店长培训班（8篇）
1.店长培训班 篇一
第三届储备店长培训总结
2012年5月12日—2012年5月22日，为期11天的第三届储备店长培训顺利拉下了帷幕。这次培训分了两个阶段进行，第一阶段为筛选阶段，主要开设的课程是基本运营课程，包括;店长角色认知、产品应用领域、岗位流程规范等11门课程。第二阶段为进阶阶段，根据店长岗位所需具备基本知识与能力，主要开设了基本管理课程，包括：连锁营销初探、高效团队建设、有效沟通。成本控制等共计8门课程，让我们的储备店长除了掌握以后所需的岗位知识以外，也能提升他们的管理技能。
此外，我们在培训的过程中也安排了户外拓展活动，通过户外拓展让他们在团队的世界里找到自己的缩影，通过感悟去了解人生的哲理---大的成功是靠团队获取的，个人的力量是渺小的，避免重复地犯错与个人主义；通过自己在团队中的表现与思考，让他们感悟和总结工作中、生活中自己的表现，找到自己的不足与优势。我们希望通过这样的浓缩，通过这种以小见大的方式，让他们收获得更多。
储备店长学员也十分用心地学习新的知识，认真做好笔记，有的课堂上来不及做笔记，就下课后补。有时老师们要分享的课程内容太多，延误了仅有的半小时的吃饭时间，他们也不会抱怨，也不会因此而上课迟到。然后课后老师布置的课后练习，即使他们做到零晨1、2点也从不抱怨，仍然按时完成作业。所有人的这种用心和努力、及对追求知识的渴望，真让人感动与钦佩。前6天的第一阶段培训刷下的那5个人，不是他们不够优秀，而是领导们用这种方式使得他们认
识自己的不足，让他们变得更加的优秀，更好的为自己的家人和公司服务。此外，最这为期11天的培训里，有三位学员表现的十分优异，被评为了“最优秀学员”。尽管11天很短暂，但是他们的表现真的是很令人鼓舞的，不管怎么样相信大家只要用心了，就能有所收获！希望他们每一个都能在工作中，做到理论和实际相结合，充分发挥他们的潜力。
最后，这一次的储备店长的培训的规模与层次比上两届的要更加的大与完善，但是还是存在着一些小瑕疵。
表现的优势在：1.人数更多，分了四个小团队，这样他们团队的凝聚力与合作力更加的表现突出。
2.对他们的成绩评估分成了，三个方面：课堂表现、总结表现、理论测评。这样就从综合能力来对他们做出了评价。
3.在每一个阶段后，都要求了学员进行3-5分钟的分享环节，且邀请了领导进行评估。这样就锻炼了学员在人前讲话的胆量与气场，还有思维与逻辑能力。
4.做了分享墙，让他们彼此间相互的鼓舞与勉励，同时母亲节的那一天发了贺卡给学员，让他们写祝福语给自己的母亲，表现了公司的人文关怀。
弱势表现在：1.由于是第一次对学员进行成绩分层次的评估，可能所设的评价百分比不是很合理，后期会相应的改善。
2.课程的设置上有待改善，如《店长角色的认知》这门课程，学员都反映时间设置过短，老师讲的很快，使得接受知识很困难。
3.课前准备不充足，如送给分享之星的小礼品就没有准备足够多的，使得还要匆匆忙的再次订购。
4.课前收集讲师的课件没有做到位，弄得上课前没有提前做好学员手册给学员做课前预习。
在以后的培训中，会继续发扬优势，完善弱势，让每一次的培训都成功的落幕！
感谢所有关注及支持我们培训部事业的领导！
2.店长培训班 篇二
当今企业面临着知识管理逐渐成为企业成功关键的现实, 企业想获得胜利必须有比对手更有竞争力的人力资源。戴维·A.加尔文认为学习型组织能够有效地整合员工的学习、工作和知识需要, 使企业的知识资本能够不断地更新, 保持源源不断的动力, 以提高自己的市场竞争力, 顺应知识经济的发展。而学习型组织的构建, 需要员工培训制度作为基石和保障。总之, 随着社会经济的不断发展, 企业能否抵御外敌茁壮成长, 人力资本生产机制, 即人力资本投资和培训开发成为了企业发展中的重中之重。
如今, 零售业态势就像一张反映国家经济活动状况的晴雨表, 它的繁荣和衰落与国家的经济发展紧紧相连。一直受到国内外投资者热捧的零售业不负众望, 连年来一直保持着超过7%的速度发展。其中, 由于连锁超市不仅能更好地满足消费者的需求而且顺应经济的变化, 因此在众多零售业态中脱颖而出并逐渐成为了当前国内零售业市场的主导业态。自从进入21世纪以来, 中国加入WTO并成为东盟成员国的一员之后, 北部湾经济区的经济更是以迅雷不及掩耳之势发展起来……这些改变和发展给广西零售业带来了前所未有的机遇和挑战。
2 HL超市面临的问题
HL超市成立于2000年, 是南宁市创立较早的大型卖场, 以其商品品种齐全, 价格公道的服务赢得了顾客的欢迎和喜爱。HL超市的成功源自于以下两个方面:一方面在国家以扩大内需来拉动经济增长的宏观调控政策下, 居民消费水平逐渐提高, 这一趋势促进零售业的逐渐发展壮大。地方政府的鼓励, 更是为HL超市的发展创造了便利的条件。另一方面, 该企业将本土的文化成功地融入到企业文化中。一句“××人自己的超市”的口号不仅增强了市民对HL超市的忠诚度, 让市民形成了强烈的归属感, 并助其成为本地零售业的领导者。
然而, HL连锁超市也存在一定劣势。由于人员的配备与规模的扩张未能并驾齐驱, 导致产品质量把关不严, 部分员工服务不周, 管理不善, 这些情况使得HL超市顾客投诉居高不下。与此同时, 在企业不断扩张的战略下, 员工素质的参差不齐, 缺乏具备成为店长的素质和潜力的员工, 已经严重阻碍HL超市继续扩张, 逐步全面占领本地市场的发展战略的实现。
3 HL超市实行店长培训的必要性和迫切性
本地市场繁荣发展吸引了许多资金雄厚、管理先进外来的企业, 其中北京华联、南宁百货、银座百货等竞争对手的表现尤为突出。预计在不久的将来, 沃尔玛购物中心等国际品牌必定顺势而下。圣吉明确指出, 从长远来看, 你的组织唯一可持续的竞争优势, 就是具有比你的对手更好更快的学习能力。然而店长的培养这一块短板已经严重阻碍HL超市实现不断地完善自身管理的同时要进行迅速的市场扩张的战略目标。
店长不仅在零售企业起着承上启下的作用, 更是连锁超市终端管理和经营的核心。因此, 一名优秀的店长要做到懂管理、会统筹、能经营、熟销售。虽然店长的提拔和素质的提高越来越受到HL超市高层的重视, 但是HL超市由于缺乏完善的店长培训计划而未能为企业的发展奠定好人才基础, 现在已经开始显露出店长人才断层的端倪。因此HL超市想要摆脱发展瓶颈就必须加快设计出关于连锁超市店长的培训计划并加以实施。
4 HL超市现有的店长培训存在的问题
4.1 缺乏必要的需求分析
2009年HL超市成为名仕领袖学院的会员。该学院设置了以咨询式内训为主, 以公开课、管理类课程与书籍、在线商学院为辅的多元化培训产品。HL超市的员工培训是老总根据该学院所推出的课程中主观选择对店长有用的课程, 然后高薪聘请教授进行授课。由于缺乏需求分析, 培训不能满足店长自我发展的需求, 缺乏针对性, 因此培训的效果往往不佳。
4.2 培训目标模糊
有了明确的目标, 无论是管理者还是员工才能比较清楚地知道这项培训是什么, 他们可以从中获得什么, 是不是所需要的培训。HL超市的培训需求没有经过科学的需求分析, 在作决策时具有很大的随意性, 因此他的培训目标是含糊不清的, 所以大多受训者不了解通过此次培训可以获得什么、应该达到怎样的效果, 只是抱着完成任务式的心态走过场而已。
4.3 缺乏科学的培训计划
HL超市的店长培训计划相当粗糙。此次培训计划的制订主要依赖于老总的主观臆断或是一时的心血来潮, 根据培训学校推出的课程来进行选择, 培训的内容相对被动。一个好的培训计划能够使受训者真正学有所获, 而且激起受训者学习的渴望, 愿意继续接受培训, 从而促进培训过程的良性循环, 逐步形成学习型组织。
4.4 培训方法单一
