水泥厂设备管理制度

水泥厂设备管理制度（精选8篇）

1.水泥厂设备管理制度 篇一

新型干法水泥企业设备管理细则

第一章总则

第1条 为了进一步提高新型干法水泥企业设备管理水平和经济效益，实现设备的正常运行和安全生产，特制定本细则。

第2条 新型干法水泥生产是指悬浮预热和窑外分解技术为核心，把现代科学技术和工业生产成就，如原料预均化、生料气力均化、烘干粉粉磨、各种新型耐热、耐磨、耐火材料以及电子计算机、自控系统等等，广泛地应用于水泥干法生产过程，使水泥生产具有高效、优质、低耗、符合环保要求及大型化、自动化等特征的现代水泥生产方法。

第3条 新型干法水泥生产设备一般具有大型化、高负荷、高效率、工况条件苛刻、操作高度自动化等特点。为充分发挥设备的效能，企业应积极采用现代设备管理方法和手段，实行以中控集中控制操作为中心的区域巡检责任制，贯彻执行点检制，开展以状态监测和故障诊断为基础的预知维修，运用技术、经济、组织措施，对设备进行综合管理。

第4条 为适应新型干法水泥生产设备管理的需要，管好用好修好现代化的技术装备，企业必须重视职工教育和人才培养，结合企业生产经营目标与长远发展，制订企业中长期人才培训计划，提高职工队伍的技术素质，提高企业的设备管理水平。

第5条 新型干法水泥企业设备管理应以水泥窑及其在线联动设备的管理为中心，以提高水泥窑的运转率为标志运用系统工程和综合管理，依靠先进技术，促进生产力发展，保持设备完好，不断改善和提高企业技术装备水平，发挥设备效能，取得最佳经济效益。

第二章组织机构与职责

第6条 企业一般应实行厂级、车间、班组三级管理的设备管理体制。

1、厂级、厂长对全厂设备管理工作全面负责，企业应有专管设备的付厂长（或总工程师、机械、电气付总工程师），协助厂长全面负责设备管理工作。在厂长任期目标中，应列入以设备管理技术经济指标：

A、主要生产设备完好率达到95%以上。B、回转窑运转率达到90%以上。

C、设备固定资产净产值率达到处70%以上，任期前净值率低于60%的，以任期前一年为基数平均每年提高2-8%.D、企业每年有一定的更新改造、技术进步项目指标。并按期保质保量完成。

设备综合管理职能机构的任务和职责。

A、认真贯彻执行国家及上级机关有关设备管理的方针、政策、法规，建立健全本企业设备管理的各种规章制度。

B、积极推广现代化设备管理方法，状态监测和维修新技术。C、负责全厂大修理计划的审订和资金平衡，掌握设备的使用、维护和检修动态，组织编制企业大修年度计划和汇总中修计划并组织实施和验收，制定设备配件的消耗定额和储备定额，搞好备品配件的管理和备件国产化。

D、负责全厂设备润滑的技术管理，定期组织厂级设备联查，做好重大、特大设备事故的管理和分析工作。负责设备管理的考核。E、做好设备档案、资料的收集、整理、归档工作。协助财务部门搞好设备固定资产管理，参与企业技改和技措项目的讨论、审定。及时上报设备管理统计资料和报表。

2.水泥厂设备管理制度 篇二

关键词：科学管理,生产设备,水泥生产企业

前言

我国水泥工业走过的是一条高能源和资源消耗、高污染的粗放式增长道路。随着国民经济的发展和人民对生活质量的要求的提高, 水泥企业的高污染、高能耗现状已经不能适应社会经济的发展。我国“十一五”发展规划指出, 要大力发展环境保护和资源节约型经济, 发展高科技的生产技术, 淘汰落后的生产设备。仅去年关停小水泥生产能力达到3000万吨。因此, 水泥企业的发展必须走环保和科学管理的道路, 在满足国民经济发展需求的同时, 注重科学管理, 提高经济效益和社会效益。

在水泥生产过程中, 用到众多的设备, 而从业人员的素质又普遍需要提高。因此, 设备的科学管理是水泥生产过程中重要的方面。本文通过管理学原理, 结合生产实践和市场调研, 对水泥生产过程中设备的科学管理进行了论述。

1 水泥企业设备管理技术现状

为了系统地掌握我国水泥企业设备及设备管理的现状, 结合多年的水泥生产实践并对国内多家具有典型意义的水泥企业进行了调研。

结果显示, 多数大型水泥企业的设备及设备管理的现代化水平较高, 有的企业全套使用国内外的先进生产设备, 并在引进设备的同时不同程度地引入了先进的管理思想和方法, 如全面质量管理、运筹学、工业工程学、价值工程、系统工程、预防维修制、全员生产维修制等科学方法。许多企业还在多年实践的基础上结合本企业实际, 创造和运用了一些各具特色的设备管理办法, 如“三级责任制”、“八字方针” (巡检、润滑、紧固、擦拭) 、“红旗设备”、“点检制”、“挂牌管理”等等。这类企业设备新, 零部件质量高, 工艺先进, 管理跟得上, 设备故障率低, 因设备不配套或设备故障影响生产的问题较少。

而中小型水泥企业, 尤其是乡镇企业, 在设备及设备管理方面存在的问题较多, 突出表现在以下几方面:1) 个别企业虽有先进的进口设备, 却因操作人员技术差, 或被闲置, 或低效率运行, 设备浪费现象严重。2) 有些企业至今仍在使用上世纪50年代前后生产的设备, 设备杂、乱、差, 很多设备尤其是动力机械设备早就过了经济服务年限, 但因资金问题没能及时完成设备的更新、改造工作, 旧设备“带病”运行, 故障频出。3) 部分水泥企业在设备选购和安装上存有先天不足, 再加上管理不当、控制方式落后, 空耗不小, 致使企业动力机械总能力的相对利用效率低, 节能降耗的目标难以实现。4) 设备管理人员和技术人员缺乏, 没有一套完整的科学的设备管理工作体系和管理制度, 设备管理工作经常处于“打游击”的状况, 即习惯于用突击抢修的办法来应付频繁的设备事故, 缺乏必要的维护和检修, 设备综合管理不到位, 影响了企业的经济效益。5) 设备管理理念落后, 缺少全过程、全员设备管理的观念和意识。在有些企业中, 设备管理成了少数几个人 (设备管理和设备维修人员) 的“孤军奋战”, 未充分调动全体人员的积极性, 并积极进行相关技术培训, 致使设备管理水平难上台阶。

由以上调研结果可知, 部分大型水泥生产企业的管理水平较高, 具有现代化的管理模式和高的效益。同时, 还存在较多的中小型水泥生产企业的管理能力较低, 设备的使用率、完好率较差。而影响水泥生产环境质量和成本的一个主要因素就是设备的管理和工况。

2 水泥企业设备的科学管理模式

科学的管理水泥生产设备, 就是要对其进行科学的、集约化的管理。集约型设备管理就是要以最经济的手段, 运用先进的技术, 为企业提供最优的物质技术设备, 把企业的生产经营活动建立在最佳的物质技术基础之上, 使企业获得最佳的经济效益。通过水泥企业设备管理状况的调查了解和企业的管理实践, 作者认为, 要搞好水泥企业设备的集约型管理, 需要坚持以水泥窑为中心, 狠抓“预防为主”和“全员参加”两个基本点。具体应从以下几个方面入手:

坚持过程管理的原则。在生产过程中, 尽可能利用先进检测手段, 对设备状况进行了解和分析, 以预防为主, 防患于未然。集约型设备管理模式, 要求对于运行中的设备应本着“预防为主”的原则, 设置主机预报警系统。众所周知, 设备运行中的预防工作除了做好日保、检查, 就是要做好早期诊治。应大力改革目前在许多企业实行的事后维修体制, 实施预防维修和改善维修, 不能让设备带病工作, 不论这种“病”是显现的还是潜在的。要做到预防“疾病”, 把故障消灭在萌芽状态中, 重点是根据设备的磨损原理、劣化规律, 以及本企业设备故障停机时间统计资料, 找到本企业主要设备故障间隔时间、故障停机率、故障强度率, 从而确定影响生产过程正常进行的关键设备, 并进一步对主要设备的主要故障问题进行原因分析, 最终提供最佳修理周期的数据。按照最佳修理周期进行设备维修, 就可以避免“事后维修”所造成的巨大损失, 也可以最大程度地克服“计划维修”可能造成的“维修过剩”和“维修不足”, 从而实现“适情维修”、“机会维修”和“改善维修”的最佳维修方式。

全员参与, 系统管理。水泥企业设备管理是一项复杂的系统工程, 必然涉及企业的方方面面, 需要人人参与, 坚持专业管理与群众管理相结合, 积极开展全员参加的生产维修制 (TPM) 。日本管理专家大野田对TPM所下的定义是:所谓TPM是把设备作为突破口的、与经营相结合的全厂性制造技术, 可称为盈利的TPM。上述定义阐明了设备管理的经济意义。

