中铁某项目工程资料管理计划

中铁某项目工程资料管理计划（7篇）

1.中铁某项目工程资料管理计划 篇一

某工程项目管理计划书

引言

北京******有限公司有幸收到贵公司“**F区建设工程项目管理招标文件”，在此向贵公司对我们的信任表示衷心的感谢。

F区位于**的中心区，集办公、娱乐、健身、饭店、酒楼、公寓为一体的综合性的服务社区。它是**的重要组成部分，在整个**中起着独特的不可替代的作用。它的建设必将使**的功能更加完善，品牌效应更加提高，能为**创造更好的社会效益，经济效益和环境效益，使整个**更加完美。我们愿意用我们的智慧和能力为F区的建设增添光彩。

根据业主的需求，针对本项目的特点，将充分运用我们多年来从事国内外建设工程项目管理和建设**的经验，发挥我们人员素质、管理力量、技术力量的综合优势，遵守“顾客第一”的企业宗旨。相信我们完全有能力为F区建设工程项目管理提供优质的服务，并一定能赢得贵公司的满意。第一部分总则

一、北京******有限公司（项目管理单位）受北京**房地产有限公司（业主）委托，对北京**F区建设工程进行项目管理。

二、项目管理的工作范围：**F取的项目前期阶段的管理、勘察设计阶段的管理、施工招标阶段的管理、施工阶段的管理。

三、项目管理主要通过：集成管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理和采购管理来控制管理项目、管理的各有机组成部分，按照准备（计划）、执行、控制、收尾的管理过程不断的实现每一项工作，进而达到实现总目标。

四、项目管理的主要依据

1、国家和地方有关工程建设的法律、法规；

2、国家和地方有关工程建设的技术标准、规范、规程等；

3、经有关部门批准的工程项目建设文件和设计文件；

4、业主与管理单位签订的建设工程项目管理委托合同；

5、业主与勘察单位、设计单位、**单位、施工单位、供应单位签订的建设工程勘察合同、设计合同、**合同、施工合同、材料设备供货合同。

五、项目管理的目标：按照协议的约定在达到业主所要求的进度、质量费用的目标内完成项目。

六、项目管理单位在签订项目管理委托合同后，组建项目管理机构——项目管理部，项目管理中实行总管理工程师负责制。由总管理工程师主持编号项目管理规划，制定工作制度、拟出工作目标、明确各方面的关系，保项目管理单位和业主批准后执行。

七、项目管理部在根据协议履行其义务时，应用合理的技能，谨慎而勤奋的工作。

八、合同管理工作是项目管理的核心内容，在草拟合同文本，参与合同谈判，协助业主签订合同和执行合同过程中，项目管理部要遵照业主的要求进行各项工作，同时又要认真遵守法律法规，保证所签合同的有效性和合法性。在合同管理工作中要把合同的风险分析作为重要内容，要最大限度的推扩业主的合法权益。

九、在初查的基础上，按照项目建设文件的要求，编制项目建设总进度计划，作为各阶段进度计划的依据，项目管理部要认真审查各单位编制的工作进度计划，对计划的执行情况进行动态管理；通过组织协调按计划完成各阶段的工作。

十、项目管理部要结合项目的特点编制项目管理规划与各阶段工作的管理细则，作为管理工作的指导性文件和操作性文件。项目管理要保证人力资源的投入，建立相应的组织机构，做好职能分工。树立“顾客第一”和“诚心服务”的思想；努力做好各项管理工作，保证各项管理工作质量，最后达到业主的满意。

十一、项目管理部要认真组织对概念设计、方案设计、初步设计、施工设计的评选、审查和验收，利用价值工程原理对设计进行控制管理，提高工程的使用价值。要对设计方提出的估算、概算和预算进行评审，在执行中要严格进行控制，最终实现概算不超过估算，预算不超概算，决算不超预算。

十二、工程建设中的重大问题，如项目建设总计划、设计大纲、投资估算，初步设计和概算、重大设计变更、动用工程预备费、突破建设工期等，项目管理部均应向业主报告，取得业主批准后再执行。

十三、选择勘察单位、设计单位、**单位、施工单位，供应单位等的决策权属于业主，项目管理部无权变迁或解除业主与第三方在合同中约定的权利、义务和责任。

十四、在协助业主办理各种申报手续中，要主动向有关部门进行沟通，取得各有关部门的理解和支持，认真听取各部门的意见和要求，及时与业主汇报；不断完善各项工作，使各项申报工作能顺利完成。

十五、在项目管理过程中，每月向业主报送工作月报。各阶段工作完成后，向业主报阶段工作总结报告，项目管理工作全部完成后向业主报项目管理工作总结报告。第二部分项目管理工作概况 一．项目管理的工作目标

协助业主办理与本项目有关的各种手续，协调各协作单位的工作关系，按合同约定完成全部项目管理工作。

二、项目管理的工作内容

在项目管理过程中，项目管理单位将协助业主办理下面六大方面的工作：

1．计划部门（计委）

●协助报批项目建议书（草拟）

●协助报批可行性研究报告（编制）

●协助办理项目计划任务书

●列入计划

●领取投资许可证

2规划部门（规委）

●规划意见书

●设计方案审批（协助办理）

●办理建设用地规划许可证

●办理建设工程规划许可证

●缴纳各种规费

●城市档案建立

3土地部门（国土局）

●建设用地批准书

●国有土地使用证

●拆迁

●勘察、详勘（协助业主选择相关勘察单位，审核勘察报告）

4设计单位（设计院）

●概念设计

●方案设计

●初步设计

●施工图设计

5招标部门（招标办）

●编制招标文件

●协助组织编制标底

●开标、评标、决标

●发中标通知，协助签订施工合同,**合同

6其它部门 ●消防（征得认可）●人防（征得认可）●交通（征得认可）●园林（征得认可）●市政（征求意见）

●环保（征求意见）

●地震（征求意见）

●供水（征求意见）

●供电（征求意见）

●供气（征求意见）

●供热（征求意见）●电讯（征求意见）●卫生（征求意见）

7建设部门（建委）●领取开工审查表 ●办理监督手续 ●领取开工许可证 ●组织工程竣工验收 ●协助办理工程竣工备案

三、项目管理的主要管理办法

1．编制项目控制性进度计划，报业主批准，保证各项工作有效地衔接。2．编制资金需求及使用计划，报业主审批，协助业主合理、充分利用项目资金。3．协助业主办理项目可行性研究报告，并协助业主完成项目立项审批。

4．协助业主在方案设计阶段随时与规划部门相关人员勾通汇报，征求方案意见，以加快规划两证审批。5．施工图设计阶段组织设计与施工的协调,为加快施工的进度和工程质量打下良好的基础。6．协助业主选定勘察单位，由****公司派出勘察专家审核勘察结果，保证勘察及详勘进度及质量。

7．派出专人协助业主与协作单位（如水、电、气、热等）和政府相关部门（如消防局、人防办等）随时勾通，争取相关手续尽快批复。8．派出专人协助业主在招标办办理相关招标手续。9．派出专人协助业主办理开工证。

10．派出专人协助业主办理专业验收手续和竣工备案手续。

第三部分设计阶段的管理

通过设计阶段项目管理，确保设计文件的有效性和连续性，充分体现业主的意图和希望，并符合中华人民共和国的相关法律、法规和规定的要求，促进国内外设计单位高效地合作，并按时取得相关的批准文件。本项目设计工作将划分为概念设计、方案设计、初步设计和施工图设计四个阶段。第一 概念设计阶段

一、管理目标

通过对设计单位公司提交的概念设计及当今国际上已建和正在建设的相近规模的同等建筑比较，协助业主评选出符合**整体规划，并达到在**区域可以满足国际知名金融机构及跨国公司地区总部使用的与一流金融办公及会议中心相匹配的服务性新区的概念性方案。

二、管理工作内容

1．通过业主授权，对概念设计的进度进行协调。

2．对概念设计分别进行建筑形式、结构方案、机电方案、外部环境、初步成本估算进行分析，并向业主提交分析对比报告。

3．收集国、内外近期已建成或正在建的相近规模的建筑相关的数据，分析整理后，向业主提交相应的报告。

4．对概念性方案的施工可行性、工程实施的进度进行对比分析，向业主提交相关报告。5．对概念设计与**现有整体规划及已建成建筑的协调性进行对比分析，并写出相应报告。

三、主要管理措施

1.建议在本阶段成立拟由项目管理单位和北京市规划局的专家组成业主专家顾问组。协助业主完成概念设计的评审工作。通过规划局专家的参与将保证所通过的概念设计在规划局顺利通过。

2.通过业主授权或通过业主，采用电话或传真方式随时了解F区项目工程概念设计进展情况。

3.项目管理部将提交目前国、内外相近规模建筑的技术、经济指标。

4.项目管理部会同规划局的专家将一起听取关于各概念设计介绍，以便了解设计的意图。5.概念设计的评定将主要从以下几个方面进行： ●符合**整体规划 ●体现金融文化理念 ●满足国际性客户群体要求 ●与周围环境相协调

●满足现代办公服务的科技含量 ●施工可行性 ●施工周期的合理性 ●成本可接受性（VE理论）

6.项目管理部的造价工程师和测量师将联合对概念设计的初步成本估算进行评估。7.如果一个概念设计可以满足上述的各项要求，并得到业主的确认，则由项目管理部发出书面的通知，继续完成下面的工作。

8.如果提交的概念设计未能通过专家及业主的初步评审，则项目管理部将协助业主将业主及相关各方意见整理出，由设计单位继续完善，并明确相应的完成时间和内容。项目管理部将会同业主随时检查本概念设计的完成情况，同时对项目总体进度安排进行调整，保证整体计划的实施。

9.本阶段需同时开始的工作内容

●项目管理部将协助业主共同完成F区项目建议书的报批。

●项目管理部将根据初步评定的概念设计及相关的经验编制项目总进度计划，报业主批准。第二 方案设计阶段

一、管理目标

通过过程控制，促使设计单位按期提交符合项目建议书、设计合同内容、质量要求及保证审批通过的方案设计和可行性研究报告。

二、管理工作内容

1.经业主授权，对方案设计进度进行跟踪。2.对设计单位提交的方案设计和可行性研究进行评审，是否满足项目建议书及设计合同要求，向业主提交相应的评审报告。

3.对设计单位提交业主的方案设计估算进行评审，向业主提交方案设计估算的评审意见。

三、主要管理措施

1.在方案设计开始前，根据总进度计划和设计合同，要求设计单位编制方案设计和可行性研究的进度计划。

2.项目管理部将协助业主对进度计划进行批准，并提出相关的意见。3.项目管理部将协助业主用书面及传真方式对进度情况进行检查及确认。

4.由业主专家顾问组，对提交的方案设计和可行性研究进行评审，并由项目管理部写出评审报告。

5.方案评审的技术部分主要包括以下： ●方案设计是否与业主确认概念设计保持连续性 ●方案设计是否满足于**整体规划设计方案的要求 ●方案设计是否与周边在建或已建项目相协调 ●各专业方案的深度是否满足于规划局报批深度 ●各专业方案的深度是否满足于成本估算深度 ●各专业方案的施工技术可行性 ●各专业方案的施工工期可行性 ●各专业方案是否可以指导初步设计文件

●各专业方案设计是否满足于项目建设书中技术指标的要求 ●各专业方案是否相互协调

●结构方案设计是否满足于结构安全的国家规定并能满足建筑方案设计的要求 ●机电方案是否可以满足于舒适度要求 ●机电方案及建筑方案是否节能 ●机电方案是否便于后期物业管理和保养

●外部环境设计是否可以满足总体建筑风格及总体环境要求，并体现与之协调的品位 ●交通方案设计是否满足合同要求 ●市政方案是否符周边市政条件并符合规划 ●装修方案是否体现金融办公及会议中心要求

