容,性质以及 完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析, 从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的 目标,采取的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素.(2)工作流程分析:绩效考核指标必须从流程中去把握.根据被考核对象在流程的扮演 的角色,责任以及同上游,下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标.此外,如果流 程存在问题,还应对流程进行优化或重组.(3)绩效特征分析:可以使用图标标出各指标要素的绩效特征,按需要考核程度分档, 如可以按照非考核不可,非常需要考核,需要考核,需要考核程度低,几乎不需要考核五档 对上述指标要素进行评估,然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取.(4)理论验证:依据绩效考核的基本原理与原则,对所设计的绩效考核要素指标进行验 证,保证其能有效可*反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求.(5)要素调查,确定指标:根据上述布骤所初步确定的要素,可以运用多种灵活方法进 行要素调查,最后确定绩效考核指标体系.在进行要素调查和指标体系的确定时,往往将几 种方法结合起来使用,使指标体系更加准确,完善。

(6)修订:为了使确定好的指标更趋合理,还应对其进行修订.修订分为两种.一种是考核前修订.通过专家调查法,将所确定的考核指标提交领导,专家会议及咨询顾问,征求意 见,修改,补充,完善绩效考核指标体系.另一种是考核后修订.根据考核及考核结果应用 之后的效果等情况进行修订,使考核指标体系更加理想和完善.2.员工个人绩效考核的指标及权重设计

(1)工作计划的制定(10 分):当月能按照公司工作计划和实施细则的要求及公司近期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通,以确保员工理解并按时完成工作要 求;计划的准确性.(2)工作计划完成程度(30 分):工作任务的逐项完成程度;及所完成的工作是否达到实 际要求,工作日记记录完整.(3)工作饱和度(10 分):当月的任务量是否饱满.(4)业务能力的提高程度(5 分):不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分 配方式;熟悉自己的工作环境和客户需要;能够监控并确认下属所完成的工作;能够通过正 确的引导减少下属出现错误;能不断创新提出新的工作思路.(5)管理能力(5 分):在明确纪律,制度的情况下领导下属的能力;能否言传身教,鼓 励他人士气;管理方式是否简单,粗暴;是否充分了解下属工作能力和个性,而不致以偶尔 的对错来判断员工的实际能力;是否有培养人才的能力,充分发掘出员工的潜力,帮助员工扬长弃短.(6)控制能力(5 分):当遭到下属攻击,上司批评时的忍耐性及承受工作压力,挫折的 自控能力;对下属工作的指导,监督,检查能力;对成本及费用的控制;对全局的控制能 力;项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力.(7)计划与组织能力(5 分):善用资源,能按轻重缓急有计划的安排工作;时刻确保计 划与整体目标相互配合;按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理.(8)基本素质(5 分):表率性(能在任何时候给员工起带头作用),亲和力(处事能跟员工 达成共识,能够跟员工打成一片,而不是让人难以接近,难以沟通),预见性(做事有能够 预测事情结果的能力,具有超前意识).(9)客户及员工满意度(5 分):对公司内外客户的要求,能予以迅速处理;对员工的合 理建议是否能及时分析并改进.(10)团队精神(5 分):乐意与他人建立合作,对不同建议抱开放态度;诚恳与各同事建 立,维持互助的工作关系;乐意与他人交流信息及提供帮助,提高他人的工作效率;主动解 决纠纷;参与策划与实践团队目标.(11)附加分(5 分):是否额外完成工作,工作是否有重大突破并受到奖励和表扬,能圆 满完成临时工作,当月临时任务较多,提前完成项目,担当项目负责人.3.员工绩效指标权重的计算