管理既是一门科学, 又是一门艺术。在水泥生产设备的管理过程中, 也要注重这个特点。开展TPM管理工作, 首先要培养全厂职工的设备管理意识, 使他们认识到设备之于企业就像眼睛之于人类一样重要, 人人都建立起责任心。当然仅有责任心是不够的, 企业中的设备管理专门机构和专门人员应利用各种机会, 以各种形式宣传设备管理的知识和具体方法。企业内部应像推广全面质量管理一样普及设备管理知识, 对车间和科室实行目标管理, 在班组建立TPM小组, 注意激发人人参与的积极性, 奖罚分明, 使个人利益与设备管理状态充分挂起钩来。为尽快改变我国水泥企业设备管理科学性不强, 管理随意性大, 很多专业人员也凭经验管理的状况, 除采取上述措施外, 还可考虑依据设备的保养状况、运转状况和卫生状况评选“优秀设备”, 逐步向一人多能, 集使用、维护、修理三统一的方向发展。

以窑为中心, 对全部设备进行科学管理。水泥生产的重头设备是“两磨一烧”, 而水泥窑的状况对于水泥的质量和产量具有决定性的影响。因此, 水泥窑及其相关设备的管理具有极其重要的意义。故而必须指出:窑的管理并非对一台设备的管理, 而应是对窑系统 (包括窑头、窑中、窑尾) 的所有设备的管理。

此外, 一些企业借鉴采购物资的管理方法, 对设备也采用了123分类法进行管理, 这些管理方式值得借鉴。对1类设备, 设立专人管理, 注重日常维护, 进行定期巡查, 强化计划检修;对2类设备, 纳入计划范畴, 进行一般管理;对3类设备, 以操作者管理为主, 实行随坏随修。这种管理方式节省了大量的人力资源, 降低了成本, 又可将主要精力放在厂内以窑为中心的关键设备上。

3 结语

注重设备的科学管理有利于提高水泥生产的经济效益和社会效益, 有利于企业的长远发展和节能减排工作的顺利开展。对水泥生产设备的科学管理是一门系统工程。在这项工程中, 坚持过程管理的原则, 全员参与, 以水泥窑系统为中心, 并按照生产过程中的重要性区分管理的级别, 可以实现设备的科学管理。

上接第141页试, 对监理办副主任以上人员进行考核, 对监理公司进行考评。为实现质量目标、造价目标、效益目标提供必要的保证。

(4) 严格把好“资审关”、“标底关”、“评标关”

按照《建设工程施工招标资格预审办法》及《建设工程施工招标投标实施细则》的有关规定, 并根据相关法律、法规制定相应的《资格预审评审细则》和《评审标准》。首先把好“资审关”, 筛选出符合房地产项目建设资格要求、能力强、信誉好的投标人参加到房地产项目投标中。科学合理地确定标底, 严把“标底关”, 防止因委托编制的标底不慎泄露而造成的不良影响, 保证招投标工作的公正与公平, 也可有效地利用市场规律、价格杠杆的调节作用, 合理地降低工程造价。评标可依据项目招标文件、我国《招标投标法》及依法制定的相应《评标细则》和《评分标准》进行评标, 评标委员会由专家库中随机抽取产生的专家组成, 并有监督部门人员对评标过程进行监督, 以保证评标的公平、公正, 严把“评标关”。

(5) 加强在施工阶段的设计优化工作

这项工作是施工阶段保证工程质量不可缺少的一个环节。制定优化的奖励办法可对调动施工单位的积极性起到主要的作用。

3.2.4交工竣工验收阶段的质量管理措施

3.水泥设备安全管理及技术改造 篇三

一、强化设备安全管理

为了强化设备的安全管理，我公司成立了设备安全运行管理领导小组，由公司副总工程师任组长，具体开展设备的日常管理工作。根据设备安全运行管理的现状，采取了以下几点做法：

1、重新制定各岗位安全操作规程和岗位安全检查表，要求岗位工认真履行岗位安全操作规程，严格按安全操作规程的要求进行操作，按安全检查表要求，检查设备运行情况，发现问题及时处理，自己无法处理的及时上报分厂，由分厂通知设备检修人员及时检修。

2、开展设备维护保养竞赛活动。为了加强对设备维护保养，公司开展设备维护保养和设备卫生评比竞赛活动，将设备的维护保养和设备卫生的责任具体落实到人，在每一台主要设备上挂有设备主要责任人名单，分厂每周不定时地对设备维护保养及设备卫生检查评比一次，公司每个月对分厂设备维护保养和设备卫生进行一次检查评比，评比优胜者给予奖励，较差的二名，降低奖金标准。公司每年对各分厂的设备安全卫生进行总评，前两名给予奖励。对发生设备事故的分厂取消评比资格，并按公司设备管理制度和安全奖惩条例进行处罚。

3、开展设备安全目标管理。为了确保公司实施的各项措施得到有效开展并取得较好成绩，我们强调安全生产的重要性和必要性，制定了设备安全管理规定：一是要求分厂主机设备运转率必须达到85％以上，与当月奖金考核标准挂钩，主机设备运转率低于规定的扣奖金，主机设备运转率高于规定的，给予奖励；二是我们在提高机修工奖金待遇的同时，根据各种设备的特点，要求设备检修最低运转时间必须达到公司的规定时间，否则给予降低当月奖金。

4、对水泥生产线上故障率高的设备进行分析、解剖，需要进行检修的及时进行检修，能实施技术改造，进行技术改进，在学习、吸收兄弟单位先进技术的基础上，进一步发扬企业自身优势，对本公司水泥生产线的设备使用性和安全性进行改进，经过一年多来的技术革新改进，在设备的安全性能上和设备运转率及设备的产能上取得突破性的成绩，设备故障率大大降低，生产的产能大幅提高。(例对篦冷机的技术改造就是其中的一项成果，具体见下章节专题介绍。)

5、在加大对设备检修、技术改造的同时，精心选拔主机岗位职工，实行主机岗位竞聘上岗制度，选拔岗位技术精、工作责任心强、爱岗敬业的职工从事主机岗位工作。一方面利用检修时间或业余时间，对所有岗位职工的进行安全意识教育和岗位安全操作技能培训，另一方面加大对职工岗位应知应会的考核，通过岗位应知应会的考核，选拔优秀的职工从事主机岗位工作，及时更换主机岗位技能差的职工，确保主机岗位操作员能胜任本职工作，努力提高主机运转率。

二、实施篦式冷却机技术改造

我公司日产700吨水泥熟料新型干法窑生产线，所配套的篦冷机是富勒509H-723HA型。1999年该生产线进行燃烧无烟煤技改，将篦冷机改造成为充气梁控制流篦床。从改造后的生产实践中，篦冷机的安全性能、各种参数能满足燃烧无烟煤工艺的需要。但篦冷机进风管与活动充气梁联结选用柔性金属软管，在篦板磨损有漏料的情况下，活动金属软管被漏料堆埋损坏。使冷却风开路，风压下降，熟料无法正常冷却，熟料高温使气梁和篦板容易变形或烧坏，造成篦冷机故障居高不下，严重影响了窑的正常运行。针对上述状况，公司组织了有关技术人员到兄弟厂家进行考查学习，了解和掌握了最新的篦冷机改造技术，为此制定了篦冷机再次改造方案，于2004年春季设备大修时，对篦冷机前段进行了技术改造。

(一)改造方案

1、将原一室一分为二，改造后第一室采用静态充气梁和充气篦板，且篦床布置3呈向下倾斜为12°的斜面。改造后的第一室长度为1．84米，共有篦板4排16块；第二室长度为1．38米，共有篦板3排15块，其中静梁1排、动梁2排，使改造后的一、二室平面由窄到宽，即从每排4块篦板过渡到每排5块篦板。

2、由于篦冷机的第一室设计为静态充气梁形式，因此在篦板结构设计上，我们改变了篦板篦缝出风方向。(传统的设计一般是与篦板呈垂直向上)，使篦缝的出风方向为熟料向前运动的方向。

3、将原活动充气梁切短1．8米，减轻了传动负荷，第四组托轮装置移到改造后的第二室，避开高温区，并改造原有托轮的密封结构，确保托轮的正常润滑。

4、风机布置：改造后第一、二室充气梁、充气篦板采用独立高压离心风机，并在篦下设置一台平衡密封风机，其它各风机不变。

5、在熟料下料口处布置2台空气炮，窑内工作情况不正常时启动使用。

6、在改造后的第一室侧壁上装一个摄像头，便于观察第一室篦床上熟料冷却及运动情况。

7、将原有没有带防漏装置的侧板更换成带有防漏装置的侧板，减少侧板与篦板之间的磨损。

8、其它各室基本保持原状态，只是对局部进行调整和维修。

(二)改造成效

1、改造后的第一室由于采用了静态充气梁和充气篦板结构，篦板之间没有相对运动，所以不磨损、不漏料。因通风正常冷却效果好，篦床、篦板不变形，不容易烧坏，篦冷机的故障率大大降低。从改造后2年多的生产实践证明，篦冷机基本上实现了没有检修的设计要求，这样确保了回转窑的热工制度稳定，为正常生产奠定了基础。据统计，在篦冷机改造前的2003年，篦冷机出现故障引起停窑多达35次，影响停机358小时。改造后的2004年，没有因篦冷机设备故障引起停窑，窑运转时间增加了230小时。