6.由项目管理部组织测量师、造价工程师对方案设计估算进行评审并向业主提交相关的估算评审报告供批准。

7.不同阶段的方案设计成果随时报规划局，征得规划局的意见，同时与政府其它的职能部门随时汇报，全方位满足要求。

8.项目管理部将协助业主进行可行性研究的报批工作，将依据计划部门下达的计划任务书调整项目总进度计划。第三 初步设计阶段

一、管理目标

通过对初步设计的过程控制和协调，使国、内外设计单位及相关外部配合单位密切合作，促使初步设计文件保持与方案设计的有效连续性，完成设计合同约定并符合计划任务书的要求，并满足于规划部门的审批要求。

二、管理工作内容 1.编写初步设计管理细则。2．编制设计大纲,报业主批准。

3．根据设计任务向规划部门审评规划设计条件，作为设计的依据。4.审核设计单位的主要设计人的资质及人员安排，提出初步意见。

5.审核设计单位的初步设计进度计划，提出相关审核意见，经修正并业主批准后执行，并跟踪初步设计进度计划执行情况，提出相关的意见及要求。6.跟踪初步设计阶段主要设计人员的配备情况。

7.在过程中检查初步设计文件是否满足设计合同及计划任务书的规定，并提出相关意见。8.对跟踪过程中发现的偏差提出改正要求，并验证执行情况。

9.协助业主组织协调与外层单位（水、电、气、热）及政府职能部门的联系。10.组织对初步设计文件的检查，验收。11.对设计费拔付签署意见。12.检查核对设计工程概算。13.组织初步设计阶段的会议。14.组织阶段性总结。

15.协助组织初步设计文件的报批。三.主要管理措施

1.组织有建筑、结构、机电、环境、造价、法律顾问等专家参加项目管理的咨询工作。２.项目管理部的法律专家协助业主签订初步设计合同，并将合同风险分析意见提交业主。3.项目管理部内部组织所有人员学习设计合同。

4.针对管理工作内容，编制初步设计阶段项目管理细则，明确管理工作所开展的活动、人员，分工及职责，工作要求等。

5.项目管理部向业主及有关方面收集必要的资料，包括： 项目建议书及可行性研究报告 ●用地红线图 ●规划设计要点 ●消防意见等

6.在主业主持下召开初步设计阶段管理交底会，提出本阶段所管理方法及要求。7.将初步设计阶段根据方案确定的实际情况，划分出若干子阶段。

8.在每个子阶段，要求设计单位提供阶段性的设计计划和设计输入文件，由指定的人员审查签认，填写《设计跟踪检查记录单》，报业主审核。

9.在设计实施过程中，定期与设计单位进行书面联系，跟踪设计进展情况。10.在初步设计的中间阶段，与业主协商约定，实地检查所有设计的进展情况。11.实地检查工作主要包括以下几个方面的内容 ●设计进度是否满足合同及计划要求 ●设计人员资格配备情况是否与合同要求一致 ●设计专业配合情况

●已完成阶段性成果的设计质量及深度 ●已完成部分工程成本估算

12.在实地跟踪检查过程中，填写设计跟踪检查记录单，并报业主备案。

13.如在检查过程中发现不符合要求的问题，则专题发出《整改通知书》，要求相关人员在一定时间内进行修正，保证本阶段任务的完成。有关通知书报业主备案。14.定期组织召开有设计单位参加协调会，参加人员必须为各项目主要负责人。

15.派出专人组织设计单位与有关部门，如规划、建设、市政、消防、环保、地震、人防、园林、供水、供电、供气、供热、电讯、交通等协调工作。

16.建议设计单位聘请有关规划、消防等单位的人员担任相关专业的顾问人员，保证审批的通过。

17.在初步设计完成之后，组织业主、设计单位及相关的外部协作单位共同对设计图纸进行审查及验收。审核的主要内容包括：

●审核设计项目是否满足合同规定的内容数量及深度要求 ●审核设计项目对计划任务书及规划要点的执行情况 ●审核设计项目中对现行法规、规范、标准的执行情况

●审核公用工程项目的完整性、可靠性及建筑物内部的使用功能是否满足要求

●审核新技术、新工艺、新材料、新设备的应用是否符合工程总目标的要求。要审查其使用的可靠性、安全性、经济性以及其有利于技术的发展和提高的程度与价值

●审核项目外部条件的落实情况。设计与城市建设及**总体建设要求的协调性，水、电、通讯、供热、供气、施工用地等条件是否与地方各部门签订了有关协议，有关消防、环保、交通、卫生等条件的处置情况 ●注意设备选型与配套的合理性

●注意初步设计对施工操作的可行性、合理性和对今后物业管理的影响

●注意建筑、结构、机电、交通、环境、市政、装修、楼宇自控、园林绿化等方面的协议配合。

●建筑造型、使用功能、装饰标准等方面满足业主及市场销售的要求并要满足： ●初步设计要符合健康、环境、安全、舒适、方便的要求。

●审查图纸的规范性。如图纸的编号、名称、设计人、校核人、审定日期、版次等栏目是否齐全

●建筑造型与立面设计。考察在建筑造型与立面设计方面具体体现选定的设计方案情况 ●平面设计。包括房间布置、面积分配、楼梯布置、总面积满足情况 ●空间设计。包括层高、空间利用情况等

●装修设计。包括外墙、内墙、楼地面、天花板装修设计标准及协调性，满足业主装修要求情况

●结构设计。核查结构方案的可靠性，经济性情况。要审查主要结构参数取值情况，必要时审查结算书

●设备设计。包括设备的布置、选型。如电梯的布置、选型，锅炉的布置与选型等 ●机、电方案等设计。包括给水、排水、强电、弱电、消防、自控等设计的合理性、可行性 ●满足城市规划、环境、消防、卫生等部门的要求情况

●各专业设计的协调一致情况。审查建筑、结构、水电等专业设计之间协调配合情况。18．初步设计阶段投资控制 要做好这项工作，首先在设计阶段，要科学地对计划任务书的报审总额进行投资切块分解、编制合理的投资计划，对项目设计工作的进度情况进行投资动态跟踪和控制，如果没有明确的投资控制目标，便无法把项目的实际支出额与之进行比较，也就无法找出偏差，使投资控制措施缺乏针对性。因此，做好投资规划是十分重要的。

投资规划工作主要为：确定和分解拟建项目的投资目标，使用科学的方法，对建设项目所需的投资总额，并按一定的方式进行分解，从而得出可操作性分目标，进而对此分目标进行主动操作，以期达到对投资进行主动控制的目的。

通过技术经济指标的计算、比较与分析初步设计的总体方案及单项目设计方案进行评价，在满足设计功能要求下尽量节约投资，选取最佳方案。因此，投资控制要做到以下几方面工作：(1)实行限额设计

要明确规定，初步设计概算不得超过可行性研究估算，施工图预算不得超过初步设计概算，设计合同中要设专门条款予以明确，并且要求设计单位按分项、分专业编制初步设计概算，分析投资增减情况，如有超过，要采取措施予以核减。包括：

A、审查编制概算采用的《概算定额》或《概算指标》，材料、设备的价格和各项取费标准是否遵守国家或地区的规定。审查概算文件所包括的设计内容是否完整，设计项目有无遗漏或多列，工程量是否按照设计要求确定。

B、核算单位造价和技术经济指标与已建工程类似预算的单位造价，或国家颁布的控制指标是否符合，同时比较和分析差异的原因。

C、审查其他各项费用的计算是否符合国家、地区的有关规定及符合实际，不属于建设项目范围的费用不得列入，无规定者要根据情况核实后，方可列入。(2)实行限额设计变更

要求设计单位按照设计或非设计原因两种表格设计变更单，并计算出变更对投资的增减数。非设计原因变更单要附有提出变更单位的联络单。

凡属于提高设计标准、扩大设计规模，超出方案设计批准的新增内容及其限额以上的重大设计变更，由**单位报请业主审批，未经批准，不准变更设计。

(3)利用价值工程理论对工程投资进行分析，保证业主利益最大化的体现。

19．对其他特殊事项影响设计进度或可能造成延误的因素及计划采取的措施进行风险分析和批准

20．项目**部在工作中，要主动与业主进行沟通，及时传递设计情况的信息，使业主掌握设计动态，取得业主对工作的支持。对于业主的要求和意见也要与设计单位及时研究，贯彻到设计工作中去。

21．项目管理部要充分与业主进行协商，要与业主取得一致意见。从而保证对设计单位的口径一致，为管理的顺利进行打下基础。

22．项目管理部的管理例会和其它协调会议要编制会议纪要，发给各单位。项目管理部要每月编写管理工作月报。

23．与消防、人防等主管部门的协调要主动沟通，及时汇报，认真听取各主管部门对设计的意见与要求，取得主管部门的支持。

24．在初步设计文件经业主讨论通过后，项目管理部协助业主完成初步设计和规划报批工作，领取规划许可证。

第四施工图设计阶段的管理

一、管理目标

通过对施工图设计过程的控制，促使施工图设计单位在约定的时间内提交符合合同约定的数量、质量、达到规范要求并能完全指导施工的图纸。控制施工图预算不超过设计概算。

二、工作内容

1．协助业主签订施工图设计合同。2．编写施工设计阶段管理细则。

3．审核施工图设计的主要人员的资格及人员安排，向业主提交相关的报告。4．审核施工图设计单位编制的进度计划，提出审核意见，经修正后报业主批准执行。5．跟踪设计进度计划的执行情况，提出相关的意见和要求。6．跟踪施工图设计阶段主要设计人员的配备情况。

7．在过程中检查施工图设计是否满足设计合同及国家规范的要求，提出意见 8．对跟踪过程中发现偏差，提出改进要求，并验证纠偏执行情况。9．组织施工图文件的检查与验收。10．签署设计费拔付意见 11．审核施工图预算书。

12．对施工图文件进行技术经济分析。13．组织相关的协调会。14．组织阶段性的总结

三、主要管理措施 1组织有建筑、结构、机电、环境、测量师、造价师、法律顾问等专家参加项目管理部的咨询工作。

2由项目管理部的法律专家协助业主签订施工图设计合同。

3组织项目管理部人员学习业主与设计单位签订的施工设计合同并对合同进行风险分析报业主。

4审核设计单位的设计进度计划。

5根据施工图阶段管理细则，明确管理工作所开展的活动、人员，分工及职责，工作要求等。6收集施工整理施工图阶段所需的资料，包括： ●初步设计文件 ●规划意见书 ●用地规划许可证 ●工程建设规划许可证 ●消防审批意见书 ●人防审批意见 ●园林意见

●市政、水、电、气、热等条件。●规划红线，水准点等 ●勘察及详勘资料

7复测及审核相关资料，如勘察资料，水准点等 8主持召开施工图阶段管理交底会，明确管理目标及方法

9根据实际情况，将施工图阶段划分为若干子阶段，并提出各子阶段的工作目标。10在每个子阶段，要求设计单位提供阶段性设计计划和设计输入文件，由项目管理部进行审核，报业主审核

11在设计实施过程中，派出专人实地检查设计进展情况，主要包括： ●设计进度是否满足合同及计划要求 ●设计人员的配备及到位情况 ●各专业的协调配合

●已完成部分的设计质量及深度 ●已完成部分的成本估算

12在实地跟踪检查过程中，填写设计跟踪检查记录单，报业主备案。13如在检查过程中发现有不符合要求的问题，则发出整改通知书，要求相关人员在一定时间内进行修正。

14验证批复整改及修正的措施及措施的执行情况。

15建议施工图审核单位在本阶段参与完成上述工作，保证施工图审批的速度。

16每周召开一次有业主、设计单位参加的设计协调会，对设计进展情况进行检查，同时协调解决需由包括业主方在内的各方解决的问题。

17在施工图分阶段完成之后，组织业主、设计单位及相关外层协作单位共同对设计图进行审查及验收，按本项目施工图可以分为四个大部分： ●基础阶段施工图（包括机电的预留、预埋图）●结构施工图（包括机电、外装修等的预留、预埋图）●机电安装施工图 ●内外装修施工图

