企业运营系统讲义

企业运营系统讲义（精选8篇）

1.企业运营系统讲义 篇一

企业管理

商业模式与企业运营系统研究

纪慧生，陆强，王红卫

摘要：商业模式是与企业运营密切相关的系统。本文通过分析商业模式和企业运营系统的联系与区别，指出商业模式和企业运营系统都是企业价值创造系统，商业模式是企业价值创造的商业逻辑，并通过对运营系统分析，提出基于企业运营系统的商业模式创新。研究有助于加深对商业模式的深刻理解，为商业模式研究提供理论依据和实践指导。关键词：商业模式；运营系统；创新；价值创造

1、引言

商业模式实践最早始于古代的商业贸易活动，但商业模式（Business Model）的流行却是到20世纪90年代中期以后，直到互联网的出现才使得商业模式引起主流社会的关注。商业模式的兴起有深刻的社会背景，社会需求的多样化和客户市场的细分，企业上下游和横向协作关系越来越复杂，网络技术的不断应用都对推动商业模式起到了重要作用，互联网为商业模式提供更多的表现形态，消除了空间距离和时间约束，带来了商务表现的新方式，企业所处的商业生态网络联系越来越复杂，利益相关者和价值网络使得商业模式形态多样化。这些都导致冲突的商业模式急速变革，新的手段、渠道、途径层出不穷，为商业模式创新提供了条件。

商业模式就其最基本的的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，是一种能够为企业带来收益的模式，商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱[1]。Amit和Zott[2]的研究表明，公司的商务模式是创新的重要土壤，是价值创造的关键源泉。商务模式是公司运作的秩序，公司依据它建立，依据它使用其资源、超越竞争者、向客户提供更大的价值，并依据它盈利[3]。Gray Hamel[4]认为，商业模式包括客户界面、核心战略、战略资源、价值网络四大要素。商业模式以顾客价值创造为起点，以企业价值实现为终点，因此任何商业模式最后都必须要归结到“企业如何盈利”这个最原始的问题上来[5]。运营管理（Operation Management，OM）指“对生产

系统（为公司提供产品和服务）的设计、运作和改进的活动。”现代生产/运营是一切组织中将其输入转化为输出的过程。根据系统的观点，这个输入向输出的转化过程，是通过生产/运营系统来实现的。网络技术的快速发展使企业的经营管理环境发生了巨大变化，并导致企业在生产经营、管理过程、组织结构、企业文化等各方面发生了重大变革。

时代华纳前CEO迈克尔•邓恩说过，经营企业过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。商业模式和企业运营系统具有密切的关系，对这一点研究者仍认识不足。绝大多数研究者未能建立起运营和商业模式相结合的研究框架，更无从说起在这一框架下有效进行商业模式实践指导。商业模式实践需要和理论有效结合。从企业系统观角度看，商业模式和企业运营系统是一个问题的不同研究视角。鉴于商业模式对于企业经济的重要性，目前，急需加强商业模式设计的理论研究，建立健全商业模式设计的理论体系，使理论有效指导商业模式实践。本文试图通过对两者的分析，找出两者之间的联系、区别以及对企业而言如何通过企业运营系统进行商业模式创新。

2、商业模式与企业运营系统的联系与区别

2.1商业模式与企业运营系统的联系 1）商业模式与企业运营系统的目的相同。商业模式与企业运营系统的目的都是为企业创造价值。企业运营系统以应用价值作

为分析的对象，目的是提高产品或服务的价值。运营系统通过充分收集信息，进行运营系统的总体及其各组成部分活动的必要性分析，确认必要活动，补足空缺活动，剔除不必要活动，并进行的活动功能价值评价和运营活动优化；商业模式则是价值创造的商业逻辑，它以价值创造为主要目的。Chesbrough[6]指出，企业商业模式有两大作用：价值创造、价值获取。企业商业模式的本质是企业利润实现机制和价值创造机制[7]

。价值的创造活动总是在一定的价值链或价值网络中进行的。企业商业模式是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成的[8]。可见，企业商业活动是从价值发现、价值创造到价值实现的过程。

2）商业模式与企业运营系统的内核是相同的。无论商业模式还是企业运营系统，都需要核心能力作为其功能实现的保障，核心能力都是最关键、最根本和最重要的能力。缺少核心能力的商业模式无法完成产品或服务的市场价值实现；缺少核心能力的运营系统无法提供有竞争力的产品或服务。可见，商业模式与企业运营系统的内核是相同的，即都依赖于企业的核心能力。

3）商业模式与企业运营系统都具有系统性。商业模式与企业运营系统都是系统，具有系统功能，系统运行涉及的内外部因素众多，需要高效协调和精心管理。商业模式输出的是产品/服务的价值，而企业运营系统输出的是产品/服务。商业模式是由企业内部以创造价值为目的许多有机联系的活动组成的一个系统；企业运营系统是由企业内部生产、管理等许多有机联系的活动组成的一个系统，这些活动具有不同的功能，它们支持着同一战略定位下的各个主要战略。

2.2商业模式与企业运营系统的区别 1）商业模式与企业运营系统的功能不同。商业模式的功能是价值的实现；企业运营系统的功能是所提供产品或服务的质量、效率、安全等。商业模式关注的是企业外部，以外部市场环境为主要出发点，企业商业模式更是企业为客户、供应商、合作伙伴等创造价值的决定性来源[9]，它需要考虑各利益

相关者及潜在利益合作伙伴，通过价值网络实现共赢；企业运营系统关注的是企业内部，以内部运营为主要出发点，需要考虑的是产品的设计、产品生产效率、流程的优化等等。商业模式的功能实现最终需要依赖企业运营系统，需要企业运营系统提供产品或服务。

2）商业模式与企业运营系统的视角有别。商业模式主要是从商业和客户、供应商、合作伙伴等利益相关者的视角出发，以利益相关者合作共赢为指导原则，研究的是如何进行价值的发现、创造与实现；企业运营系统主要是从原材料、流程管理、产品制造、服务提供等视角出发，以低成本高效率制造、生产产品为目标，研究的是如何进行产品的规划设计、产品的生产制造和服务的提供。

3、商业模式是企业价值创造的商业逻辑

商业模式的本质是以系统的方式创造价值。商业模式描述的是，业务的各个部分怎样组合在一起构成一个系统。商业模式研究的目的是为了获取持续性的竞争优势，或者通过模式创新活动实现“后发制人”，从根本上改变商业游戏规则和竞争格局。价值创造是企业最核心的经营活动，无论是采购、生产、营销和服务等环节，均存在价值创造，每一次的价值创造活动包括了企业所选择的交换对象、内容和方式；我们可以把它们定义为“价值对象”、“价值主张”和“价值实现方式”[10]。翁君奕(2004)指出商务模式由价值主张、价值支撑和价值保持等来表征[11]

。商业模式应该以本企业为出发点，通过价值创造实现企业价值、客户价值、伙伴价值和社会价值。

一个强健的商务模式包括：清晰定义的成员，有效合理的激励，关注于价值的视角。它回答了这样的问题：客户是谁，如何盈利，如何以合适的成本来把价值传递给客户[12]。商业模式的价值发现、价值创造、价值实现都与市场紧密关联。价值发现是市场需求和客户偏好的深刻把握，价值实现是市场盈利模式的精准分析和实施策略。价值创造以价

值发现为导向，其产品/服务定位要能充分满足市场需求和客户偏好，如市场定位不当，价值主张不明确都会影响价值创造环节；同时，价值创造以价值实现为评估、反馈依据，价值实现能力的高低通过评估和反馈，找到原因，并进行调整，或为营销渠道，或为价值实现，或为价值创造环节出现问题，如产品制造周期太长，产品质量不过关，成本居高不下等等。

价值发现来源于市场分析和战略制定，价值发现的完成体现为企业的价值主张；价值创造来源于企业的运营系统，价值创造需要通过产品或服务的制造等实现；价值实现来源于企业的营销管理等一些列销售活动，商业模式

运营系统

而盈利模式是价值实现的核心。从商业模式角度看，商业模式是从价值发现、价值创造到价值实现的过程，而企业的运营则是从战略分析、运营管理到营销管理的过程，二者具有紧密的关系，如图1。商业模式通过从企业战略层、运营管理层和营销层等贯穿企业价值创造的全过程，此外，商业模式中的核心，如资源整合、价值链环节重构、价值拓展等是实现价值创造的价值杠杆，它能通过较小的代价和商业运作实现价值创造的最大化。可见，企业价值活动过程是从价值发现开始，结果价值创造，终于价值实现。企业价值创造过程最终需要通过商业模式来完成。

图1 商业模式和运营系统的关系

企业商业模式是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成的[8]。价值要素组合和资源整合是商业模式中价值创造的另一种有效方式。商业模式可以理解为不同价值要素的不同的组合方式。商业模式是通过组成要素或其要素组合的改变而实现赢利，要素组合方式的不同以及要素价值的改变都会导致商业模式的变化。企业的一切活动都是为了价值产出，运营系统是企业价值活动的核心，商业模式是企业价值创造的商业逻辑。企业价值的最终来源于其所提供的产品或服务，运营系统是企业价值创造的核心。