2、改造后第一室利用少风量、高压差，使进入到第一室的熟料得到急冷，热回收效率提高，增加了二次、三次风温。改造前二次风温一般在750-800℃之间，改造后可达950-1000℃之间；改造前三次风温一般在800-850℃之间，改造后可达850-900℃之间，这样熟料热耗大幅下降，取得了节能的显著效果。

4.水泥厂设备管理制度 篇四

来和大家探讨如何加强设备维护保养的问题。在设备管理中我们坚持以提高设备运转率为重点、以强化设备维护保养为主线、以全面提升管理水平为目标，遵循“学习、调整、总结、提升”的管理思路，强化四个管理，全方位开展设备升级达标活动。提高了设备的运转率和出力率，为水泥产量超历史，管理上水平提供了保障。

强化基础，确立标准，建立机制

设备维护保养必须从基础管理抓起，一是量化设备维护保养指标，二是确立工作标准，考核机制，加大考核力度。在设备管理中设备维护保养只是个概念，如何进行量化，我们是用设备管理的“五率”来体现的，即：设备“完好率、泄漏率、故障率、保养达标率、运转率”。以设备运转率为重点，确立了五项考核指标，并以生产计划的形式每月下发到各车间；指标量化后围绕强化设备的维护保养制定了设备维护保养工作标准，工作责任制，事故责任追究制，建立班组、车间（处室）、公司“三级”考核体系。把设备维护保养工作做为设备管理中的重点与效益工资挂钩，依据标准细化了考核内容，每月由机动部对各单位完成情况进行月份考核。考核不讲客观、不讲情面，起到了激励先进，约束后进的作用。这样，设备的管理和维护保养就做到有章可循并形成了管理有目标、工作有标准、效果有考核的规范化、制度化管理体制。

管理日常化，维护保养经常化

在建立机制的基础上，我们把维护保养的内容和标准溶解到设备管理活动当中去，使维护和保养工作做到了有质、有量、有形、有效的开展，做到设备维护保养工作经常化。

第一、以责任区形式开展“包机组活动”。依据生产岗位和维修人员的配备情况划分责任区，成立了由 “机、电、仪、操”人员组成的包机小组。开展了以“包一、二级保养”、“包巡检”、“包治漏”、“包隐患整改”、“包管理”的“五包”为内容的包机组活动。由于包机组职责清晰，标准明确，做到了一、二级保养和小事不出包机组。

第二、开展设备故障状态检测分析活动，确保装备的技术素质。

设备故障率的高低是反映设备技术素质好坏的重要指标，也反映了设备维护保养的质量。因此，我们在烧成、制成、原料、电仪车间开展了设备故障状态检测活动，成立了由车

间领导、技术人员、有经验的维修和操作人员组成的设备故障状态检测小组，定期对设备运行和设备故障状态进行分析并制定处理预案。同时，机动部成立了公司设备故障状态分析小组。负责全公司各专业设备和难度较大设备故障的分析及处理，取得了较好的效果，有效的改善了设备技术状况。

第三、抓“三级四检”降低设备故障。

“三级”是公司、车间、班组对设备的三级检查。四检是公司机动部的月检；车间的周检；设备专业管理人员和维修工的日检；岗位操作人员的点检。在“三级四检”中，机动部的专业管理人员每天到现场，对车间设备管理人员和维修工的日检和设备保养情况进行检查和督导，引导员工循规守纪和严格执行操作规程。设备管理人员和维护保养人员在巡检中，采取用人体的感官对运行中的设备进行“听、摸、查、看、闻”对重点部位进行检查。用“看其表、观其型、嗅其味、听其音、感其温”的方法来判断和分析设备故障的隐患。

第四、抓好设备润滑的“五定”、“三过滤”。

润滑是设备维护保养重要手段。在设备的润滑中我们主要抓了三点：一是细化职责和制定润滑标准，做到“五定”，即：定人员，定时间，定注油点、定油量、定油质。使岗位人员明确所属设备的润滑点及润滑油种类并以图表的形式上墙，做到了点点有人管，事事有专责；二是，在设备集中的地方设立了四个润滑站，配备和完善了润滑工具。润滑油做到了三级过滤，即大捅到小桶、小桶倒油壶、油壶到设备的润滑点；三是制定了考核制度。由于三个方面落到实处，多年来公司没有发生过因油质、油品、润滑不良所引起的设备润滑设备事故。

第五、严格执行交、接班制度，巩固设备维护保养工作标准。

为了巩固和保持设备维护保养的标准，我们在设备管理上严格执行交、接制度，做到“五交、三不交”。五交是：交生产和工作情况的同时，交设备运行和使用情况；交不安全因素，预防措施和事故的处理情况；交三级过滤情况，交滴漏跑冒情况。“三不交”是：遇有设备事故没处理完不交；设备问题不清楚不交；设备卫生不达标不交。原料车间破碎机、皮带岗位，制成车间的包装、烘干机岗位，烧成车间的熟料提升机岗位，由于工况差、粉尘大，设备的保养和卫生工作量大，交班时设备的保养就得一个多小时，岗位员工从无怨言，主动自觉地完成当班的各项任务，做到交文明班、标准班。

强化操作环境管理以“治、理”并进的规范管理，提升设备维护保养综合效果

在抓设备维护保养中，我们坚持“治、理”并进的原则，把治理操作环境做为一项主要工作来抓，对岗位，设备周围，建筑物，扬尘点等进了整顿和治理，使操作环境做到了整洁。

强化“人本”管理。更新观念，提高素质，为维护保养提供了保障

企业管理五要素中人是关键要素。只有发挥人的主观能动性才能保证设备维护保养取得成效。因此，在设备的维护保养中我们始终把更新员工的思想观念和提高技术素质做为重要工作来抓。在员工中进行了以“降低设备故障，就是效益”为主题的大讨论。使员工从“要我管好设备，做好设备维护保养”，向“我要管好、维护保养好设备”的思想转变。在实现观念转变中，重点克服了员工中存在的“设备不坏只管转”的拼设备思想和满足于“步子不大年年走”的低标准，坚持常年不断对自己责任区的设备隐患，缺陷等问题开展 “查、摆、找”和“整、治、升”活动。抓设备管理不但要增强员工的理念，而且还要培养和提高员工过硬的操作技术和维修技术，只有两者的统一才能充分发挥员工在设备管理、维护保养工作中的主观能动作用。我们以车间为单位对设备的操作和维修人员进行经常性的培训。同时不间断地开展岗位练兵活动，在维护和生产岗位上设立了练兵卡。采取对岗位操作和设备维护人员进行应知应会的培训，及现场模拟设备事故处理等形式，使设备的操作和维护人员在日常工作中业务素质得到不断的提升。

5.水泥厂设备管理制度 篇五

介绍了新型水泥立窑水除尘技术和设备,该系统由除尘塔、灰水分离器、高温轴流风机等组成,它解决了立窑水除尘存在的烟气倒烟、污水二次污染、难达标排放等问题.同时介绍了系统中各设备的结构和工作原理.

作 者：刘建寿 马利民 李洪波 张煜 Liu Jianshou MA Limin Li Hongbo Zhang Yu  作者单位：刘建寿,马利民,李洪波,Liu Jianshou,MA Limin,Li Hongbo(洛阳工业高等专科学校机械工程系,洛阳,471003)

张煜,Zhang Yu(河南省机电行业情报标准信息中心,郑州,450002)