18施工图审核的主要内容：

●审核施工图对初步设计图的符合及满足情况 ●审核施工图是否满足于合同规定之内容及数量 ●审核施工图对批准的规划意见的满足情况 ●审核施工图对现行法规、规范、标准的执行情况

●审核工程项目的完整性、可靠性及建筑内部使用功能是否满足业主的要求

●审核新技术、新工艺、新材料、新设备的应用是否符合工程总目标的要求，审核其使用的可靠性、安全性、经济性以及其技术的提高程度与价值。

●审核与项目外部条件的协调情况，包括与**的市政、水、电、气、热，施工条件等，有关消防、环保、交通、卫生等条件的处置情况 ●注意设备选型与配套的合理性

●注意施工图在施工操作中的可行性、合理性及对今后销售及物业管理的影响

●审查设计图纸的规范性，如图纸的编号、名称、设计人、校对人、审定日期、版次等栏目是否齐全

●建筑设计及立面设计，考核在建筑造行和立面设计中体现初步设计的情况 ●平面设计。包括房间布置、面积分配、楼梯布置、总面积满足情况 ●空间设计。包括层高、空间利用情况等

●装修设计。包括外墙、内墙、楼地面、天花板装修设计标准及协调性，满足业主装修要求情况

●结构设计。核查结构方案的可靠性，经济性情况。要审查主要结构参数取值情况，必要时审查结算书

●设备设计。包括设备的布置、选型。如电梯的布置、选型，锅炉的布置与选型等 ●机、电方案等设计。包括给水、排水、强电、弱电、消防、自控等设计的合理性、可行性 ●满足城市规划、环境、消防、卫生等部门的要求情况

●各专业设计的协调一致情况。审查建筑、结构、水电等专业设计之间是否存在尺寸不一致等情况。

19用价值工程理论对施工图中投资方面进行审核。

20项目管理部在工作中，要主动与业主进行沟通，及时传递设计情况的信息，使业主掌握设计动态，取得业主对工作的支持。对于业主的要求和意见也要与设计单位及时研究，贯彻到设计工作中去。

21项目管理部要充分与业主进行协商，要与业主取得一致意见。从而保证对设计单位的口径一致，为管理的顺利进行打下基础。

22项目管理部的管理例会和其它协调会议要编制会议纪要，发给各单位。项目管理部要每月编写管理工作月报，每段设计工作结束后要编写管理工作小结，整个设计管理工作完成后，要编写管理工作总结，报送业主。

23与消防、人防等主管部门的协调要主动沟通，及时汇报，认真听取各主管部门对设计的意见与要求，取得主管部门对施工图设计的核准。

第四部分**、施工招投标阶段的管理

一、工作目标：

通过**施工的招投标阶段工作，依法选择出更适合于本工程建设的**和施工单位，使业主的利益得以最大体现。

二、管理工作内容

1．编写招标计划，报业主批准。2．协助业主办理招标申请。

3．协助业主编制招标文件，内容包括投标须知，合同协议书，合同条件，工程规范和技术说明，合同图纸。4．协助业主受托有资质的单位编制标底文件。

5．协助业主审查**、施工单位资质，提出选择**、施工单位的初步意见，报业主审批，协助业主选择确定投标单位。

6．协助业主组织投标、开标、评标和决标工作。7．协助业主与中标单位签订承包合同。8．办理工程开工申请及相关手续。

9．协助业主作好施工现场的平整，水、电、通讯线路从场外接至约定的地点，开通场地至公共道路的通路，提供工程地质和地下管线资料，提供水准点的坐标控制点。10．办理**合同和司纪合同的备案工作。

三、主要管理措施

1．项目管理部要充分研究工程项目的特点，确定招标方式、范围、程序、组织及时间安排，认真编写好招标文件，报业主同意后，作为招标工作的指导文件。

2．编制招标文件要遵守国家的法律、法规，使招标文件条款符合法律、法规的规定。3．要认真进行工程风险分析，对风险应合理分解，制定回避风险的措施，以便在工程建设过程中顺利化解风险。

4．招标文件要完整、准确地反映建设项目的实际情况，使招标和投标建立在真实可靠的基础上，可有效地防止在履约过程中的争议。

5．进行市场价格调查，合理确定有关材料、设备的暂估价格，使招标标底和投标价格与市场实际情况相吻合，为控制投资创造一个比较好的条件。

6．招标文件各部分内容应力求统一，用词要明确、严谨，避免由于内容前后矛盾，语言表达含糊不清，造成理解和解释产生分歧而形成纠纷。

7．选择投标单位要认真进行资质审查，拒绝不合格的投标者。审查的重点应放在投标单位的类似工程的业绩，要落实到拟投入的总监和项目经理上，进行深入的调查和了解，确保中标后能胜任工作。

8．为了保证评标的科学性和公正性，评标小组或评标委员会的人员组成应包括技术、经济、合同等方面的专家，评标成员不是代表各自的组织和单位，要不受任何单位和个人的干扰。在评标中要严格按评标办法和程序进行，要消除可能产生不正常评标的条件和环境。9．要组织好决标前的谈判，通过谈判和答辩进一步了解投标单位如果中标后如何组织施工，如何保证质量，如何保证工期，更准确地判断投标单位的施工组织能力和技术水平，同时对投标报价也需进一步的了解和澄清。通过谈判后，就可以在候选单位中择优选定中标者。要重视合同谈判，中标单位确定后，要抓紧进行合同谈判，对已达成的协议、合同通用条件再予确认，要与中标单位对合同的专用条件进行协商，避免中标单位利用谈判争取对其更有利的承包条件。

第五部分施工阶段的管理

1.编制施工阶段项目管理规划,报业主批准。2.协助业主办理工程开工申请及相关手续。3.编制施工阶段工程建设控制性进度计划。4.编制工程建设资金筹措计划。

5.协助业主作好施工场地平整，水、电、通讯线路从场外接至约定地点，开通场地至公共道路的通路，提供工程地质和地下管线资料，提供水准点和坐标控制点。6.组织图纸会审和设计交底。

7.在施工过程中负责协调与社会各有关部门的关系，保证工程正常进行。8.审核设计变更,重大设计变更应报业主批准。

9.负责处理工程建设中的违约事件索赔事件和不可抗力事件，并向业主报告。10.审核支付工程预付款、工程款，审核支付由业主供应的材料、设备款。11.负责组织人防、消防、电梯、卫生、环境保护等专项验收和竣工验收。12.负责工程款决算。

13.工程建设中的重大问题和决策向业主报告,并取得业主的认可、批准，作为工作的依据。14.负责定期向业主报告工作。15.负责工程竣工决算。

16.工程建设中的重大问题和决策向业主报告，并取得业主的认可、批准，作为工作的依据。17.负责定期向业主报告工作。三．主要管理措施

1．编制施工阶段工程建设控制性进度计划。要把在合同中约定由业主完成的工作全部列入计划。

2.对于五通一平，提供设计文件，提供工程地质和地下管线资料，提供水准点和坐标控制点，管理部要认真按时限要求完成这些工作，要承担不作为责任和工作失误责任，保证工程建设的正常进行。

3.对于质监、人防、消防、绿化、城管、环保、公安等政府主管部门管理部要落实责任人专门负责这方面的工作，要主动汇报，积极联络，取得这些部门的支持。

4.严格执行各种合同中约定的时限要求，按时答复、审核、批准，避免因不遵守时限要求而造成违约。

5.要定期检查工程进度计划执行情况,支持**单位的进度控制工作,力争按合同完成施工任务,若要突破工期要求,项目管理部要向业主报告,非业主和不可抗力原因替代的突破合同工期,要追究承包单位的违约责任,并向其提出索赔要求。

6.项目管理部要编制由业主供应的材料、设备采购大纲，确定采购方案和采购计划，负责采购工作，满足工程进度的需要。

7.定期向业主汇报工程投资的使用情况，使业主了解资金运行状态，便于业主根据工程对资金的需求来筹措资金，并按时支付各项应付的款项。

8.按合同约定的时限要求参加分部工程、专业工程验收。及时组织竣工验收.协助业主办理竣工备案手续。

9.认真组织好图纸会审，将**单位和项目管理部的沈图意见进行汇总，提交设计单位，在设计单位进行准备的基础上，进行设计交底，根据交底情况由承包单位整理交底，办理变更洽商。

10．支持**单位的质量控制工作，要求**单位做好资质审核，施工组织方法和施工方案的审查，材料报验和试验，**文件的编制，现场的巡视和旁站和分项分部验收。11．根据设计和业主的要求，做材料构件、配件样品的审核和取样工作。

12．在施工过程中组织承包单位、**单位与设计单位的协调工作，解决好施工中的设计技术问题，保证工程的质量。

13．参加工程事故的处理，要维护业主的利益，保证工程的安全和使用功能，对造成业主损失的要对责任方进行索赔。

14．组织由承包单位、**单位、设计单位和项目管理部参加的竣工验收，工程质量要符合设计要求和工程验收规范。

15．要对合同进行风险分析，采取相应的防范措施，协助业主完成应承担的义务，减少和避免针对业主提出的索赔。监督承包单位和供货单位全面履行合同应尽的义务。16．要编制施工阶段资金使用计划报业主批准，要合理及时审核批准资金支付申请。17．对设计变更、施工洽商要严格进行管理，凡是要调整费用的均要先经**单位审核，并得到管理部的批准，才能实施变更。

18．拨付预付款、工程款、材料款、设备款要按合同约定执行。19．工程暂停及复工的管理。当工程需要暂停时，**单位一般要事先项目管理部报告，同意后又**单位签发停工令，并处理好由此引发的各类问题，当具备复工条件时，要求**单位及时签发复工审批意见。

20．工程延期的管理。对非承包单位原因造成的工程延期事件，只有承包单位按合同约定的期限提出延期意向报告，**单位才受理延期申请，管理部要根据工程延期事件属实，依据合同条款准确，事件发生在关键线路上的原则，对工程延期进行评估，最终评估的延期天数要与项目管理部协商一致。

21．费用索赔的管理。项目管理部应要求**单位对可能导致索赔的原因进行充分的预测和防范，通过合同管理防止干扰事件的发生，对已发生的干扰事件要及时采取措施，减少影响和损失，在处理索赔中，要反驳承包单位不合理索赔或索赔中的不合理部分，使索赔圆满解决。22．合同争议的调解。发生合同争议后，一般情况下，应通过**单位才进行调解协商，在调解协商的基础上作出决定，双方应认真执行，若不同意协商的决定，可按合同约定办理，进行诉讼或仲裁，项目管理部在解决合同争议过程中要认真维护业主的合法权益。

23．违约处理。项目管理部要协助业主履行业主应尽的义务，避免发生违约事件。当违约事件可能发生时，也要及时通知各方，防止违约事件发生。在当违约事件发生时，要求**单位及时进行调查、分析，提出处理方案，在协商一致的基础上，评估工程延期和费用损失数量。24．在管理工作中项目管理部要主动与业主进行协商，认真听取业主的意见，及时传递各类的重要信息，使业主掌握各方面的工作动态，取得业主对管理工作的支持，对作好各项工作将起到非常大的促进作用。

25．按时参加工地例会，支持**单位协调施工现场的进度、质量、投资等方面的问题，必要时还可以召开专题会议。会议均应编制会议纪要，发给各单位。

26．项目管理部每月要组织由**、施工、设计、管理各方面主要负责人参加的协调会，重点研究协调在质量、进度、造价等方面重大问题，并编写纪要报业主。

27．对于规划、质监、城管、消防、人防、供电、供气、通讯等主管部门要主动沟通，及时汇报，取得他们的支持，保证工程顺利进行。

第六部分项目管理组织

1．项目管理部实行总管理工程师负责制，管理部将由各专业的管理工程师组成，根据需要总管理工程师可以委派一名总管理工程师代表，行使部分总管理工程师的职权。2．根据各阶段管理工作的需要设置相应的组织机构，进行职能分工，建立运行机制，根据各阶段管理工作规划开展各项工作。