4、基于企业运营系统的商业模式创新

商业模式创新成为企业摆脱竞争不利状况的有效手段。一些传统企业凭借互联网技术实现商业模式创新，改变了昔日步履维艰的发展局面，许多企业凭借对商业模式的创新获得了巨大的成功，如携程旅行网、分众传媒等。Magretta[12]将商业模式创新与价值链理论相结合，认为新的商业模式都是对

现有价值链的调整。高闯、关鑫[8]基于价值链创新理论提出商业模式的五种基本类型商业模式创新：价值链延展型、价值链分拆型、价值创新型、价值链延展与分拆结合型、混合创新型。李东等[13]认为商业模式创新有三种类型：顾客价值创新，成本结构创新，利润保护模式创新。Paul Timmers [14]提出的分类体系基于交互模式和价值链整合。商务模式构建的系统化方法包括价值链分解和价值链重构。张婷婷、原磊[5]提出基于价值模块的商业模式变革路径、基于界面规则的商业模式变革路径、基于二者混合的商业模式变革路径。

作为一个复杂的系统，商业模式创新涉及到企业系统的各个环节，需要系统性思维作为指导。当企业通过需求分析（客户潜在需求、客户偏好等）和环境分析（经济、技术、政治、文化环境）感知外部环境并发现价值时，企业会寻求战略选择，这种战略机会是基于企业资源和能力基础上的，战略定位与选择分析的结果对于企业商业模式创新可以有三个方面：一是企业经营活动改

变，产品的研发、设计、制造、营销及售后服务等活动，如产品规划设计、产品功能改进、生产流程优化等；二是企业通过构建价值网络，整合外部资源，整合供应链和利益伙伴关系，实现外部资源的优化配置，如垂直一体化、战略合作等等；三是企业进行价值链创新、价值配置与管理、盈利模式设计等一系列过程，如业务的并购或外包，营销

渠道与策略制定等，从而完成商业模式创新。价值链分析、关键因素分析、价值流分析、风险评估与企业经营活动密切相关，也是企业商业模式设计与创新的分析工具。价值实现是商业模式的检验标准，企业可以通过价值实现的效果，进行商业模式的风险评估与重新设计创新，不断提高商业模式创新效果，如图2。

图2 基于企业运营系统的商业模式创新分析

商业模式视角下，资源整合、价值链环节重构、价值创新等是实现价值创造的关键环节，它能以较小的代价和商业运作实现高效的价值创造。资源整合将不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。商业模式是企业对其可利用资源的规划，其目的是寻求这些资源的最优组合，以最大化企业获利的能力。整合的资源可以是客户、能力和信息等，资源整合实现了社会资源的统筹安排，是优化社会资源配置，资源整合优化是创造社会价值的有效途径。

企业运营系统是商业模式的核心，它以价值创造为目的，通过一系列的运作活动，包括设计、生产、营销以及对产品起辅助作用的各种活动的综合，以所创造的产品或服务保障商业模式价值的最大化。企业运营系统所创造的产品或服务是商业模式实施的关键价值要素。从价值整合和价值要素配置

上看，企业的兼并和业务外包都是一种价值的重新组合和价值再创造过程。企业兼并是一种增强自身核心能力的商业操作和战略行为。外包虽然会增加一两个百分点的成本，但由于它的整体商业模式设计使它的产品在售出时省下了10个百分点的成本，它仍然有利可图[15]。企业商业模式创新行为的内外在驱动力是获得企业经济租金并论证了“S 租金”和“L 租金”对企业商业模式创新的重要驱动作用。“S 租金”即熊彼特租金，是企业通过新商业、新技术、新供应源和新的组织模式的创新来获得的企业经济租金。“L 租金”是由企业及其员工系统地运用知识创造新知识的能力或能力要素所获得的一种经济租金，具有不可模仿、不易转移和集中在特定领域的特征。

5、结论

从企业运营角度对商业模式进行研究，既可以深入到企业内部了解商业模式，也可以提供商业模式研究的新视角，这正是现有商业模式研究忽略的地方，对商业模式的研

究应该关注企业的经营活动及内部运行，本文在这方面进行了有益的探索与尝试，并得出一些有价值的理论。如商业模式和企业运营系统的联系与区别；商业模式是企业价值创造的商业逻辑，而从运营系统视角，两者在价值创造上有何不同；从运营系统视角如何进行商业模式创新等等，通过研究，可以加深对商业模式和企业运营系统的深刻理解，将商业模式研究和企业实际运行有效结合，找到商业模式创新的新思路。

参考文献

[1]Michael Rappa(1999).Business models on the web[E].[2]R.Amit and Zott C.Value drives of e-commerce business models[C].The Wharton Conference on Winners and Losers in the E-Commerce shakeout.October 20,2000.The Wharton School..[3]Allan Muah, Christonpher L.Tucci Internet business models and strategies: text and cases, McGraw-Hill.200

5[4]Hamel, G.Leading the revolution [M ].Harvard Business School Press Press, Boston, 2000.[5]张婷婷,原磊.基于“3-4-8”构成体系的商业模式分类研究[J].中央财经大学学报.2008(2):79-86 [6]Henry Chesbrough.Why Companies Should Have Open Business Models[J].Sloan Management Review,2007 2 :22-31.[7]项国鹏,韩思源.资源环境约束下“浙商”企业商业模式创新——CESS价值创造模型及典型案例[J].商业经济与管理.2008(6):3-8.[8]高闯,关鑫.企业商业模式创新的实现方式与演进机理一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济.2006(11):83-90.[9]Afuah A,Tucci CL.Internet Business Models and Strategies:Text and

Cases[M].New York:McGraw-Hill/ Irwin,2001:37-40.[10]曾涛.变者生存——创富时代的商业生态规则[M].北京:机械工业出版社2008:41-

42[11]翁君奕.商务模式创新——企业经营“魔方”的旋启[M].北京:经济管理出版社.2004.[12]Magretta,J.,”Why business models matter” [J].Harvard Business Review,May,2002,pp.86-92.[13]李东.基于结构特征的商业模式创新:路径类型、产业效应与策略体系[J].中国软科学.2006(110):141-145

[14]Paul Timmers.Business.Models for Electronic Markets[J].Electronic Markets Journal,Vol.8,1998,(2):3~8.[15]罗珉,曾涛,周思伟.企业商业模式创新:基于租金理论的解释[J].中国工业经济.2005(7):73-81.Business Models and Business Operations System

Abstract: Business models is closely related with business operations system.This paper analyzes the linkages and differences between operating system and business models.pointed out that business models and business operations systems are corporate value creation system, business model is the business logic of value creation, and through systematic analysis of the operations system, proposed business model innovation based on the enterprise operating system.Research could help to enhance a deep understanding of business models ,poivide theoretical basis and practical guidance for business models study.Key words: business models;operating system;innovation;value creation

2.企业运营系统讲义 篇二

1 企业运营模拟系统 (Top-boss) 概述

Top-boss (Top-Business Operating Simulation System, 即企业运营模拟系统) 是台湾特波国际公司开发的在一种模拟真实市场竞争环境中, 进行企业经营管理教学的模拟教学工具。学生在不同的公司中, 扮演总经理、生产经理、财务经理、市场经理、采购经理等经营者角色, 充分参与与体验, 互相切磋与博弈。Top-boss软件根据各公司的决策, 形成各公司在市场上的最终博弈结果, 学生更可把模拟过程和实际工作联系起来, 对自己在模拟公司的经营方式进行反思, 学习如何从财务数据中洞察经营本质, 从而系统整理已掌握的经营管理知识和经验, 引导学生在更高层面进行逻辑性、系统性思考。

Top-boss采用组队的方式进行, 每队由6-8个队员组成一家虚拟的公司与其他的几家公司 (最多10家公司) 在同一市场中进行竞争。比赛开始, 各组将收到第0期总体经济环境与产业环境情报及所接管公司的业务与财务报表等经营信息。各组成员分工合作, 分析企业外部和内部的各种信息, 试算公司自身各种资源投入的可能组合, 作成决策后输入Top-boss系统。各组输入决策后, 竞赛主持人 (指导老师) 结算第1期竞赛结果, 各组公司立即可以在客户端看到公司经营结果以及其它竞争者的经营成绩。接着, 重新评估和分析各种外部状况与公司内部状况, 并可购买产业或竞争者情报 (情报功能可以设置为开启或关闭) 加以分析。之后, 再输入相应的决策值, 如此反复进行竞赛, 直到主持人设定的期数 (一般为8期) 完成为止。最后由指导教师根据标准 (如期末业主权益或NPV净现值) 判定企业经营的绩效并决定胜负, 排出竞赛名次。

2 企业运营模拟系统 (Top-boss) 实训后应达到的学习效果

通过Top-boss系统的学习, 学生应该以下学习效果:

2.1正确理解企业管理的基本功能、特性及其相互影响, 了解管理与科学决策对于各功能的重要影响。

2.2懂得战略计划的重要性, 了解好的企业经营战略是企业经营目标实现、企业的执行能力得到提高和避免犯错误的基础条件。

2.3了解企业财务管理的目标和内容, 能正确的阅读与解释三个财务报表 (资产负债表、损益表和现金流量表) 并能够分析报表获得支持企业决策的财务信息。

2.4懂得产、供、销平衡以及产、供、销、财等企业各部门相互沟通与协调的重要性。

2.5掌握企业经营的基本要求, 学会如何发掘与有效运用所获得的企业经营经验, 并且真正懂得企业的利润来源。

3 企业运营模拟系统 (Top-boss) 实践教学中存在的问题

通过将近2年的Top-boss系统实践教学, 我们发现学生在实训过程中普遍存在以下问题:

3.1学生基础管理理论知识薄弱, 学习过的管理课程知识很多都已淡忘, 甚至有些学生只是为了应付考试通过, 不少学生的学习态度很不踏实, 需要老师在旁边时常督促。

3.2部分学生运用基础理论知识分析问题的能力较差。例如:学生在市场营销学课程中学习过“价格弹性”这一基础理论, 价格弹性是市场本身的属性, 是反映产品销售量与产品销售价格之间的关系的, 如价格弹性小, 表示该市场的消费者不看重产品价格, 而看重产品质量或品牌。反之, 则看重价格。因此, 在定价及投放销售量决策时, 首先要考虑该市场的价格弹性。但是学生不会将该理论灵活运用于企业实际的运营过程中。

3.3不同专业的学生模拟经营企业的风格迥异, 有的学生太过冒进、不冷静, 而有的学生又太过谨慎和保守。例如:金融工程专业的学生, 由于早已习惯股市的风险和风云变幻, 在投资和制定价格方面敢打敢拼, 甚至有时略显冒进;而财务管理专业的学生, 一向养成精打细算的风格, 不在万不得已的情况下不会越雷池一步, 以致于有时稍显保守。

3.4部分学生自主学习能力较差, 只要遇到不懂的问题就求助老师, 而不是自己冷静下来运用所学的知识细致分析和解决问题, 实际上有些问题很简单。

3.5不注意销售、生产与供应的协调, 这方面问题最多也最大。学生在实训过程中不注意采购、生产和销售之间的平衡和协调, 有时是采购的原材料过少, 造成生产产品时大量缺货, 产生额外的紧急采购费用;有时是市场投入很多、做的很大, 但是生产能力不够, 不能满足市场的需求, 导致多余市场份额被其他公司抢走, 白白浪费大量市场投资。

4 企业运营模拟系统 (Top-boss) 实践教学的改革思路

4.1作为教师应进一步研究并更好掌握“学习金字塔理论”, 自觉的改变陈旧的教学方法, 充分尊重学生在学习活动中的主体地位。

根据图1, 我们发现:用耳朵听讲授, 知识保留5%;用眼去阅读, 知识保留10%;视听结合, 知识保留20%;用演示的办法, 知识保留30%;分组讨论法, 知识保留50%;练习操作实践, 知识保留75%;向别人讲授相互教, 快速使用, 知识保留90%。由此可见, 学习方法不同, 学习效果大不一样。因此, 教师要学会调整甚至改变教学方式, 学生要努力转变学习方法, 要由被动听转到主动学, 要多种器官综合使用, 要耳、眼、脑、口、手并用。在教学中, 要大力提倡实际操作和演练以及小组合作学习, 小组成员间要相互讨论, 开展同学辅导同学等活动, 通过这样的方式, 同学们在参与中掌握了知识, 生成了能力, 从而真正实现了从知识到能力的转化。

4.2上好企业模拟实训的第一堂课。向学生灌输对企业负责到底的思想, 在第一堂课上向学生强调对待虚拟公司的钱一定要像对待自家帐面上的现金一样, 要管好、用好公司的每一分钱, 增强学生的责任感和荣誉感。

4.3花一些时间, 帮助学生把以前学过的企业管理的相关知识简单梳理一遍。教师在上实训课程之前, 花一点时间, 快速而简单地把市场营销、战略管理、财务管理等课程中的一些基本而又重要的知识点向学生再讲授一遍。让学生将学过的经济管理课程的相关知识点串联起来, 应用于实践, 并检验其效果。

4.4抓住时机, 对学生的公司经营情况进行点评, 帮助学生及时发现企业经营中存在的问题和不足, 总结成功的经验和失败的教训, 保证以后不再犯类似的错误。同时, 在实训教学中, 教师应更加注重启发式教学和企业案例教学。

4.5每一轮模拟经营结束后, 进行CEO述职和各部门经理检讨, 总结经验、反省失误, 给学生充足时间表现自己, 这样不仅能自己意识到自身经营管理中的不足, 而且能够增强学生表达能力、变得更加自信和从容。

4.6实训课程教师要勤于学习, 扩展知识面, 努力成为百科全书式的教师。上好企业运营模拟系统这门课, 不同于其它课程。其它课程往往局限在某一个领域、某一个点, 要求教师在某一个领域有较深入的研究和理解;但企业运营模拟系统这门实训课所跨学科门类多, 涉及面广, 要求教师的知识不但要精深, 而且还要很广博, 这就对教师提出了相当高的要求。

5 结论

Top-boss是一个实践性很强的企业运营模拟系统, 涵盖企业采购、生产、研发、销售和财务管理等多个方面, 要求学生具有企业管理、市场营销、战略管理、生产运作、财务管理等专业课程的知识。教师应该从学生需求和能力增长的角度反思教学过程, 彻底打破传统的以教师为中心、教师讲授为主而学生自学为辅的教学模式。通过“以学生为中心”的教学方法, 促使学生学习的积极性与主动性大大加强, 锻炼并培养学生的创新能力、实践能力和在不确定性环境下的市场应变和企业运营能力。

参考文献

[1]邬适融.现代企业管理[M].北京:清华大学出版社, 2005.

[2]宏文郎, 喆醒舒.企业管理学[M].北京:科学出版社, 2009.

3.企业运营系统讲义 篇三

关键词：财务再造流程；传统会计流程

会计是社会生产力发展到一定程度的产物，是一项对会计信息处理、输出的经济信息系统，其主要职能就是为人们提供经济活动（价值运动）的状态、结构、历史及未来趋势的信息，会计的各项活动都可以体现为对信息的某种反映。企业的各相关利益群体，包括企业高级管理人员、债权人、投资人、政府机构等，会利用会计报表的信息内容，作出合适的投资与筹资等重要决策，使得企业的发展更符合客观实际和经济的发展趋势。

一、传统会计流程的概述

传统会计流程体现了劳动分工与合作理论下对会计业务的处理顺序，填制凭证—登记账簿—编制报表，在一定会计期间（一般为月度、季度或年度）结束后才能按照固定格式提供一份反映公司在对应期间或期末有关资产、负债、收入、成本即费用等财务状况、经营情况及现金流量信息。

（一）传统会计流程的缺陷

传统会计流程下，财会部门收到业务单据或信息时，首先必须按照相关会计原则和复式记账原理将这些信息转换成价值信息登记入账。由于这只是记录了有关经济业务的现金流入、流出等价值信息，并不是采集业务活动的全部数据，有可能造成一些价值信息以外的信息被遗漏。这是因为同一项经济业务的资金数据和营销数据分别处在不同的人员手中，财务人员所能获得的信息是十分有限的，往往会忽略大量非货币性的管理信息，这就导致财务信息的提供缺乏完整和有效性，不利于相关利益群体的使用。

传统会计流程下，会计信息数据通常是在业务发生之后才能获得，与此同时，财务人员需要对这些信息进行处理、记账、汇总、核查和作成报表等若干环节，并在一定时间（一般为每月、每年）之后才能提交到信息使用者手中。会计信息质量要求具有及时性，即使是可靠、相关的会计信息，如果不能及时提供，就失去了时效性，对于信息使用者的效用就大大降低，甚至不再具有实际意义。

传统会计流程下，财务部门通常提供的都是格式相对固定的会计报告，一方面可能会造成信息过量，使用者面对大量的信息不知道如何筛选，也有可能在众多的信息中找不到有用的信息。

（二）传统会计流程的特点

传统会计认为会计是对已经发生的历史费用进行分配的过程，采用的是历史成本计价方法。它忽略了市场环境等外部因素的影响，没有对资产和负债等会计科目进行重新计量。这会导致会计信息缺乏可靠性，不能提供真实的会计信息给企业经营管理者和相关利益群体，甚至会造成决策的失误。

二、企业财务管理业务流程再造

企业流程再造是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境。

财务流程再造将企业财务系统所能达到的理想功能逐一指出，再经过综合评价，从中筛选出最关键、最基本的功能，并將其优化组合成为企业所要求的财务运行新系统。这一策略对企业财务资源进行优化配置，使企业的财务管理适应其所处的内外部环境的需要，从而改善企业财务职能，增强抗风险能力，提高决策能力。

