人力资源组织计划管理

人力资源组织计划管理（共8篇）

1.人力资源组织计划管理 篇一

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非营利组织与营利组织中人力资源管理的差异

作者：陈 圣 陈敬良

来源：《科学与管理》2006年第01期

摘 要：基于非营利性组织如政府组织及其他社会组织的结构构建与组织目标同营利组织如公司、企业等组织的先天差别，决定了其各自的雇员管理必然存在显著差异。而长期以来，有关非营利性组织及营利性组织的人力资源管理论著很多，但缺乏两者之间的系统详尽的比较。本文从人力资源管理的六人功能模块着手，系统比较了非营利组织与营利组织中人力资源管理的差异。

2.人力资源组织计划管理 篇二

人力资源管理规划与组织战略的关系

组织发展除了所处环境的机遇外, 还要制定一个适合其生存发展的战略, 并围绕这个战略要求相关部门进行调整、完善保障措施。而保障措施则需要人力资源管理规划积极主动地参与组织战略的策划、执行、评估和监控的过程, 从而为组织提供竞争优势。因此, 组织战略需要内部人力资源管理具有战略性, 两者的关系主要表现在:一是组织战略在制定过程中需要人力资源管理全面参与, 帮助组织找出它所面临的与人有关的经营问题;二是为了确保组织战略有效实施, 要求人力资源管理部门将培养具有开发经营能力、专业技术能力、变革管理能力、综合能力的员工作为重要规划之一;三是通过制定和协调人力资源管理, 确保组织管理日益完善, 促进组织发展, 提升组织的竞争优势;四是为了提高组织经营绩效、培育具有创新性和灵活性的组织文化, 人力资源管理规划要围绕这一目的, 将人力资源管理活动与组织的战略目标联系在一起, 成为组织的战略伙伴。

某民营企业成立于上世纪90年代初, 主要经营项目是医疗废物处置。2001年底, 企业制定了五年发展战略, 主要内容为:完成数十个医疗废物处置新项目的开拓和市场准入;积极引进外资, 完成与欧洲某国的合作项目, 实现所有产品论证和市场准入;成立环保设备公司, 完成报批和报建、基础设施、车间建设、产品准入等工作。

当时, 该企业未正式建立人力资源部门, 也未制定人力资源管理规划。从2002年5月开始, 员工纷纷抱怨工资待遇低、晋升空间小、受培训机会少。因总经理忙于外资合作事务, 未重视员工提出的问题, 又没有专门的部门和人员及时与员工沟通, 导致大量员工纷纷辞职, 不仅使新项目没有适合的人员接管, 而且现有的项目也出现人员短缺;即使是没走的员工, 大多数人也牢骚满腹。企业在半年后几乎陷入了瘫痪状态, 当年的利润不仅未能按预期实现, 反而比2001年降低了35%。

针对出现的问题, 2003年初企业成立了人力资源部, 招聘了有经验的人力资源经理, 结合企业五年发展战略, 制定了人力资源管理规划, 并使之成为企业实现战略目标的有利保障。

无论组织规模大小, 人力资源部门应根据企业的不同发展阶段, 制定适合本企业需要且有助于企业处于优势地位的人力资源管理规划, 以保障人力资源有效性供给能满足企业长期发展的需求。

如何进行组织战略管理

战略管理是一组管理决策和行动, 它决定了组织的长期绩效。一个组织的战略管理几乎包括了这个组织所有的基本管理职能, 也就是说对组织战略必须进行计划、确定、实施、评估和控制。战略管理过程就是一切围绕企业战略出发。要想保持组织的长期竞争优势, 就必须制定相应的长期战略发展规划。利用SWOT (优势、劣势、机会、威胁) 方法分析组织面临的情况, 深刻认识自身的资源和能力, 采取有效的管理措施, 确定影响企业发展的关键成功因素。通过实施这一战略管理过程, 在组织当前的内外部环境下, 选用最优方式最大限度地对现有资源优化配置。实施组织战略管理的方式是:

1. 确定组织当前的使命、目标和战略经营

组织目标就是组织希望取得的中长期成就, 明确未来一两年时间内组织的发展远景, 在此基础上进行梳理、固化。作为组织内每个成员的职业规划发展方向, 它们所反映的是如何被付诸实施的过程。确定组织的发展远景、使命后, 应提取关键目标作为实现组织战略管理的基本所在。组织的关键目标要作为制定绩效目标的依据, 一旦设定就要使之成为各级人员的目标, 让每个成员都能清晰的知道自己的工作目标, 都能认识到通过自身的努力可以对组织的贡献产生很重要的影响, 这样就会有助于在组织内形成团队精神, 促进员工主动参与管理, 营造敢于承担责任的氛围。这就要求管理者实事求是地反映组织当前真实的状况, 并以此为根据确定适合组织生存、发展的目标和战略, 在一般情况下每年梳理一次。确定组织的使命、目标后, 不能随意变更, 并向全员推广。

2.通过SWOT分析得出评估结论

SWOT分析法是一种能够较客观、准确地分析和研究一个组织现实情况的方法。方式是, 通过对组织内部的资源、能力, 对组织外部环境的评估, 即通过对组织的优势、劣势、机会和威胁进行分析和综合评估后, 将得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等进行排序, 构建SWOT矩阵, 得出评估结论;然后再调整组织的资源和组织策略, 以实现组织目标。分析的过程及结果是实施组织战略管理过程的关键, 是组织战略取得预期效果的前提和基础。

(1) 外部环境分析。外部环境分析是战略管理过程的一个关键步骤, 通过对组织运营环境的考察, 分析组织所面临的各种战略机会及所受到的各种威胁。它们是外部环境对组织发展产生直接影响的有利和不利因素, 属于客观因素。通过与员工培训、薪酬标准、晋升晋级等方面的比较, 通过与同行业企业人员的运作能力的比较, 逐步改进。

(2) 内部环境分析。内部环境分析是分析组织自身的优势和劣势, 可获得关于组织特定资源和能力的重要信息。而组织所具有的这些特定资源和能力则是组织的核心能力, 即组织的主要价值创造技能, 它决定了组织的竞争武器。它们是组织在发展中存在的积极和消极因素, 属于主动因素。组织应精确地对每一种资源进行评估, 以确定各种资源相对于组织是优势还是劣势。在这个分析过程中, 需要人力资源管理职能对分析组织内部的优势和劣势发挥作用。

(3) 战略制定。组织通过完成环境因素分析和构建SWOT矩阵后, 便可制定适合的组织战略计划, 确定战略重点并将目标定量化, 采用自上而下方式对目标进行分解, 确定组织内每个成员的职位的具体考核指标, 并充分利用考核结果来衡量企业战略的完成情况, 逐步推动企业提升持续竞争优势。在制定战略过程中, 将所有与人有关的问题考虑在内至关重要, 这些问题都是在人力资源管理职能中被确定下来的。而将人力资源管理职能融入战略制定过程中的机制或模式, 更有利于帮助组织制定具体而有效的战略决策。

(4) 战略实施。战略实施决定组织战略成功与否。组织战略能够得以成功实施, 主要取决于六个重要因素:组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训和开发、报酬系统、信息类型和信息系统。六个因素相互关联, 缺一不可。实施组织战略是战略管理过程的行动阶段, 它比制定战略更重要。战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“动态”主要是指在战略实施过程中, 需要在“分析-决策-执行-反馈-再分析-再决策-再执行”的不断循环中实现战略目标。