3．业主应委派一名业主代表，行使业主的职权。

4．勘察、设计、**、承包单位的项目负责人，为勘察、设计、**、承包单位的代表，代表其单位执行相关合同，对合同约定的权利、义务全面负责。

5．管理单位的专家组是项目管理部的咨询机构，参加对项目的有关评估和咨询工作，评估、咨询报告和意见以项目管理部的名义发出。根据工作需要项目管理部也可以聘请社会上的有关专家参加对工程项目的评估和咨询。

第七部分项目管理工作制度

1．设计大纲审核批准制度。设计大纲（设计要求）编写完成后要报管理单位审核，报业主批准确认以后，作为设计合同的附件，是监督设计工作和审核工程设计的重要依据。2．设计方案和初步设计评审制度。项目管理部要组织专家对设计方案和初步设计进行评审，主要审核建设规模、建筑面积、使用功能、投资估算等与项目建议书和计划任务书的符合性。评审要编写评审报告报业主。

3．工程估算、概算、预算审核制度。项目管理部要对设计工程的估算、概算和预算进行评审，配合设计单位到达控制投资的目的。

4．设计文件审核制度。设计文件要报项目管理部进行审核，经过审核使设计的安全性、适用性、经济性到达最佳状态。审核意见报业主，作为设计修改或报批的参考。

5．协调会及会议纪要制度。为了对设计和施工进行协调，应定期召开协调会，协调会应编写会议纪要，纪要的内容主要有开会的时间、地点、参加人员、与会各方面的意思表达、会议决议以及执行决议的负责人和完成时间等。

6．支付费用的审核、签署、批准制度。凡支付预付款、勘察费、设计费、工程款、材料款、设备款、各种管理费等费用，均需经专业管理工程师或总**工程师审核，总管理工程师与业主代表共同签署批准后支付。

7．管理工作报告制度。项目管理部要每月定期向业主和管理单位报告工作，每一段工作完成后要进行小结，整个项目完成后要进行总结，小结和总结要报业主和管理单位。8．管理规划报审制度。项目管理规划由总管理工程师负责编写，报管理单位和业主审批后，作为管理工作的指导性文件。管理工作细则由各专业管理工程师负责编写，报总管理工程师批准作为专业管理工作的指导性文件。

9．招标文件审核批准制度。招标文件编写完成后，报管理单位进行审核后，报业主批准。

第八部分项目管理部的工作要求

1．项目管理部的全体人员要树立“顾客第一”的思想，即全心全意为业主服务的思想。我们的言论和行动要维护业主的合法权益。监督**单位、设计单位和承包单位认真履行合同规定的义务，公正处理**单位、设计单位和承包单位的正当权益。贯彻执行“守法、诚信、公正、科学”的基本工作原则。

2．管理人员要认真执行公司的职业道德规范，绝对不允许管理人员向**单位、设计单位和承包单位吃、拿、卡、要。要以良好的形象和高水平的工作质量，赢得业主的信任支持和**单位、设计单位、承包单位的协作配合。

3．总管理工程师要在管理单位的领导下，负起对项目管理部的领导责任，要团结同志，发挥每个管理人员的积极性和主动性，力争建设一个团结的工作集体。

4．项目管理部的全体管理人员要在总管理工程师的领导下，全面完成所承担的管理工作，工作中既要完成好本职工作，又要注意协作配合，充分发挥组合效应。

5．建立项目管理部工作会议制度，每星期召开一次，布置、研究、检查管理工作。

2.中铁某项目工程资料管理计划 篇二

当21世纪信息化的浪潮席卷全球的时候,信息化的脚步正以它前所未有的渗透力深入到社会生活的每个角落。企业信息化建设已成为带动中国企业创新和升级的突破口,在提高企业管理水平、促进管理现代化、转换经营机制、建立现代企业制度、有效降低成本、加快技术进步、增强市场竞争力、提高经济效益等方面都有着现实和深远的意义。

中铁大桥局集团有限公司(以下简称中铁大桥局)是中国中铁股份有限公司旗下的全资子公司,是一个涉及桥梁工程施工、监理、设计和研究的综合性工程企业。为实现未来产业链式管理,该公司决定开发工程项目综合管理信息系统,以实现公司信息资源互通共享,数据互用,各个企业、部门、项目在统一的管理平台中共同进行企业网络办公、生产(施工项目管理)、经营、物资、财务、人力资源管理等,提高管理和工作效率。

2 系统总体目标

系统总体目标需满足中铁大桥局建设工程项目三级管理模式,实现不同地区多项目间的资源协调管理及集团建设工程项目数据集中管理、全局共享;加强中铁大桥局领导对各成员公司或以地区划分的建设工程项目的管理和监控,为其决策和建设工程项目监督管理提供所需的数据分析依据和报表;建立简捷、明快、直观的适应各级工程项目综合管理机构和不同管理层需要的项目管理浏览窗口;必须能与中铁大桥局现有清华紫光档案管理系统、物资信息系统、梦龙协同办公平台、中国中铁工程项目综合管理信息管理系统、中国中铁财务管理信息系统有良好的接口,确保数据的连贯和一致。

3 系统规划

3.1 系统功能规划

根据中铁大桥局的实际情况和自身集团公司、分公司、项目部3层结构特点,其工程项目综合管理信息系统可划分为领导决策支持信息子系统、公司经营管理子系统和项目管理信息子系统3部分。

3.1.1 项目管理信息子系统

项目管理信息子系统主要侧重于项目的具体业务,是对各项具体业务的深入化、细致化的管理及公司下达指标的拓展和深化,同时对一些特定的项目管理内容进行详细化的管理与控制。该子系统大体可包括计划进度管理、成本管理、合同管理、物资管理、质量管理、安全管理、竣工管理、风险管理、设备管理、工程设计、人力资源管理、知识管理、档案管理及财务接口等14个模块。

3.1.2 公司经营管理子系统

公司经营管理子系统主要侧重于集团相关项目业务的处理以及对所属项目的指令下达、管理、监控等业务,并且对各个工程进行比较宏观的控制、审核和协调。公司经营管理子系统需要的宏观数据和报表一般更侧重于反映项目的阶段性成果和各管理内容的发展趋势,而相对于项目管理子系统来说,则需要对每个点、每个部分分项工程进行控制。所以,该子系统的许多数据是从项目子系统的基础数据中按照一定的算法和方式提取出来的,因此该子系统应该对应包括项目管理子系统的14个模块。

除此之外,由于公司经营管理层需要对外进行招投标、设备定制、采购等业务功能,因此还应设计招投标、电子商务2个功能模块。在各个项目施工完成后,公司管理层为便于总结、上报情况,还要实现对人员、机构、成果进行相关的统计和管理,满足公司自身学术活动和考评的需求,因此可设计科研管理模块实现这一要求。为避免资源重复建设,结合中铁大桥局目前现有的清华紫光档案管理系统、大桥局物资信息系统、梦龙协同办公平台及对应的上级主管单位中国中铁工程项目综合管理信息管理系统和财务管理信息系统,公司管理层添加了综合能力模块与其进行数据接口,确保数据的连贯和一致。

综上所述,公司经营管理子系统除包含对应的项目管理信息子系统的14个模块外,还添加了综合能力、招投标、电子商务和科研管理4个模块。

3.1.3 领导决策支持信息子系统

领导决策支持信息子系统主要结合商业智能技术,以实时信息的取得为根基,辅助管理人员实时管理企业。其主要功能是给领导层提供项目总体信息的查询和监控;通过相关信息加工,为领导提供进行相关决策的依据。该子系统主要根据领导需求进行模块定制,完成对项目的信息和数据进行各种数理分析和查询操作。

综上所述,中铁大桥局工程项目综合管理信息系统主要由领导决策支持信息子系统、公司经营管理子系统和项目管理信息子系统3部分组成,其大体结构图和整体框架可参见图1、图2。

3.2 系统平台规划

目前的管理信息化模式主要有以下几种模式。

3.2.1 总部监控下的各产业分布式运行模式

公司下属根据地域结构按照分公司建立相应的分布服务系统,各产业登陆各自的服务器进行数据处理,总部公司建立数据库同步服务器,总部以介入管理、监控管理为主,系统能够进行远程访问与集中分析。

3.2.2 总部统一集中、协同管理的数据大集中模式

如果总部高度参与企业营运管理或高度强调总部对下属企业信息的透明性要求,所有数据都应该集中到总部,由总部统一系统进行管理,各产业以及其下属分子公司等登陆总部服务器进行数据处理。

3.2.3 混合运行模式

分布与数据集中并存的模式。大型的分、子公司采用分布式模式运行,与总部数据库建立同步关系。小型的分、子公司采用直接登陆总部数据库的方式运行。

根据中铁大桥局现有各子、分公司的网络情况,并且考虑其经济、实用性,可采用混合型的模式,在充分利用总部及二级单位的现有网络资源的基础上,又好又快地建设完成系统平台。

该模式的具体的具体操作:在中铁大桥局总部部署数据服务器和应用服务器,二级单位所在地同时部署数据服务器和应用服务器,局与二级单位间建立数据同步,定期上传子、分公司业务数据,总部及二级单位可通过集团管理模块追溯下级单位24小时内的实时数据。项目部可以通过内部网络或Internet/Intranet网络访问对应上级单位应用平台的业务功能。此种方式可以大大减少客户端的维护工作量,集中关键力量解决主要矛盾(服务器端的维护工作)。基于中铁大桥局目前的网络应用状况和人员配置情况,这种方案是完全可行的,也是最为节约投资的解决方案。

针对中铁大桥局现有实际情况,工程项目综合管理信息系统平台需要在网络、数据库、应用服务器、WEB服务器等方面进行相应的集群技术,保证系统运行的稳定和不停顿;同时出于数据方面的安全考虑,建议在本系统中采用一定的数据备份手段,如采用自动备份软件以及双机热备系统,保证数据的安全。可采用图3方式搭建的网络架构。

在考虑现有需求以及未来发展规划的情况下,系统平台可采取以下几个措施,以保证其稳定、高速运行,并保证能够24小时不间断运行,为客户提供更好的服务。

(1)服务器端提供相应的集群技术,通过多台服务器来均衡网络负载,保证系统的稳定运行。

(2)考虑未来的发展可能,可以根据企业规模发展的情况,逐步增加WEB服务器和应用服务器,以降低单台服务器的计算压力。

(3)实时监控服务器端计算情况,针对具体情况优化服务器的计算能力;如内存优化、服务器I/O优化、合理疏导计算请求,把服务器的计算能力发挥到最大化。

4 总结

本文主要针对中铁大桥局自身集团公司、分公司、项目部的3层管理体系,依照中铁大桥局工程项目管理信息系统建设的总体目标,对信息管理系统功能和平台的规划进行了初步的探讨,提出了将整个管理信息系统划分为领导决策支持信息子系统、公司经营管理子系统和项目管理信息子系统3个子系统,并制定了各子系统的模块;结合中铁大桥局现有网络状况,对系统平台进行了一定规划,建议使用在大型的分、子公司采用分布模式与总部数据库建立同步关系,小型的分、子公司采用直接登陆总部数据库的混合平台方式搭建系统。

摘要：在现代化管理中,企业信息管理系统(MIS)的规划、管理和分析已成为企业在竞争中成败的关键因素。优秀的MIS系统能够加强企业内部和外部环境以及内部之间的信息沟通,使企业内部信息传递环节减少,速度加快,同时能对内外环境作出快速反应,从而更有效地管理企业。文章根据中铁大桥局自身特点,初步探讨了其即将建设的工程项目管理信息系统规划。

关键词：中铁大桥局,项目管理,管理信息系统,规划方案

参考文献

[1]郑梅.建筑施工项目的信息化管理[J].工程质量,2002(4).

[2]杨亚琳.工程项目管理信息系统及应用[J].山西高等学校社会科学学报,2001(12).

[3]杨青.公司规划与信息系统规划[M].北京:经济管理出版社, 2005.

[4]洪向东,赵昆.信息系统规划理论及其实现途径研究[J].云南财贸学院学报,2006,22(1).