（一）会计业务流程再造

针对传统会计流程中的缺陷和不足，大幅提高会计信息质量的相关性、及时性，有效的节约会计成本，企业针对发展要求进行会计信息系统流程再造。这里需要提出一个新的理念，就是构建“事件驱动“的会计信息系统。事件驱动是指当某一特定事件要求代码进入工作日，程序指令才开始执行。应用到会计上，对会计源数据信息不依照传统的会计顺序进行加工处理，而是当决策者需要某项专用信息时，只要驱动相关专用信息代码处理，随时可以满足不同的的要求，信息处理与业务活动的执行过程是同步的。传统的会计信息系统受到冲击是不可避免的，企业只有对各业务事件进行事中控制，才能给会计创造无限的生机和活力。

（二）财务人员再造

在经济全球化的趋势下，企业的结构日趋复杂，现代科技的发展也推动了财务业务的发展，尽管现在很多企业都采用ERP，但是财务人员在其中的作用仍然是不可或缺的。财务人员应该具备如下能力：1、能够充分利用各种工具和信息源，提供具有前瞻性的服务和战略；2、精于处理特殊账务和建立新的财务模式，并向企业提供建议和帮助；3、在各业务单位发展财务专家的作用，他们可以在企业作出重大决策和风险控制过程中发挥重要作用；4、运用改进的报告和控制系统，进行传统的交易记录、融资和监督活动。最后公司必须采用新的计划、衡量和控制方法，以取代传统的预算管理，实现以物流为依据、信息流为中心、资金流为主体的全新运作方式。

三、流程再造在企业财务管理中的应用

作业成本法主要用于对现有流程的描述和成本分析，这种管理思想给企业造就了一个良好的成本信息平台，为企业提供了一个多业务流程的活动视图。以下是一个典型的传统产品加工订单业务再造的分析。

公司会根据客户的要求编制订单，然后把客户的要求和订单信息传达至相关执行部门，执行部门接到任务之后会根据需要和相关标准进行加工。加工完成之后，会出具相应的完成情况和跟踪报告并由总部和制造部等部门进行统计。在这个流程操作过程中，对于订单信息的处理属于辅助动因，产品的加工和情况汇报为有效动因，最后各个部门根据不同需要所作的统计则属于无效动因。

如果我们把上述流程进行调整，可以将其转变为以下流程：企业利用信息系统编制并下达加工订单，加工部门可以通过信息系统获得加工任务，并且及时将完成情况输入至信息管理系统。与此同时，各部门能够进行实时监控，随时控制任务的执行情况，作出相应的调整策略。与传统的流程比较，企业管理不再是简单的对信息收集与统计，更多的是对信息进行分析和控制，这样会使企业的运作更为高效，有效的降低成本提高利润水平。

传统的企业管理中，手工信息收集和统计的成本非常大，它分布在每一个业务流程里，然而信息系统带来了不同程度的工作简化，不断满足企业管理的要求，是未来企业活力的标志，也是企业获得持续利润增长的关键。（作者单位：汇丰软件开发（广东）有限公司）

参考文献：

[1]张瑞君.“会计流程再造”[j].财务与会计，2003年9期

4.企业运营系统讲义 篇四

麦德龙超市的ERP系统SAP/3是利用由全球最大的企业管理软件供应商德国SAP公司提供的R/3系统对财务采取集中统一管理。通过这种管理模式使得企业财务管理高度透明化，财务成本维持在一个比较低的水平上。麦德龙的SAP包含了财务会计与管理会计（FI/CO）、物料管理（MM）、销售管理（SD）、客户服务(CS)、仓库管理（WM）等应用系统。

它对麦德龙超市的日常运营产生了重要作用：1，采购管理。确定合理的订货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供

订购、验收的信息、跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。在麦

德龙，电脑控制系统掌握了商品，进销存的全都动态，将存货控制在最合理的范围。

当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而

保证商品持续供应和低成本经营。,2，分销管理。从产品的销售计划开始，对其销售产品、销售地区、销售客户，各种信息的管理和统计，并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析。麦

德龙有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。一般的订

货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定，提高决策科学性。3，供应商管理。规范化采购运作的延伸，把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运

输系统组合成为麦德龙服务的社会化配送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了

低成本运营。

4，销售计划管理。麦德龙通过此系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信

息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，准确反映了客户的需求动态和发

展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，对顾客需求变化迅速做出反应，从而最大程度地满足顾客需求。

5，财务管理。麦德龙对财务采取集中统一管理，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎完全

替代以往传统的手工操作，提高了效率。在国内，各地连锁店每天发生的每一笔销售

数据，均通过网络传送至上海总部，由上海总部统一进行会计核算。采购货款的支付

也由上海总部统一控制，各地的财务人员只负责每天的收银汇总及在上海总部核定的备用金使用范围内，报销日常的费用开支。这种管理模式使企业财务管理高度透明化，财务成本维持在比较低的水平上。

6，客户管理。麦德龙将会员的资料输入微机，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购

建议，帮助客户降低采购成本。通过提供全方位服务，麦德龙拥有了大批的稳定客户。

麦德龙优化的信息化管理系统SAP为麦德龙在中国赢得了进一步的发展，麦德龙在中

国的成功归功于其完善的内部管理体系和高度的管理信息化。

7，商品管理。麦德龙的商品采购管理实行中央采购制，即连锁总部统一采购，各地连锁

店无独立的采购决策权。总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送计划，进行统一配送。统一大批量采购既加强了总部对采购的控制，又降低了进货成本。麦

德龙通过商品信息系统掌握商品进销存的全部资料，从商品的选择，订货，再订货，收货到销售，收银，每一个环节都通过电脑完成。信息系统根据历史资料，自动地预

5.企业文化讲义 篇五

课程的内容:

◆企业文化的概念

◆企业文化的特点

◆企业文化的意义

◆企业文化的构成要素

◆企业文化的核心

◆企业的规范文化

1、企业文化的概念

※企业文化的产生

※第三次技术革命改变了生产方式，劳动者向智能型的转化，极大地提高了劳动者的文化素质和自尊意识，管理必须以人为中心。

※企业的生产、经营、管理本来就是一种文化现象。文化与科学、信息并立，成为现代社会不可缺少的三根支柱。

※企业文化的产生

※职工素质已十分清楚自己的权利和价值。

※日本出现了“终身雇佣制”、“年功序列制”和“参与制”，企业管理的三大支柱。※美国人把日本的管理模式称为“企业文化”

※企业文化的理解

早在南朝，著名文学家王融，在“设神理以景俗，敷文化以柔远”，把“文化”解释为一种教养，指通过教育能获得良好的风度，以及文学、艺术和科学方面的修养。

在当代，认为文化是人类的一种生活方式，协调人类内部关系的行为模式，物质和精神世界的全部认识，并且通过人类的道德、价值、知识、信仰、风格、习惯、才能等多方面表现出来，某一群体共同的行为模式，必是人们的价值观念。

2.1 企业文化的特点

※强调的是企业的整体力量，它致力于提高

群体的凝聚力和亲和力，建立融洽良好的际关系。

※强调企业管理中的“软件”。讲究挖掘职工

内在的潜力，而反对只是通过外部的控制、约束来组织物质生产。

※强调价值观念是其核心。它的外在表现主要是企业精神，这是企业文化的灵魂，而价值观念是与企业的历史与所处的社会背

景等等有着千丝万缕的关系。

2.2 企业文化的意义

※使人感到企业管理不仅仅是一门科学，还应该是一种文化，即人的本质力量的对象化。※通过人类劳动有目的地改造过的自然，即是“人化”了的自然，是文化最本质的特征。

※其次是“化人”，即变化人的功能，劳动不仅是单一的生存需要，同时展示自己生命的能力，“劳动是自由生命表现，因此是生活的乐趣。”企业文化的构成要素

1)、企业价值：是企业文化的基石

2)、企业精神：是企业文化的灵魂。

3)、企业道德：是企业价值的一种反映。

4)、企业习俗：是指企业成员长期在舆论的指导下，形成的一种习惯的行为趋向。

5)、企业礼仪：是企业围绕着自己企业文化精心组织和筹划的各种以宣传企业价值内容的活动。

6)、企业榜样：是价值观的人格化，模范人物，也可以是企业的先进集体。

7)、企业制度：是企业在生产管理实践活动中所形成的带有强制性的规范。

8)、企业形象：是企业文化的综合反映和外部表现。

9)、企业环境：企业的外部及内部环境。

4企业文化的层次结构

1）、核心层

居于核心层里层的为企业价值。

2）、行为层

行为是人类有意识的举止，是核心层的具体反映。

3）、实现层

处于第三层的为实现层，企业文化的最终实现应该表现在对职工本身和对企业产品（包括服务）两方面。

4）、环境层

环境层里层为企业内的小环境，包括企业内部布局、设施等硬环境和工会、社团等软环境；外层则为企业外部的社会和自然环境。维活动和心理状态；二是指企业所表现出来的外部神采。即我们所说的企业所特有的那种“神采”，归根结底决定于企业的价值，即决定于企业的价值取向。