6.水泥厂财务管理制度 篇六

目录 第一章 总则 第二章 审批权限 第三章 收支管理 第四章 财产管理

第五章 销售与收款业务管理 第六章 购货与付款业务管理 第七章 原始凭证与财务档案管理 第八章 财务责任追究制度

第一章 总则

第一条

为了加强公司的财务工作，完善公司的财务管理，强化内部控制，规范财务管理流程，根据国家现行的有关财经法规、财务制度、政策结合本厂的实际情况，制定本制度。

第二条 财务管理的目标是追求企业价值最大化。

第三条 财务管理的职能是对企业经济活动进行记录、反映、预算、控制、决策。

第四条 财务管理的内容包括：

（一）资金管理，统一监控、调剂单位内部货币资金流动，提高资金使用率，掌握资金动态，为管理决策提供参谋。

（二）收支管理，按照财务管理制度规定的流程、标准和范围等，对涉及财务收支的经济业务实施规范管理。加强内部控制，推动预算管理。

（三）财产管理，对企业库存现金、存货、固定资产等的保存、管理、使用、处置进行规范，明确各环节责任，保证企业财产安全完整，并发挥应有效用。

（四）成本与费用管理，针对企业经营特点，以先进管理思想为指导，规范控制成本费用开支，为完善内部管理提供依据。第五条 财务总监的岗位职责

（一）在股东会的领导下，负责企业财务管理、会计报表、预算控制工作，执行股东会决议，并监督企业遵守国家财务法律、法规。

（二）负责企业资金运作管理，日常财务管理与分析、资本运作、筹资方略等、负责项目成本核算与控制。

（三）负责企业财务管理及内部控制，根据企业业务发展的计划完成财务预算，并跟踪其执行情况。

（四）制定、维护、改进企业财务管理程序和政策，以满足控制风险的要求。

（五）监控可能会对公司造成经济损失的重大经济活动，并及时向股东会报告。

（六）合法开展税收筹划，定期组织税收政策执行情况的自查，发现问题及时报告。

（七）对会计核算工作日常检查，确保会计报表数据准确性与时效性，内部税务自查，税收筹划建议。

第六条 财务部内部核算会计的岗位职责

（一）负责财务部内部会计报表核算及日常管理工作的开展，对财务总监负责；

（二）负责及时办理企业货币资金的收付及会计手续，确保生产经营活动的正常运行；

（三）负责企业的逾期债权、债务催收、清理、对帐；

（四）负责生产经营成本的核算、分析和控制；

（五）负责及时、准确地编制内部会计报表和公司经济活动分析。

第二章 审批权限

第一条 公司的各项费用支出、采购各类物品的款项，由经办人核算成本，主管人员审核，1000元及以下支付审批程序：副经理→财务总监 → 经理，1000元以上支付审批程序：副经理→财务总监 → 经理 → 总经理 → 董事长。第二条

所有付款申请表连同真实完整合法的原始单据，上交财务部（除供应商货款外），报销审批支付时限为十个工作日。第三条 固定资产购置的审批权限

（一）固定资产分类

1、房屋、建筑物：营业用房、非营业用房、简易房、建筑物。

2、机械设备：生产设备、检测设备、维修设备、其他机器设备；

3、交通运输工具；

4、办公设备：办公家具、办公设备；

5、电子设备：照相机、电子计算机系统设备、复印机及打印机设备等；

（二）审批权限：使用部门报计划，部门主管审核，财务总监审批后，再由总经理批准。要严格执行先审批后购置的程序，否则不予报销购置支出。第四条 费用报销审批程序：报销人员填写报销单→部门经理（主管）审核真实、完整、无误→核算会计审核单据、金额无误→经理、财务总监、总经理、董事长批准→出纳付款。

经理、总经理报销的费用需要报董事长批准。

第五条

没有按完整的审批程序执行，出纳应拒绝付款。如果审核（批）人员不在公司，口头或电话确认的，事后应及时补签。第六条

财务核算会计单据审核包括：

（一）报销单填写是否规范，内容是否填写完整、小写报销金额前是否有写￥、大写金额前是否有封Ø且空白金额填零。

（二）审核报销内容填写与对应的票据是否相符、票据金额加总与报销金额是否相符、票据真假审核及是否符合税法的规定。

（三）审核报销金额与公司规定的标准（出差管理制度等规定）是否相符，如有超标，应备注并由后面的审批人员考虑是否特批。

（四）所有报销单、付款申请单金额大写或小写如果有涂改的、一律退回重写重新审批才能报销。

第七条 在整个流程中，经办人要负责办理每个环节的有关手续；部门经理（主 管）要承担相应的业务真实性和合理性审核的责任。

第八条 合同的审核，合同包括销售合同、采购合同、购置合同和租赁合同。合同的审核，可先提交集团公司法律顾问对法律责任进行审核后，财务部对结算的收支条款、价格比较评估进行审核，在经总经理批准后方可签订。日后的款项结算方式严格按照合同规定进行。

第三章 收支管理

第一条

收支管理范围

（一）费用的管理（报销程序，报支标准，审批权限）。

（二）业务开支的管理

（三）收入的管理 第二条 收支管理总体模式

日常管理模式采用费用、支出预先申报制度，按照申报标准执行，根据实际执行情况进行反馈调整。第三条 现金借款办理程序

（一）经办人按格式填写借款申请。

（二）审批程序：经办人→ 部门经理（主管）→ 财务总监→ 总经理 → 董事长。

（三）审批后的凭证交由出纳员具体办理。

（四）经办事项应在60天内向财务部门办理结账手续。期内未办理应将款项交回，否则按所欠金额从工资或其他款项中扣除。

第四条

费用报销的原则，根据集团公司制定的《费用报销管理制度》执行和控制。

（一）开支范围包括：业务招待费、差旅费、汽车费用、市内交通费、通讯费、培训费、办公费用、办公用品采购、资料费、电脑维护及配件、低值易耗品、审计咨询费及在管理费用列支的其他费用等。一切支出均要以原始凭证为依据，按报销流程审批后，方可报销。

（二）招待费用、预算外费用、特殊事项费用报销按照事前控制原则，采 用预先申报制度，在费用发生之前填写申报表，说明业务发生的原因、预计金额、付款方式等。特殊事项费用必须经董事长审批，并由两人以上执行。

（三）若以签订合同方式履行采购事务的，可不必进行预先申报程序，直接通过合同履行审批程序。

第五条 费用支出申请流程：非生产用各类物品的采购、各项费用的支出均须填写采购（费用支出）申请单，预先报部门经理（主管）、财务总监、总经理批准后方可进行。

第六条

合法的付款凭据、购货支出还必须具有质检员的验货合格手续。出纳见到按审批权限、报销流程审批人员签字后的付款通知书后，方可按付款时限付款。

第七条

款项支付程序

（一）经办人应凭合同（零星业务收支除外）及业务执行情况，按规定填写“付款申请”，按所在部门主管 → 财务核算会计→经理 → 财务总监 → 总经理 → 董事长的程序审批后，交出纳办理付款。

（二）若合同及业务的执行情况属结算款项的，经办人办理付款时应附发票及结算凭证；

（三）如属汇往异地的款项，应先取得收据或发票；如说明特殊原因并经总经理批准，收据、发票可待对方在收款后合理的期限内交付。经办人负责催收，若在合理的期限内仍未收到，经办人仍负有继续追讨发票的义务。同时，财务部提请公司总经理视情况对其加以处罚。第八条 办公文具用品的管理

（一）公司的办公文具、打（复）印机等办公用品及耗材，应统一购买，各使用部门应提前申报所需物品，以便费用的划分和采购。采购人员要根据各使用部门申报数量、品种、规格，优先考虑在库存物品中进行调剂，不足部分再予购买。

（二）核算会计应对公司的办公用品进行购进、领用、库存登记，并进行管理。第九条

市内交通费管理

员工因公务外出办事，应乘坐公交车。因携带公司重要文件、现金、支票及重要物品原则上可派车，未派车者可根据实际情况乘坐的士。报销时应说明原因、时间、金额、起讫地点。第十条 汽车费用管理

（一）公司负责人私有车辆费用实行定额补贴，标准为1000.00元/月，享受车贴后不得再报销小车费用。

（二）公司车辆正常保养及发生故障时，驾驶员（经办人）必须向公司提出申请，办理手续时必须经部门经理 → 财务总监→ 总经理批准后方可到指定维修厂维修，维修时驾驶员必须跟班监督。

（三）车辆维修完，驾驶员（经办人）必须确认此次维修项目、更换零件，发生总额是否正确，并签名、核实。

（四）驾驶员（经办人）未向公司提出申请并擅自到修理厂维修，自己承担维修费用；造成车辆损坏的，应赔偿损失，同时公司对违反者给予相应处罚。

（五）维修单位每月凭维修单、发票，经复核后按公司的报销制度报销。第十一条 通讯费管理

（一）公司负责人通讯费补贴 元/月。

（二）市内电话费：主要用于公司的业务联系，非业务联系要长话短说。

（三）邮寄、快递费：应由公司统一办理。第十二条 招待费用管理

各部门根据工作需要支付的招待费，在招待前需预先上报上一级主管申请并批准。报销时填写“费用报销单”，并附清单列出事由、时间、金额、参加人员等明细，负责审核的主管在清单上签字确认，不能合并或分单报销。第十三条 差旅费的管理详见《帝均集团出差管理制度》 第十四条 收入的管理

（一）收入是指企业在销售商品、提供劳务及让渡资产使用权等日常活动中所形成的经济利益的总流入。包括：主营业务收入和其他业务收入。

（二）取得的收入原则上使用银行转账，属特殊情况需收入现金的，经办人应带交款单位到财务部核算会计处开具收款收据，凭收款收据将款项交给出纳。如确实需要由经办人员代收现金，必须在两天内交回给出纳。

（三）经办人需在合同约定的期限内收回款项，发生特殊情况时，经办人需书面提出延期收款的理由和期限，经部门主管审核后，由财务总监签署意见，总经理审批，若在延期内仍收不回货款，经办人负有继续催款的义务。同 时，财务部提请公司总经理视情况对其加以处罚。