3.探究工程项目中资料管理的应用 篇三

关键词：资料 管理

在现代社会中，随着工程建设的现代化程度的不断提高，国家在项目投资、管理建设方面都发生了根本的变化。在现代化大规模工程建设项目中，投资的多元化、管理的法制化、施工程序化，工程资料归档规范已成为必然趋势。衡量建设项目的管理是否满足科学化、程序化、规范化和可追溯性的一个重要标志就是有一套完整的工程項目管理资料。因此工程项目资料管理是工程建设过程中不可或缺的一项重要工作。

工程项目的资料管理是一项系统工程，它涉及各个专业技术部门是一项复合性工作。如何在工程项目的各个阶段做好工程资料管理工作，使工程项目资料完整准确、有效、及时的归档已成为能否保证工程顺利通过验收、后续生产是否有保障的必要条件。

目前，在工程项目的资料管理中通常存在以下问题：

工程资料的原件不齐全。有许多非常重要的工程原始资料，由于主客观的原因到最后归档时是复印件，而不是原件。这样就难以满足工程资料的完整、准确、系统、齐全的基本要求。交工证书、隐蔽工程、竣工报告、质量保证资料里等关键性原始验收签证资料填写不规范。有的栏目没有签署意见，有的随意进行涂改，降低了这些关键性原始资料的可信度，从而也降低了工程资料的使用价值。

工程资料的验收签证不齐全，存在补签和代签现象。工程资料的整理没有随着工程施工进度同步进行。而是为了急于满足工程的验收和交工要求，结果等工程结束后，当时的施工人员离开工地。找不到当事人签字。只好补签和代签工程资料的格式和形式不规范。

施工过程中形成的资料格式和形式不统一，不规范，工程资料收集的不全面，文件幅面的页边距不等，差距较大，有民用的、也有用工业的。工程资料的填写也是五花八门，形形色色，填的内容许多做的人都不懂，然后审资料的人不专业，内容错误百出，最后形成的案卷给人感到不是一个完整的一套工程资料，而这些资料也不利于资料的长期保存，也失去原有保存资料的意义。

竣工图编制不够规范，有些工程项目不能按照有关竣工图的编制要求进行编制，在竣工图的形成过程中，或使用旧的施工图改制成竣工图，或对原图修改过多，或使用计算机图的复印件，或划改不当，以上种种现象均不符合竣工图编制要求。

这些问题产生的主要因素是：首先是，各级工程管理部门对工程资料的管理意识薄弱，长期存在着重工程建设、轻资料管理的现象。各个工程管理单位对资料管理重视程度远远不够，认为资料管理是可有可无的，一般主体验收之前工程资料基本同步，主体结束后存在资料拖欠现象，然后在竣工验收时集中补全资料。

其次，工程项目管理作业层业务素质低、技术力量薄弱、培训少、管理水平低下是造成施工过程中产生的工程（原始）资料文件不规范，质量不高的一个不可忽视的重要因素。

要保证工程项目的资料管理的完整、准确、系统、齐全，真实地记录和反映施工及验收的全过程，除了不断加强业主、监理和施工单位三者之间的的业务协调和提高管理水平外，就应从如下方面入手：

在工程初期，也就是工程项目的准备阶段就要制定好完整的工程资料管理制度，明确工程资料管理在工程实施中各级相关人员的管理分工和职责。确定可行的文件编制、校核、分发、传阅、收集、更改、作废、整理、立卷的流程和登记分类及存放要求等。为了使工程资料规范、清晰、美观，所有文件、表格的字体、字号、格式要一致。工程名称要统一。提交的数量要明确。还要制定切实可行的工程文件编号规则，并将这一切汇总整理归档。总之，要使涉及到工程资料管理工作的各方面都有证可查，有章可循。

工程开始后，项目实施单位要实行技术负责人负责制。逐级建立健全施工文件管理岗位责任制。配备责任心强、工作细致的专职资料员，建立好各种资料、文件、图纸等管理台帐，做好工程资料的管理工作。工程资料的编制要严肃认真、细致。必要时组织所有参与资料编制技术人员、管理人员进行培训。使每个参与资料管理的人都知道国家、行业对工程文件、图纸的要求有那些。在签名、日期等细节问题上有怎样的要求，具体的规定。并做到谁负责具体施工、谁负责编制施工资料。只有将这些工作做好了，才能保证所做出来的工程资料符合工程验收的要求，才能满足工程资料完整、准确、系统、齐全和归档的要求。

在工程实施阶段，首先加强与建设单位和监理单位以及相关单位的沟通和联系。工程资料必须及时整理，需要到建设单位和监理单位处报验的各种工程资料要及时报验。确实做到工程资料真实完整、同步进行、分类有序。尤其在某一专业工程开始阶段。首先要坚持贯彻执行国家，行业的基本规范标准。并将此意识落实到施工记录表格等资料中。凡涉及检查，试验报告的项目均应填写见XX记录或其实验报告编号。有数据要求的应填写“试验检测数据”。必要时要有支持性的附件（如图、表格、照片、图像等资料）。检验项目要求为符号设计、规范标准的，检验结果应填写符合“施工图编号制造厂图号或规范、标准的编号”。参与人的签名、日期要齐全。所有的工程检验都具备可追溯性和责任人。在不能获取原件时，应将原件复印，然后在原件复印或抄件上加盖留存单位公章，并注明原件保存处。项目负

责人要对项目的工程文件形式、积累，立卷、归档要反复进行监督、检查并及时将检查结果进行综合、分类，整理，对在工程资料中出现的问题，举一反三，制定整改措施。检查整改成效。督促具体施工人员对工程资料的编写于工程同步。必须保证工程文件在任何使用场合都一致，切实最新版本：施工图发生变更时，要在原施工图变更处作好变更记录。

4.中铁某项目工程资料管理计划 篇四

第一章 总则

第一条 为规范工程项目质量管理工作，提高工程质量水平，增强企业竞争能力，根据国家和行业主管部门的有关法律、法规，结合集团实际情况制定本办法。

第二条 质量是企业生存和发展的根本，各项目经理部要坚持“质量第一，预防为主”的方针，贯彻执行国家法律、法规及行业主管部门相关法律及强制性标准，遵守《中华人民共和国产品质量法》、《建设工程质量管理条例》、《关于加强建筑工程室内环境质量管理的若干意见》，确保工程质量。

第三条 鼓励项目经理部积极采用新技术、新工艺、新材料、新设备，开展科技示范，“QC小组”等活动，推广科技成果，促进科技创新，依靠科技进步，不断提高工程质量水平。

第四条 项目经理部要按照政府监督、社会监理、企业自控、用户评价的工程质量监督管理模式，认真贯彻实施ISO9001：2000质量管理体系，建立健全内部质量保证体系，使工程质量管理的全过程处于有序可控状态。

第五条 项目经理部要坚持“计划、执行、检查、处理”PDCA循环工作方法，满足工程施工技术标准和发包人的要求。

第二章 项目经理部职能机构和岗位质量管理责任

第六条 项目经理部职能机构和岗位质量管理责任参见《管理文件汇编》（质量管理分册）中各级职能机构及岗位质量责任制。

第三章工程质量控制管理

第七条 项目经理部应完成《工程项目集体责任承包管理目标责任书》中确定的质量目标。

第八条 项目经理部应实现与发包方合同中的相关质量承诺。

第九条 项目经理部应根据《工程项目集体责任承包管理目标责任书》中确定的质量目标以及结合工程具体情况编制质量计划，用以指导工程项目的质量管理工作。质量计划报分公司批准后实施。编制质量计划必须由项目经理亲自主持。

1、编制质量计划的指导思想始终以顾客为关注焦点；

2、要有对关键质量问题的控制，以及工序质量控制的具体要求；

3、质量计划要随工程进度做必要的调整和完善。

第十条 质量计划的实施

质量计划一旦批准生效，必须严格按计划实施。在质量计划实施过程中应进行监控，及时了解计划执行的情况、偏离的程度，纠偏措施并以确保计划的有效性。

第十一条 质量控制

1、施工准备阶段的质量控制

(1)技术资料、文件准备的质量控制；

(2)设计交底和图纸审核的质量控制；

(3)采购质量控制；

(4)质量教育与培训

2、施工阶段的质量控制

(1)技术交底；

(2)测量控制；

(3)材料控制；

(4)机械设备控制；

(5)环境控制；

(6)计量控制；

(7)工序控制；

(8)特殊过程控制；

(9)工程变更控制；

(10)成品保护等方面的质量控制;

重点是工序质量控制。

3、竣工验收阶段的质量控制

(1)最终质量检验和试验；

(2)技术资料的整理；

(3)施工质量缺陷的处理；

(4)产品保护

第四章 工程质量监督检查及记录

第十二条 开工前监督检查内容及要求

1、施工承包合同已签订，有关开工许可证已办理；

2、施工图设计文件应能满足开工需要；

3、施工调查及复测已完成；

4、图纸会审、技术交底工作已按规定执行，并有记录；

5、实施性施工组织设计已编制、审批；

6、采用“四新”技术之前，已对相关人员进行操作规程和质量标准教育培训； 第十三条 施工过程中监督检查内容及要求

1、施工测量放线精度满足规范要求；

2、按照施工图设计文件、技术标准、施工规范、施工方案组织施工，工程质量符合设计、合同和《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）要求；

3、变更设计履行审批程序；

4、工程日志等施工原始记录填写及时、真实、准确、完整，签认齐全；

5、有关保证工程质量的措施得到落实；

6、建筑材料、成品、半成品、设备等按规定检验、试验合格，设备有产品合格证，并经监理工程师签认；

7、严格执行班组“三检制”（即自检、互检、交接检），并留有发现问题和处理情况的相关记录。

第十四条 隐蔽工程检查签证制度

1、工程在隐蔽前必须进行质量检查。经技术负责人自检合格后，报质检工程师检查签证，并按规定时间报监理工程师检查签证。未经检查签证不得隐蔽作业；

2、隐蔽工程检查签证应按行业规定或发包方要求由技术负责人填写，签认齐全，作为竣工文件保存；

3、隐蔽工程检查手续应及时办理，不得后补；

4、隐蔽工程检查合格后经长期停工，在复工前应重新按规定进行检查签证。第十五条 质量的持续改进

项目经理部要有工程质量持续改进及创新措施，质量持续改进应按全面质量管理的方法进行。

第五章 工程质量验收

第十六条 建筑工程项目的质量验收应按照《建筑工程施工质量验收统一标准》及合同的特殊条款要求执行。

第十七条 经验收不合格的工程项目，按ISO9001：2000质量管理体系中相关程序处置。

第六章 工程质量创优活动

第十八条 质量创优是集团公司实施名牌战略的必由之路。集团公司坚持“质量兴业”方针，加强全员创优意识教育，提高全员的创优积极性。

第十九条 工程项目开工前，项目经理部应制定切实可行的创优规划，在施工过程中应努力采用现代管理方法和科技手段开展科技攻关，以确保创优目标的实现。工程创优应追求质量成本，不提倡提高标准搞创优。

第七章 质量事故调查处理

第二十条 在工程建设过程中凡因测量错误、不按设计和规范要求施工或使用不合格材料等责任过失，而造成工程质量低劣、强度不够、结构尺寸或建安位置偏差等不符合设计文件要求或达不到本工程所采用的质量标准，均构成工程质量事故。

第二十一条 发生重大工程质量事故后应采用有效措施，抢救人员和财产，防止事故扩大，并封闭事故现场。因抢救人员、疏导交通等原因需要移动现场物件时，应当作好标记，绘制现场简图，并做出书面记录。妥善保存现场重要痕迹、物证，并拍照或录像记录下来。