※企业精神的作用

※企业精神是企业活力的源泉

一个企业是否具有生命力，很大程度上取决于这个企业是否具有凝聚力和向心力。※企业精神具有激励作用

例如，日本松下所提倡的松下七精神：“产业报国精神、光明正大精神、和亲一致精神、力争向上精神、礼节谦让精神、顺应同化精神、感谢报恩精神”。常州林业机械厂所提倡的“工厂有名气、队伍有士气、职工有志气”的三气精神。

※确定企业精神的原则

◇反映时代精神

◇继承历史传统

◇突出企业的个性特点

◇激励职工奋进

◇明确追求的目标

日本丰田创始人丰田佐吉开创了丰田家族的创新精神，用“社训”的形式把它概括为五点：

（1）上下同心协力，以至诚从事业务的开

拓，以产业的成果报效国家；

（2）将研究与创造精神深植于心中，不断

研究和开发；

（3）戒除奢侈华美，力求朴实与稳健；

（4）发挥温情友爱精神，把家族美德推广

于社会；

（5）尊崇神佛，心存感激，为报恩感激而

生活。

喜一郎将其进一步具体化为四点

（1）由于国产汽车的制造对国家作了贡献，所以要重视质量，尊重顾客，为追求便宜的汽车，竭力降低成本；

（2）积极收集信息，促进技术开发；

（3）贯彻现场主义，积极地重视采纳现场

意见，节约预算，消灭仓库；

（4）基于共同体意识的尊重人的经营。正

是丰田佐吉和喜一郎这两代人用辛勤的汗水，花了几十年的时间，精心培

育丰田的创新精神。企业文化的核心

企业文化的核心是充分发挥人的积极性，企业文化的兴起，标志着企业管理已从过去着重行政控制和物质刺激的管理方式，向着重以人为中心的管理方式的转变。

※管理的目的◇生产力最终是人

人是生产力中的主体。在生产力诸因素中，人是起决定作用的因素

◇激励人是管理的目的人是社会的人，人有思想感情。仅仅用某种程序、规定来管理人，那不是把人当作人，而是当作一台机器、一头牛、即使一时可以有某种效率，但效率也一定不会持久。

管理必须以人为中心，而人的管理又要以激励为主。通过激励，唤起人们心灵中的热情，这才是生产力取之不尽的力量源泉。

◇激励的基本原则

1、尊重职工的原则

2、科学与民主管理的原则

3、物质利益和实现自我价值相结合的原则。

※ 以人为中心的管理

◇尊重劳动者的主体地位

比如丰田公司主张以人为轴心，以人为根本，认为在人、财、物三要素中，第一是人，人就是财产。他们以“既要造车，也要造人“的经营战略，调动了职工的积极性，发挥了职工的创造性，极大地促进了丰田事业的发展。

◇使劳动产生乐趣

1、变换工作岗位

2、宜人化工艺过程

工艺过程不应该只根据技术要求设计，还必须考虑工艺过程的主体----劳动者 的生理和心理要求。

3、劳动制度的灵活化

比如：实行弹性工作时间；既可以灵活规定职工上下班时间。

4、增强劳动者的整体意识。

◇了解人的心理活动

管理的功夫也应该在“管理”之外。企业文化提倡的管理比传统所理解的管理更深该，含义更广泛，不仅在企业之内，还会涉及企业之外的方方面面。日本许多企业家都乐意在节假日与下属一起娱乐，生日向职工赠送生日蛋糕等等，说明他们很重视通过管理之外的各种形式做好下属的思想工作。

◇行为由动机产生

心理学认为，动机是激发人行为的主观动因，也就是说，动机是推动人的行为的原因，是发动和维持活动的一种心理倾向。

◇行为的根源在需要

当人们产生某种需要而未能得到满足时，在心理上就会产生不安和紧张。这种不安和紧张又会演化成为一种内在的驱动力，这就是我们前面所说的动机。

◇马斯洛把需要分为自然性需要和社会性需要两种,为以下五大类：

（1）生理的需要。

（2）安全的需要。

（3）社交的需要。

（4）自尊的需要。

（5）自我实现的需要。

◇行为是一系列心理活动的结果

心理过程的诸种因素主要是通过人们的个性倾向性和个性心理特征体现出来的。构成个性倾向性的因素

1)信念:人们接受外界的信息，不断强化并达到确信不疑的地步。便形成了相对稳定的心理----“信念”。

2)信念一旦形成，人们便有了自己的价值观，即判断行为是非的标准,便有一个“行为规范”。

◇行为是人与环境交互的产物

※做好激励和疏导工作

企业文化的核心是充分发挥职工的积极性.◇以一颗火热的心去温暖他人

◇尊重他人的自尊心是出发点

◇不同的性格使用不同的方法

◇善于抓住最佳的时机

把握心理状态，还要善于捕捉对方最佳心理状态，不失时机地做工作，就可以事半功倍。

※企业文化的管理者

企业管理者的素质直接影响企业文化的水平。

◇要成为文化型的管理者

一个文化型的管理者，需要具备以下方面：

1、具有科学技术知识

2、具有经营管理知识

3、具有文化修养

◇要成为公仆型的管理者

◇要成为民主型的管理者

组织在领导方式上可以分为四种类型：

第一种为剥夺式的集权领导。

第二种为仁慈式的集权领导。

第三种为协商式的民主领导。

第四种参与式的民主领导。这种领导方式主张群众参与管理，他们信任被管理的群众。

◇要成为榜样型的管理者

一名管理者要有这种“影响力”，必须以身作则，为人表率，作人楷模，职务上的权力可以授予：“个人影响力”却不能发给，这全凭自己做出好样子。

企业乐园----企业文化的环境建设

企业环境可分为企业内的小环境和企业外的社会和自然环境。

※企业文化的硬环境建设

◇企业的环境有多种含义：

1、是指企业所处的自然环境;

2、是指企业建立的人工环境;

3、是指企业内人与人之间构成的社会环境;

4、前两种的环境是硬环境反映着人与自然之间的关系，我们要把企业环境建设成为处处使人产生美感的乐园，同时，我们还要保护好大自然。

◇企业内部布局

1、要符合技术和工艺要求

大到厂区的设计、车间的布局，小到机械的布置，零部件，原材料的堆放都必须有利于生产要素的结合，符合科学技术和工艺生产的要求。

2、要符合劳动者的生理要求

3、要符合劳动者的心理牲

◇企业的色彩

1、工作空间

工作空间色彩设计首先要考虑光源。

其次要考虑色彩的反射性能。

2、机器设备

3、工作面

4、安全标志与技术标志

整个空间中各种颜色的协调，如红与绿相搭配会使人刺眼，不舒服，工作面与墙壁、天花板的色彩明度差异不能太大等。

◇企业的音响

1、噪声的危害

（1）噪声会影响人们的生理机能。

（2）噪声会影响人们的心理状态。

2、企业的声响环境建设

（1）噪声控制。

（2）音乐调节。企业声响环境建设的另一

个重要方面是音乐调节。

◇企业的生态环境

1、保护生态环境

2、建设企业生态环境

（1）建设花园工厂。

（2）建设“舒适宜人”的家庭式车间。

另外车间和工作场地建设得像家庭一般“舒适宜人”。

※企业文化的软环境建设

◇班组活动

1、开展班组民主管理活动

2、开展班组的群众生产工作

3、开展班组思想工作

◇非正式团体

1、不歧视非正式团体

2、发挥非正式团体的作用

3、做好自然领袖的工作

4、区别对待不同类型的非正式团体企业规范文化

※企业道德

从企业文化行为规范的重要性来说，应该首推企业道德。

◇什么是道德

道德，是一定社会调整人们之间以及个人和社会之间关系的行为规范的总和。

道德也就是指人们遵循某种价值取向的行为规范，它依靠人们的内心信念、传统习惯和社会舆论来实现调节作用，并以善与恶、正义与非正义、公正与偏私、诚实与虚伪等相对立的标准进行评价。

◇企业道德

首先，企业道德是企业生存的重要基础。企业作为社会的一员，就有义务承担社会的责任。企业对社会的责任的核心内容之一就是企业道德。因此企业不能只考虑经济效益，还要考虑社会效益；不仅要守法还要重视企业道德。

◇企业道德的范畴

1、道德理想

2、社会道德

3、企业道德

（1）企业必须服从社会整体的长远利益。

（2）企业与企业，要确立公平竞争的意识。

（3）企业与客户，企业要全心全意为客户服务。

（4）企业与职工而言，企业要尊重职工

4、职业道德。

◇企业风尚

1、提倡亲密的风尚

2、提倡团结的风尚

3、提倡互助的风尚

4、提倡友爱的风尚

5、提倡勤俭的风尚

6、提倡尊重的风尚

7、提倡合作的风尚

8、提倡信任的风尚

※企业礼仪

所谓企业礼仪即是指企业在经营管理中需要采取的礼仪形式，是一种通过一定的仪容、仪式把自己的事物和他人的尊敬之情表达出来的一种企业行为。

◇形式必须服从内容，不能形式主义。

◇礼仪要得体，过了头，就会如东施效颦，适得其反。

◇礼仪应重诚意。

◇礼仪要融在每个职工的日常言谈举止之中。

※企业制度

企业制度，是企业在其生产、管理的过程中所建立起来并形成文字的若干规定。与前面讲座的各种行为规范不同，企业制度是一种带有强制性的行为规范。即是必须做什么，不能做什么的强制性规定。