HL超市对店长的培训方法基本上只是采取外聘教授授课的方式, 然而企业培训对象的多样性决定了培训形式的多样性, 培训内容的针对性和实用性决定了培训形式是灵活的。总之, 要一切从实际出发, 根据企业的实际需要, 面对不同的对象, 灵活使用不同的培训方法。
5 HL超市店长培训计划的设计
一个完整的培训计划里面应该要包含“5W1H”的内容。HL超市应该把店长培训作为“专项制”, 即店长培训作为一个项目专门立项, 由HL超市总经理直接领导, HL超市店长办公室和培训部共同承办。
5.1 培训目标
打造一批符合HL超市文化并且具备店长素质和能力的骨干队伍。
5.2 培训的负责人及对象
培训的负责人是各店的总店长和培训部。店长培训主要以学徒式的方式对学员进行传授知识和技能。培训部主要是协调好店长做好培训工作, 做好学习内容、场地、时间、方式等安排。
在现有的员工或新进员工中挑选具有潜力成长为店长的员工。殷智红和李宇红 (2012) 认为连锁店店长的胜任力特征要素分为专业知识、管理能力、个性特征这三类。当然专业知识被描述为浮在水面上的冰山。而管理能力, 包括团队领导、人际沟通、服务导向和影响力, 以及个性特征, 包括成就导向, 自我控制、自信心和学习发展, 这两部分被视为隐藏在水面以下的冰山。因此, 一个员工是否具备发展成为一名优秀店长的潜力, 其关键一点在于该员工是否具有较强的成就动机, 是否对成为店长具备的特质进行持续不断地探索和追求。
5.3 培训内容
公司在选择培养对象的时候可以通过观察法和评价法来观察和分析受测者的行为和个性特征, 那么培训的内容主要要提高受测者的专业知识和管理能力并有效地引导受测者的特性向店长特质方向“进化”。在专业知识方面, 他们需要学习相关的管理、营销、财会以及法律等知识。而在管理能力方面的学习任务是要熟悉公司运营流程, 培养敏锐的市场洞察力和开发市场、引进新品的能力, 及时向采购部反馈市场信息, 学会处理和改善与供应商的关系, 提高处理突发状况的能力, 学会激励和领导下属积极工作等。
5.4 培训方法和思路
从总店和各个分店选拔出具备一定素质和能力并且有很大发展潜力的职员集中起来进行培养。而这个培养过程没有结束点, 它是一个不断循环, 不断改进的过程。期间, 一批又一批的优秀人才加入进来, 成为企业着力培养的对象及店长人选的后备军团。
培训的具体方法如下:
(1) 领导传授:就是各店的总店长作为导师, 以学徒的形式各带三到四名学员。在此之前, 培训部要采用绩效考评法、量表法等相结合的评价方法来测量受测者的相关的胜任特征水平, 并根据每个受测者的测试结果和特点为其选择合适的导师。导师需要根据受测者的测试结果进行具有针对性地培养和锻炼, 并定期地听取他们的工作汇报, 对其实际工作和职业发展进行指导, 最后评定学徒的成绩。
(2) 研讨交流:组织学员就工作中遇到的难题进行讨论, 在讨论中集合众人的智慧, 这样不仅解决了困难, 也开拓了思维;在无领导小组讨论、PPT演讲、角色扮演等方式中展示能力, 得到训练。
(3) 课程训练:该部分分为两种方式:第一种是传统的讲授方式。即请来具有企业实际运作经验的实战派讲师给学员传授经验, 答疑解惑;培训特点重在管理工具和方法的掌握和运用;课前有调研、课中有互动、课后有跟踪辅导, 确保内容的针对性。第二种强调与学员的互动。例如角色扮演, 文件筐测验等, 这些方法为学员模拟现实生活中的场景, 不仅提高学员的参与度, 而且很好地提高了学员行为实践的能力。
(4) 对外考察:组织学员到各种国际品牌的卖场参观学习, 开阔视野, 在对比中提高自己的管理技能和服务质量。
(5) 轮流培训:HL超市店面分为五个部门, 每个学员都必须要到各个部门学习, 学习和熟悉各个部门的运作流程和产品特点以及积累各个部门的管理经验。
5.5 培训的期限和地点
培训期限至少为一年, 培训地点由培训部根据课程不同进行安排。
需要指出的是, HL超市现在除了培训经理 (负责新员工的入职培训) 外, 没有一个内部讲师。北京烽雅精英企业管理顾问有限公司培训中心总监认为零售企业经营规模达到5亿元以上就应该建立自己的培训中心和内部的讲课体系, 这样不断培养自己的后续人才。现在HL超市的经营规模已经达到4亿元以上, 随着直营店的不断建立, 相信在不久的将来HL超市的经营规模势必超过5亿元。因此HL超市应该要开始着手培养自己的内部讲师、建立培训中心和内部的讲课体系。
店长培训计划的设计是一个动态发展的过程, 它不仅要跟上企业发展的步伐, 更要跟上时代发展的趋势。只有对学员的能力和状况制订出具有针对性的发展计划, 并以多样化的培训手段提高店长的综合素质, 从而不断提高企业的绩效, 实现企业的战略目标。
摘要：对于连锁超市来说, 店长的培养不仅是员工培训的重要组成部分, 而且决定着连锁超市在未来市场上的命运。本文以本土连锁企业HL超市为例, 分析其企业面临的问题与机遇, 研究其现有的店长培训存在的问题, 并相应设计出一份适用于HL超市的店长培训计划。
关键词：培训,店长,连锁超市
参考文献
[1]殷智红, 李宇红:基于胜任特征的连锁店店长培训研究[J].技术经济与管理研究, 2012 (7) .
[2]李健.提升本土连锁超市竞争力的思考[J].江西社会科学, 2008 (7) :236-239.
3.网吧店长的贵人 篇三
1、父母永远是自己坚强的后盾
——恩平市中天网吧店长廖小铭成长经历
前言：很多人都觉得能帮助自己的人都应该比自已有能力，但我实实在在的感觉是在人生中你最坚强的后盾永远都是你的家长。无论你成功或失败，只有父母对你的期望是最强的动力，之所以这样说就是因为我这几年在网吧工作所经历的，让我明白无论自己成长或事业发展，你都需要一个原动力。
2004年7月，我大专毕业，所学专业是网络新闻专业，专业虽然不太好，但我父母已经通过亲戚关系，希望能帮我安排一份公务员的职业，当然我家里是小地方，公务员并不算什么好职业，但很稳定。说来也很奇怪，当时我心里只想着自己创业，并没想去做那份固定却没有什么新鲜感的职业，就像电视剧里的情节一样，我不顾父母的反对，带上几千块钱出来一人闯荡。我以为我是在创业，可经过一段时间自己根本找不到工作，由于是文科所以工作很难找，我根本没有想过会去网吧工作，当时是迫于生活压力，我只能选择最快的途径，网吧招聘很多而且要求低，就想去尝试一下，当时还想只是在网吧积累些工作经验，并不会干太久。但父母得知我在网吧工作时却为我担心起来，在他们看来我放弃好好的公务员不做，跑到网吧这种地方干活，太不值得了，其实他们当时对网吧了解很少，所以才有误解。想起父母为我做的一切，为我找亲戚找工作，而我却在网吧里工作，确实有些对不起他们，暗下决心是很多人都做过的，当时我也暗下决心，一定要在网吧行业做出成绩，至少给父母一些安慰。
与大部分网吧网管一样，我从一无所知开始，一步一步学习网吧技术知识，在工作方面对客人，我恭敬有加；对同事，我虚心求教；对工作，我尽心尽力，任劳任怨。学习的过程是枯燥的，一开始，我是遇到什么问题就学习什么问题的解决方法，囫囵吞枣地学，下班了以后再自己慢慢消化，做到知其然，更要知其所以然。当其他能力比我强的网管下班后玩游戏、聊天、看电影等惬意的享受时，我只能在网吧技术论坛及其他论坛、电脑媒体等地方上恶补电脑技术。
我坚信：付出不一定有回报，但是不付出就一定不会有回报!上班的时候和其他员工尽力沟通，互相帮忙，其实人和人之间的交往既简单又复杂，我信奉一条：你想别人怎样对你，你就怎样对别人。这一交往法则我沿用至今。日子就在这日复一日的学习中过去，我的能力不断提高，到江门没够三个月，我已经做到了组长，努力有所收获，学习的劲头更大，同时也没有因为自己手中有了小小的权力而对同组员工指手画脚，而是事事带头，亲力亲为。就这样又过了三个月，我做到了副领班，所有网管和技术工作基本上由我负责，目标已经达到一半，要百尺竿头更进一步——继续努力!