第二十二条 质量事故调查处理，执行《中铁建工集团质量管理奖惩办法》、《中铁建工集团有限公司深圳分公司工程质量暨科技奖励基金实施办法》有关规定。

第二十三条 因工程质量事故造成人身伤亡时，除按第二十二条规定办理外，还应按照国家和相关行业劳动安全有关规定以及集团公司安全管理相关规定进行调查和处理。

第二十四条 事故处理要按“四不放过”原则，提出事故调查处理报告。重大质量事故调查处理报告应于15天内报分公司安质部。

第二十五条 有下列情况之一者，按隐瞒事故论处：

1、发生质量事故后，不按规定时间上报，谎报或隐瞒不报而擅自处理者；

2、事故发生后故意破坏现场，阻碍、干扰调查工作正常进行，以及提供伪证者；

3、事故发生后使用掩饰手段未如实上报者；

4、有意缩小事故返工损失，降低事故等级者；

第八章 考核办法及奖惩

第二十六条 分公司成立考核领导小组，对项目经理部质量管理工作进行全面考核。第二十七条 考核奖惩依据《中铁建工集团有限公司深圳分公司工程质量暨科技奖励基金实施办法》中的相关规定执行。

第二十八条 分公司采取月检季考季兑的考核方式。

第二十九条 考核依据。

1、分公司月度联合检查；

2、集团公司联合检查；

3、深圳市（区）建筑施工的各种质量检查也作为考核依据；

4、分公司不定期组织的抽查、巡查、例查。

第三十条 月度考核程序及评分办法

1、《深圳分公司安全生产、文明施工、工程质量联合检查评比办法》。

2、每月联合大检查后，是否能够及时整改以及整改的结果（占15分）。

3、每月的质量报表以及重点工程的周报表是否及时（占5分）。

第三十一条 季度考核由季度得分和附加得分两部分组成。

季度得分为该工程项目月度检查得分的季度平均值。

附加得分按照附加得分标准执行。

第三十二条 附加得分标准

季度考核时，工程项目有以下情况应予加分：

1、建筑工程质量监督站例行检查中质量较好的工程项目，每次可加0.5分，但每季度不超过2分。

2、在市建设行政主管部门组织的工程质量大检查中，质量综合得分在80分以上（或通报表扬）的工程项目加2分。

3、在部、省级建设行政主管部门组织的工程质量检查中，质量综合得分在80分以上（或通报表扬）的工程项目加4分。

4、获市级质量管理奖（包括QC成果奖）的加2分，获省、部级质量管理奖（包括

QC成果奖）或列为省新技术示范工程的工程项目加4分。

5、获市优质工程奖的工程项目加4分；市金牛奖的工程项目加5分；广东省优质奖的工程项目加6分；鲁班奖（或国家级质量奖）的工程项目加10分。

第三十三条 工程项目有以下情况的应予以扣分：

1、凡重点质量保证工程项目未落实，每项扣0.5分。

2、在质量监督站进行的日常监督巡查中，发现存在影响地基基础、主体结构安全和主要使用功能的质量问题且整改不力的工程项目扣4分。

3、在市级质量检查中被评定为不合格（或下发整改通知）的工程项目扣4分。

4、在部、省级质量检查中被评定为不合格（或下发整改通知）的工程项目扣8分。

5、在各类质量检查中有严重结构安全隐患的工程项目扣10分。

6、发生重大质量事故的工程项目扣10分。

在同一季度内获得多项荣誉的，按同类奖项中最高荣誉加分，不作累计加分。加分和扣分分别计算，不能冲抵。不同季度加分或扣分分值不累计计算。

5.中铁某项目工程资料管理计划 篇五

工程项目精细化管理体系的核心内容主要包括六个方面，即：一个目标、两大转变、三支队伍、四大支撑、五个集中、六大关口。

一个目标，就是提高企业发展质量和经济效益。追求利润最大化是企业发展的根本目标。全面推行工程项目精细化管理的根本目的，就是突出“效益最大化”这个原则，抓住“成本管理”这个核心，强化“过程控制”这条主线，让精细化管理的措施覆盖到工程投标、成本核算、施工生产组织、流程管控、调概索赔、工程清算等各个环节；覆盖到安全质量管理、劳务队伍管理、物资采购供应、机械设备租赁、节能减排、环境保护等各个方面，从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。努力实现从今年开始，用3年左右的时间，通过全面推行精细化管理，使企业利润水平提高3个百分点，进一步做实做强做优企业。

两大转变，就是由过去的粗放式管理向精细化管理转变，由前台管理向后台管理转变。多年来，我们在项目管理方面做了许多探索和实践，但始终没有建立起一个系统的管理体系、统一的管理制度、规范的管理标准和有效的管控机制。全公司目前的工程项目管理仍然还处于粗放式管理的状态，主要采取的是以项目经理为核心的经济责任承包制，-1-把项目管理的成败维系在项目经理一个人身上，而企业法人对项目缺乏有效的管控，严重影响了企业发展质量和效益。全面推行工程项目精细化管理，就是要对这种“粗放式”管理模式进行颠覆性的变革，通过抓住工程项目精细化管理这个“牛鼻子”，带动企业整体管理水平的全面提升；就是要通过加强企业法人对项目的直接管控，强化企业和项目两个层面的管理责任，从而实现工程项目的全员、全过程、全覆盖管理。

三支队伍，就是工程项目精细化管理的管理团队、执行团队、作业团队等三支队伍。一是管理团队，是指三级公司法人管项目的队伍。全面推行工程项目精细化管理强调法人管项目，就需要建立健全二三级企业精细化管理的组织架构，特别是建立健全三级企业从事成本管理工作的管理团队。为此，股份公司明确要求各单位要尽快建立健全相应的管理部门，建立完善后台成本管控体系，建立管理、技术、作业标准，明确管理流程和成本管控关键要素，切实加强企业对工程项目的投标管理、前期策划、项目部组建、施工准备、过程管理、收尾管理、后评价等项目生命周期全过程的后台集中管控，为实现工程项目精细化管理提供组织保障。二是执行团队，是指职业项目经理人队伍。全面推行工程项目精细化管理，就需要建设一支高素质、职业化的项目执行团队。为此，股份公司出台了职业项目经理管理办法，对全-2-公司职业项目经理分级、认定、聘用、考核、管理和薪酬等进行了明确规定，为实现工程项目精细化管理提供管理保障。三是作业团队，是指作业层实体。全面推行工程项目精细化管理，就需要一支规范化、标准化的高技能作业团队。为此，股份公司出台了组建作业层实体的指导意见，对组建作业层实体的指导思想、基本原则、主要措施、优惠政策、组织管理等方面做出了明确规定，在全公司大力发展由企业监控、骨干发起、员工参与、吸纳社会资本和劳务人员组建的作业层实体，参与企业内部市场竞争，承担工程项目专业化分包任务，为实现工程项目精细化管理提供实施保障。其中，最为关键的是抓好作业层实体的主要发起人和发起人团队建设。

四大支撑，就是组织支撑、标准支撑、系统支撑和流程支撑。一是组织支撑，是指股份公司出台的关于工程项目“一定编两定额”的管理制度。所谓“一定编”是指不同规模、不同工程类别的项目机构定编定员；“两定额”是指不同地区项目部的人年均管理费用定额；不同地区、不同工程类别项目的劳务分包指导价（定额）。要求二级公司按指导价管理，三级公司、项目部实行限价管理，建立价格系统平台。股份公司还将发布二、三级企业机关运营成本标准，作为二、三级企业运营成本管理的依据。二是标准支撑，是指施工作业指导书，就是公司通过制订工程项目管理手册、临时工程

-3-建设标准等文件，明确各项业务工作标准、明晰各项管理和作业流程、统一输出格式，规范项目各项管理行为。三是系统支撑，是指项目成本管理信息化系统，就是要求充分发挥《中国中铁项目成本管理信息化系统》对项目实行后台控制的核心作用，督导项目部依托《中国中铁项目成本管理信息化系统》信息平台，开展合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等日常业务工作，公司则通过后台实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制，规范项目各项管理行为。四是流程支撑，是指工程项目精细化管理包括结算支付在内的88个业务流程，就是公司通过构建合同签订、预算分解管理、临时工程方案决策，大型机械设备和周转料配置方案决策，劳务分包决策，物资计划、采购、验收、发放管理，周转材料管理，劳务收方结算，经济活动分析，责任成本计价和项目竣工结算等管理业务流程，建立完善后台管控体系。

五个集中，就是劳务队伍集中管理、资金集中管理、物资集中招标采购、设备集中采购租赁、施工组织设计集中管理。

一是劳务队伍集中管理，就是要求各单位要进一步健全完善企业合格劳务分包供方名录，按照核心型、紧密型、普-4-通型实行分类管理。对列入不合格名单的外部劳务队伍，股份公司所属各单位三年内一律不得使用。要统一规划劳务基地的建设，与地方政府合作，采取订单式培训模式，对施工生产急需工种和骨干人员进行有针对性的培训，及时充实到工程项目的操作层，提高工程施工作业水平。二是资金集中管理，就是要求利用企业资金管理平台上收下划、银行后台资金实时归集、办理银行汇票存入全额保证金等方式进行资金集中。同时要求公司对项目资金实行“AB”户管理，项目收到业主拨付的所有资金必须及时全额划入A户，将资金审批和拨付纳入《中国中铁工程项目成本管理信息系统》，严把资金结算支付关，加强后台管控。三是物资集中招标采购，就是要求各单位根据工程项目实际，从上级管理单位发布的《合格物资供方名录》中选择供应商，推行工程主要物资区域集中招标采购、战略采购、工程辅料网上竞价采购；充分利用股份公司开发的《中国中铁电子商务平台》开展物资采购业务；公司通过周转料管理信息平台，发布指导价，定期更新信息，优先从内部调剂、租赁；项目部物资（含周转材料）采购、租赁合同由项目部报公司审批后签订，实行集中审批、集中结算、集中支付。四是设备集中采购租赁，就是要求机械设备购置根据公司相关办法实行集中招标采购；公司通过机械设备管理信息平台，定期发布租赁指导价，实行内部调剂，内部资源不能满足项目需要时，通过外部集中租

-5-赁解决；租赁机械设备必须执行租赁合同评审制度，租赁合同经项目部领导和相关部门评审、会签，并报公司审批后签订，实行集中审批、集中结算、集中支付。五是施工组织设计集中管理，就是要求所有的工程项目都应编制施工组织设计，并报公司评审和审批，项目部根据单项工程技术难度、规模、安全风险等级、工期等要素和有关文件要求，结合公司专项施工方案等级划分标准，合理划分专项方案等级及编制报审计划，上报公司技术管理部门审核；在进行主要施工方案制订过程中要进行充分的方案比选，保证施工方案的安全性、先进性、经济合理性。