(5) 战略评估和控制。战略管理过程的最后一个组成部分是战略评估和控制, 这一阶段主要的工作是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差。通过对战略的有效性进行评价, 决定是否要作出必要的调整。对于一个组织来说, 经常性对战略本身及战略执行过程进行有效监控也是极为重要的。对组织的战略实施过程中及产生的效益, 通过战略评估和控制可发现问题, 并针对问题进行组织结构和战略等方面的调整。

如上述案例, 该企业在制定企业战略时, 由于在初期未建立人力资源部门, 人力资源管理职能未参与对组织内部、外部的优势和劣势进行分析, 因此导致企业的战略未能如期顺利实施。

组织战略管理过程中人力资源管理规划参与的模式

人力资源战略作为一种最重要的职能战略, 受企业战略支配, 并反作用于企业战略。不同的企业战略对人力资源管理规划的需求也不同。作为企业“战略合作伙伴”的新型人力资源经理, 应根据企业战略和理念, 制定与之相匹配的人力资源管理规划, 并考虑规划是否有助于企业战略的实现和“落地”, 也就是要建立与其相适应的人力资源管理制度和流程。

上述案例企业的人力资源管理规划是按照以下步骤进行的:

1. 结合企业的核心价值观, 明确企业需要建设一支怎样的职业化人才队伍

这是人力资源管理规划支撑组织战略实现的关键所在。在企业的发展战略中, 其核心能力是指用以贯彻企业战略, 竞争对手无法仿效的独特的一种系统能力。不同的企业战略要求具有不同的核心能力。同样, 企业的核心价值观也影响并决定着人力资源管理规划。然而, 核心能力蕴藏于员工个体, 由员工来执行, 并经由企业文化和机制对员工承载的能力予以放大。该企业通过明确核心能力, 并结合企业的核心价值观, 进而明确了企业需要建设怎样的职业化人才队伍 (核心职位、类型、能力) 。

2. 通过界定员工的价值定位—人才获取—权责—绩效衡量, 制定人力资源战略

该企业明确了建立一支怎样的职业化人才队伍后, 接下来就界定员工的价值定位, 并对企业的三个选择性战略要素——人才获取、权责、绩效衡量作出选择, 这四者界定了企业的人力资源管理规划。

(1) 明确员工的价值定位。员工的价值定位是从员工个人角度界定其与企业的隐含关系。价值定位决定了企业能够吸引和保留怎样的人才, 特别是核心团队、职位、人才。从某种意义上讲, 核心人才决定了员工的价值定位。

(2) 三个选择性战略要素。一是人才获取方式, 即企业的人才通过何种方式获取, 主要有外部招聘和内部培养两种, 两者的差异性不同。所有企业都需要培养人才, 问题是在招聘过程中有经验的人选应占多少比例、配置于什么级别?如果内部人才不足以协助企业作出改善, 应把重点暂时转移。二是权责承担方式, 即员工的工作和责任以团队还是以个人为重点, 两者需要保持适当的平衡。三是绩效衡量方式, 即企业强调短期效益还是强调长期成就, 企业的业务性质在很大程度上影响着员工的抉择。该企业通过以上对人力资源管理规划主要内容的界定, 并结合企业内外部环境和业务发展状况, 采用SWOT分析工具作进一步的分析, 最终制定出人力资源管理规划。

3.根据人力资源管理规划, 制定人力资源管理策略和流程

该企业通过从组织结构和岗位设计、招聘选拔、人员配置、个人发展、绩效激励和培养企业所需的各类人才等方面, 确定了企业人力资源管理策略和管理流程, 制定并实施各项薪酬福利政策和员工职业生涯计划。与此同时, 企业还适时调整了组织结构, 在原有部门的基础上, 新设了投资发展部、审计部等, 进一步完善了管理职能机构;建立了激励和约束机制, 选送优秀员工分批到国外学习和进修, 充分调动了员工积极性, 激发了他们的潜能, 恢复了他们原有的士气, 企业的经济效益日渐好转。2007年该企业已实现了五年规划, 建立了以环保行业为主体、多元化发展的营销网络, 现已拥有全国医疗机构35%以上的市场, 实现了企业可持续发展。

人力资源管理规划还可通过制定行动计划、预算和流程, 付诸实施。同时, 在行动计划中也要对企业的经理人员角色和行为予以规划, 因为无论多么出色的人力资源管理规划, 经理人员的角色和行为都足以决定其成败。部门经理应将人力资源管理作为其工作的主要部分, 通过接受培训, 提高人力资源管理技能;而人力资源部门则应支持经理, 并向其提供咨询, 建立统一的人力资源管理平台。随着这些工作的开展, 人力资源管理规划在组织战略实现过程中将不断分解、落实, 直至完全渗透, 融为一体。

人力资源规划在组织战略管理中的作用

人力资源管理者从扮演单项联系的角色转变为组织中“与人有关的问题方面的专家”, 其作用主要体现在:

1.战略性人力资源管理

由人力资源管理者与高层管理者共同制定的经营战略, 作为指导人力资源管理者设计特定人力资源管理活动的基本框架, 通过塑造组织内成员的能力和行为, 从而推动组织实现战略决策。在制定战略过程中, 战略性人力资源管理需要确认并提醒决策者可能出现的与人有关的一些经营问题, 同时通过建立完善的人力资源管理系统来帮助组织执行战略。战略性人力资源管理既为组织的人力资源管理智能提供了机会, 也提出了挑战。

2.人力资源管理的战略伙伴角色

组织在制定一项战略规划时, 必须对面临的外部机会和威胁、内部的优势和劣势予以确认、分析和平衡。在这方面, 人力资源管理发挥着重要作用。战略性人力资源管理帮助组织的战略规划者来完成“环境扫描”工作, 即确认和分析对于组织的成功至关重要的外部机会和威胁, 同时人力资源管理部门还需要了解有关竞争的情况以帮助组织制定战略规划。

3. 增强组织的竞争力

人力资源是组织的竞争优势的重要支柱, 通过监控环境、搜集信息、作出决策, 以及对组织进行弹性重组等方式, 不断地提高组织的竞争力。同时还建立人力资本储备库, 为组织能够适应不断变化提供其所需要的人才。因此, 人力资源管理在组织提升竞争优势中所发挥的作用越来越大, 也越发重要。

3.战略人力资源管理提升组织能力 篇三

商场如战场，从来不乏伟大的战略，但卓越的战略不是制胜的唯一因素，战略实施的组织能力已经成为决胜商场和战场的关键。诺曼底战役，是世界战争史上规模最大的两栖登陆战役，也是第二次世界大战中具有战略意义的事件之一。斯大林曾经评论：“这次行动按其计划的周密，规模的宏大和行动的巧妙来说，在战争史上还从未有过类似的先例......这件事将作为头等业绩载入史册。“这样辉煌的战绩显然不仅仅是个体意义上的“人力”所能实现的。

面对强大的竞争对手、变化万端的市场环境、一日千里的技术创新，锻造强大的战略组织能力已经成为企业家共同的选择。但传统的人力资源管理对“人力”的关注超过了对“组织能力”的关注，给企业经理们留下太多的困惑：