1、企业制度是提高企业工作质量的保障。

2、企业制度规范着企业职工的行为。

◇企业制度的分类

1、经营生产过程制度

包括：劳动制度，管理制度，经营制度，分配制度等。

2、企业构成因素制度

包括：人事制度，财务会计制度，物资管理制度，信息统计制度，审计制度等。

3、企业运行机制制度

包括：岗位责任制等。

◇建立企业制度的原则

1、要从激发职工的自觉性和工作积极性出发。

2、要从保障安全生产、稳定生产秩序、优化生产管理出发。

3、要从提高产品质量和服务质量着手。

4、要有利于企业科学的、民主的、集中的决策。

5、要不断健全企业制度，使其有所发展

6、一定要从本企业的实际出发，要以国家的有关法律和政府的有关规定作依据。

6.企业会计准则讲义 篇六

可变现净值>成本，不需计提存货跌价准备 无合同部分：可变现净值：（1.1-0.15）*1000=950万元

成本=1*1000=1000万元

故A产品2009年末应有的存货跌价准备余额=1000-950=50万元

计提存货跌价准备前已有的跌价准备余额=45-30=15万元，So A产品应计提跌价准备35w 借：资产减值损失 350000 贷：存货跌价准备-A产品 350000 ⑵ B配件:A产品的可变现净值=（1.1-0.15)*2800=2660万元

成本=（0.7+0.2)*2800=2520万

可变现净值>成本，所以B配件不需计提存货跌价准备 ⑶ C配件:D产品的可变现净值=（4-0.4）*1200=4320万

成本=（3+0.8）*1200=4560万 D产品的可变现净值<成本，所以应进一步计算C配件的可变现净值

C配件的可变现净值=（4-0.8-0.4）*1200=3360万元

成本=3*1200=3600万元

C配件的可变现净值<成本，应有存货跌价准备=3600-3360=240万元

由于期初存货跌价准备为0，所以计提存货跌价准备240万元

借:资产减值损失 2400000 贷：存货跌价准备-C配件 2400000 二．甲公司与乙公司在10年8月签订一份不可撤销合同，双方约定，11年1月25日甲公司应按每台620万的价格（不考虑增值税）向乙公司提供W1机器5台。10年12月31日，甲公司W1的成本为5900万，10台，单位成本590万/台，市场价590万/台。根据甲公司销售部资料表明，销售W1平均销售费用和销售税金为5万/台。

答：1.有合同：成本=590*5=2950万 < 可变现净值=（620-5)*5=3075.So 不需计提

无合同：成=590*5=2950万>可变现净值=（590-5)*5=2925万 存货跌价准备=25万

借：资产减值损失 25 贷：存货跌价准备 25 2.专门借款;借：在建工程 130.655 财务费用 84.345 应收利息 15 贷：应付利息 230 长期股权投资．⑴甲公司于09年1月15日取得乙公司30%的股份，支付价款8200万（其中含已宣告尚未发放的现金股利200万）。取得投资时被投资单位净资产公允价值为28000万（同账面价值）。A公司取得B公司股权后，可以施加重大影响。⑵ 09年3月10日，收到乙公司发放的现金股利200万。⑶ 取得投资当年乙公司实现净利润1000万。双方会计政策一致，也没有其他需要调整的情形。⑷ 10年5月3日，乙公司宣告分派现金股利500万。⑸ 10年5月20日，收到乙公司发放的现金股利150万。⑹ 10年12月乙公司因持有可供出售金融资产公允价值的变动计入资本公积贷方金额为300万。假设双方会计政策，会计期间相同。⑺ 11年1月，甲公司将该项投资中的50%对外出售，取得收入4500万，已收到款项。出售后，不在实施重大影响，且该投资不存在活跃市场，公允价值无法可靠确定。【要求】：编制会计分录

答：1.8200—200=8000万元

28000*30%=8400万元

借：长期股权投资—成本 8400 应收股利 200

贷：银行存款 8200 营业外收入 400 2.借：银行存款 200 贷：应收股利 200 3.100*30%=300万元

借：长期股权投资—成本 300 贷：投资收益 300 4.500*30%=150万元

借：应收股利 150 贷：长期股权投资—投资调整 150 5.借：银行存款 150 贷：应收股利 150 6.借：长期股权投资—其他变动损益 90 贷：资本公积—其他资本公积 90 7.借：银行存款 4500

贷：长期股权投资—成本4200 —损益调整75 —其他权益变动45

投资收益180 借：资本公积—其他资本公积 45 贷： 投资收益 45 借：长期股权投资 4320贷：长期股权投资—成本4200—损益调整75—其他变动损益45投资性房地产：1.借：投资性房地产-成本 60000000 累计折旧

8000000

贷：固定资产 40000000 资本公积-其他资本公积 28000000

2.借：银行存款

2000000 贷：其他业务收入 2000000 3.借：投资性房地产-公允价值变动 22000000 贷：公允价值变动损益 22000000 4.借：银行存款 800万 公允价值变动损益 22000000 资本公积-其他资本公积 32000000

贷：投资性房地产-成本 600万

-公允价值变动 22000000 其他业务收入 80000000 非货币性资产：⑴10年8月，甲公司决定和乙公司进行资产置换，该交易具有商业实质。甲公司换出：持有对丙公司30%长期股权投资（重大影响）：账面余额500万（其中成本400万，损益调整60万，其他权益变动40），减值准备30万，公允价值480万。

乙公司换出：一台设备，账面原价600万，累计折旧120万，减值准备20万，公允价值480万。假设交易过程中无相关税费。【要求】：计算并编制分录。甲：借：固定资产 480 长期股权投资减值准备30

贷：长期股权投资—成本400 —损益调整60 —其他权益变动40 投资收益 10

借：资本公积—其他资本公积 40 贷：投资收益 40 乙：借：固定资产 460 累计折旧 120 固定资产清理 20 贷：固定资产 600 借：长期股权投资 480 贷：固定资产清理 480 借：固定资产清理 20 贷：营业外收入 20 或有事项：借：营业外支出 55 贷：预计负债 55

借：营业外支出 295 管理费用 5 贷：预计负债 300 ⑵．10年9月，甲公司决定和乙公司进行资产置换，俩公司的增值税税率为17%，计税价格等于公允价值，该交易具有商业实质。有关资料如下：

甲公司换出：投资性房地产-A厂房：甲公司的投资项房地产采用公允价值模式进行后续计量，交换A厂房账面余额550万（其中成本450万，公允价值变动100万）。公允价值635。乙公司换出：库存商品：账面成本480万，计提存货跌价准备50万，公允价值500万，用银行支付补价50万。

假设甲公司取得乙公司的库存商品后，作为原材料使用；乙公司取得甲公司的A厂房后作为固定资产使用，交易过程中没有发生相关税费。【要求】：计算并编制分录 答：因50/635*100%=7.87%<25% 所以是非货币性资产交换

甲：借：原材料 500 应交税费—应交增（进）85 银行存款 50 贷：其他业务收入 635 借:其他业务成本450公允价值变动损益100贷：投资性房地产-成本450-公允价值变动100 乙公司：借：固定资产清理635

贷：主营业务收入

500

应交税费-应交增（销）85

银行存款 50

借：主营业务成本 430 存货跌价准备 50 贷：库存商品 480 债务重组：⑴甲公司欠乙公司购货款350000元，由于甲公司发生财务困难，短期内不能支付该项货款。09年7月1日经双方进行协商，乙公司同意甲公司以其生产的产品偿还债务。该产品的公允价值为200000元，实际成本120000元。甲公司为增值税一般纳税人，使用增值税税率17%。乙公司于09年8月1日收到甲公司的抵债的产品，并作为商品入库；乙公司已经为该项应收账款计提50000元的坏账准备。【要求】：分别计算甲乙公司在债务重组中的损失和利得，并编制分录。答：甲：借：应付账款-甲 350000

贷：主营业务收入 200000 应交税费-应交增（销）34000 营业外收入-债务重组利得116000

借：主营业务成本 120000 贷：库存商品 120000 乙：借：库存商品 200000 应交税费-应交增（进）34000 坏账准备50000 营业外支出-债务重组损失 66000

贷：应收账款-乙350000 ⑵甲公司欠乙公司购货款400000元，由于甲公司发生财务困难，短期内不能支付该项货款。09年7月1日经双方进行协商，乙公司同意甲公司以一台设备偿还债务。该设备的公允价值为360000，账面原价350000元，已提折旧50000；乙公司已经为该项应收账款计提20000元的坏账准备。【要求】：分别计算甲乙公司在债务重组中的损失和利得，并编制分录。答：甲：借：固定资产清理300000 累计折旧50000 贷：固定资产 350000 借：应付账款-甲400000 贷：固定资产清理360000 营业外收入-债务重组利得40000 借：固定资产清理 60000 贷：营业外收入 60000