六大关口，就是投标评审关、成本核算关、责任落实关、调概索赔关、结算消号关、绩效考核关。

6.中铁某项目工程资料管理计划 篇六

快速使用指南

中国中铁工程项目成本管理信息系统项目组

2015年11月编制 中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

目录

第一章如何登录系统..................................................1

第二章各部门工作步骤................................................6

第三章各部门操作指导...............................................11

第一节工经部业务操作指导..........................................11

第二节工程部业务操作指导..........................................20

第三节物机部业务操作指导..........................................25

第四节财务部业务操作指导..........................................30

第五节其他部门业务操作指导........................................34

中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

第一章

如何登录系统 网页端登录

第一步：打开浏览器在地址栏中输入成本管理系统网页端地址（网络地址请咨询本局成本系统管理员）；

第二步：按照下图红色序号，以此输入用户名、密码及验证码（用户名及密码请咨询本局成本系统管理员）。

网页端首页区域划分标识：

系统分三个主要的区域：蓝色部分为状态区，红色部分为菜单区，灰

第1页 中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

色部分为作业区。

状态区：显示当前登录用户，系统帮助，注销，退出系统，密码修改，账号切换等；

菜单区：显示当前用户可使用的所有菜单，系统会根据当前登录用户的权限显示所有可使用的菜单项。导航菜单可通过折叠符号进行折叠；

作业区：显示常用功能模块（用户可以通过【设置】按钮来设置常用的功能菜单），通知及待办任务列表。

菜单区打开方式：点击【功能菜单】或图示箭头，展开功能列表。详见下图：

客户端登录

一、安装客户端

第一步：双击客户端安装包，打开安装向导（注意：如果是window 7系统，安装路径不要选择在C盘。）

第2页 中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

第二步：点击【下一步】，进入选择安装文件夹界面：

第三步：为安装程序设置好安装路径后，点击【下一步】，进入确认安装界面，点击【下一步】，开始安装：

第3页 中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

第四步：等待直到安装完毕，如下：

二、登录客户端

第一步：点击快捷方式

或开始菜单：【开始】—【所有

第4页 中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

程序】—【成本管理系统】—【我的程序】打开客户端，打开如下登录界面：

第二步：客户端初始配置

点击登录页面的【设置】按钮，即可打开“登录设置”对话框：

在“服务器设置”选项卡页面，输入服务器地址、端口号、描述信息后，保存设置信息即可。同时，需使用同步用户功能下载用户登录数据，下载完成后客户端方可登录。

第三步：按照下图红色序号，以此输入用户名、密码（用户名及密码请咨询本局成本系统管理员）选择机构。

第5页 中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

客户端首页区域划分标识：

客户端分为四个主要的区域：蓝色部分为工具栏区，红色部分为功能菜单区，灰色部分为工作区，浅红色部分为机构区。

第二章 各部门工作步骤

各部门人员可根据各自部门类别选择性查看 第一节、工经部

一、收入管理

第一步：在网页端【业主合同登记】录入业主合同信息；

第6页 中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

第二步：在客户端【业主合同清单导入】中导入业主合同清单； 第三步：在网页端发起【业主合同审批】流程； 第四步：在网页端【验工计价管理】中进行相关操作； 第五步：如有变更索赔，请在【变更索赔管理】中进行相应操作。

二、成本管理

第一步：在客户端进行【清单分解】；

第二步：在网页端发起【清单分解审批】流程； 第三步：在网页端发起【劳务队伍登记】流程； 第四步：在网页端发起【劳务合同评审】流程； 第五步：在网页端发起【劳务费用验工计价表】流程； 第六步：在网页端发起【劳务合同变更】流程； 第七步：在网页端发起【合同数量变更单】流程。

三、责任成本预算管理

第一步：待工程部完成【施组管理】相关流程后，在客户端编制【责任成本预算】；

第二步：在网页端发起【责任成本预算审批】流程； 第三步：在网页端发起【责任成本预算计价】流程；

第四步：可根据实际需要进行【责任成本预算调整】相关功能操作。

具体操作请点击：工经部业务操作指导

第二节、工程部

一、合同清单复核和工程数量挂接

第一步：待工经部完成业主清单审批后，客户端【清单分解】

第7页 中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

中进行施工图数量和总控数量复核工作；

第二步：客户端进行【工程数量挂接】操作。

二、收方单

在劳务合同审批完成后，网页端发起【收方单】流程。

三、主要物资总计划

第一步 ：清单分解后，客户端【主要物资消耗数量】表，填写项目部的物资消耗计划；

第二步：网页端发起【主要物资总计划】流程；

第三步：若存在物资计划变更，可在网页端发起【主要物资总计划变更】流程；

第四步：若需调整施工图数量和总控数量，可在网页端发起【总控数量变更】调整已审批清单的总控数量和施工图数量。

四、施工组管理

第一步：网页端发起【劳务分包模式】流程； 第二步：网页端发起【施工组织设计】流程； 第三步：网页端发起【机械配置方案】流程； 第四步：网页端发起【周转料配置方案】流程； 第五步：网页端发起【土石方调配方案】流程。具体操作请点击：工程部业务操作指导

第三节、物机部

一、物资管理

第一步：网页端发起【供应商登记】流程； 第二步：网页端发起【物资合同评审】；

第8页 中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

第三步：如需对初始合同做修改或补充，可发起【物资补充合同】； 第四步：网页端发起【物资验收单】流程； 第五步：网页端发起【物资采购结算】流程； 第六步：网页端发起【物资发料单】流程； 第七步：网页端发起【物资盘点单】流程。

二、机械管理

第一步：网页端发起【机械供应商登记】； 第二步：网页端发起【机械租赁合同】；

第三步：如需对初始合同做修改或补充，可发起【机械租赁补充合同】 ；

第四步：根据单机油料是核算情况，发起【单机油料核算】； 第五步：网页端发起【机械租赁结算】；

第六步：在网页端【自有机械管理】中录入【自有机械基本信息】及【自有机械结算】。

三、周转料管理

第一步：在网页端发起【周转料租赁合同】； 第二步：在网页端发起【周转料租赁补充合同】； 第三步：在网页端发起【周转料结算】； 第四步：在网页端填写【周转料外加工记录表】；

第五步：根据【周转料采购合同】和【周转料外加工记录表】填写【周转料摊销配置表】。

四、劳务结算

当每月收方工作完成后，可发起【材料费扣款单】、【机械费扣款单】、【主要材料消耗核算表】、【其他扣款单】辅助工经部完成劳务结

第9页 中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

算工作。

具体操作请点击：物机部业务操作指导

第四节、财务部

一、现场经费管理

第一步：在责任成本预算审批完成后，网页端发起【现场经费全周期预算】流程；

第二步：若需调整，可通过网页端发起【现场经费全周期预算（补充）】；

第三步：在网页端发起【现场经费预算】流程；

第四步：若需调整，可在网页端发起【现场经费预算（补充)】;第五步：发起【现场经费支付申请单】；

第六步：发起【现场经费银行凭证】和【现场经费提现凭证】。

二、资金管理

第一步：在其他部门完成供应商登记后，可在网页端填写【供应商对应】相关信息；

第二步：在其他部门录入审批完成相应结算单后，在网页端发起【债务支付申请】；

第三步：若合同付款比例需要调整，可在网页端发起【控制比例变更】流程；

第四步：发起【银行付款】和【提现】流程，生成财务凭证。具体操作请点击：财务部业务操作指导

第五节、其他部门业务操作流程

第10页 中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

第一步：录入其他合同前，其他部门先进行【其他供应商登记】。第二步：发起【其他合同评审】。第三步：发起【其他合同结算】。

第四步：发起【其他费扣款单】，对该劳务单位进行扣款。具体操作请点击：其他部门业务操作指导 第三章 各部门操作指导 第一节 工经部业务操作指导 收入管理

工经部收入管理操作流程图

第一步：点击【业主合同登记】。

第11页 中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

按照表单内容填写业主合同信息。如图

第二步：完成【业主合同登记】后，在客户端进行【业主合同清单导入】，将原始业主合同清单导入系统；

第三步：在网页端发起【业主合同清单审批】，将客户端导入的业主合同清单进行审批；

第12页 中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

第四步：在网页端发起【合同内验工计价】，对原始业主清单进行验工计价。

第13页 中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

如果产生变更索赔，需在网页端【收入管理】-【变更索赔管理】中依次发起【变更索赔策划】、【变更索赔项目基本信息】。

如果【变更索赔项目基本信息】中的“变更索赔类型”是需要产生补充清单的变更索赔类型，还需进行【补充合同登记】。以上操作完成后，进入变更索赔项目验工计价流程：

第一步：在客户端进行【补充合同清单录入】，录入补充合同清单；

第二步：

（一）在网页端【收入管理】-【验工计价】-【对业主验工计价】发起【合同外验工计价-业主】对补充清单进行验工计价。

（二）在网页端【收入管理】-【验工计价】-【对业主验工计价】发起【其他费用验工计价】对不产生清单的变更索赔进行验工计价。

成本管理

第14页 中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

工经部成本管理操作流程图

第一步：客户端【清单管理】-【合同清单分解】中，将导入的业主合同清单分解至可挂接劳务定额的分项工程并且挂接劳务定额和单位工号。

第15页 中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

第二步：在网页端【成本管理】-【责任成本预算管理】中发起【清单分解审批】。（此步骤前需要工程部先在客户端对分解后的工程量进行复核）

第三步：在网页端【成本管理】-【劳务管理】-【劳务队伍管理】中完成【劳务队伍登记】，将需要与之签劳务合同的劳务队伍进行登记。

第四步：在网页端【成本管理】-【劳务管理】-【劳务合同管理】

第16页 中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

-【劳务合同评审】中录入劳务合同。（星号为必填项）

第五步：如对相应劳务合同进行结算需在网页端【成本管理】-【劳务管理】-【劳务结算】中发起【劳务费用验工计价表】。（此步骤前需要工程部完成【收方单】、物机部完成【材料费扣款单】、【主材消耗核算表】、【机械费扣款单】、其他相关部门完成【其他费用扣款单】）

在【成本管理】-【劳务管理】-【劳务合同管理】-【劳务合同变更】录入补充合同。（此步骤在【劳务合同评审】完成之后就可进行）

第17页 中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

在【成本管理】-【劳务管理】-【劳务结算】-【合同数量变更单】变更合同数量。（此步骤在【劳务合同评审】完成之后就可进行）

在【成本管理】-【劳务管理】-【劳务合同管理】中发起【劳务合同封闭】。（此步骤只在相关合同做过勾选了“末次结算”的【劳务费用验工计价表】之后才能发起）

责任成本预算管理

工经部责任成本预算管理操作流程图

第一步：在客户端【责任成本管理】中进行【责任成本预算编制】，对做了清单分解后的清单进行责任成本预算编制。（此步骤需先完成【清单分解审批】）

第18页 中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

第二步：网页端【成本管理】-【责任成本预算管理】中发起【责任成本预算审批】。

第三步：网页端【成本管理】-【责任成本计价】中发起【责任成本计价】，对审批过的责任成本预算进行计价。

如要发起责任成本预算调整，需先在网页端发起【成本管理】-【责任成本预算管理】-【责任成本预算调整申请】。

第19页 中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

第二节 工程部业务操作指导

工程部操作流程图

成本管理

合同清单复核：工经部人员对清单分解后，需由工程部人员客户端【清单管理】-【合同清单分解】中下载已分解的清单，对清单的施工图数量、总控数量，以及劳务定额的总控数量进行复核。

第20页 中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

工程数量挂接：对项目部存在按里程范围，具体部位收方的劳务定额，且清单分解时未细化到此颗粒度时，需工程部人员在清单分解后，收方单发起前在客户端【清单管理】-【工程数量挂接】中进行对劳务定额的工程数量挂接。(此功能根据清单分解的颗粒度情况自行选择是否挂接)

收方单：工程部人员在确定工经部人员劳务合同签订且审批完成后，由工程部人员在网页端【成本管理】-【劳务管理】-【劳务结算】发起【收方单】，录入本月已完工数量。

第21页 中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

主要物资总计划：在清单分解后，由工程部人员在客户端【清单管理】-【主要物资消耗数量】下，上报项目部的物资消耗计划，客户端保存上传后，在网页端【成本管理】-【物资管理】-【物资计划管理】中发起【主要物资总计划】。

主要物资总计划变更：在主要物资总计划审批完成后，项目部存在物资计划变更时，由工程部人员在客户端【清单管理】-【主要物资消耗数量】下，对已有物资计划进行变更补充修改，保存上传后，工程部人员在网页端【成本管理】-【物资管理】-【物资计划管理】中发起主要物资总计划变更。

在项目部完成【清单分解审批后】，项目部可按需在网页端【成本管理】-【责任成本预算管理】发起【总控数量变更】调整已审批清单的总控数量和施工图数量。

第22页 中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

施组管理

劳务分包模式：责任成本预算编制前，由工程部人员在网页端【成本管理】-【责任成本预算管理】发起【劳务分包模式】。

施工组织设计：责任成本预算编制前，由工程部人员在网页端【成本管理】-【责任成本预算管理】发起【施工组织设计】。

机械配置方案：责任成本预算编制前，由工程部人员在网页端【成本管理】-【责任成本预算管理】发起【机械配置方案】。

周转料配置方案：责任成本预算编制前，由工程部人员在网页端【成本管理】-【责任成本预算管理】发起【周转料配置方案】。

第23页 中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

土石方调配方案：责任成本预算编制前，由工程部人员在网页端【成本管理】-【责任成本预算管理】发起【土石方调配方案】。

第24页 中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

第三节 物机部业务操作指导 物资管理

物机部物资管理操作流程图

第一步：网页端【成本管理】-【物资管理】发起【供应商登记】，将需要与之签订物资合同的供应商做登记。

第二步：完成【供应商登记】后，网页端【成本管理】-【物资管理】-【物资合同管理】发起【物资合同评审】，录入物资采购合同。

第三步：完成【供应商登记】后，如需对初始合同做修改或补充，需在网页端【成本管理】-【物资管理】-【物资合同管理】发起【物资补充合同】。（按需发起）

第四步：完成【物资合同评审】后，网页端【成本管理】-【物资管理】-【物资收发存管理】发起【物资验收单】，在物资进场时，第25页 中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