CEO：“上有政策，下有对策”，为什么好的战略难以执行下去？如何让每一个员工都成为战略的执行者？“政策与对策”的博弈真的没有解决之道吗？

人力资源经理：人力资源管理对公司战略究竟有何贡献？如何结合公司发展战略，搭建战略人力资源管理体系？如何从事务性工作中解脱出来关注人力资源战略工作？

业务经理：如何避免属下在工作中“南辕北辙”，背离既定的计划？如何按照业务目标的需要进行员工指导？如何确保人力资源部门能够招到需要的人才？如何实时掌控和管理业务人员的绩效？如何保证绩效评估结果的客观公正？

企业战略与组织能力的关系

历史地看，人力资源管理模式经历了两次重要的转变：第一次是从人事管理到人力资源管理的转变；第二次是从人力资源管理到战略人力资源管理的转变。1984年比尔（Beer）等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。

战略人力资源管理不同于传统的人力资源管理的地方就在于把人力资源提升到了战略管理的角度，强调从企业战略出发，把人当作是企业最宝贵的资源来规划、组织、管理和协同，帮助企业提升核心的组织能力，最终保障企业战略目标的实现。所以，战略人力资源管理将人力资源从个体层面提升到了组织层面，这就需要将组织的战略目标、战略资源与人力资源的组织环节衔接起来，衔接点就是组织能力，组织能力体现在员工思维、员工能力和员工治理三个方面，企业可以通过组织能力模型的构建确保组织、人才与公司的战略方向协调一致。

战略人力资源管理组织能力模型

“员工能力”要解决的是员工是否有组织要求的核心能力的问题，即会不会的问题。要建立所需的组织能力，首先要确定企业需要什么样的人才？如何招募到合适的员工、如何培养员工具备达成绩效目标的能力、如何结合员工能力的培养和发展规划其职业发展方向？

“员工思维”要解决的是员工在能力具备的情况下是否愿意发挥其能力、与组织共同发展的问题，即愿不愿意的问题。要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？如何通过建立有效的绩效评估体系和激励体系，牵引员工的思维模式和行为导向？

“员工治理”要解决的是当我们找到合适的员工后，他个人非常愿意发挥他的全部才智，但公司是否有一个保障他生存与发展的机制的问题，即容不容许的问题。要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？如何基于企业的发展战略，进行组织和职位规划，明确员工的职责范畴、工作流程，建立员工管理环境，建立良好的资讯传递平台。

企业成功=企业战略×组织能力

引进一套先进、科学的战略人力资源管理信息化解决方案可以帮助企业提升核心的组织能力，协助企业有效地落实和执行战略目标，最终保障企业战略目标的实现，从而体现出人力资源管理为企业所创造的价值。三者之间的关系可以用一个直观的等式表现出来：企业成功=企业战略×组织能力，这个等式，正是金蝶最新发布的战略人力资源管理解决方案的核心设计理念。

根据刚刚发布的2003年IDC市场研究报告，金蝶在2003年已经成为国内最大的人力资源管理软件提供商之一，其市场份额超过国外的所有人力资源厂商。金蝶的人力资源管理系统已经有数百家成功客户。不过按照我们的目标，前两年只是我们的人力资源管理软件的市场预热阶段，今年才是金蝶正式挺进人力资源管理软件市场的第一年，首次发布的战略人力资源管理解决方案将作为金蝶在人力资源管理软件市场攻城略地的新武器。

金蝶战略人力资源解决方案以员工能力的发展为中心，通过创建能力素质模型，帮助企业明确战略实施的具体职位素质要求，并建立任职资格体系。这样，新员工的招聘甄选就有了科学的标准，老员工的培训发展也有了明确的方向和要求，“会不会”的问题在这里就可以找到答案;而绩效管理系统、薪酬福利体系、职业发展体系解决员工“愿不愿”的问题，组织规划、流程管理、员工自助解决人力资源规范管理流程，实现员工治理，从而形成以企业CEO、人力资源经理、业务经理和每一个员工共同参与的战略人力资源管理平台。

在向市场推出战略人力资源解决方案前，金蝶从2002年开始在内部导入战略人力资源管理系统。截止2003年底，K/3战略人力资源管理解决方案在金蝶国际的应用成效显著，高级人才占有率升至3%、员工流失率下降5%、员工满意度提高10%、集团营业额增长24.1%、利润增长45.3%、股价上涨105%。战略人力资源管理解决方案为金蝶国际2010年跻身世界应用软件十强吹响了号角！金蝶用实践证明了企业成功=企业战略×组织能力。

战略人力资源管理的价值

南京大学商学院院长、2002年HR年度人物赵曙明教授认为采用战略人力资源管理系统，如金蝶K/3战略人力资源管理解决方案可以加快企业从传统的基础人事管理系统向战略人力资源管理的过渡。特别是解决中国企业普遍存在的人力资源管理的问题，如战略发展中人才沉淀与人才短缺的问题、空降部队与地面部队的矛盾、超前管理理念与人力资源系统滞后的问题、理性与人性的矛盾、创业型企业家与职业经理人的矛盾、知识型员工的管理等，战略人力资源管理解决方案特别为价值评价提供了理想的分析平台，有利于企业创建富有竞争力的薪酬体系。

我们认为战略人力资源管理解决方案带给企业的价值有四个方面，包括战略价值、分析价值、效率价值、服务价值。从战略管理来看，战略人力资源管理解决方案必须和企业绩效管理系统和平衡积分卡链接起来，才能做到战略目标的层层分解，并将KPI指标下达到战略人力资源管理系统，战略人力资源管理系统的数据也要及时反馈到企业绩效管理平台进行监控、分析和评价。这和金蝶K/3产品的整体应用架构的设计是一致的。从这里也可以看出，金蝶切入战略人力资源管理解决方案，确实具有传统的人力资源管理软件厂商所不具备的优势。我们在半年以前发布了其基于企业绩效管理的全新战略企业管理解决方案，进军战略人力资源管理，是完善战略企业管理解决方案的应有之举。

我们再看看CEO、人力资源经理、直线业务经理如何评价战略人力资源管理的价值：

CEO：金蝶明珠客户，迈普（四川）通信技术有限公司行副总裁罗鹏执认为，战略人力资源管理系统在理顺迈普人力资源管理流程、减轻事务性工作、提高工作效率等方面发挥了重要的作用；战略人力资源管理系统报表及分析功能很好地满足了公司领导的需要，使整个人力资源管理工作更加透明、规范、高效。

人力资源经理：金蝶明珠客户，汕头超声印制板公司人力资源部经理刘鹏说，战略人力资源管理帮助我们形成了有行业特色的业务流程规范；为企业理清内部业务、清除不良数据提供了机会和工具；帮助企业提高了企业分析、预测与决策的能力;通过全面详细的系统培训，为企业战略人力资源管理工作的实施打好了坚实的基础。

直线业务经理：中昊（集团）晨光化工研究院信息中心主任张目颖的体会是，通过使用金蝶HR，帮助我们解决了工厂分散在各地，人事、薪资信息无法统一管理的问题，提升了我们的工作效率，增强了薪酬管理的保密性。