乙：借：固定资产360000 坏账准备20000 营业外支出-债务重组损失20000

贷：应收账款-乙 400000 ⑶甲公司欠乙公司购货款400000元，由于甲公司发生财务困难，无法支付该项货款。09年7月1日经双方进行协商，乙公司同意甲公司以其股权抵偿债务。假设甲公司普通股面值为1元，甲公司以120000股抵偿该项债务，股票每股市价为2.5元。乙公司已经为该项应收账款计提20000元的坏账准备。股票登记手续已办理完毕，乙公司对其作为长期股权投资处理。【要求】：分别计算甲乙公司在债务重组中的损失和利得，并编制分录。答：甲：借：应付账款-甲400000

贷：股本120000 资本公积-股本溢价 180000 营业外收入-债务重组利得100000

乙：借：长期股权投资 300000 坏账准备 20000 营业外支出-债务重组损失 80000

贷：应收账款-乙 400000 计算：1.题目同债务重组⑴：债权人：利得=350000-200000*（1+17%）=116000元 资产转让收益=20万-12万=80000元

债务人：损失=(35万-5万)-20万*(1+17%)=66000元 2.甲公司于08年4月1日正式动工兴建一栋厂房，工期预计2年，采用出包方式。公司于08年1月1日专门借款2000万，期限3年，年利率6%。借款利息按年支付。闲置借款资金用于固定收益债券投资，该短期投资月收益率0.5%。厂房于09年12月31日到达预定可使用状态。08年4月1日支出1000万，08年6月1日由于质量问题，工程停工，知道08年10月1日才开工。08年12月1日又支付500万。计算08年利息费用。答：专门借款利息金额=20000*6%=120万

短期投资收益=2000*0.5%*3+1000*0.5%*8+500*0.5%*1=72.5万

资本化利息金额=2000*6%*5/12-1000*0.5%*4-500*0.5%*1=27.5万

费用化利息金额=120-72.5-27.5=20万

3.甲公司09年初发行在外普通股20000万股，6月1日新发行6000万股，10月1日回购4000万股，以备将来奖励知职工。甲公司当年实现利润总额5000万，归属于普通股股东净利润9000万。09年7月1日按面值发行年利率4%的可转换公司债券，面值20000万，于10年7月1日起，按债券面值每100元可转换1元面值的普通股10股。计算09年基本每股收益和稀释每股收益。

答：发行在外普通股的加权平均数=20000+6000*7/12-4000*3/12=22500万股

基本每股收益=9000/22500=0.4元 假设转换增加的净利润=20000*4%*(1-25%)*6/12=300万 假设转换增加的股权数=20000/100*10*6/12=1000万股 增量股每股收益=300/1000=0.3元 具有稀释作用

稀释每股收益=(9000+300)/(22500+1000)=0.369元

4.某上市公司08年归属于普通股股东的净利润30000万元，期初发行在外的普通股股数20000万股，年内普通股股数未发生变化。08年1月1日，公司按面值发行30000万元的三年长期可转换债券，面值100，票面固定年利率2%，利息自发行日起每年支付一次。该批可转换债券自发行结束后12个月以后即可转换为公司股票。转换价格每股10元。债券利息不符合资本化条件，直接计入当期损益，所得税税率25%。计算稀释每股收益。答：基本每股收益=30000/20000=1.5元 假设转换所增加的净利润=30000*2%*(1-25%)=450 假设转换所增加的普通股股数=30000/10=3000万股 增量股的每股收益=450/3000=0.15元 具有稀释作用

7.企业运营系统讲义 篇七

业务运营支撑系统 (B u s i n e s s&Operation Support System, 简称BOSS) , 是一个综合的业务运营和管理平台。业务运营支撑系统可以划分为业务支撑系统 (Business Support System, 简称BSS) 和运营支撑系统 (Operation Support System, 简称OSS) 两部分, 一般来说, 业务支撑系统主要包含客服、计费、结算等功能, 运营支撑系统主要包含网络管理和资源管理等功能。

业务运营支撑系统主要通过各种IT技术和IT管理办法, 来支撑运营、改善运营。从纵向上看, 它覆盖了运营商的整个业务流程, 包括业务开通、业务保障、业务计量、产品开发等。从横向上看, 它覆盖了客户管理、业务管理、资源管理、网络管理、供应商与合作伙伴管理等层次。

业务运营支撑系统是从运营管理范畴向企业管理范畴的延伸, 除了实现运营功能之外, 企业策略、产品规划、网络与资源规划、收入管理与风险管理等都是业务运营支撑系统关注的内容。

业务运营支撑系统目前在国内各大电信运营商中都有着广泛和深入的应用, 它们早在本世纪初就开始了业务运营支撑系统的建设, 期间不断地对系统进行修改和完善, 并且投资比重持续上升, 有资料表明, 目前各大电信运营商在业务运营支撑系统上的投资已经占到总设备投资的10%~15%, 这也从一个侧面表现出业务运营支撑系统对电信运营商的重大意义。

与之相对应的是, 业务运营支撑系统在各地广电运营商中的应用则刚刚起步, 并且系统的成熟度和复杂度都与电信运营商有着很大的差距。广电运营商需要充分认识到业务运营支撑系统的重要作用, 尽快加强业务运营支撑系统的建设。

2.广电运营商建设业务运营支撑系统的必要性

2.1 建设业务运营支撑系统是“三网融合”背景下的需要

近些年我国开始大力推进“三网融合”战略的实施, 这对于多年来一直在垄断领域经营的广电运营商来说, 既是机遇, 又是挑战, 可以预见, 未来广电运营商与电信运营商势必会在视频、数据、语音等各个领域展开激烈的竞争。资源的壁垒即将不复存在, 经营能力才是决定成败的关键, 而这一点恰恰是广电运营商与电信运营商之间差距最大的地方。广电运营商要想在守住原有阵地的基础上成功出击, 成为继中国移动、中国联通、中国电信之外的第四大运营商, 就必须迅速完成向全业务运营商的转变, 迅速提升业务规划、市场运营、内部管理、服务水平等各方面的能力, 这些工作的完成, 必然需要建设一个现代综合业务运营支撑系统。

2.2 广电运营商原有的用户管理系统已经无法适应新形势下的竞争

在“三网融合”的大背景下, 广电运营商原有用户管理系统的弊端也已经明显地显露出来, 主要体现在以下几个方面:

1) 多个用户管理系统同时存在, 模拟电视、数字电视、VOD、宽带等业务均有各自的用户管理系统, 各个系统之间相互独立, 很难完成信息的交互和统计, 极易形成信息孤岛;

2) 在系统核心上不存在独立的核心数据模型, 增加和改变业务规则和业务流程往往需要对系统核心进行重大修改, 无法对业务的变化进行快速响应;

3) 无法实现多业务的统一运营, 不支持跨业务的产品打包, 营销策略和营销计划也没有固化在系统之中, 很难适应未来多业务运营的需要;

4) 没有完善的客户关系管理 (CRM) 体系, 对客户资料的管理和维护缺乏严格的约束, 对客户的订购行为无法进行深入的统计、分析、预测;

5) 缺少对广电运营商未来发展所需要的计费、账务、结算等等业务过程的支持, 无法实现多业务的融合计费。

2.3 业务运营支撑系统可以极大地促进广电运营商的运营和管理

业务运营支撑系统除了能够解决原有用户管理系统的以上弊端之外, 还可以从以下几方面促进广电运营商的运营和管理:

1) 提高了生产作业的自动化水平, 将绝大多数的关键业务和关键流程纳入计算机管理的范畴, 增强了业务处理能力, 提高了生产效率;

2) 加强了运营管理的有效性, 同时也使得很多关键业务流程由计算机系统执行, 减少了人为的因素和管理的随意性;

3) 在提升管理效率的同时也提升了企业的客户服务水平, 可以使得面向客户服务的关键运营指标得到大幅度的改善;

4) 使企业的各项经营活动过程透明、可控, 并且可以量化, 使各项流程和相关管理制度落到实处, 增强整体的决策能力和管理能力;

5) 成为企业IT战略的重要组成部分, 不仅仅是业务和运营的支撑手段, 也成为企业管理手段, 关键业务流程通过业务运营支撑系统固化, 服务质量保障、关键业务指标也通过业务运营支撑系统实现评估。

3. 广电业务支撑系统的建设目标和实现功能

3.1 广电业务运营支撑系统建设目标

建设一个“以客户为中心, 以市场为导向, 以流程为驱动”, 能有效支持广电运营商向用户提供数字电视业务、数据通信业务、语音通信业务及未来新业务的综合业务运营支撑平台。将此前以系统功能实现为建设目标, 转变到以客户为中心、以市场为导向的建设思路上来, 通过对客户的接触管理和服务请求管理来驱动整个业务运营支撑的过程, 并以此来设计与部署相应的系统功能。