一个月后，老板在中山的另一间分店要开业了，要借调我过去两个月，主要负责协调技术总管的工作。趁此机会，我将以前一些有机会学习没机会实践的知识好好实践实习了一下，如电影服务器及文件服务器的系统安装、架设、安全、稳定运行等等，这些知识都在这一机会中得到了深入了解和发展，并对收费系统也有了一个大概的了解。至此，一个主管的轮廓已经基本形成，剩下的就是不断提高，与时俱进地学习新知识，以期前途能更加明朗，在机会来临的时候能一击即中。
也许老板觉得我肯学，态度也好，他在江门的一家分店要开业了，就把我调了过去，老板当时还给了我一些评价，他说：“来网吧的网管大部分是想玩游戏才来的，而你肯学，我不怕你求学，是怕你不学，好好干。”事后想来，还是态度起了决定性的作用，我当上店长过程很顺利，如今我替老板管理三家网吧。
总结起来做主管之前，要不断地、尽快地充实自己的技术能力，上班时在做好自己本职工作之余，与其他员工多交流一下，互通有无，也可令自己的人际关系更加融洽，做到技术、人事能力双发展。做主管之后，要与时俱进地更新自己的知识，不可止步不前，要有活到老学到老的学习态度，做到羡慕而不臣服，求教而不跪拜，引进而不阉割，这是进步起码的标准。人事方面要与员工多沟通，不要给人你高高在上，只会指手画脚的感觉，必要的时候可对安排的工作亲自示范共同完成。鼓励员工多学习，而不是沉迷游戏，那样员工既能帮你更多的忙，也会令你的团队实力大增。
在这里我要提醒每一位工作在网吧一线的朋友们，无论你们在工作中遇到多大的困难，都要想想当初父母增培养你们多么不容易，不要虚度自己的时间，父母永远是你们坚强的后盾，但他们坚强的心也需要你带来回报的喜悦，努力才是你回报他们最好的选择。
2、一次危机使我踏进入网吧行业
——青岛快乐鸟网吧店长叶海燕成长经历
前言：我和网吧的关系是缘于我弟弟是开网吧的，原本我对网吧没有任何兴趣，但弟弟的店在最危机的时候，总需要人来帮忙，慢慢地我发现网吧还不错，我也看到了网吧在网络行业的前途，所以他让我帮他管理网吧，我就成了店长。虽然自己独立支撑一有90台的小网吧很辛苦，但很有成就感，说实话我需要别人肯定我，所以我只坚持自己来做。
目前中国经济大环境的发展，给网吧业也带来了新的机遇，越来越多网吧摆脱单一的经营方式，和低层次的硬件设施，扩大网吧行业的经营范围和经营方式。而我自己的小网吧，在网吧行业里是最基本的一种形态，在我弟弟经营的时候，由于旁边很多大型网吧相继开业，使我们这家小网吧举步维艰，因为他有自己的工作，所以原打算把网吧卖了，赔钱也认了，但我天生好强，我觉得我们虽然小但仍然有小的优势，所以我成为这家网吧店长，是我自己要来的，不是老板提升的。
面对艰难的局面，网吧如何生存下去是我必须思考和解决的问题，一切以经营需要为出发点，对于小型网吧来说，持续稳定的发展，不急不躁，按部就班地开展工作，看准机遇抓住机会是成功的要素。根据我网吧的情况，首先要从经营环境上进行必要的改造，这将需要投入，虽然网吧很小，但将现有的机器分成不同的区域，如视频区，游戏区，聊天区等也是有必要的，对于不同区域的电脑进行相应的配置，然后对于有更高需求的客户，配置一定数量的高性能电脑，提供给有更高消费需求的客户群，在环境和服务上都进行改善，当
然价格也要高于其他形式。其次在管理上要细化管理，在定价上要分出几个层次，因为本网吧所处的位置和消费群体情况为分级定价提供了条件。游戏区的定价要比其他区高，其他参照本区域的平均价格执行，而普通的聊天区维持原来比其他网吧低O.5元的价格不变，这样在整体的价格体系中，并没有很大的损失，而O.5元的价格优势却为网吧带来了很多客源。
在网吧活动安排上，实行老客户会员制度，当一名客户冲卡累计一定数额，将自动成为本网吧的会员，会员可以经常享受到本网吧举办各种活动优惠，和不同时段上网资费优惠，总之让会员感受到便宜和与普通上网者不同的待遇，逐步将他们固定为本网吧的固定客户群。另外密切关注其他网吧的经营情况，随时掌握客户的消费心理，在经营形式上不输于竞争对手，在服务质量上要高于对手，在硬件环境上不低于竞争对手，之所以一直谈到对手，就是因为当初是对手让我们网吧差点消失，所以向对手发起进攻我一直都没忘记。而在管理上要灵活，随时根据不同的节日、不同的时期，推出相应的活动，如春节，圣诞，重大节日等，用来吸引客户群，让人感受到本网吧的网吧文化始终处于前沿位置的。
为顾客提供多元化互联网有偿服务才是网吧经营的终极目标，未来网吧经营不一定依靠上网、游戏，一切互联网终端设备以及增值业务都可以在互联网上网服务场所得到应用，未来网吧不仅可以成为数码娱乐体验中心、信息内容服务中心，而且可以成为数码产品展销中心、网络增值服务中心，还可以成为远程教育培训中心、成为电子竞技比赛中心等，也许未来太遥远，但我会把握好现在。
3、顺网使我从店长成为CEO
——沸蓝网盟准店长孙大巍创业经历
前言：顺网科技总经理寿建明曾与我一起在沸蓝网盟共事，当初我在分公司工作，而他则是总公司的市场总监，我们只是在每季度的经营分析会议或年会时能聚在一起聊聊天，但他和他的顺网使我成功从转型，如今我自己的巍网科技已经在宁波站稳脚根。
2003年7月毕业后，伴随着中国电信旗下全资子公司沸蓝网盟的成立，我来到了沸蓝网盟，学网络技术的我对网吧的技术管理一点不陌生，可谓驾轻就熟，但当时我对网吧管理所知不多，所以公司给了我锻炼的机会，有幸我参与沸蓝网盟组建宁波分公司的全过程，并在当时的管理每家直营店来适合环境并深入了解网吧，后来随着全国连锁网吧走向快速发展，沸蓝网吧在宁波当地规模也迅速扩大，先后投资新建数家直营店，并收了数十家加盟店，后期网吧牌照有了限制，连锁网吧是拿到牌照的好途径，沸蓝就是在那个时候呈现高速发展的，当然我也在其中学习到了很多。
2004年初，针对连锁网吧连而不锁问题，沸蓝网盟在全国率先提出网吧维护系统的概念，力争从技术上锁住加盟店，而当时网吧在技术力量方面都很薄弱，正是按照市场的需求，总公司与深圳等地公司合作开发网吧维护软件，我们要开发的是一款适合连锁网吧应用的软件，寿建明也与我们一起讨论。随着那款软件问世，我们也看到了希望，因为软件设计确实非常实用，而且完全按照我们网吧经营者的思想去设计，那款成功的软件直到今天一直影响整个网吧行业。
既然要创业，必然先有失业，2006年我离开沸蓝网盟，说实话是因为沸蓝的国企式管理越来越不能适合网吧这个行业了，也让我感到了各方面的压力，连日常经营都觉得做了很多无用功，我不想在这里浪费时间了，创业是很多人的梦想，我也不例外。当时成立巍网我看准的是网吧维护市场，当时我想起原来在沸蓝开发的软件，那个软件是非常有市场的，沸蓝没有将它推广出去，我想把它做好。得知原来在一起奋战过的寿建明已经成立顺网科技，开发出了更优秀的网吧维护软件，在全国范围内大力推广。我找到了他并提出合作需求，凭借手中已经有的客户资源取得了顺网软件产品在宁波地区的维护经营权。如今顺网产品在全国网吧得到普遍应用，而在宁波地区占有市场份额超过50％，我也因此得到了事业上的第一桶金，目前我的巍网科技正健康发展。