4.论组织变革中的人力资源管理 篇四

内容摘要：在全球经济不断变化的环境下，组织必须进行变革。组织变革的核心是人的变革。在组织变革过程中，组织对人力资源管理提出了新的要求。人力资源管理可以从战略上、组织文化上、具体管理职能上来适应组织变革,引导实现组织变革。

关键词：组织变革 人力资源管理 战略性人力资源管理

1引言

2007年以来，尽管中国经济仍以较快的速度向前发展，但以美国为首的全球化经济衰退的趋势不容忽视。经济全球化、科学技术的迅速发展、社会的转型、市场竞争的激烈、劳动力性质的变化、顾客需求的改变、管理现代化的需要等等内外因素，使得组织变革日益成为组织发展进程中的重要内容和特征。“变”与“不变”，对组织而言关键是“人”。组织变革说到底就是人的变革。组织变革的方式多种多样，比如组织进行战略变革、任务和技术变革、变革组织设计、变革文化、改变行为等，但不管哪一种类型的变革，要想取得成功，都必须依赖于人力资源管理。可以说，人力资源管理在组织变革中起到主导和推动作用。当前新形势下组织变革对人力资源管理有哪些要求，人力资源管理在组织变革中的作用以及人力资源管理工作如何适应组织变革等问题成了本文研究的主要内容。组织变革对人力资源管理的要求

2.1 战略性人力资源管理

战略性人力资源管理（Strategic Human Resources Management）是有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动。战略性人力资源管理将促进企业战略的实施作为所有人力资源管理活动的根本目的，强调以整合的方式统筹环境、战略等因素，从企业整体合作的角度系统思考人力资源管理的相关问题，以实现系统化的有效管理并创造出一种协同效果。

美国管理学专家杰弗里﹒格格教授认为，战略性人力资源管理更具有变革性，人力资源部在更多地扮演改革的角色，保证内部机制促进适当的改革，从而帮助组织确定和适应外部环境中比较大的挑战。人力资源部应帮助组织形成应对变革和利用变革的能力，确保公司的愿景宣言能够转化为具体行动；人力资源部应成为持续变革的推动者，通过流程重组和文化再造来增强公司的变革能力。

实践表明，很多大公司都已经将人力资源部作为公司重要的战略职能部门，人力资源部在参与公司制定战略、执行战略方面起到越来越重要的作用。

2.2 人力资源管理密切配合组织变革

在组织变革中，人力资源部门必须是一个期望变革并深刻了解变革必要性的组织，人力资源部门必须理解变革的过程，积极参与变革进程的制定和执行，密切配合领导变革的管理者，帮助那些相对保守害怕变革的管理者。人力资源部要帮助管理者意识到，与抵抗变革相比，人们更抵抗因为变革而经常使用的组织管理严密的方法。人力资源专业人员应当是具有改革和新思维的积极倡导者，能够在最大程度上服务于公司全体员工，尽可能让每个人都积极投身于变革之中。当然，在组织变革中，人力资源部门要避免自认为变革代理人。人力资源部门中如果想把自己关于变革的想法强加给他人，最终会损害自己所服务的组织的利益。

2.3 人力资源管理自身进行变革

人力资源管理变革，即改变人力资源管理模式，对原有人力资源部门进行整合，对人力资源管理流程进行改造，对人力资源部门员工提出新的能力素质要求。真正实现人力资源部以全新的面貌投入到组织变革中来，并成为组织变革强有力的推动者和引导者。这就要求人力资源部经理能够以大局为重，全面理解组织变革作用及流程，深入贯彻组织既定的战略变革路线，不以私人利益为重，充分考虑现有人力资源与组织的匹配程度，做好人力资源规划

与预测工作，主动变革，为组织成功变革做出应有的贡献。人力资源管理工作的具体内容要紧密结合组织变革，率先做出适当的调整，并作用于公司整体变革。可以说，在应对组织变革方面，人力资源管理自身变革的好与坏直接决定了组织变革的成败。人力资源管理在组织变革中的作用

组织变革的战略难点就在于如何使人们在变革过程中对组织产生认同, 并全力以赴地投入。实际上, 组织的变革来自于组织中的个体行为的变化, 组织行为的改变首先是信念的作用结果。因而,人力资源管理在组织变革中的作用远远不只是调整几个工作岗位、进行几次员工培训、或根据组织的战略目标来规划人力资源的工作, 而是要更主动地参与组织战略的远景规划, 并将它有效地传达给组织中的员工, 通过与员工的深度沟通, 改变他们的观念,使之主动地投入变革。基于此, 人力资源部门在组织变革中所起的作用主要有以下几个方面:

3.1 帮助组织形成变革远景并确保全员参与变革

组织变革总是始于变革远景和战略, 如果没有合理的方向, 组织就不能实现合理的变革。组织的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源部的目的就是吸引、开发、激励和留住人才，这就要求人力资源部门成为组织中起主导作用的部门。面对变革，来自个人的阻力是最困难的因素。在变革过程中，员工会对自己的未来感到担忧，必须加强组织内部沟通，让员工充分理解变革有助于员工的感受得到关注和理解。变革领导团队和整个人力资源部门都应成为组织变革的核心圈, 通过这个核心圈来影响外围的组织内的其他员工。人力资源专业人员需要将组织的远景与员工需求相联系,了解员工对组织合理的欲求和期望, 并将这些诉诸于变革,让员工对组织产生认同。在变革中，只有员工在对自己有影响的事情上享有发言权，员工才会主动参与到变革中来。

3.2 协助制定变革计划

组织在确立远景之后, 还需要将它转化为具体的、可实现的变革计划。大多数组织中的人力资源经理在把组织的战略和目标转化为具体的人力资源目标并以此实现组织变革远景的能力方面存在局限性。这也正是当前国内很多公司对人力资源部工作不满意的主要原因。人力资源部门应该能够在组织变革中激活人力资源体系, 使之与组织变革的要求相一致, 最大程度地减少因人员因素而产生的变革阻力；在制定变革计划时，要协调好各个方面的关系，平衡变革中相互冲突的一系列因素；化阻力为动力，制定出科学有序的变革计划。

3.3 有力执行变革计划

计划制定后，要向全体员工进行宣导，让员工都能清楚自己在变革中所能起到的积极作用。人力资源部门要采取相应的管理工具、管理措施来落实变革计划，立争将变革中可能遇到的阻力提前消化，使变革按照计划的规定有序进行。执行力如何直接决定了变革的成败。人力资源部门在面对变革时必须进行强有力的业务执行，不能遇到困难就退缩。

3.4 高效配置人力资源,促进组织变革

高效配置组织人力资源是人力资源管理的基本职能,把组织中的人力资源安排到最合适的岗位上,发挥员工的最大潜能,实现员工与组织的共同成长是人力资源部门的核心工作。面对组织变革，人力资源部要根据组织需要做好现有人力资源的安排，引进新的人才，必要的话通过猎头公司或人力资源外包来解决相关问题，促进组织变革。组织变革中的人力资源管理

4.1 制定并实施基于组织战略的人力资源战略

变革过程中组织的战略和定位会发生重大变化，人力资源部门的职能也要相应变化。人力资源部门既是组织战略的执行者，也是组织战略决策的参与者和主导者。人力资源部门必须参与组织战略规划和制定，传播人力资源管理技术，推动员工沟通，作为高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革倡导者。组织战略转型是为了创造持续的竞争优