3.2 广电业务运营支撑系统实现功能

1) 实现统一的客户接触管理, 支持多种客户接触渠道, 包括呼叫中心、营业厅、网上营业厅、传真、短信、E-mail等。通过与呼叫中心的互联, 共同支持客户接触、服务请求、订单管理与投诉受理等功能;

2) 支持多业务融合计费与综合账务, 提供统一的计费引擎与综合账务系统以支持全业务的融合, 支持实时采集、实时计费、实时出帐、实时销账等功能, 通过提供实时的余额管理来支持预付费业务, 实现预付费和后付费的融合;

3) 加强费用流失控制手段, 实现收入保障, 在采集、计费、出帐、前端协作、数据交换、数据提供等环节均设计相应的审核检验手段, 确保处理的准确性, 最大限度地减少费用流失;

4) 能够灵活地支持各种营销策略, 能快速实施业务修改与新业务上线;

5) 实现与外部系统相关接口的集成, 包括CA系统、VOD系统、财务系统、第三方CP/SP平台、监管平台、银行系统等。

4. 结语

业务运营支撑系统对于广电运营商来说, 是发展过程中更高级的支撑平台, 也是未来经营活动中所必须依赖的管理平台。它能够有力地推动企业的经营发展, 深刻地约束经营活动的各个业务管理环节。广电运营商建设业务运营支撑系统意义重大, 势在必行。

参考文献

8.城市公用企业运营监管 篇八

北京市城市公用企业是首都城市运转的主要载体,不仅直接作为生产资料投入生产经营,而且间接为生产、生活和生态提供服务保障。加快探索完善符合北京城市公用企业国有资产特点的监管模式,具有十分重要的意义。

分类监管

公交、地铁、环卫、水、电、气、热等企业,基本上是一个企业代表一个行业。结合城市公用企业专业性强的个性化特征,需要研究对每户企业实行个性化管理。美国、新加坡等国家的做法,是针对每个公用企业由国会单独立法,基本上是“一企一策”。

就北京市而言,当前宜组织实施分类监管。

一是纯公益性企业国有资产监管模式。这类企业主要依靠政府资金,监管重点是成本控制能力和服务满意度,参照物是行业满意度调查和城市间横向比较。

二是自然垄断性企业国有资产监管模式。首先通过改革重组剥离竞争性业务,留下的部分采用自然垄断性企业国有资产监管模式,主要考核成本控制、质量控制、安全指标和满意度,需要专项补贴的时候进行专项考核。

三是综合投资类企业国有资产监管模式。其监管重点是保值增值,与竞争性企业的国有资产监管基本相同,主要区别是考核时增加完成政府市政公用设施规划建设任务的指标。

市场化改革

发挥市场配置资源的基础作用,在确保政府控制力的前提下,实现股权多元化的股份制改造,提升城市公用企业的市场化运营能力。

一是适度开放投资市场。认真分析研究市政公用行业的特点,选择部分企业推进产权多元化改革,鼓励社会资本和外国资本在一定的范围内采取独资、全资、合作、股份制等多种形式投资城市公用事业并参与建设。

二是逐步开放经营市场,允许跨地区、跨行业参与城市公用事业经营,采取公开向社会招标的形式,选择供水、供气、供热、公共交通、污水处理、垃圾处理等经营单位,由政府授权特许经营。

三是加快开放作业市场,对市政设施养护及道路清扫、垃圾清运等作业,允许社会上的单位和个人组建作业公司,采用承包形式,承接作业业务。

四是积极推进城市公用企业分步上市。按首都的功能定位和“十一五”发展规划,北京城市公用企业有良好的发展前景。电力领域的京能热电股份有限公司和经营燃气业务的北京控股有限公司已成功上市,为北京城市公用企业上市积累了经验。下一步应采取多种方式、选择市场化程度较高的资产和业务适时上市。

做强做大

进一步明晰城市公用企业发展定位和资产功能,加大调整重组力度,提高核心主业的运营效率和市场竞争能力。

一是全面分析评价企业资产和业务性质,将企业资产清晰划分为主业资产和非主业资产。

二是坚决推进核心资产向主业集中。一方面将与主业关联密切的辅业资产向主业集中;另一方面采取无偿划拨、资产置换、出售等多种方式,推进部分非主业资产向主业突出的其他企业集中,促进企业之间非主业资产的合理流动,确保城市公用企业从多元经营转向专业化的公共服务。

三是全面剥离非主业资产。对于城市公用企业集团中存在的一部分没有规模、没有效益、没有发展前景的二三级企业和没有竞争优势的辅业企业,要采取破产、注销、关闭、解散、合并、出让等方式,实现国有资产平稳退出。

四是提升集团管控能力。完善母子公司体制,明确母子公司各自的职能定位,理顺产权关系,规范对子公司的控股、参股行为,加强对所属企业的管控。规范企业经营行为,提高企业生产和服务水平,使其逐步走上自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的轨道。

考核體系

一是优化指标体系。公益性和垄断性企业以社会效益为重点,年度考核拟设立四项指标,即运行安全、产品或服务总量、产品或服务质量、经济效益,前三项都是社会效益指标,比重占80%。这类企业不以盈利为主要目标,即使有盈利也是微利。特别是政策性亏损企业,任期考核不太适宜采用国有资产保值增值率,应主要考核资产利用效率。综合投资类企业以重大投资项目为重点,年度考核拟设立四项指标,即利润总额、净资产收益率、融资成本节约率、投资任务完成率。任期考核可用国有资产保值增值率。

二是加强业绩考核的纵向和横向对比。年度和任期考核的目标值原则上应不低于前三年指标实际完成值的平均值。对于超过或低于平均水平的,要依据具体情况按规定加减分。实行对标管理,要引导企业以同行业先进企业的指标为标杆,争取赶上标杆企业。

三是建立中长期激励机制。把年度考核和任期考核与企业战略规划的实施有机结合起来。鼓励企业使用经济增加值指标进行经营业绩考核,引导企业更加注重价值创造。探索中长期激励的方法,加大对科技创新、管理创新、节能减排的考核力度,引导企业提高可持续发展能力。

四是完善科学合理的薪酬制度。进一步树立“业绩升、薪酬升,业绩降、薪酬降”的薪酬理念,建立完善的“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的薪酬管理机制,逐步构建企业负责人薪酬水平与经济效益、业绩考核密切联系、适度增长,并与职工收入分配协调、差距合理的分配格局。

价格机制

在社会公众利益和企业利益之间寻找平衡点,是城市公共产品和服务价格形成和调整的关键所在。按照社会效益与经济效益相结合,社会公众利益与生产服务企业利益相统一,公平与效率兼顾的原则,考虑改革力度和公众承受能力,借鉴发达国家制定公共产品和服务价格的有益经验,采取政府、企业和社会公众代表三结合的方式,逐步理顺公共产品和服务的价格形成机制和价格调整机制。

对取得公用事业特许经营权的企业,实行严格的价格管制,使之无法取得超额垄断利润,基本定价原则是使管制价格略高于运行企业的边际成本,并可实现微利。同时,根据生产资源市场价格变化趋势和城市居民的平均生活水平,建立公开透明的各公共产品联动的价格调整机制,充分发挥价格的杠杆作用。

价格调整可借鉴国外比较流行的“价格上限”的定价机制,即以一定时期的通货膨胀率为上限,既能为消费者接受,又可以保护企业利益,激励企业降低成本,并在价格上限范围内取得合理利润。建立合理的价格形成和调整机制,有利于建立政府、企业和公众三者之间的和谐关系。对影响面广、公众反应强烈的公共产品和服务,在价格制定过程中要引入市场中介和咨询机构,建立价格听证和价格协商制度。

建立财政购买公共服务机制

目前,城市公用企业营业收入不能还原成本形成的政策性亏损,以及企业为完成政府指令性任务而发生的费用,大多是通过政府补贴的形式进行补偿,这对保障准公共产品供应发挥着重要作用。

但是,财政收入补贴属于补贴成本消耗的概念,存在一定的不确定性和即时性,体现在管理思路和目标取向上往往是短期行为。着眼于构建企业发展长效机制,必须改革政府财政支出机制,促进公益性和市场化的有机结合,实现城市公用企业资源的优化配置。

要在合理确定购买公共服务项目的基础上,探索推进政府补贴制度向政府购买服务机制转变。一方面促进政府根据财力状况统筹安排资金,将购买服务的经费全部纳入预算管理,保证公共服务的财政投入可控、优化。另一方面企业则按照合同约定提供服务产品,从长远发展来考虑企业经营管理和队伍建设,专注于加强内部管理,着力降低运营成本,保证服务质量,提升营利水平,形成长效发展机制。

对于由政府补贴向购买公共服务转变增加的企业税负,世界上不少国家都采取税收优惠政策。考虑到城市公用企业投资回报水平较低,市政公用设施建设正处于高速发展时期,企业资金紧张,经营压力较大,政府相关部门应当制定相关政策措施,在公共服务价格水平未达到全成本回收以前,给予城市公用企业税收减免,支持企业发展。

课题主持人:周毓秋、王东;课题责任人:张宪平、张振良;课题组成员:满志德、温育梁、贾红光、杨军