其实在我事业发展过程中，尤其在管理网吧的职业生涯中，我帮助过很多人，我也接受过很多人的帮助，寿总和顺网科技对我事业上的转折帮助最大，这一点我觉得我是很幸运的，从一名沸蓝网盟普通员工到自己创业，我得到了朋友的帮助，相信很多网吧店长正在经历创业阶段，那么也许你正需要一次帮助，祝大家好运。
4.超市店长培训 篇四
一、人的管理
（一）顾客管理：顾客就是财神爷。没有来客就没有营业额，所以必须要了解下列二项与顾客有关的资讯：
1、顾客来自何处：
如果知道顾客从何处来，便函可进一步分析出该地区的所得、人口、户数、消费倾向、年龄、性别等相关资料，而使顾客更能获得满意的服务。通常要了解顾客分布状况，可从问卷调查，摸彩券、地图插针法来得知。
2、顾客的需要：
超市设立的目的，在满足家庭日常生活所需的商品，故须时常去了解顾客的需求，才能根据其需求或抱怨去开发新产品，并提供更佳的服务。通常要了解顾客的需求，可利用设立顾客抱怨中心、顾客意见箱、或采问卷调查等法得知。
（二）厂商管理
1、准时配送
消费者对销售比重超过40%生鲜食品、果汁、牛乳等日配食品，非常注重其鲜度及使用期限，故在不能有过多库存的前提下，上述商品是否能在开店前即送达店内，以满足顾客的需求，是非常重要的课题。此外，即使干货商品，亦有标准的库存量，厂商亦须配合送货时间。才不致发生缺货现象；故管制厂商的配达时间，对营业额有很大的影响。
2、良好的品质
超市平均销售品项达6，000项，超过70%的品项是会使人体健康产生直接影响的食品，故超市对厂商提供的商品一定要予以严格检查，包括外观、保存期限、标示内容等皆须符合规定。此外，生鲜食品、蜜钱等还须有卫生机关检验合格的证明才可销售。否则，若顾客吃出问题，将对超市信誉产生重大打击。
（三）从业人员管理
1、出勤状况
超市经营利润不高，各部门的人员配置均很紧凑，而且由于每日几乎都有人轮休，故出勤状况不佳的部门，常会发生工作效率降低，出货、补货、服务等项目受到影响的状况。所以，员工出勤人数、休假人数、排班表、迟到、早退等状况、一定要每天掌握，才不会影响卖场整体的营运。
2、服务状况
良好的服务品质可成为超市经营的优势，故一定要不时地提醒从业人员，注意自己的服装仪容、礼貌用语及应对态度，还要随时留意顾客抱怨及意见反应，切不可让顾客觉得不满（表
四）而不再上门。
3、工作效率
人事费用在成本中所占的比率最高，往往超过月营业额的6%，故须经常规划追踪各部门从业人员的作业安排表，并将闲置人力好心灵活调度，这样才能产生最高的人效。
二、商品管理
（一）缺货管理
零售业者均知[缺货是最大的罪恶]。因为缺货使顾客的需求无法获得立时满足，而且不需花费更多的时间再去别处购买；故卖场若常有此现象，顾客必定会大量流失，营业额亦会急据下降。因此，如何让缺货率降到1%以下，是店长管理各部门商品的重点。
（二）鲜度管理
超市的主力商品是生鲜食品及日配品，最重鲜度管理，如何能使商品自厂商后场卖场均能维持在恒温状态下，并以新鲜之姿卖给顾客，而使损耗降至最低，是商品管理的重点。
（三）损耗管理
由于超市业竞争激烈，故损耗高低也成为是否获利的主要关键。往往一个单位的损耗需要五至六个单位的销售才可弥补，故损耗管理是节流管理中相当重要的一环。损耗常由于进货不实、顾客偷窃、员工监守不当、残货过多、标价错误、变价不实、盘点不实等主因所导致，故店长如何改善这些管理漏洞，是内部管理控制的要务。
（四）活性化表现
如何配合季节、促销活动，把商品的量感、关连性、活泼性表现出来，让商品回转加快，是店长指导卖场商品表现的重要工作。
三、金钱管理
（一）收银管理
收银台是超市现金进出最频繁的地方，亦是现金管理最重要的地方。熟练的收银员，其收银差异率可控制在万分之四以内，而新进的收银员，其差异率则往往超过万分之十，若整个收银组的差异情形不控制在万分之四以内，则一个月现金短溢的结果，以月营业额一千五百万计，差异可达九千元，一年即达十万八千元，影响可谓不大。此外，收银常见的问题，如：退货不实、伪钞、金光党、亲友结帐短打等，教师店长需要管制的重点。
（二）进货入库单管理
进货入库单就是金钱，是日后付款的凭证，故务必正确管理，并每天以收支差率（营业额-进货额）/营业额，来估算是否有异常现象。避免入库单误差的措施，为验收正确，签认确实、登录清楚及严禁压单，如此才可避免损益不实的现象。店长应每日检核验收流程、会计部门的作业状况、以防止人为疏失的产生。
四、资讯管理
超市目前大多采行POS系统，提供及分析各种营运相关资讯，以供作工作计划及对策参考。故店长定时（日、周或月）研析下列表报，以掌握营运动态；
（一）营业日报表（部门别、时段别、销售比、营业额、来客数、客单价、客品项、品单价等）
（二）商品排行表（销售额别、销售量别、交叉比率别、回转率别、毛利率别、销售比重等）
（三）促销效果表（营业额、来客数、客单价、促销品、毛利率等促销前后差异）
（四）顾客意见表（抱怨项目、抱怨件数、抱怨部门、支持项目、支持件数、支持部门等）
（五）费用明细表（各项费用金额、回转率等）
（六）盘点记录表（部门存货额、回转率等）
（七）损益表（营业额、毛利额、损耗额、费用额、损益额等）
上述管理重点，若能充分掌握并要求各部门主管彻底执行，则店务必能蒸蒸日上。
5.店长培训 篇五
编者按：向培训要效益，是当前众多企业提升终端竞争力的捷径所在，然而部分“培训时激动，培训后不动”的结果又让众多企业“食之无味、弃之可惜”，面对这二难的选择，店长
培训该怎样做才能产生效果呢？来自国内知名营销专家、实效营销培训第一人、G点营销理论创始人刘孝明老师的这篇文章，为我们指明了店长培训的方向。“汗一直下，气氛还算融洽，在同个屋檐下，我渐渐感到心在变化，我爱着她，现在带着恨哪，钞票耗了一大半，原来只是被他玩耍”，这几句改编的歌词虽然有点搞笑，但也反应出了很多企业对店长培训工作的无奈——不培训店长，企业很难发展，但请不对老师，培训的结果不是店长们云里雾里的昏昏欲睡，就是激情过后什么都用不上。作为企业和代理商的都最为关心的绩效环节，店长培训，怎样才能产生出彩的效果呢？又应该从哪些方面下手呢？
一、销售技能培训，招术第一方法第二
对于很多店长而言，其主要工作就是卖货及带动大家卖货，因此，给店长培训先要培训的就是销售技能。然而，销售技能培训并不是讲解一些诸如“体验营销”、“情境营销”、“费比公式”就能解决实际的问题，其最大的问题在于不同行业的实战应用。一些老师之所以得不到学员的认可，主要的原因就在于他没弄不明白销售技能培训需要实操性，不但要给学员讲出销售方法，而且还要就这个方法在学员所处的行业应用举出实际的例子，否则光讲个通用的理论再说个其它行业的销售案例，学员既没有时间也没有能力去转化应用到自己的行业，这样的培训只能是空热闹一场而无多大的实际意义。
为什么销售技能培训要讲招术第一方法第二呢？因为，从学习到应用需要一个消化吸收并转化的过程，就像喝糖水不如打葡萄糖来得实在一样，店长在学习销售技能的过程中，也需要不必转化而能直接应用的“葡萄糖”。