（四）财务部对业务进行跟踪，根据企业有关规定及合同约定督促经办人收回款项。对于逾期的应收款项，每月提供账龄分析表给销售部门和总经理。

（五）本规定中的各种收入均为严肃的经济行为，要服从监管，不得隐瞒不报或少报，不得擅自设立小金库。总经理、财务总监应严格把关、杜绝公司财产流失。

第四章 财产管理

第一条 财产管理的范围

（一）库存现金、票据及有价证券的管理

（二）存货（包括材料、成品、备品配件、工具、低值易耗品等）的管理

（三）固定资产的采购、使用的管理 第二条 现金收支、核算业务的管理

（一）超过万元的现金收入应于当日送存开户银行或一般账户。

（二）企业与其他单位的经济往来，可通过开户银行或一般账户进行转账结算。

（三）提取现金应当写明用途，并按照规定执行。

（四）不准用不符合制度的凭证顶替库存现金，即不得“白条抵库”；不准谎报用途套取现金；不准用银行账户代其他单位和个人存入或支取现金；不准用单位收入的现金以个人名义存储；

（五）为加强对现金的管理，随时掌握现金收付的动态和库存金额，保证现金的安全，必须设置“现金日记账”，按照业务发生的先后顺序逐笔序时登 记。每日终了，应根据登记的“现金日记账”结余数与实际库存数进行核对，做到账实相符；月份终了“现金日记账”的余额必须与“现金”总账科目的余额核对相符，现金核算应做到日清月结。

（六）每月末，会计应与出纳进行会计明细账与出纳现金日记账的核对，做到账账相符。如出现误差应及时查明原因进行更正。

（七）出纳定期（一般为每月末）或不定期会同会计对库存现金进行盘点，做到账款相符。若出现较大的误差，应及时报告财务总监、总经理审查，作出 处理。出纳根据实盘情况填写库存现金盘点表，由出纳、会计签字确认后，装订于当月会计凭证首页。

第三条 出纳员应严格按照公司规定的库存现金定额，控制现金库存量，超过部分应及时送存银行。

第四条

公司收付款项，除现金结算外，均应按银行有关结算规定办理转帐、电汇、票汇结算。“银行存款日记帐”应按开户银行和其他金融机构的名称和存款种类进行明细核算，每日终了应结出余额，月后6日内应与银行对账单进行核对。

第五条 出纳员应设立支票登记薄，记录支票购入、领用、库存明细。对于填写错误等造成作废的支票应及时划线或盖章注明作废，并单独装订保管。第六条

存货管理

存货内容包括：为生产耗用需要而提供的物资储备，主要包括各种主料、辅材和低值易耗品等。第七条

存货采购管理

（一）存货的零星采购应执行预先申报程序，由采购申请人填写采购申请表，说明采购发生的原因、预计金额，按计划采购申请部门主管 → 财务总监 →总经理的程序进行审批。

（二）批量采购的生产配件、备品等存货的采购必须通过招投标方式进行采购。

（三）存货采购部门经办人应采用询价采购方式，至少要有二至三家供货 商报价。

第八条

存货到货验收入库管理

（一）存货的验收入库由仓储部门负责，并根据采购订单、供应商的发货单检验采购的数量、重量、级次、型号，如实填写进仓单，并附注货品供应商。

（二）进仓单一式三联，一联留底备查，一联由仓管员管理，一联交财务入账。

第九条

到货付款管理

经办人根据供货方提供的发票，销货清单、与供应商的对账单，填写“付款申请”，按采购经办人部门主管 →财务核算会计→ 财务总监 →总经理程序审批办理付款。第十条

存货出库管理

（一）材料发出应填写出仓单，出仓单需有部门负责人批示。仓管员根据发出材料的数量、型号、级次填写出仓单，出仓单一式三联，一联仓库留存，一联交领用单位统计，一联送会计记账。

（二）材料领用一般应事前签批后方可出仓，若业务急需，可先出仓，于当日下班前补齐手续。第十一条

材料退库管理

月末，领用未用完的材料，若下月不需再用，则将材料交回仓库，领用人填制退料单。

第十二条

存货盘点管理

（一）仓管员根据日常登记的材料明细账于每月末会同财务部门、业务部统计人员对库存材料进行实地抽盘，财务部门也可根据实际要求对存货进行不定期抽查，每年至少全面实地盘点一次。

（二）根据盘点实际情况编制“库存材料盘点表”，并与财务部门核对，做到账实、账账相符，盘盈或盘亏均应找出原因，书面上报财务总监、公司领导，不得擅自处理。财务部门应根据处理决定进行相应的账务处理。第十三条

固定资产管理 固定资产是指同时具有下列特征的有形资产：（1）为生产商品，提供劳务，出租或经营管理而持有的；（2）使用寿命超过一个会计的有形资产。第十四条 固定资产的购置与审批

（一）固定资产购置报批程序：由领用部门提出申请，按申请流程审批。

（二）固定资产采购由采购部负责，使用部门配合采购。采购经办人在采购之前应多方询价，货比三家，至少要二至三家供货商报价。第十五条 固定资产验收

（一）购入的固定资产属于生产性机器设备的，到货验收时，应由业务部门会同设备管理部门，对货物进行检验。检验其技术要求（型号、规格、技术参数）、数量是否正确。

（二）新购置的固定资产由采购部门、使用部门与设备管理部门共同负责到货验收并签字。

（三）采购部门与使用部门为同一部门的，应区分采购与使用负责人，并与设备管理部门共同负责验收与签字。

（四）经公司批准新购置的固定资产，在正式办理到货验收之后，设备管理部门应尽快贴上资产编号等标示，并注明使用部门和办理固定资产领用手续。

第十六条 固定资产使用与保管

（一）固定资产使用部门指定的专管人员管理，财务部监督。

（二）固定资产所有权均属于公司，根据“谁使用、谁保管、谁养护（日常）”的原则，对于现有交付各部门使用的固定资产，各部门要妥善管理。设备管理部门要定期进行设备检修、保养。财务部、设备管理部门要建立健全资 产管理制度，作到账物相符，账账相符。

（三）设备管理部门应对公司的固定资产设置实物明细账，加强管理。

（四）各业务部门所使用、管理的固定资产，一律不得外借、转移，除非经过使用部门、设备管理部门、财务部、总经理各级审批后。

（五）固定资产管理员应提高工作责任心，注意修旧利废，延长使用年限，节约开支，防止浪费现象。

（六）固定资产管理员工作调动时，必须办好实物移交清单和手续。

（七）对闲置未使用的固定资产各保管部门应及时上报设备管理部门、行政部、财务部，以便调剂余缺，减少浪费，降低成本。第十七条

固定资产毁损的处理

（一）固定资产清查盘点：每年终了，以设备管理部门为主、财务部配合、相关人员参加，组成财产清查小组对公司固定资产进行一次全面清查盘点，发 现盘盈盘亏、账物不符的，应及时追查原因。

（二）清查盘点中发现因责任事故造成财产毁损的，应责成责任人书面作出报告，连同清查小组处理意见上报财务总监、总经理审批后处理。

（三）清查盘点中发现固定资产自然毁损的，经清查小组鉴定后，提出报损意见报财务总监、总经理审批后，予以报废。

（四）毁损的固定资产，不论是个人责任或自然毁损，经财务总监、总经理批准报废的，年终清查盘点之后，统一销帐。

第十八条 固定资产的折旧年限、计提办法，按国家有关财务规定和公司制定的相关会计制度、股东会决议执行。

第五章 应收款、预付款与销售收款管理

第一条 应收及预付款项包括应收票据、应收帐款、预付货款、待摊费用、应收政策性补贴、其他应收款项等。

第二条 公司财务部应对应收款、预付款进行跟踪管理、经常清理，发现违反规定产生欠款应及时通知业务部门追讨。

第三条

应收款项经查确实无法收回造成坏帐损失，应专题报告公司领导批准处理，财务部门上报税务备案核销。属当事人追讨不力或责任事故造成坏帐损失的，应追究当事人责任。第四条 销售与收款业务管理

（一）业务流程：接受客户订单→收款、或批准赊销信用与收款期限→按销售订单供货→向客户开具发票→赊销收款通知单。

1、接受客户订单。客户的订单必须符合公司的授权标准。

2、批准赊销信用：赊销政策是要对每个顾客的已授权的信用额度进行的，避免销售人员为扩大销售而使企业承受不适当的信用风险。

3、按销售单供货：仓管员必须收到经过批准的销售发货通知单才能发货。

4、向客户开具发票：需要开具发票的客户，销售部门应在货物发出二个工作日内，将发货通知单、销售订单等开票资料送交到财务部办理开票手续，财务部门应在规定时限内开出发票交给客户。

（二）业务核算管理：

1、销售业务是以经过审核的发货凭证、销售发票及经过批准的顾客订货单为依据登记入账的。在发货前，顾客的赊销已经被授权批准，销售发票 均经事先编号，并已登记入账，定期向顾客寄送对账单，跟催货款；