势, 那么人力资源战略目标也是如此, 它是在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的制定以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业获得并保持竞争优势。人力资源战略必须与组织战略密切结合起来，将人力资源管理与组织战略目标的重要方面加以协同分析与规划，真正实现人力资源管理与组织战略的有机结合。因此，人力资源战略的制定必须要对组织变革过程中可能引发的人力资源问题有足够的重视和对策准备，如：组织重新设计，主营业务的调整、兼并重组、薪酬模式的调整、绩效考核的改变等。

4.2 构建支持组织战略的组织文化

组织文化是组织所有成员的共同价值观和行为规范体系是组织经营宗旨的集中体现。组织文化是引导员工的工作行为围绕达成组织战略目标方向的框架体系。实际上,组织变革的重要内容之一就是变革文化,其目的在于建立与组织的新目标、新价值观相吻合和同步的“高参与”型的组织文化。组织变革涉及到人们思想上的深刻变革。人力资源部门要把组织变革作为组织文化重塑的契机，形成一种全新的组织文化，来引导、影响员工。人力资源部门作为组织文化制定和宣传的发动机，必须构建能够支持组织战略的组织文化。组织成功变革的一个重要前提就是使员工的期望与企业的使命、愿景、价值观及战略目标达成一致，这需要人力资源部门做大量有效的工作，因为组织文化不是一天就能形成的。

4.3 实行全球化的人力资源招聘与配置

全球化经济的一个重要体现就是人员流动的自由性。组织在引进人才方面必须能够放远全球，去正确的地方，用正确的方法，找到合适的人。人力资源管理必须明确组织所需要的人才标准，做好人力资源预测工作，实现人力资源供需平衡，优化人力资源配置，真正做到人尽其才。人力资源管理要推行以支持组织战略实施为导向的培训和发展策略，强化变革过程中的培训工作，减轻员工因为变革产生的心理压力，让人才在组织内能够发挥出最大作用，并使员工技能随着组织的发展不断提升。在人力资源配置方面，要做到能者上，庸者下，不浪费人才，不错用人才；要营造出一个竞争环境，增强员工的竞争意识、危机意识、责任意识、终身学习的意识，使员工明白只有勇于创新，不断进取，才能更符合组织的要求；要广泛和员工沟通，及时了解员工心理动态，满足员工需要，让员工个人与组织同步成长。

4.4 建立与组织变革目标相适应的人力资源管理程序

新的组织需要新的管理程序与之相适应。而人力资源管理程序是管理程序中最重要、也是最复杂的。因为它面对的不是静态的物或事, 而是动态的人。只有当组织适应了新的管理程序, 组织的变革才算获得初步成功。组织变革本身是一个动态的过程, 它只有起点而没有终点, 因而, 它与传统的静态组织的最大差别在于它要求管理者和员工必须能根据不断变化的条件和环境做出改变。因此, 在动态的组织变革中,人力资源管理者必须建立起柔性的、适应性的管理程序, 这个管理程序必须注意横向过程的整合, 使员工对顾客的响应能够更加灵活、自主和迅速, 而不是受制于缺乏弹性的管理程序。

4.5 进行与组织变革目标相一致的薪酬管理与绩效管理

薪酬管理与绩效管理是人力资源管理两大核心功能，直接决定了组织变革的成败。在变革过程中，薪酬模式的调整会遇到很大的阻力和压力，因为薪酬的具体情况是员工们最关心的事情之一。人力资源部门要依据科学的方法，在充分进行市场调研的基础上，在不增加组织人力资源成本的前提下，实施以工作绩效为核心的薪酬制度。薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队和组织整体来创造出与组织变革相适应的内部和外部氛围，从而有效推动组织变革。组织可以采用自助式的薪酬模式，即：员工根据自己的个性特征、工作性质、工作内容、工作业绩状况在组织允许的条件下来选择薪酬构成，灵活性和弹性非常明显。绩效管理是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。组织的绩效管理通过科学、合理的绩效管理系统设计，把组织的战略思想、目标、任务、核心价值观念等传递给员工，使之成为指导员工行为的价值标准。人力资源管理应依照组织战略来设定

员工的绩效期望和绩效指标，在进行绩效评估时要重点突出关键业绩指标。人力资源部门要明确绩效管理的核心是绩效激励，要让员工能够自觉自发地进行绩效管理，通过绩效管理得以实现员工的进步与组织的成功。

4.2 控制和评估组织变革中的人力资源实践

组织变革中的人力资源管理实践主要包括对当前组织中需要改变的一些人力资源政策和制度, 具体来说应当包括人力资源管理的各个方面, 如员工招聘、培训、选拔晋升的标准、绩效考核、薪酬福利、员工职业生涯规划、辞退等, 人力资源部门面对组织变革必须做好上述工作，控制各项具体业务的顺利进行。另外，不断进行组织变革计划执行工作的评估，及时总结经验教训，做好评估反馈工作。必须充分认识到组织变革是动态的，没有终点的。在进行组织变革过程中，一旦发现问题要及时处理。实践也表明，凡是不成功的组织变革都是对变革中的问题把握不准确，没能及时克服造成的。结论

环境的变化要求组织必须进行变革。组织变革的核心是人。组织必须充分认识到人力资源部门在变革过程中所起到的主导和推动作用，人力资源管理应该在组织战略制定、组织文化塑造、人力资源具体职能管理中做出更大的努力，才能适应不断变化的组织要求。参考文献：

[1]（美）托马斯﹒卡明斯，等，李剑锋，等译.组织发展与变革精要[M].北京:中国人民大学出版社,2003.[2]（美）雷蒙德﹒A﹒诺伊，等，刘昕译.人力资源管理:赢得竞争优势[M].北京:中国人民大学出版社,2001.[3] 赵曙明，人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2005.[4] 赵曙明，基于胜任力模型的人力资源管理研究[J].经济管理,2007,(6)

[5] 张伟强，论企业变革中的战略性人力资源管理实施[J].科学管理研究,2006,(4)

[6] 冷秀华，组织转型中的人力资源管理策略[J].经济论坛,2006,(16)

[7] 彭剑锋，和谐视觉下的中国人力资源问题[J].人力资源,2007,(3)

5.人力资源组织计划管理 篇五

∷ 学习＆工作＆生活的加油站＆减压舱 ∷

随着知识经济时代的到来，全球竞争的焦点越来越多的转移到企业的人力资源上，企业人力资源的综合竞争力已成为决定企业能否在新一轮竞争中胜出的关键。而传统的人事管理理念已难以适应现代企业知识型人才的发展需求，这就促使企业在寻求新的人力资源管理思想上进行创新，主动适应现代市场竞争。

一、学习型组织与人力资源的持续发展

企业人力资源具有能动性、再生性、增值性等特征。依据这三个特征，企业人力资源是一种可以无限开发和增值的资源，能产生乘数效应，在人力资源的“量和质”上能保持企业人力资源的长期动态均衡发展。

学习型组织之所以能促进并推动企业人力资源可持续发展，主要是它能塑造企业内生长机制。这种机制在促进企业员工方面表现在使员工富有能动性和持续增强员工的生存能力。它能在实际运作中实现企业人力资源的可持续发展，即通过激发组织学习力，持续改善企业人力资源“价值”的质和量，最终实现企业人力资源的可持续发展。