笔者在济南聚才培训机构举办的“赢在终端”公开课培训《终端赢销十项法宝》时，欧派橱柜、吉象地板、欧人地板、蒲田电器等十多个品牌在济南市的店面销售人员参加了培训，虽然笔者并没有做过橱柜和木地板，但还是给学员们灌输了不少的葡萄糖。为了实现招术第一方法第二的培训思想，笔者不但系统的培训了导购知识，而且还从顾客进门第一句话到出门最后那句话该怎么说也都做出了详细的讲解，特别是讲到销售的“异议转化法”时，笔者就 “欧派橱柜的导购员说自己的产品达到了欧洲E1级环保标准，但顾客说，另外一个品牌称他们已达到E0级环保标准”，怎样将顾客的这种异议转变成“这正是你选择我们欧派橱柜的理由”进行了精彩的演绎，这种把销售方法转化成学员回去就用得上的“葡萄糖”，从而获得了广大学员的好评。
二、终端小策划培训，小处着眼大处着手
营销是一个系统工程，店长的岗位职责里面多多少少都含有一个企划的职能，无论是吸引更多的顾客进店购买还是店面销售工具的编制运用，都需要店长动一动策划方面的脑筋。但遗憾的是，很多老师在店长培训过程中并没有看到终端小策划对店面营销的重要性，从而让店长与优秀导购员基本处于同层次的水平。
不过，终端小策划与企业的策划也有一定的区别，相对于企划的大处着眼小处着手，终端小策划更注重小的突破点。笔者在西安做陶瓷时，通过“音乐魔砖”的概念营销与体验营销，在“会玩音乐的瓷砖你有没？”这句核心广告语的引导
下，吸引了不少的顾客购买道格拉斯瓷砖，而精心编制了《选择新中源陶瓷的十二理由》也被很多其它区域的代理商拿去借用，虽然花钱不多，但效果不错，终端小策划的作用由此可见一斑。
当然，要向店长们传授一些终端小策划，讲师不但要熟悉策划手法而且还要了解终端的实际情况，才能让学员达到学以致用的目的。笔者在今年7月份山西太阳能展会、8月份郑州太阳能展会，分别为天源阳光太阳能和世纪阳光太阳能培训《经销商营销争霸四重天》。尽管同期还有组委会与其它的品牌也在招开培训会，但笔者“如何利用抗震救灾开展品牌宣传与促销活动，如何编制销售工具来增强顾客购买的信任感与安全感”等等带有小策划功夫的实效培训，还是赢得了绝大部分经销商的亲睐，面对相对于其它品牌只有二三十人在听“海尔怎么做联想怎么做的”场面，笔者近两百人的听众用事实证明了“终端小策划，小处着眼大处着手”的意义所在。
三、店面氛围培训，理念与操作同步
为什么顾客要和你讨价还价？因为你的店面形象、你的言谈举止给顾客的感觉就是一副等着要他讨价还价的样子！虽然这句话有点夸张，但也充分的说明了店面氛围对影响顾客购买决策的重要性。特别是在陶瓷行业，一个好的形象店、一个充满感觉的店面无疑是市场竞争的成功法宝之一，不少成功的店长就是通过店面形象和物品配饰方面的功底带动了业绩的提升。
因此，对店长的培训还要强化店面氛围营造的内容，通过对店面氛围对于销量增长的重要性、如何营造卖货的店面氛围等知识的演绎，在增强顾客购买的全安感的同时来提升产品的价值感。
顾客为什么对你说贵了，转身到了别人店里却买了更贵的？
这是前不久笔者应邀给无敌金刚木地板十三周年的经销商大会进行培训时，问老板们的一句话，而要解决这个问题，关键就在于三个字——价值感——只有让顾客感觉你的产品值得他购买，他才能舍得花更多的钱来购买你的产品。而要形成价值感，则需要从视觉氛围、听觉氛围、嗅觉氛围、触觉氛围、味觉氛围、销售氛围、文化氛围、人员形象氛围等众多的层面来营造出一良好的店面氛围，通过让顾客找到心跳的感觉来体现产品的价值所在。所以，在店长培训的过程中，我们不但要有系统的店面氛围营造的理念，而且还要有可操作性的虎人具体方法，才能让店长回去以后及时的应用到位。
四、团队管理技能培训，植入思想管理与技能管理
“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，作为一名店长，下手多多少少也有好几个店员，因此，对店长进行团队管理技能方面的培训也就成了必需工作。然而，纵观近几年的团队管理培训，不是人性化管理就是制度化管理，不是团队精神就是拓展训练，这些培训虽然为团队管理提供了一些帮助，但学是偏离了管理的本质问题。管理的目的是什么，管理的目的应该是让现有的人员和资源发挥出最大的作用，而决定人员和资源作用发挥的主要因素在于两点，一是主观能动性、二是工作方法或资源应用的科学性，换句话说，员工工作的主观能动性决定了他会不会努力认真的干活，而工作方法与资源应用水平则决定了员工能不能将事情办好，这就是为什么有的员工忙了一天啥事都没办成，而有的员工两个小时就能将同样的事情搞定。
笔者在《中国式管理的九大误区》一文中，曾说过，“以为把人管住了，事就理好了，严于行政管理轻于思想管理”等等，都是管理中的一大误区。其实对于专卖点的团队管理而言，行政管理只是个基础，制度出台以后谁都会管，然而，制度管理的作用主要在于堵住漏洞，要想提升店面的销售业绩，唯有对员工加强技能管理与思想管理才能达到真正的目的——店面销售就好比打球一样，技能上不来光努力也不见得有多大用。店长只有通过思想管理来调动员工的主观能动性，实施技能管理来提升员工的销售拦截水平，店面的业绩才能得到真正的增长，员工的能力上不去，你把人管理得再听话也没用。其实，这也是为什么体育明星受到大家追捧的原因——能力决定一切！能力产生效益！打球如此，店长的管理技能培训又怎能例外呢？
6.店长培训方案 篇六
一、制定目的
为了支持**快餐店新上任店长，更快更好地进入工作状态，掌握快餐店管理流程及所需技能，提高工作效率和质量。
二、适用范围
凡**快餐店新上任店长培训，均依照本标准执行。
三、权责单位
1、快餐系统经理负责本标准制定、修改、废止的起草工作。
2、营运中心负责本标准制定、修改、废止的核准。
四、管理部门
营运中心为本标准的管理单位。
五、培训项目及目的
1.熟悉掌握公司的管理政策及**快餐店管理办法及各类要求；
2.通过对各类知识的学习，能使店长出色完成本职工作，保持更好的营运；
3.通过在店内实际工作的参与产品标准出品的理论与实操的培训，让自己更好、更深入的了解各种操作流程、店务管理；
4.通过对店长日用管理技能的培训，使店长能够熟练运用管理技巧，提高员工工作积极性，掌握成本控制的办法，提高营业收入，增加利润；
5.通过对店长应交报表的培训，使店长能够轻松掌握各类报表的书写与整理分析工作； 6.通过财务方面的培训，让店长会看财务报表、7.通过办公自动化培训、资产管理软件、人事软件等培训，能够有效运用软件加强与公司的沟通与餐厅的管理；
8.了解分店人事证照、员工转正、转正、离职、劳运合同等管理，使其达到尽快熟悉店长日常事务之目的；
9.通过电脑知识培训，了解word制表、排版、excel制表等常规操作，满足店长日常事务需求；（打字速度每分钟60个；word制表、排版打字速度15分钟；excel制表速度15分钟；员工履历表每份输入人事软件时间6分钟；