2、发运凭证（发货通知单、退货核销单等）均经事先编号并已经登记入账；

3、销售价格、付款条件、运费和销售折扣的确定须经总经理的授权批准；

4、采用适当的会计科目处理；

5、在销货发生时开具销售发票和登记入账；定期给顾客寄送对帐单；由业务经办人员对应收账款明细账作内部核查；业务人员定期将应收账款明细余额合计数与财务部提供的应收账款账龄分析表总账余额进行比较。

（三）业务结算方式：

1、按接到顾客订货单后，销售部经理、总经理批准的结算方式执行，财务部门监督。

2、财务部门每月提供应收账款账龄分析表给销售部门，便于销售部门与客户的对账及提醒货款催收。

第六章 购货业务与供应商付款管理

第一条

购货付款业务管理

（一）业务管理：

1、供应商的选择和价格的确定由采购部门负责，企业负责人审核。

2、计划采购人员凭一应俱全的采购订单、入库单、验收单和卖方发票等审核无误后，填写付款申请单，相关原始单据附后，按公司货款支付审批流程和供应商账期批准和付款。

3、采购部门应加强供应商预付账款的控制，尽量采用月结方式。财务部门定期提供未核销的预付账款清单给采购部门或计划采购人员，跟催经办人员及时办理预付款核销；

4、财务部门应配合采购部门定期与供应商核对往来账。

第七章 原始凭证及财务档案管理

本公司工作人员需查阅会计档案资料时，应经财务总监同意，未经许可严禁将财务内部资料外借或对外传送。

第八章 财务责任追究制度

第一条 公司财务人员应当严格遵守公司财务管理制度和内部控制制度，确保财务报告真实、准确地反映公司的财务状况。

第二条

财务管理工作重大差错以及公司遭受的行政处罚或资产损失，具体包括但不限于以下情形：

（一）对违反公司财务制度的情形隐瞒不报的情形，以及遇重大问题、情况不报或办理不及时导致延误或误传并造成不良后果的；

（二）利用职务之便，徇私舞弊，受到举报和追查，经核查属实的；

（三）未严格履行财务审批手续从而造成经济损失或不良后果的；

（四）对公物、重要物品及资料管理不善，导致公物、重要物品损失或者丢失的；

（五）未履行会计档案管理要求，将应及时归档的文件、资料、原始凭证及会计资料未按要求及时归档，造成文件和资料残缺或丢失的；

（六）擅自挪用公司现金或因疏忽对公司现金保管不善导致现金丢失的；

（七）因工作中互相扯皮或故意推诿等影响工作或造成损失的； 第三条 责任追究的主要形式包括：

（一）公司内通报批评；

（二）警告，责令改正并作检讨；

（三）调离原工作岗位、停职、降职、撤职；

（四）经济处罚；

（五）解除劳动合同；

（六）追究法律责任。

7.水泥厂设备管理制度 篇七

广西鱼峰水泥股份有限公司(简称公司)于1958年建成,2008年10月第四条水泥生产线建成投产,年生产能力约500万t,作为地方老牌国有企业,曾经有过辉煌的历史,但近十多年来,随着国家加快改革步伐,市场化竞争机制日趋成熟,公司设备管理及相应制度未能与时俱进,非计划性的事后维修方式对生产的影响日趋严重,存在设备管理工作效率低下、故障停机频繁、维护费用单耗居高不下等问题,主要表现在以下几个方面。

1.1 人力资源发挥效果低、工作执行力弱

由于公司的国有企业性质身份,所承担的社会责任繁重,长期以来主要提倡人性化管理的和谐文化理念,设备专业各岗位设置未能因事配人,而是因人设岗。设备管理机构臃肿,设备人员结构不合理,专业技术分块割据、缺乏互补。员工缺少市场竞争意识,总体技能偏低、吃“大锅饭”思想严重,各级管理人员花费过多精力应对上访员工,对员工做各种思想工作,几乎没有执行力。

1.2 设备管理无“章”可循,专业技术没有创新意识

设备管理没有建立一套完整、科学的专业管理制度,缺少专业化管理工作思路和中、远期规划,开展日常工作随意性大,各级岗位(专业技术人员、维修人员、维护人员等)没有明确的分工和工作重点,也无实质性的业绩考核方案,员工当班追求清闲、享受,设法逃离一线,各种推诿、扯皮现象严重;工作方法“老套”,遵循传统方法处理各项工作,缺少引进先进的管理理念。

1.3 设备运行故障频繁、维护费用单耗居高

设备管理长期以来执行“用者不管、修者不护、坏了就修、修了就用”的传统管理模式,没有建立设备管理相互监管、制约制度,简单粗糙的设备管理流程,导致设备非计划性突发故障停机频繁,仅2008年度(1#,2#,3#线)3条生产线因设备故障原因停窑就达53次,停窑总时间为309.5 h,因设备运行的非计划性、不可控性,导致技术人员无法对设备进行有效的、有组织的、有针对性的预防性检修工作。并且,人力资源没能有效发挥潜力,项目外协费用高昂,现场技术管理不严,物资材料领用、消耗失控。2008年度(1#,2#,3#线)3条生产线设备维护费用高达2 753.9万元(其中外协费用为560.2万元),产品单耗达8.4元/t。

2 提高设备管理水平的基本思路

机电部是公司的主要设备管理部门,主要负责全厂设备检修、配件计划编制及执行工作,同时兼顾现场设备日常维护保养、技术指导、故障分析、管理考核等重要任务,只有建立科学的设备管理制度,才能保证生产设备正常运行。

2.1 建立合理的设备管理组织机构,科学设置工作区域

依据新型水泥生产线设备管理部门的职能、专业化管理及生产特点,优化及合理配置设备专业人力资源,挖掘各种潜力,引入竞争及考核机制,提高员工工作积极性、能动性,从而提高工作效率。

(1)依据新型水泥生产线以“窑系统为核心”的设备管理为指导思想,不同系统设备管理采取不同的管理模式,窑系统(8个月运行周期)设备以“预防性费用投入检修”为主;“两磨”系统(每个月可计划停机)设备以“预防性人力投入检查”为主,重点管控核心区域设备的技术状态,化解技术管理范围过大、技术人员精力有限等问题;对技术管理岗位、管理区域进行调整:将原来每条生产线设备(窑、两磨设备设为一个管理区域)配置2名专业技术员调整为4条线原料磨配置2名专业技术员、4条线回转窑配置4名专业技术员、4条线水泥磨配置4名专业技术员,由专业技术人员结合生产情况、系统设备运行特点、成本投入等方面进行综合管理。

调整之前,每次停窑系统检修时,该管理区域2名技术人员既要负责现场设备检修技术管理,又要兼顾水泥磨设备的生产运行,精力有限,而其他3条生产线设备技术人员因职责分工及对该生产线设备不熟悉而无法顾及。调整后,无论那条线停窑系统检修,因责任范围明确,生产设备、检修设备都得到及时、有效的技术服务。

突出专业技术管理在生产前源发挥主导作用,明确各区域技术人员的目标、责任、权利及相关要求,做到责任大者具有优先发言权,理顺管理与执行主次关系,给予每一位专业技术人员适度空间尽情发挥,进一步促进技术管理自我提高。

专业技术人员根据分管区域设备在生产线上的重要程度,科学合理地制订设备的故障控制与维护费用投入方案或计划,加快专业技术人员转变观念及工作思维,促进年轻技术管理人员快速成长。

(2)依据水泥生产线设备系统停机集中检修特点、维修人员综合技能、检修项目经济效益等因素,对维修岗位人员进行调整:原来4条生产线设备(窑、磨)对应分别设置4个设备维修科及2个辅助科(设备润滑科、机加工车间),每个科室或车间配置约2名设备维修管理人员和18～20名维修工,调整设置为撤销原4个设备维修科、设备润滑科、机加工车间,成立设备管理科、设备维修科,对维修人员进行集中管理,使得整体维修作战能力大幅增强,为大规模系统检修奠定了坚实的基础。

维修人员集中管理,结束了维修力量“军阀割据”时代,尤其从意识上“击碎”维修人员跨生产线、跨工作区域被动参与检修的消极思想。

维修人员集中管理,使日常设备维护、检修管理工作更具灵活性、机动性,最大限度地发挥人力资源、技能专长等多方面作用;有的维修人员专长于图纸资料、各种计划及方案编制等,有些维修人员则具有精湛的现场设备维护、维修技能等。

维修人员集中管理,加速专业管理、员工岗位之间融合的步伐,使原工作不饱满的岗位(如机加工、空压机替班、叉车)加入到最紧迫的一线维修岗位,进一步提高维修战斗力。

2.2 建立设备巡(点)检管理制度

专业管理人员、岗位班组对设备巡(点)检,是及时了解设备运行技术状态,发现设备隐患、故障的主要手段,更是开展设备管理各项工作的前提条件,通过制定《设备巡(点)检管理办法》,规范、明确各级设备管理人员、班组岗位的工作程序、职责范围,做到从被动应战变为主动掌控出击。