二、企业人力资源管理中学习型组织的建构策略

企业人力资源管理中学习型组织的建构要以促进人力资源可持续发展为中心，在创建学习型组织过程中须充分考虑以下方面：

1、激发企业学习力

培养组织学习力重在培养组织系统的学习力，强调注重组织内员工、团队的内在主动学习力，这些群体是企业创建学习型组织的关键参与者，他们对自身的期望、学习态度及如何对待自己能力的看法，在整个学习型组织创建过程中地位突现。若企业员工、团队的主观能动性得不到充分发挥，那么任何组织内学习环境因素的变革也达不到预期目的。总而言之，企业员工、团队的“主动”与“全员参与”精神在创建学习型组织过程的意义重大。

2、培养企业学习力

在《造就组织学习力》中，黄健构建了关于个人“学习力的三角形”模型，即生理基础是构成个人学习力的必要条件；能力是顺利完成某种活动所必需的心理特征，是学习力的核心；态度是个体学习的内部心理状态，决定了个体对学习行为的选择方向，还在一定程度上决定学习质量。以上述模型为鉴，构建培养企业学习力模型，主要包括：

2.1改变学习态度

改变学习态度在整个模型中起主导作用，没有学习态度的改变，后续无从谈起；同时心态波动较大，易影响学习，其他两部分相对稳定。学习态度改变包括：

2.1.1转变学习心态

心态是人的一种心理表现状态，它决定人们的行为选择方向，并在一定程度上决定行为的质量，学习心态是人对学习的内部准备状态，培养积极的学习心态是提高学习力的必然选择，积极进取的生活态度不仅可以提高学习、工作效率，还决定人们学习的意愿和方式。

2.1.2树立学习信心

自信心是个人对自己信念、能力和力量的认识和评估，相信自己有能力面对现实，解决问题。自信使人保持快乐，自我认可和相互接纳，使人不断成功，自信可以产生巨大的精神力量。

2.1.3培养良好习惯

习惯是人们长期养成的不易改变的语言、思维和态度的行为方式，它是长期积累强化而形成的一种动力，是一种稳定、自动的行为方式。良好学习习惯的养成是学习成功的发动机。

2.1.4确立新价值观

价值观是个人对人生价值和意义的稳定看法，是行为活动的内在动力，它主要指人生理想和生存意义，培养积极的价值观，不仅可提高学习工作效率，且还能给人类提供最核心的需要，能使人挖掘人生意义，领悟和感受人生价值。

2.2增强创新素质

学习型组织强调学后要有后续行为。若学后无新行为，那么整个学习过程都值得怀疑。学习与实践相联系，脱离任何一环都达不到最终目的，学习型组织创建中，创造性应用尤为重要，组织环境建设，员工学习力培养，若不能使所学知识适用于实际工作，就不能实现学习和工作相融，那么，创建学习型组织的最终目标就成为纸上谈兵。联想集团，中国成功的学习型组织，与其不断创新相关，而新产品产生来自智慧，智慧的源泉是学习。企业只有不断学习，才能碰撞出火花，产生新智慧，从而进行创新，才能达到学习型组织创建的目标。

2.3塑造学习能力

学习能力是顺利完成学习活动必需的心理特征，是学习力的核心。学习能力包括以下方面：

内化：指吸收知识，与原有知识结构联系并建构组织新知识体系的能力。

外化：指个人、团队根据问题、情景灵活运用所学知识进行知识创造的能力。反思：指个人、团队对整个学习过程的监控及调节能力。

合作：指个人、团队与对方开展深度会谈，并互相启发、相互提升的能力。

2.4强化反思、沟通，改善 “绩效考核”

通过“绩效”考核企业成员可以享受学习与工作融合的快乐，不仅能感受到自身业绩的提高、能力的提升、个人目标的达成，还是一种心理满足，这样可以增强自信，从而激励企业成员、团队持续学习欲望，体现生命价值。

6.管理组织四月总结及五月计划 篇六

四月和五月可以说是忙碌的两个月，组织部本学期主要的工作任务大多集中在这两个月里。如果用几个字来概括这段时间的工作状况，那就是：多、杂、累。四、五月份的主要工作事项简要列举如下：1.三月份优秀团会的总结和评比2.四月份团会的开展3.团员信息和非毕业班人员统计4.班级特色展示初赛5.班级特色展示复赛 6.班级特色展示决赛7.“中国风”传统知识文化竞赛初赛 8.管理文化节闭幕式晚会9.校园开放周系列活动10.三次团支书例会的召开一、三月份优秀团会的总结和评比：在4月15日对三月份团会进行评比，其中财本一班荣获一等奖，财本二班和公管、财本五班获二等奖，市本二班和财专七班获三等奖。二、四月份团会的开展：四月份进行了“缅忠魂，承先志，明荣辱，肩己任”主题团会。

三、团员信息和非毕业班人员统计：配合校团委组织部对管理工程系所有团员和非毕业班学生进行登记，更好的迎来“五四”表彰大会。

四、班级特色展示系列比赛： 加强班集体建设，培养学生集体主义观念，激发学生的创造力和团结协作意识，推动系风建设，增强集体荣誉感，优化班级建设，加强各班级互相交流，提供各班级展示班级特色平台。

五、“中国风”传统知识文化竞赛初赛：为弘扬中国传统文化，发扬传统文化的魅力，促进我们大学生对我国的传统文化的认识与了解，扩大学生视野，提高学生的道德文化修养与综合素质，丰富学生的文化内容，推进我院大学文化建设。根据校团委组织部的要求，对参赛人员进行笔试，优胜者进入下一轮。

六、管理文化节闭幕式晚会

七、校园开放周系列活动：接待、表演、服务。

在回顾这两个月的历程时，我们深刻地感觉到一种沉重。在这些过程中，遇到了不少困难，也出现了不少问题。比如说团员信息统计，从大一到大四，共65个支部，2800多位团员，多个统计项目，真的得花一番功夫，有些我们已经在做了，但错误很多。所以我们必须加强与上级部门的交流，确定明确的工作事项分工，这样我们才能更好的配合工作。

克服了这些困难，下阶段我们才更加的有自信来面对工作。下阶段我们的工作安排大致如下：1.团支书培训2.加强与上级部门的交流3.人员纳新4.干部培养5.加强团建工作6.学期总结。

我们风雨共担,携手相伴！

管理工程系分团委组织部

7.人力资源组织计划管理 篇七

一、学习型组织与人力资源的持续发展

企业人力资源具有能动性、再生性、增值性等特征。依据这三个特征, 企业人力资源是一种可以无限开发和增值的资源, 能产生乘数效应, 在人力资源的“量和质”上能保持企业人力资源的长期动态均衡发展。

学习型组织之所以能促进并推动企业人力资源可持续发展, 主要是它能塑造企业内生长机制。这种机制在促进企业员工方面表现在使员工富有能动性和持续增强员工的生存能力上。它能在实际运作中实现企业人力资源的可持续发展, 即通过激发组织学习力, 持续改善企业人力资源“价值”的质和量, 最终实现企业人力资源的可持续发展。

二、企业人力资源管理中学习型组织的建构策略

企业人力资源管理中学习型组织的建构要以促进人力资源可持续发展为中心, 在创建学习型组织过程中须充分考虑以下方面:

1. 激发企业学习力

培养组织学习力重在培养组织系统的学习力, 强调注重组织内员工、团队的内在主动学习力, 这些群体是企业创建学习型组织的关键参与者, 他们对自身的期望、学习态度及如何对待自己能力的看法, 在整个学习型组织创建过程中地位突现。若企业员工、团队的主观能动性得不到充分发挥, 那么任何组织内学习环境因素的变革也达不到预期目的。总而言之, 企业员工、团队的“主动”与“全员参与”精神在创建学习型组织过程中意义重大。

2. 培养企业学习力

在《造就组织学习力》中, 黄健构建了关于个人“学习力的三角形”模型, 即生理基础是构成个人学习力的必要条件;能力是顺利完成某种活动所必需的心理特征, 是学习力的核心;态度是个体学习的内部心理状态, 决定了个体对学习行为的选择方向, 还在一定程度上决定学习质量。以上述模型为鉴, 构建培养企业学习力模型, 主要包括:

(1) 改变学习态度

改变学习态度在整个模型中起主导作用, 没有学习态度的改变, 后续无从谈起;同时心态波动较大, 易影响学习, 其他两部分相对稳定。学习态度改变包括:a.转变学习心态。心态是人的一种心理表现状态, 它决定人们的行为选择方向, 并在一定程度上决定行为的质量, 学习心态是人对学习的内部准备状态, 培养积极的学习心态是提高学习力的必然选择, 积极进取的生活态度不仅可以提高学习、工作效率, 还决定人们学习的意愿和方式。b.树立学习信心。自信心是个人对自己信念、能力和力量的认识和评估, 相信自己有能力面对现实, 解决问题。自信使人保持快乐, 自我认可和相互接纳, 使人不断成功, 自信可以产生巨大的精神力量。c.培养良好习惯。习惯是人们长期养成的不易改变的语言、思维和态度的行为方式, 它是长期积累强化而形成的一种动力, 是一种稳定、自动的行为方式。良好学习习惯的养成是学习成功的发动机。d.确立新价值观。价值观是个人对人生价值和意义的稳定看法, 是行为活动的内在动力, 它主要指人生理想和生存意义, 培养积极的价值观, 不仅可提高学习工作效率, 且还能给人类提供最核心的需要, 能使人挖掘人生意义, 领悟和感受人生价值。

(2) 增强创新素质

学习型组织强调学后要有后续行为。若学后无新行为, 那么整个学习过程都值得怀疑。学习与实践相联系, 脱离任何一环都达不到最终目的, 学习型组织创建中, 创造性应用尤为重要, 组织环境建设, 员工学习力培养, 若不能使所学知识适用于实际工作, 就不能实现学习和工作相融, 那么, 创建学习型组织的最终目标就成为纸上谈兵。联想集团是中国成功的学习型组织, 还与其不断创新有关, 而新产品产生来自智慧, 智慧的源泉是学习。企业只有不断学习, 才能碰撞出火花, 产生新智慧, 从而进行创新, 才能达到学习型组织创建的目标。

(3) 塑造学习能力

学习能力是顺利完成学习活动必需的心理特征, 是学习力的核心。学习能力包括以下方面:

内化:指吸收知识, 与原有知识结构联系并建构组织新知识体系的能力。

外化:指个人、团队根据问题、情景灵活运用所学知识进行知识创造的能力。

反思:指个人、团队对整个学习过程的监控及调节能力。

合作:指个人、团队与对方开展深度会谈, 并互相启发、相互提升的能力。

(4) 强化反思、沟通, 改善“绩效考核”

通过“绩效”考核企业成员可以享受学习与工作融合的快乐, 不仅能感受到自身业绩的提高、能力的提升、个人目标的达成, 还是一种心理满足, 这样可以增强自信, 从而激励企业成员、团队持续学习的欲望, 体现生命价值。

8.我国非营利组织人力资源管理分析 篇八

摘 要 随着我国非营利组织在社会服务中扮演日益重要的角色,作为非营利组织开展社会服务的主力军,对非营利组织的人力资源管理也决定了组织的服务质量与生存发展。本文首先分析了非营利组织的特殊性,再次找出在非营利组织人力资源管理中存在的问题,最后根据问题提出对非营利组织人力资源管理的几点建议。

关键词 非营利组织 人力资源 特点

20世纪以来,人力资源已成为重要的生产资源,有效的人力资源即是组织成功的关键。非营利组织所从事的社会服务工作属于劳动密集型的产业形态。所以对非营利组织来说,人力资源就是一切。人力资本不仅是最宝贵、最有决定意义的资本,更是关系到非营利组织生存与发展的重要因素。

一、非营利组织的内涵

随着世界范围内的非营利组织蓬勃发展,非营利组织的作用也日益凸显,“……有组织的私人自愿性活动也即大量的公民社会组织代表了20世纪最伟大的社会创新”,萨拉蒙给予了非营利组织很高的评价。非营利组织是指不以营利为目的的,主要开展各种自愿性的公益或共益活动的非政府的社会组织。我国的非营利组织分为理事、专职人员、志愿者。董事会成员一般包括出资人、社区居民代表、政治家和社会,其主要职责是为组织制定方案、确立目标和招聘成员等。董事会是非营利组织的最高决策机构。专职人员包括执行总裁和付薪职员,其工作的职责是执行董事会的制定的方案、管理机构资源、开发服务项目、拓展外界联系、争取社会募捐、考核和评估雇用人员。付薪职员,如同在营利组织中的职员一样,有固定的工资收入,其主要职责是协助总裁工作,处理日常事务,开展人员培训,对志愿者进行评价和监督等。志愿者是指出于自由意志而非基于个人义务或法律责任,秉承以知识、体能、能力、经验、技术、时间等贡献社会的宗旨,不以获取报酬为目的,为社会大众提供服务的人员。志愿者是非营利组织的重要组成部分,因为在这类机构中,志愿者是绝大多数工作的完成者。

二、非营利组织人力资源管理的特征

由于非营利组织的特殊性,非营利组织的人力资源管理也具有其特点:

1.强调价值观和使命感的作用。由于非营利组织不是以获取利润为目的的,是为社会公益或为公共利益服务的独立机构,因此,它具有较高的社会使命感。对于非营利组织的成员素质有特殊的要求。在非营利组织中工作的人,必须要有较高的政治觉悟和思想道德素质,要有吃苦耐劳的服务和奉献精神。非营利组织内的领导、计划、经营、管理等活动应该有很高的自愿参与成分,成员之间要有很强的团队合作精神,成员个人要有很高的道德自律。

2.强调人力资源管理和责信度管理相结合。责信度的伦理守则为无私的社会承诺、公益使命优先、尊重个人价值和尊严等等,它不仅有助于员工将工作与使命、满足社会期待结合起来,提高员工的容忍力,而且有利于在组织内形成彼此信任和负责的组织文化。

3.强调员工个人价值的实现和能力的发展。人力资源管理的重心是以组织的生存和可持续发展来激励人的潜能,为每一位员工提供一个不断成长、挖掘个人最大潜力和获得成功职业的机会。