10.通过对设备使用与维护的培训，了解设备型号、操作、基本维护流程，最大限度减少设备损坏，减少营运成本，延长设备寿命；
11.通过消防安全知识，减少和杜绝事故的发生；
**年**月份**快餐店店长培训计划表
项目 时间 具体项目
1．总经理（系统经理）谈话 2．快餐店基本知识及经营亮点 3．服务员相关岗位实习； 4．其他类
第一天 分店学习1）电脑知识测试与学习：打字、排版、注意：记录程度，进行针对性的培训 制表
2）如何使用办公平台，写日志，及平台的使用要求、日志的要求及平台密码的相关要求；
3）如何写经营日报 5．当天学习总结与测试
改动等
格式、要求及注意事项
出品流程、产品标准出品、产品加工程序与技能、各班次需做工作，相关技能、菜品验第二天至第四天（分店学习）
大姐工作重点（交接工作、收货、加工产品、面条绍子保存）1．粉面大姐岗位实习
收、保管要求与程序、反馈；
内容与目的
营养价值、经营亮点
服务流程与标准、各班次需做工作、相关技能
培训人
2．其他类：
1）快餐店产品知识及价格了解 2）快餐店大姐如何进行厨房盘点 3）快餐店大姐如何下单 4）店长如何下单
要求掌握，并能熟练介绍，为后期服务与实习收银打下基础；
程序、要求、时间及注意事项 程序、注意事项 审核、下单
5）如何正确使用粉面炉与猛火灶及正确使厨房炉灶及设备，便于后期对工作的厨房各类设备
6）如何对快餐店进行安全检查 7）如何验收与管理餐厅煤气； 8）快餐店相关技能学习 8）如何写工作日志及经营日报 9）收银系统的熟悉
跟进
掌握快餐店安全检查相关知识，提升安全消防管理
管理办法、注意事项
如挽面、挽粉、各类饭的出品、打配菜、打饮料、包抄手、洗菜、洗碗、收台等）
熟悉基础功能熟悉（登陆、查询、设置、退出）
清哳经营中案例收集的技巧，培训意识，提升能力
10）如何整理与收集经营中案例
11）如何与大姐进行沟通与管理及沟掌握大姐沟通与管理技巧，更好开展工作 通实践及分享
3．大姐岗位学习总结与测试
售餐流程、售餐推销与介绍、各班次需做工1．售餐员岗位实习期
作、相关技能（音乐管理、酒水柜管理、接电话、钱币鉴别、验钞机）、2．相关知识的学习
收银制度、签字管理制度、交接管理、交账管理、盘点、内部用餐处理
能完全熟悉运用收银系统并能够完全掌握系统维护、与管理
登录、系统基本资料修改、查询、录入、离职等
3．收银系统的熟悉与运用
第五天至第七天（分店学习）1）人事系统的熟悉运用 4．其他类：
2）如何使用网络办公平台公文流转、熟悉办公平台常用之功能，为后期工作提供短信管理、日程
支持
如何签合同、办理员工离职、自离、借调的3）企业劳动合同管理知识的学习
如何整理对合同进行管理，并填写统计表、餐厅对外合同的处理
收银员岗位学习总结与测试
注意的事项有哪些？
上午：
1．店长权表划分表 2．店长每日工作流程学习3．店长重点工作讲解 4．店长沟通管理之相关要求
清哳店长权责，便于管理工作的开展 清哳店长每日各班次工作流程，清哳什么时间做什么事
让店长清哳重点工作环节，该如何做？平台信息班前、班后四查看、善用一报与日……
4．案例分析：分店实习期间整理案例让店长掌握餐厅经营中各类事件与案例的处分享 下午：
1．店内实习分享
2．文案知识培训---办公平台运用
第八天（公司、分店）
3）如何在平台内发短信或公共信息 4）如何进行文档及公文查询 5）如何进行邮件管理及日程管理 3．如何进行文档排版及制表 4．如何写分店实习总结 5．现场培训：
理方法。
了解店长对现队段管理的看法，并针对个别解惑答疑
1）检查与再讲解：如何拟制、办理转正、离职、销售申报、员工休假、申请（加各类公文
签、退签、修改）
2）培训与实习：如何正确书写邮件 标题，格式、内容
1）如何验收中央厨房产品、鉴别与能够正确掌握货品验收等程序，及正确的反反馈（问题记录）2）现场营观摩与培训
馈与跟进
培训店长对当前营运管理重点的把握与清哳；
6．学习收货程序及各类菜品的鉴别与 反馈
7．当天学习总结与检测 5．如何做一名合格的店 1．店长岗位实习2．店长岗位技能重点
第九天至第十二天
2）如何检查卫生，及保障员工准时、掌握卫生检查技能与现场协调技巧； 保质完成
3）各部门餐前准备检查 4）餐中店长工作重点
完全按照店长工作流程进行管理，要求培训人全程参与
1）如何召开早会，早会前需完成事清哳店长上班前及开早会工作重点 项
5）如何下单
6）下班前店长需做事务 7）如何召开下午班前会
……
8）其他：收煤气、饮料、垃圾 3．其他知识学习
由培训人在旁指导进行下单前检查、审核及下单工作
运用中午分店午休时间在公司学习，时间：15：00-17：00
熟练运用公司人事系统对分店的人事进行管理；
1）人事系统学习
2）店长如何进行人员基本资料、生 日及证件管理；
劳动统计、当月人员配置上报、人事分析报 3）培训：分店每月需交人事资料
告、人事系统员工评语、每月转正、转岗、行政处分、撤取处理申请、年休、奖扣分
4）如何评选进行每月激励活动的评 估
5）如何进行周、旬及月等计划的下下单程序、要求及审核 单
总结与检测 1．资产管理软件 2．店长财务知识培训 1）如何看与分析周成本报表 2）如何写成本整改方案 3）如何召开成本会议 4）如何分析与查看三大报表 5）如何写损益分析 3．如何写营销总结报告
第十三天至第十五天
4．如何对员工总结进行整理与处理、格式、要求及程序 汇报
5．如何写工作计划并上交 6．如何写述职报告 7．如何拟定店培训计划
8．如何对每周的销售进行计划分解 分解办法、意义、上传人员 9．餐厅常见案例处理
10．餐厅如何消防安全与设备维护管 理
11．店长岗前培训：
1）如何应对上任后遇到的各类问题 谈论上任领导、各类事务、遇到的各类压力
与困惑……
2）如何做一个合格的店长
7.店长培训班 篇七
随着人们消费水平的提高, 审美观念的提升以及对品牌效应的追求, 消费者对高端品牌服装市场需求在不断地扩大。面对着高端市场消费需求日益扩大, 高端服装品牌企业既有机遇也有挑战。最大的挑战来源于传统销售与网络销售之间的竞争。在互联网大量普及, 尤其是移动互联网的迅猛发展, 传统服装实体行业面临着传统电商和微信电商带来的激烈市场竞争。在此背景下, 作为服装终端销售的中流砥柱——店长, 服装企业对店长的人力资源管理是否到位显得尤为重要。对此, 该文章主要是以高端服装品牌店长岗位作为主要研究对象, 以岗位胜任特征理论为基础, 提出该岗位的人力资源管理的一些措施和建议。
二、店长是服装品牌终端销售的中流砥柱
马克思在著作《资本论》中提到这样一个观点:“产品”转化为“商品”的过程中必然是“惊险的一跃”, 这“惊险的一跃”就是指“终端销售”。产品设计再出色, 产品品质再一流, 产品品牌再有名, 如果终端销售出现问题, 前面所做的一切都会变得无任何意义。
店长是服装品牌终端销售的中流砥柱。因为门店就是品牌服装实体店的主要销售战场, 而服装品牌店长则视为“门店的灵魂”。