对合同中的采购物资进行验收。

机械管理

物机部机械管理操作流程图

第一步：网页端【成本管理】-【机械管理】-【机械租赁管理】发起【机械供应商登记】，将需要与之签订机械合同的供应商做登记。

第二步：完成【机械供应商登记】后，网页端【成本管理】-【机械管理】-【机械租赁管理】发起【机械租赁合同】，录入机械合同。

第26页 中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

第三步：完成【机械租赁合同】后，根据单机油料的核算情况，网页端【成本管理】-【机械管理】-【机械租赁管理】发起【单机油料核算】。

第四步：完成【单机油料核算】后，网页端【成本管理】-【机械管理】-【机械租赁管理】发起【机械租赁结算】，对机械合同中的机械进行结算。

第五步：完成【机械租赁合同】后，如需对初始合同做修改或补充，在网页端【成本管理】-【机械管理】-【机械租赁管理】发起【机械租赁补充合同】。（按需发起）

第六步：网页端【成本管理】-【机械管理】-【机械租赁管理】发起【机械合同封闭】。（此步骤只在相关合同做过“末次结算”后才做）

周转料管理

第27页 中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

物机部周转料管理操作流程图

第一步：根据登记的劳务、物资、机械供应商，网页端【成本管理】-【周转料管理】发起【周转料租赁合同/补充合同】，录入相关周转料租赁合同内容。

第二步：完成周转料租赁合同后，网页端【成本管理】-【周转料管理】发起【周转料结算】，对周转料租赁进行结算。

第三步：网页端【成本管理】-【周转料管理】发起【周转料合同封闭】。（此步骤只在相关合同做过 “末次结算”后才做）

外加工周转料配置：完成【收料单】后，可根据点收的材料，打开网页端【成本管理】-【周转料管理】-【周转料外加工记录表】进

第28页 中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

行外加工周转料配置。

周转料摊销配置：完成【周转料采购合同】或者【周转料外加工记录表】配置后，可网页端【成本管理】-【周转料管理】打开【周转料摊销配置表】进行周转料摊销配置。

劳务结算

物机部劳务结算操作流程图

第29页 中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

当工经部完成【劳务合同评审】后，可分别在网页端【成本管理】-【物资管理】、【机械管理】、【周转料管理】中发起【材料费扣款单】、【机械费扣款单】、【主要材料消耗核算表】、【其他扣款单】对指定合同进行扣款和核算。

第四节 财务部业务操作指导

财务部业务操作流程图

30页

第中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

现场经费管理

第一步：在责任成本预算上传现场经费后，由财务人员在网页端【成本管理】-【现场经费管理】-【预算管理】发起【现场经费全周期预算】。

【现场经费全周期预算】审批完成后，如果存在现场经费全周期预算调整，财务人员可以通过网页端【成本管理】-【现场经费管理】-【预算管理】发起【现场经费全周期预算（补充）】实现。

第二步：【现场经费全周期预算】审批完成后，财务人员可以在网页端【成本管理】-【现场经费管理】-【预算管理】发起【现场经费预算】。

【现场经费预算】审批完成后，如果存在现场经费预算调整，财务人员可以通过网页端【成本管理】-【现场经费管理】-【预算管理】发起【现场经费预算（补充)】实现。

第三步：【现场经费预算】审批完成后，财务人员可在【成第31页 中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

本管理】-【现场经费管理】发起【现场经费支付申请单】。

第四步：【现场经费支付申请单】审批完成后，财务人员可以在网页端【成本管理】-【现场经费管理】发起【现场经费银行凭证】；

第五步：【现场经费支付申请单】审批完成后，财务人员可以发起【现场经费提现凭证】。

资金管理

供应商对应：其他部门完成供应商登记，且该供应商对应合同审批完成后，在【债务支付申请】发起前，财务人员需在网页端【资金管理】-【债务支付申请】做供应商对应。

控制比例变更：合同审批完成后，对某一单位需进行支付比例变更，可在【债务支付申请】发起前，财务人员在网页端【资金管理】-【债务支付申请】发起控制比例变更。

第32页 中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

债务支付申请：其他部门录入审批完成相应结算单后，由财务人员在网页端【资金管理】-【债务支付申请】发起债务支付申请。

银行付款：债务支付申请审批完成后，由财务人员在网页端【资金管理】-【凭证制作】中发起【银行付款】流程。

提现：债务支付申请审批完成后，由财务人员在网页端【资金管理】-【凭证制作】中发起【提现】流程。

第33页 中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

第五节 其他部门业务操作指导

第一步：录入其他合同前，其他部门在网页端【成本管理】-【其他合同管理】先进行【其他供应商登记】；

第二步：在网页端【成本管理】-【其他合同管理】发起【其他合同评审】；

第三步：在网页端【成本管理】-【其他合同管理】发起【其他合同结算】；

第四步：在网页端【成本管理】-【劳务管理】-【劳务结算】可以发起【其他费扣款单】，对该劳务单位进行扣款。

7.浅谈在工程项目中监理资料的管理 篇七

监理资料是监理单位在工程项目施工阶段进行“三控制、三管理、一协调”活动的记录;是工程质量的内在反映;是工程延期、索赔、质量、安全事故原因分析及责任追究的重要凭证;是评定工程质量的重要依据, 它反映了监理人员素质和监理工作的水平。收集、整理、积累、检查、汇总监理资料的过程, 往往也是发现问题、不断纠正和提出预防措施、累积经验并提高个人工程管理水平的过程。

2 监理资料的管理

工程项目中监理资料应由监理单位按照国家及地方的有关规定如建筑法规、质量 (安全) 检查标准的规定和设计要求等随工程进度同步收集、填写、整理、编制, 做到齐全、准确、真实。《建设工程监理规范》第7.4.1条规定:监理资料必须及时整理、真实完整、分类有序。根据规范规定, 如何加强监理资料的管理, 使之逐步纳入规范化轨道, 从而为业主提供优质的服务, 这是摆在我们面前的一个重要课题。本人试围绕这一主题, 就工程项目中的监理资料进行统一编目、监控检查、动态管理、各方协作、信息化管理等问题与同仁共同探讨, 并在监理实践中加以验证。

2.1 统一编目

内容不完整、分类无序、编目混乱等现象是当前监理资料管理中普遍存在的问题。本人认为要促进监理资料的规范化管理, 首先要统一编目。编目的依据是《建设工程监理规范》、《建设工程文件归档整理规范》以及国家和地方近期发布的有关法律、法规文件。编目的原则首先要涵盖监理规范规定的28项内容, 同时要便于竣工后资料的分流和归档, 并突出在工程项目中监理工作的重点。

本人建议工程项目中现场监理资料主要可统一编目以下18项:

⑴工程合同文件;

⑵监理前期文件;

⑶设计文件 (设计变更) ;

⑷施工单位人员、资质文件;

⑸施工方案文件;

⑹测量核验资料;

⑺材料、构配件、设备质量证明文件;

⑻检查试验资料;

⑼隐蔽工程验收资料;

⑽监理工程师通知单及回复;

⑾工程进度计划;

⑿会议纪要、工作联系单;

⒀监理定期报告及监理月报;

⒁监理日记;

⒂监理实测记录及旁站记录;

⒃分项工程、分部工程及单位工程验收资料;

⒄质量评估报告、监理工作总结;

⒅其他 (索赔、付款、质量事故处理等) 。

2.2 监控检查

监理企业的工程质量管理部门应加强对工程施工监理资料的监控, 始终把它作为保证工程质量的一项重要工作抓紧抓好。监理单位在编制年度工作计划时, 对监理资料的整编应做具体安排和部署, 以便有计划、有步骤地解决资料中存在的各类问题, 使资料整编工作不断规范化。公司检查日常监理工作时, 将资料列入必检对象, 发现问题及时解决。监理规范规定, 监理资料管理由总监理工程师负责, 并指定专人具体实施。监理企业对项目监理资料宜每季度进行一次检查, 检查的主要内容一是资料收集整理是否与施工进度同步;二是资料内容是否符合监理规范要求。

2.3 动态管理

监理企业应每季度公布监理资料检查结果, 根据检查中发现的通病, 由专家组进行讲评, 提出改进意见。通过检查活动, 使监理资料的管理始终处于不断改进、不断完善、不断提高的良性循环中。而其编目和检查办法本身, 也将在动态管理中不断修订、日趋完善, 滚动前进。

2.4 各方协作

由于工程施工监理资料原始数据来源分散、信息量大、情况复杂, 从一定意义上来讲, 除了需要现场项目监理部监理员、专业监理工程师、总监理工程师、公司管理人员的密切配合外, 还需要外部各相关部门的协调一致。在监理资料编制中仅靠监理员包揽一切的做法必然会出现不少漏洞。事实上, 监理资料编制得及时与否、内容完整与否, 很大程度上受承包单位施工技术资料的影响。监理机构进驻工地后, 首先要加强对承包单位材料员、试验员、资料员、施工员的监控, 强化他们的工作责任心。在日常的施工过程中必须要求施工技术资料和工程进度同步进行, 并及时上报监理机构审查。在强化对承包单位监控的同时加强内部管理工作, 要求各专业监理人员、监理工程师及时收集资料, 做好记录, 认真填写各种表格, 使工程施工技术资料和监理资料双双处于受控状态。

2.5 资料整编的具体要求

资料整编工作任务繁重, 责任重大, 既需要各方密切配合, 又需要专人负责管理, 因此必须设置专职资料员。在资料整编中应做到:

⑴及时收集, 力求齐全。随时掌握材料进场情况和工程进度, 每进场一种材料, 按要求作必要的测试。资料员难以解决的问题, 要及时向总监汇报, 取得支持。

⑵仔细核查, 不留隐患。主要核查资料的内容是否齐全, 所反映的情况是否符合工程实际, 结论是否正确等。对检查中发现的问题应按规定的程序正确处理。

⑶归纳分类, 条理清楚。对已收集齐全并确认符合要求的同一类单项资料, 应按一定次序编排整齐, 填写好汇总表, 打印出分类目录, 以备装订成册。

2.6 信息化管理

工程监理资料从其产生、管理、使用过程都具有明显的信息性。随着计算机的普遍应用, 工程施工监理资料必须实现计算机收集、储存、加工、管理和开发应用, 这是工程监理资料实现快速、高效利用的根本手段。开发和研究工程监理资料信息储存、加工、处理、分析的使用软件, 是计算机这一现代化手段用于工程监理资料管理的前提条件, 也是工程监理技术资料为社会化服务和现代化服务的基本要求。工程监理资料的管理和计算机技术化相结合, 是发展工程监理资料管理的必由之路。

3 结语

综上所述, 监理资料的管理作为监理单位在日常工程项目管理中重要环节, 在实施的过程中需要不断的细化管理中的各项工作, 通过项目各参建单位的相互沟通和配合, 做到资料的管理及时、有效、完整。●

摘要：监理资料是工程项目中监理单位实施监理的记录, 是反映建筑物内在质量和监理工作的重要凭证, 它反映了监理人员素质和监理工作水平。本人围绕这一主题, 就工程项目中的监理资料进行统一编目、监控检查、动态管理、各方协作、信息化管理等问题阐述自己的见解。