三、非营利组织人力资源管理现状及其存在的问题分析

1.人员变动频繁,员工缺乏归属感。员工的高流失率是非营利组织人力资源管理中最严重的损失。“据清华大学NGO研究所对全国1564个民间组织的调查,工作机构中没有专职人员的占6.9%,有专职人员1-4人的占33.5%,5-9人的占38.0%,10-14人的占10.2%,15-39人的占9.2%,40人以上的占2.2%。”在缺乏合理的报酬体系与激励机制的情况之下,员工缺乏积极性,甚至缺乏归属感,往往不会专心工作,更不会对组织“一心一意,白头到老”了。究其深层次的原因,还包括领导者欠缺个人魅力,忽视构建良好的组织文化,事业留人和情感留人的观念淡薄,没有从根本上尊重、信任员工。还有主要的一点,是因为我国的非营利组织很少进行人力投资规划,没有通过计划的方法来促进员工在工作技能、决策成熟等方面的成长,不能满足个人的潜能发挥和成就感的实现。因此,不能达到对员工内在驱动和持续激活的目的。

2.志愿者专业化低,难以管理。志愿者热心有余但专业性不足,参与志愿服务往往只有一腔热情,缺乏所从事服务工作所需的技术和知识。通常组织对于参与招募的志愿者“来者不拒”,不但导致志愿者的质量难以保证,而且志愿者数量过多给组织在管理幅度上带来了难题。管理的另一难题是组织难以找到合适的方法来对志愿者进行奖惩,志愿者服务不同于一般的企业工作,故企业常用的诸如加薪、晋升、奖励休假等激励措施难以施用。

3.工资福利差,激励机制不完善。我国非营利组织的资金来源主要是政府拨款、会费收入、基金会赞助等,用这些不定期的、有限的资金,既要为社会公众提供优质的公共服務,又要满足员工的生活需求和自身发展需求,是存在很大困难的。这就决定了非营利组织微薄的薪酬是不能满足员工多样化需求的。同时,一部分组织对员工的激励观点也偏离了非营利组织的宗旨,他们把人当作“对象”来使用,不能真正建立基于员工和组织双赢的激励观点,不能建立起基于体现员工价值、发展个人能力等人力资源的激励模式,不能建立基于能力、服务产出、职位评估的激励机制,不能正确定位不同岗位的不同激励目标。激励方式单一,过度强调短期效果,过度依赖金钱刺激,从而造成激励不足和激励偏差。

4.缺乏完整而明确的绩效考核体系。非营利组织的公益性要求它的员工工作的内在驱动力不是利润动机,也不是权力原则,而是以志愿精神为背景的利他主义和互助主义,所以社会对于非营利组织的从业人员的工作也报以宽容的态度,没有将非营利组织看作一个正规正式的组织。这种观念纵容了许多非营利组织,直接影响了组织的整体效率和效益。久而久之致使社会大众对非营利组织失去信心,进而会对其存在的意义产生怀疑,这样只会陷入“不规范管理——曝光——更加缺乏支持”的恶性循环,阻碍非营利组织的良性发展。

四、非营利组织人力资源管理的改善建议

1.加强招聘过程管理,注重人力资源培训。人才是非营利组织最为宝贵的资源,对人才的招聘和选拔是关系到组织生存和发展的第一关。因此,非营利组织要获取和吸收优秀的人力资源,必须加强招聘过程的管理。而目前,在“建设宏大社会工作人才队伍”的背景下,具有专业知识和工作方法的社会工作毕业生是我国非营利组织招聘人才的首要选择。同时,当非营利组织吸收进新的员工后,组织要把重点放在稳定和培养现有的人才上,而其最成功的策略之一就是培训。培训有利于促进员工努力实现自身价值,增强员工的工作满意度和对组织的归属感和责任感,从而提高组织的工作效率、人力资源的学习能力和生产能力,实现组织人力资源增值和预期的社会效益及经济效益。

2.构建有效的留人机制。首先要做好员工的职业生涯发展规划。对于任何一个组织而言,员工的成长和发展无疑是一个非常关键的战略因素。蒂莫西•巴特勒建议说,“把职业塑造贯穿于定期的绩效评估效果会更好。职业塑造是一种让人们做适合自己的工作并能在工作中获得真正快乐的艺术。管理者必须了解员工的本质兴趣,然后帮助他们做职业塑造工作,而不是满足于把员工安排到他们表现出色、但却毫无兴趣的职位上。”其次要平衡角色冲突,做好人员配备工作。非营利组织对组织人员进行配备时,宜采取倾向于提高工作激励潜力的激励性方法,强调能级相符原则,给员工安排适合其才能兴趣的工作,以增加工作本身所带来的满足感和成就感,鼓励团队合作,促进组织使命的完成。

3.人性化的管理策略。对于工作意愿与工作能力都较强的志愿者,应当采取发展策略。组织可以引导志愿者先认识自我,确立自己的发展方向与目标,拟定行动计划并发展自己。组织则协助志愿者订立前程计划,并促使个人目标和组织目标一致。在每一阶段则配合培训、评估,以建立一个系统性的人力培育制度。对于工作能力较强,但工作意愿不强的志愿者,同样可以使用发展策略。但需要对他们进行工作的再设计,在保持其工作上的挑战性的基础上,增加其工作的重要性、自主性和丰富性以提高其参与积极性。对于工作意愿较强,但工作能力较差的志愿者,则必须对其加强技能培训。为激励志愿者的努力及维持一定水平的成果,需要同时施以客观公正的绩效评估,使其了解自己现阶段的工作表现和贡献,并明确自己存在的缺陷和尚未发掘的潜力。对于工作意愿与工作能力不强的志愿者,除了要愿景描述与教育培训并重外,还要对其申明组织制度与纪律,依靠奖赏和惩罚来纠正、塑造其行为。

4.完善激勵机制。正确的激励是人力资源管理的关键所在,正如美国哈佛大学管理学教授詹姆斯所说:“如果没有激励,一个人的能力发挥不过20%-30%;如果施以激励,一个人的能力则可以发挥到80%-90%”。与营利组织相比,非营利组织的成员个人与组织之间缺乏直接的经济利益关系,并且非营利组织的员工大多具有较高的理想性或志愿性。所以在对成员的约束和激励过程中,目标激励、人本管理及柔性管理显得尤为重要,而物质激励则次之。要做到有效地激励员工,马斯洛的需要层次理论可以给管理者们以启示,在工作中要找出有关的激励因素,采取相应的组织措施来满足不同层次的需要,以引导员工的行为,实现组织目标。

5.提高工资福利,完善社会保障制度。非营利组织吸引和留住人才的前提之一,就是提高员工的工资福利,完善社会保障制度,以解除员工的后顾之忧。在政府财政支持和相应的洽谈优惠的基础上,为其提供必要的医疗、失业、养老等基本的社会保障,建立一套面向非营利组织员工的、具有公共性质的社会保障制度,这需要政府和非营利组织的共同努力。

参考文献:

[1][美]斯蒂芬•P•罗宾斯.管理学.北京:中国人民大学出版社.1997.

[2]滕玉成,俞宪忠.公共部门人力资源管理.中国人民大学出版社.

[3]孙壮珍.非营利组织人力资源的激励机制.北京师范大学.2007(8):53-56.

[4]谭远宏,赵家文.我国非营利组织人力资源管理探析.湖南科技大学教育学院.2006.