(一) 店长是企业经营战略的最终执行者, 实施者。
高层管理者所制定的企业战略目标是要逐步进行分解, 最终通过全体员工共同参与、分解和执行目标来实现的, 在这过程中店长是起到企业经营战略目标分解到基层目标执行和落实的最终执行者和实施者。店长起到承上启下的作用。
(二) 店长是销售业绩的实现者。
店长是将店面有限的人力资源和物力资源进行合理组织与管理最终完成店面经营绩效和利润目标。他们是产品转化为商品的最后一环的控制者和实施者。店长首要岗位职责就是要完成销售业绩目标。
(三) 店长是店面的领导者和组织者。
在店铺里, 店长就是最高领导者、管理者和决策者、执行者。优秀的店员不一定能成为店长, 店长一定会是优秀的店员。店长首先应该是优秀的店员, 但他又比店员承担更多的职责。店长不仅要把自己成为优秀者, 而且要学会调动店员的积极性, 具备一定的领导能力和协调能力, 带领团队共同完成业绩, 而不是靠一个人把业绩目标完成。
(四) 他们是企业品牌的最直接代言人, 是企业文化传递的纽带
一名优秀的服装店长工作目标不仅是完成销售业绩目标, 更重要的是起到企业与消费者之间进行交流沟通的“窗口”作用。店长要取得顾客的信任, 加强顾客对品牌的忠诚度, 了解顾客最新市场需求, 及时反映回馈到企业高层管理者, 以便及时调整企业经营战略。那么作为企业形象或品牌形象展现给顾客的第一现场, 店长的形象显得尤其重要, 店长是比明星还要重要的品牌形象代言人, 他必须把自己的形象与企业形象、品牌形象完美结合, 以最完美的形式展示给顾客, 从而起到一种企业文化传播的纽带作用。
四、基于岗位胜任特征店长人力资源管理对策
面对挑战, 高端服装品牌企业应与时俱进, 一方面要及时做好经营战略和商业模式的调整;二是需要加大终端销售力度, 方能确保保住市场份额。而作为终端销售的中坚力量——-店长, 对店长的人力资源管理是否到位则变得尤其重要。
三、高端服装品牌企业在网络销售冲击下面临的挑战
随着互联网技术的不断发展和提高, 科技对人们的生活和消费方式带来很大的改变, 人们通过互联网特别是移动互联网进行消费和购物的模式变得越来越普遍, 依赖程度越来越高。面对市场消费者需求和消费习惯改变, 很多服装企业也在适应和改变商业经营模式, 通过O2O传统电商或微信电商进行终端销售。高端服装品牌也面临着是否转型压力和挑战。不少高端服装品牌企业也在尝试进行电子商务销售, 但是他们却发现虽然采用市场上那些传统电商玩法, 却存在一定的瓶颈或困难。
高端服装品牌比起中低端品牌网络销售价格并不存在优势。在网络销售市场上, 占主导地位还是中低端服装, 价格更具有优势, 消费者是否会通过网络渠道真正购买一件销售价格达到几千元或上万元的品牌衣服, 犹豫期会更长, 虽然他们会收藏该产品网面, 但是不会立马下单交易付款, 顾客会在等待, 在期望是否未来日子里会打折, 或者会去线下商店了解产品的具体情况或进行试穿体验, 转化率还有待提高。
从长远眼光来看出, 高端服装品牌未来发展趋势必然还是要发展电商销售的, 但应该还是线上与线下双向融合。只是做高端电商和普通电商, 完全是不同的概念, 用普通电商的普遍做法并不能带来好的效果。但是不可否认, 网络销售确实对实体销售市场带来很大的冲击, 电商销售市场份额逐年在增加。
作为实体服装销售店, 面对着以下几个挑战:
一是面临着销售市场份额在逐渐被电商销售吞噬, 市场在变小;二是消费者消费行为和习惯的改变, 人们更多地追求用户体验, 要求试衣体验与网络购物体验融为一体, 消费者一方面希望能通过试衣找到最适合自己的品牌衣服, 另一方面希望通过网络购物方式使得购物变得更加快捷方便, 也就是说高端服装品牌企业必须解决线上线下双线融合的问题。
(一) 构建店长岗位胜任特征
20世纪90年代有关人力资源管理研究学者提出冰山理论, 该理论是把一个人的特质比喻成浮在水面上的一座冰山, 认为人们通常所表面看到的一人特质, 往往是整个冰山浮于水面上的能见部分, 可见表面有两个特征:一是知识, 如基本、专业、相关;二是技能, 如将事情做好的能力。我们不能看见一人的另外特质就好像冰山下面所看不见的东西, 那里有四个特质:一是社会角色, 如在他人面前自我形象的表现欲;二是自我概念, 如自我评估、自我认识、自我教育;三是自身特质, 如自身特有的典型行为方式;四是动机, 如决定外显行为、自然稳定思想。“岗位胜任特征”可以定义为:管理者在管理员工过程中, 要发现和挖掘出员工能否顺利完成工作任务或目标, 并能区别绩效优异者与绩效平平者之间存在潜在的、深层次的各种可见表象或深藏内涵的各种特质。“岗位胜任特征”理论目的在于让管理者能找出绩效优异者员工。“胜任”表示的是对某项工作的卓越要求, 而不是基本要求。胜任特征是潜在的、深层次的特征, 即“水面下的冰山”。也就是说人力资源管理部门在选人、用人方面不仅是要看到一人的表面特质, 即“水面上的冰山”, 知识或技能方面;更是要看到一人的潜在特质, 即“水面下的冰山”, 更多的是社会角色、自我概念、自身特质、动机方面。通过发现与挖掘一人的潜在特质, 找到与岗位相匹配的人员才能真正做到人才管理。
那在互联网时代下高端服装品牌店长岗位胜任特征需要具备哪些特征呢?下面结合冰山理论六大特质进行描述:
1.可见特质——知识。在互联网时代下, 高端服装品牌实体店长岗位对知识的要求在发生变化, 对知识的要求变得更高, 例如学历要求, 原来可能高中学历就可以胜任岗位, 现在由于时代在变化, 要求店长需要掌握更多有关互联网技术、网络销售等方面的新知识, 因此学历要求更高, 至少大专。
2.可见特质——技能。互联网科技颠覆了消费者原来的生活方式和消费习惯, 对店长岗位胜任特征之一技能特征方面提出新的要求, 技能一般可以概括为三个方面:一是概念技能, 二是人际技能, 三是技术技能。在这三个技能方面, 原来店长岗位则更看重于人际技能与技术技能, 但是在互联网时代下, 概念技能重要性在加强, 甚至上升到战略高度。因为在网络销售的冲击下, 实体店销售市场在被占领, 店长作为终端销售的最前沿管理者与组织者, 则更应具备概念技能, 对市场的洞察力与思维力, 能在与顾客终端销售第一接触现场过程中, 及时地发现与把握消费者的第一需求与变化, 甚至可以创造需求。
3.潜在特质——社会角色。社会角色特质具体表现为在他人面前自我形象的表现欲。一名优秀的店长, 不仅是店里成功的管理者、经营者、组织者, 而且是企业品牌的形象代言人。人力资源管理者在选人时必须考虑到该潜在的特质从而找到合适的人选担任店长一职。
4.潜在特质——自我概念。自我概念特质具体表现为自我评估、自我认识、自我教育三方面。在知识变化速度飞快的背景下, 企业对店长的自我评估、自我认识、自我教育方面的特质要求变得更加严格。一名优秀的店长一定要具备不断会自我增值的自我学习能力, 培养对市场的洞察力和思维力, 一方面通过培训努力拓展自己的知识面和专业技能, 另一方面需要通过自己的榜样作用, 鼓励和带动销售团队成员不断学习与进取。