(1)编制、完善现场设备巡(点)检工作内容:在设备部分,如传动部位、地脚基础部位、润滑部位、支承部位、管道部位等的基础上,扩展到工艺操作参数方面,如温度、压力、振动、堵料等,要全方位掌控。

(2)利用现代先进设施、工具器、监测诊断仪器(如恩泰克数据采集器dataPAC1500、机械故障检测器/低频HY-101、数字式测温笔HY-301S等),实现设备运行状态参数数字化,如温度、压力、振动、偏离等必须以具体数据为依据,及时通报传递、分析、处理。

(3)贯彻执行专业部门领导带头巡(点)检,以点带面:巡(点)检工作首先从专业主要领导、管理岗位从严贯彻执行,以带动值班岗位、润滑岗位等全面铺开,所有人员进入现场第一线、人人参与。

2.3 建立设备日常维护管理制度

制订并执行《设备维护考核管理办法》,严格遵循“三分维修、七分维护”设备管理理念,通过日常细致的维护保养,将设备隐患尽可能地控制在萌芽状态,避免设备故障进一步扩大,为计划性检修提供充足资源条件,也是设备能按其设计要求安全可靠运行的重要保证。

(1)由使用单位岗位班组、巡检人员负责对设备进行基本维护:清理现场设备集(料)灰,检查设备(螺栓)是否松动、货物堆放是否杂乱,以及是否存在跑冒渗漏、超温超压、违规操作等问题,且对设备运行过程服务对象(物料)进行监控管理。

(2)由专业技术人员、维修人员负责的设备运行状态监管、迅速修复维护:建立设备巡(点)检与维护工作一体化,实时掌控设备运行状态,发现异常情况必须立刻进行专业分析、制订应对措施、跟踪管控,并以拍照形式通报,提出改进措施,加强相关人员的设备维护意识。

(3)由专职技术人员负责的主机设备运行状态监测维护:针对生产线主机设备,利用恩泰克数据采集器(dataPAC1500)定期检查振动、温度、声音等技术参数,停机时打开检修门(孔)检查相关零部件的基本情况,保证润滑油液的质量及正常过滤,对设备进行全方位跟踪、分析及处理。

2.4 建立设备检修管理制度

制定并执行《设备计划检修管理办法》,对生产设备做到有计划性的系统检修,尤其是对水泥生产线回转窑系统设备的预防性检修管理工作,保证设备能按周期正常运行。

(1)制订汇编完善的年度、月度设备检修计划:加强检修计划管理,在每次停窑、停磨前,组织专业技术人员、岗位人员、维修人员等多次碰头讨论、增补、修改及完善检修计划项目,组织编写、制定重大或复杂检修项目技术要求,进行技术及方案沟通交流,广泛听取及采纳意见,进一步优化方案。

(2)专业技术人员要实时了解、掌控水泥产品市场信息,主动检修:依据生产形势,主动与调度、生产、物资等部门及时沟通协调,加强年度4条生产线回转窑系统设备检修计划及实施管理工作,尽可能避开2条生产线窑以上同时停机检修,保证检修质量及进度。

2.5 建立专业岗位人员技能培训机制

公司产能的提升,生产设备管理难度、检修工作量迅速加大,对专业管理、检修人员提出了更高的要求,针对目前专业人员技能参差不齐、流动性大、技术面临断层的现象,为降低人力资源成本,提升设备管理、维修队伍技能水平,加强对现有专业人员进行技能培训显得至关重要。因此公司结合专业人员实际情况,依据各岗位、各工种的不同,制订了具有针对性的技能培训方案,即“三大实施战略”:内训、外培、实战。

(1)内训方式主要是利用每天早上班前会,班组员工进行检修技能交流培训,列举前几天检修项目范例,以及每天项目检修工作内容,讲解、交流检修施工方案、安全防范措施等,发挥好“以师带徒、世代相传”的优良传统,对新进岗位、年轻员工采取安排技能深厚的老师傅“一对一”传授,将技能培训效果纳入月度工资分配经济考核之中。

(2)外培方式主要是联系专业的培训机构,对员工进行专业理论授课或专门工种操作取证培训,每年利用维修工作淡季,安排8～10名员工到专门机构参加培训,使员工的专业技能快速提升,同时鼓励员工外出学习同行先进的管理经验及专业技能,从而提高员工的专业技能。

(3)实战方式主要是利用日常项目检修机会,专业技术人员、经验丰富的老师傅就检修项目各工序、技术要求、施工方案等与参加检修人员进行现场讲解、交流、探讨,认真总结、分析,寻找最佳施工或解决方案,并作好相关记录,用于事后学习、交流,这是专业队伍最大的财富,是同事之间交流经验、相互学习的平台,更是新员工快速了解设备、掌握维修技能的课堂,故实战是培训、提高员工技能的最佳途径。

2.6 加强设备维护费用控制管理

针对日常重大的、复杂的检修项目,加强对专业技术人员编写项目技术要求、施工方案的管理,内部尽可能地承修各种重大项目,同时引用新工具、新科技等,提出降低成本的新思路。

(1)通过专业机构重组、人力资源重新配置,集中专业维修力量统一指挥,制定关于《计划停窑检修期间员工休假考核办法》并予以执行,把历年来习惯性重大检修项目都要外协单位承接工作,转由内部专业维修队伍检修,最大限度地利用现有专业维修人力资源,减少外协费用并保证检修质量,每年大修项目外协费用可降低50～60万元。

(2)每次计划停窑系统设备集中检修,现场设备、管道、壳体、工艺铆件等项目都是挖补、焊接工作,需要大量焊接技能工人,公司因该工种(焊工)紧缺,无法满足检修要求,整体项目外协费用高昂。因此,借助先进的信息平台、沟通渠道,采取临时外借焊接工人的方案(临时借人比整体外包方案降低成本约80%),这是减少外协费用最简单、最有效的办法。

(3)制定修旧利废经济考核制度,充分利用废弃物资材料,鼓励专业管理、维修人员,挖掘潜力,设法恢复废旧物资材料原有的设计强度或功能,对修复件按价值的5%～10%进行奖励,这是降低成本的有效措施。

(4)联合作战、借助外部新技术修复现场设备:对于大型、复杂设备的修复工作,把整体项目修复方案分解成若干施工工序,公司内部力量无法承担复杂工序的,进行外协,例如现场更换大型风机磨损叶片,整体运转动平衡要求极高,单凭公司内部技术力量无法完成,因此可以联合风机专业厂到公司现场更换叶片,利用先进的恩泰克数据采集器(dataPAC1500),配合技术人员进行风机动平衡处理,避免整体更换风机转轴,采用这种方案可大幅度降低外协费用。

2.7 建立设备故障分析和责任追究制度

针对发生的设备故障和损坏事故,由专业管理部门主持,相关人员参加,按《设备事故管理办法》严格执行“四不放过”原则,即事故原因不查明不放过,广大职工受不到教育不放过,防范措施不落实不放过,责任人不受到处理不放过,及时召开设备故障分析会,利用大家的智慧,对设备故障和事故进行分析、整理、总结,找出原因,制定防范对策,处理相关责任人,教育广大员工。设备故障分析和责任追究对提高设备的管理水平和人员素质极为关键,重在分析、总结,而不在于追究,追究也是为了更好地总结。

(1)引发原料磨、窑、水泥磨非计划性、突发停机的设备故障,都要以出书面分析报告或召开分析会。

(2)对设备故障率较高系统或区域设备,要开展专业学习,群策群力,要求大家都参与分析,给系统专业管理人员一定的压力并帮助其解决。

(3)对于设备故障引发的系统停机,要纳入系统技术主管个人档案,作为今后岗位聘用考核的依据。

2.8 建立完善的、可行的岗位人员业绩考核制度

推行专业人员业绩考核制度,各岗位依据职责、工作重点采取不同的考核方案,促使各项工作更加规范,员工工作过程“有法可依”,使每位专业人员工作目标更加明确,强化其工作责任心,提高其工作积极性。

(1)针对劳动纪律管理,通过制定《综合管理制度》,规范员工的行为,使员工当班期间工作目标明确,按公司规定的时间上、下班,依法按程序办理各种休假手续,为专业管理工作正常开展奠定基础。

(2)针对专业管理人员岗位,通过制定《管理岗位工作绩效考核制度》,把各项指标细化到每位系统管理人员,设备管理由被动防守型向主动进攻型转变,形成闭环式设备管理,做到人与物(设备)有机结合。对不同岗位采取不同考核细则,促使每一个岗位的员工都能清醒地认识到所处岗位必须发挥的功能及工作重点。

(3)针对专业维修岗位,通过制定《检修项目工时考核办法》,引入内部竞争机制(检修工时考核),将每次检修由传统的以班组为单位来安排某一检修项目,改为根据检修项目工作量大小来安排需要检修人数,即每位员工在检修过程都要承担一定任务,充分发挥内部维修潜力,最大限度地利用现有资源。

3 结语

探讨设备管理模式,要科学地制定近期、中长期设备管理规划及追求目标,要进行严格的控制与管理,否则就不会达到预期的效果。制定各项管理制度或方案,要求全员参与执行过程应以检查问题、监管偏离、沟通交流、服务意识、共同进步等相结合,不能僵硬地以“罚”代“管”,这样才能激发员工的积极性。要加强“预前控制”理念,从“体力型”向“智能型”转变。设备管理各项指标要细化、落实到每位专业管理人员、岗位员工、维修班组身上,做到人人有指标、事事有人做、人人肩上扛指标。公司从2009年对设备管理模式进行探讨,于2010年开始实施以来,至今各项指标效果显著,4条水泥生产线年度特殊工序回转窑因设备故障停机总时间由2008年度的309.5 h降低到113.8 h;年度设备维护总费用逐年下降,由2008年度的2 753.9万元(单耗为8.4元/t)降低到1 851.3万元(单耗为3.9元/t),其中外协费用由560.2万元降低到220.4万元。为公司的正常生产、降低生产成本等,起到了重要的保障作用。

参考文献

8.水泥厂设备管理制度 篇八

苏州中材建设有限公司 215300

摘要：在水泥厂建设中，设备的地脚螺栓安装是非常重要的一项内容，对于设备的实际应用具有非常大的影响。在本文中，将就水泥厂设备地脚螺栓安装质量监理控制要点进行一定的研究。

关键词：水泥厂；设备地脚螺栓；安装质量；监理控制要点；

1 引言

在水泥厂运行中，设备可以说是非常重要的一项内容，是生产高效、稳定的重要保障。在设备安装中，地脚螺栓是非常重要的一项因素，其安装质量的高低将直接对设备的使用产生影响。为了保障水泥厂生产工作的稳定、高效开展，就需要通过地脚螺栓的有效监理保障其安装质量。

2 地脚螺栓安装中监理控制要点

对于地脚螺栓安装而言，其安装质量的高低同工程的土建施工质量具有着十分密切的联系，对此，就需要监理人员能够从土建方面入手，从该方面监理工作的良好开展为地脚螺栓的安装打好基础。

2.1 土建施工图阅读

在地脚螺栓安装之前，监理人员需要做好土建施工图中螺栓标高、尺寸以及位置等资料的阅读，并同设备安装基础图纸进行细致的核对、对地脚螺栓的尺寸以及位置进行确定，在保证两者相符的基础上再严格按照图纸进行施工。而如果经过检查发现图纸间存在尺寸不符情况，则需要及时上报设计代表对问题进行处理。

2.2地脚螺栓孔洞验收

在完成土建施工图纸的核对之后，就需要进行土建预埋栓孔的检查，看其是否能够满足规范以及设计要求，而这也是对螺栓安装质量进行保障的重要环节。在对预埋孔进行检查时，要做好孔洞间距、标高、尺寸以及深度的检查，看其是否同施工图纸要求良好符合，尤其要做好孔洞结构的检查，即上口小、下口大，以此避免螺栓在应用中被拔出。在监理人员以及建设方共同对预埋工质量进行检查、验收合格之后，则可以进行混凝土的浇筑。在实际浇筑工作开展中，要做好振捣器的控制，避免由于其同预埋盒产生触碰而使预埋盒出现移位或者松动情况，进而发生变形问题、对设备的安装质量产生影响。在混凝土浇筑工作完成之后，则需要及时进行浇水养护，并在其强度满足规范需求之后再进行地脚螺栓的安装。预埋材料方面，目前土建施工中都使用花纹钢板作为预埋盒制作材料，具有着安装、制作便利，且利于质量控制的优点。

2.3 地脚螺栓安装控制

在水泥厂设备安装中，其基础设计以高标号混凝土进行建设，且具有着密集钢筋网布置。该种情况的存在，则对长地脚螺栓实际安装带来了较大的难度。为了做好地脚螺栓的固定，一般情况下会具有锚板的设计，即在实际安装中将之前套好锚板的螺栓直接放入到钢筋网设计位置。在螺栓就位之后，则需要通过水准仪的应用对设计标高做好找正，并使用铅丝对螺栓垂直度进行找正，将双股铅丝从四个垂直方向将螺栓在底部与钢筋或是脚手架连接，铰动双股铅丝来调整螺栓至垂直。而为了做好地脚螺栓的固定，则需要将支模通基础绑筋进行焊接，并在焊接后做好螺栓标高、垂直度、中心位置以及固定情况的检查，在上述环节全部检查合格后再进行混凝土浇筑。

2.4 混凝土浇筑监督

在浇筑工作实际开展之前，需要使用胶布做好螺栓顶端螺纹的缠绕，避免其受到混凝土污染。在浇筑工作中，需要做好混凝土配合比的控制，在振捣密实的同时避免振动棒同螺栓发生触碰，并在振捣完成后取试块进行检验。同时，在浇筑中也需要做好螺栓以及孔洞位置的检查，避免其出现位移情况。而在浇筑工作完成后，则需要做好周边混凝土面的抹平工作，以利于后续垫铁安装以及砂浆墩安装工作的开展。

3 水泥厂地脚螺栓安装监理实例

为了更好的对地脚螺栓安装监理要点进行掌握，我们以某规模2500t/d的水泥厂为例进行一定的阐述。

3.1 回转窑

在水泥厂中，回转窑可以说是非常核心的设备类型，其螺杆直径一般为42mm，螺栓长度为2.4m，，三个支撑墩共具有22个螺栓，以倾斜方式进行安装。在对该施工进行建立时，需要要做好螺栓孔洞技术要求的掌握，对于深度为2m的螺栓孔洞埋设，先提前制作好尺寸符合的预埋盒，在对钢筋绑扎一定程度情况下在设计位置做好预埋盒的设置，并保证周围钢筋焊接的牢固性。在该项工作完成后，监理人员需要做好埋置质量的严格验收，在验收合格之后在进行混凝土浇筑。

在对螺栓进行安装之前，需要对回转窑的中轴线做好确定，避免在混凝土面上进行标示，在将设备吊装到基座位置后将螺栓穿进座孔、放置在螺栓孔洞中，并使用垫铁以及砂浆墩对设备底座进行找正，当上述底座位置全部符合要求后再上报监理进行验收。验收方面，要做好其标高以及轴线的正确性检查，当检验合格后，则可以拧紧螺帽，在二次浇筑后对螺栓位置做好固定。

3.2 水泥磨

在地脚螺栓安装中，水泥磨双滑履轴承底座螺栓安装可以说是非常复杂的一项内容，由于水泥磨具有着较大的动载冲击力，则需要底座支撑具有较高的安装质量。在对螺栓孔进行埋设时，要保证在钢筋网上对预埋盒进行焊死，避免存在松动现象，并做好斜面角度的检查，保证其具有良好的精度。而在隐蔽浇筑工作开展前，监理人员则需要做好孔洞、混凝土墩钢筋的检查，并对其标高、斜面角度、孔洞、轴线以及间距等进行重点的检查，看其是否能够满足设计要求。

长地脚螺栓方面，其一般以穿套方式安装在底座钢板孔洞位置，并使用垫铁以及砂浆墩对其斜度以及钢板位置进行找正。在经监理对安装质量进行验收后，则可以进行二次浇筑，以此对螺栓位置进行固定。当混凝土养护完毕后，则可以对滑履軸承进行安装，在水泥磨筒体安装就位、检验合格后再对钢板下空间混凝土进行浇筑。

3.3 窑尾框架钢柱

在该方面，该工程使用了4根φ800的钢柱，其中一根柱脚以8根长地脚螺栓同下方混凝土基础进行连接。在安装之前，需要通过热处理方式的应用对紧固件的机械性能进行提升。在安装方面，要以T型长地脚螺栓方式进行安装。首先，要使用两块法兰圆钢板对螺栓上下位置进行固定、焊死，在保证螺栓完全固定后将其安装在设计位置，保证定位的精确性。而在监理人员验收时，则需要重点对32颗螺栓的相对位置、标高、对角线以及钢柱轴线、螺栓的紧固性进行检查，如果存在误差，则及时通知土建部门进行整改。

当验收工作完成、合格之后，则可以进行混凝土的浇筑，并在养护完成后对法兰钢板进行固定。在做好位置找正、固定后，监理人员则需要重点做好法兰标高、钢柱对角线以及螺栓位置的检查，在经过检查合格后再进行混凝土二次浇筑。由于混凝土面同法兰钢板间的空间较为窄小，在对细石混凝土进行浇筑时，很难对浇筑质量进行保证，对此，则可以通过浇灌料的应用进行施工，能够起到较好的处理效果。

4 结束语

在水泥厂设备安装中，地脚螺栓安装是一个重要的前提，将直接影响到设备的安装以及使用质量。在上文中，我们对水泥厂设备地脚螺栓安装质量监理控制要点进行了一定的研究，需要在实际工作开展中能够把握重点，通过监理工作的良好开展保障工程质量。

参考文献：

[1]韦静.变脱塔地脚螺栓选取的理论分析[J].化工技术与开发.2011（05）：65-66.