5.潜在特质——自身特质。自身特质具体表现为自身特有的典型行为方式。一名优秀的店长应该具备岗位所特有的典型胜任特征, 例如:具有一种积极乐观的工作态度, 要让顾客感到舒适, 能站在顾客角度去思考顾客的需求, 因为只有通过诚心诚意去为顾客服务, 才能让顾客为你的企业和品牌而感动, 这对于高端品牌服装来说, 这点特质显得尤其重要, 顾客为什么会愿意掏出更多的钱去购买品牌服装, 不仅看中的是服装品质和品牌效应, 身份象征, 而且更多的是购买和享受一种“宾至如归”的服务体验。具有一种能宽容的胸怀特质, 在终端销售第一现场里, 一方面要学会正确看待顾客各种各样特殊的需求, 另一方面作为团队的带队人, 要学会包容下属的过错或成长。
6.潜在特质——动机。动机具体表现形式为决定外显行为, 自然稳定思想。思想决定行为, 行为决定习惯, 习惯决定性格, 性格决定命运。一名优秀的店长应该具备一种工作目标与个人目标能够保持相一致的特质, 个人目标与企业目标、团队目标高度吻合, 那么他的自我启发意愿与自我发展行为将会与组织目标的追求形成和谐的合力。店长未来就是经营者。如果没有这种动机, 那店长就不能在看待问题的时候学会站在经营者的角度去思考, 形成不了一种正确的思考力和执行力, 理解不了企业高层管理者的经营战略目标, 因此而无法正确执行企业经营战略。
通过对以上六个特质进行研究与分析, 高端服装企业管理者在对店长人力资源管理过程中主要以潜在特质作为重要选人、用人、考核指标, 通过四个潜在特质去选人、用人、留人、育人。
(二) 基于岗位胜任特征做好店长人力资源管理各项工作
高端服装品牌企业管理者需要对核心岗位——店长的管理要从企业经营战略角度出发, 用长远性、持续性、可发展性的眼光进行人力资源管理。人力资源部经理无论是在人员招聘、人员培训、绩效考核、薪酬管理等管理过程中, 都需要符合企业经营战略目标的要求, 最终做到人岗匹配。
企业经营者和人力资源管理部门管理者在思想上要高度重视人员招聘工作。因为错误的雇用是流失的真正原因, 人才流失最终都会归结为一个关键问题, 即雇用和保留你最宝贵的人才, 同人才流失和更换成本相比, 哪个成本更高?越来越多公司经验告诉我们最宝贵人才的流失和更换的成本更高。因为雇员流失, 客户随之流失。因此, 严格把好选人环节, 择好人, 用好人, 仍然是企业的不二法则。在人员培训方面, 一方面要做好店长他们的职业生涯规划, 要设计一套适合店长人员的晋升和发展的空间平台, 从而减少人员流失;另一方面要明确性、针对性、及时性地做好店长岗位必须具备技能或知识等方面的培训。在绩效考核方面, 要将企业经营目标与店长考核目标紧密相结合, 通过目标管理引导店长提升业绩, 绩效管理过程中要注意绩效结果的及时反馈与面谈。在薪酬管理方面, 要合理设计薪酬水平和薪酬结构, 薪酬形式需要多样化。
摘要：本文主要以高端服装品牌店长岗位作为研究对象, 研究分析在网络销售对传统实体服装行业的冲击背景下, 以岗位胜任特征理论为基础, 高端服装品牌企业管理者如何对核心岗位——店长进行人力资源管理, 并提出解决问题的对策。
关键词：岗位胜任特征,店长,人力资源管理
参考文献
[1]王庆坤:《店长服装终端销售的中流砥柱》, 《中国服饰报》2005年9月9日第A10版
[2]任忠君:《线下店问路O2O借力微信线上揽客》, 《重庆商报》2013年12月20日第B16版
8.内衣店没有店长 篇八
这家澳娜芬没有店长，直接负责人是王经理。王经理其实是澳娜芬品牌的创始人和掌舵人，管理着北京几十家直营店的运转，可是他给自己的头衔从来只有“经理”二字，包括店员也管他叫经理。10年来，他没有合伙人，不招管理层，也不设店长，竟然在西单、王府井、新街口等热门商圈四平八稳地开着店。
王经理高大清瘦，穿一件冲锋衣，在一家茶馆里操着京腔，向《创业家》记者娓娓道来。他是老北京，20世纪90年代北京百货大楼里的格局记得一清二楚;他不落伍，优衣库、H&M的商业模式分析得头头是道;他还是活地图，熟悉北京主要商圈的租金价位。
“从城铁口往西一直到易初莲花（现在已经更名为“卜蜂莲花”）那儿，就是五道口商圈，这一段的租金大概是每年每平米一万到一万五。”王经理掐着指头算了算，8年来租金涨了50%到80%，近四年涨得最快。澳娜芬在北京有30多家店，五道口这家店每平方米的租金“绝对能排得上前五”。
王经理认为，理想的店铺回头客的比例至少应该有60%，没有的话就维持不下去。五道口却是个例外，回头客比例低于其他商圈。“因为流动人口多，守着学校，每年毕业生一走就换一拨人。不像新街口、东四基本上靠回头客。”但是五道口也有一个比其他商圈更好的地方，就是学生间的口碑传播速度更快。
澳娜芬的周边原来是几家餐馆，后来这几家店离开，原地又开出了服装店。每天迎来送往，看着身边的店换了又换，王经理觉得太正常不过了。“作为商家，简单点说，有利就继续，没利就撤退。商圈也不是永远都好，北京原来最火的地方叫隆福寺，现在哪儿还有人去啊！”
澳娜芬主要经营女士内衣和睡衣，是服装市场的细分品类，在很多人的常识里，这种小店的生存能力太一般了。可澳娜芬却在多个寸土寸金的商圈活了很多年，它的生意经是什么？
王经理认为，内衣店“人”的因素少不了，凡是需要服务的店铺更不容易受到电商的冲击，甚至还能打败如今线下流行的快时尚品牌。“你看优衣库、H&M虽然门庭如市，但有一个地方是非常冷清的，就是卖文胸这一块，因为它少了人的服务。”
租金、人工成本上涨是零售业避不开的话题，王经理却告诉记者，这几年澳娜芬的总成本反而降了，这与澳娜芬不设管理层和店长有很大的关系。
一般的连锁服装品牌若要正常运转，管理层是必不可少的。以在北京有着近20家门店的某品牌为例，它的管理人员有20余人。“每月每人就要七八千的人力成本，还不算管理和运营的成本，但这些我都不需要。”王经理语出惊人。
按照王经理的说法，那些需要管理人员的连锁品牌实施的是目标制，即制定出一个营业额，大家去完成，然后再制定新的，这些都是需要人手的。“我们认为目标不是制定出来，目标从来都是打出来的，所以这些人员都可以不要。我的运营成本不能说为零，但是占的比例是极小的。”
澳娜芬不设店长的做法同样让同行大跌眼镜。王经理的解释是，没有店长不代表没有人负责店铺。“谁来负责？自然形成的！领头羊是怎么出来的，是打出来的。一家店在经营的过程中，肯定会有一个人脱颖而出，这家店有什么问题，我会去找他，店员也知道有问题找他。”
“一般的人只能上不能下，挂上（店长）这个名分，如果比他好的人来了，他会服从吗？不能因为一个店长的虚名，损失了一个好员工。”王经理在管理上有自己的看法：管理未必制度化，好的管理如果能体现出四个字“竞争、监督”基本就够了。
王经理认为，做连锁是一张单程票，上了这趟车就没有回程票了，所以要对这趟车上的每个人负责。“如果现在打算快速发展，靠加盟一天就能开出几十家店。我们也在考量，如果把加盟商拉上车了，我们能不能负得起这个责任？”