客服黄陂分中心班组建设交流材料

客服黄陂分中心班组建设交流材料（精选7篇）

1.客服黄陂分中心班组建设交流材料 篇一

班组建设经验交流材料

尊敬的各位领导、同志们：

大家好！

大观园项目部成立于2012年，先后承建了XX房地产公司开发的大观园F区、C区两个标段工程，于2012年3月开工建设，预计2014年9月竣工，总建筑面积15.5万平方米，总造价2.24亿元。目前，F区工程已通过竣工验收，交付使用； C区I标段共有地下车库、7栋高层主体等10个单位工程，主体结构已经全部封顶，正在进行砌体及装饰装修工程施工。

下面，我将大观园项目部项目班组建设的有关情况向大家进行汇报交流。

一、班组建设基本情况

2012年4月份开始，大观园项目部结合劳务队伍“成建制、上规模、有组织”的管理实际，组织开展了“安全标兵”评比活动，开始了班组建设工作的探索与实践。2012年11月，在公司的统一安排部署下，全面推进了以“岗位标兵”、“五星班组”、“双优劳务”、“动态评价”为重点内容的班组建设试点工作，被七十二公司列为此项工作的试点单位。目前，项目部有成建制劳务队4个，劳务人员216人，设置劳务班组6个，劳务班组管理人员12人。

二、班组建设主要工作做法

（一）、建全组织，推进班组建设制度化

一是成立了项目班组建设领导小组，以项目经理、支部书记为主要负责人，分解班组工作任务，建立责任体系，落实安全、技术质量、生产、经营、工会负责人分类分项对口管理，完善相关制度。大观园项目部制定、优化、完善了《大观园班组建设领导评价工作制度》、《班组建设月度考评工作制度》、《“安全标兵”评比办法》、《“五星”班组评选办法》等12项制度。

二是选配了劳务班组长，采取分包商推荐、班组自荐、项目部面试审核的方式，选拔有一定文化底子、带班实力强、外援工信任度高、善于沟通与交流的人担任劳务班组长，并建立劳务班组联系机制，同时，项目部根据劳务班组月度评价结果给予班组长200元左右的补助。

三是项目部建立了包保“1+1”管理制度，编印了《班组包保“1+1”管理手册》，抽选了6位积极性高、组织能力好、善于与劳务人员打交道的党员管理人员，担任劳务班组副组长，深入劳务班组抓安全、管生活、盯现场，形成了班组“1+1”对口帮扶机制，解决了班组“谁来带”、“怎么带”的问题。

（二）、严把“三关”，确保班组建设规范化

一是严把劳务引进关，项目部严格执行《七十二公司劳务招标管理规定》，没有经过公司统一招标引进的队伍坚决不予进场，进场后，加大对劳务队伍的规范管理，对资质复核不合格、管理机构不全、现场安全质量文明施工标准执行不到位的坚决给予清退。

二是严把班组考勤关，为防范劳务用工风险，项目部在劳务班组安置了2台面部识别考勤机，结合劳务班组人员数量、及其采取的工勤、工段承包等实际情况，优化了考勤时段，确保能及时、有效的采集不同时段内上工人员信息；同时，为强化考勤监管，项目部、劳务队均选配了兼职的考勤监管人员，项目部还组建了由工会主席、劳资组成的抽查小组，不定期深入施工现场比对考勤记录，公示抽检结果，并将月度考勤结果与当月劳务结算、班组考评、劳务队伍评价相结合，严肃奖罚。

三是严把工资监督发放关，成立了由经营副经理、工会主席、财务主管组成三人稽查小组，一方面将每月工资发放总体情况进行公示，另一方面深入施工现场不同的班组，随机抽查10-20名劳务人员，调查核实工资发放情况，并由劳务分包商签名或盖章确认。

（三）、搭建平台，构建班组建设竞争机制

项目部根据管理实际需要，设讲台、建平台、搭擂台，通过这三个“台子”的建立，为劳务班组提供了公开、公平的学习、交流、竞争的舞台。

一是设讲台，项目领导班子向劳务分包商宣讲班组建设对劳务管理、劳务价格和双方长期合作的作用意义； “1+1”对口管理的包保人员向劳务班组长宣讲开展班组建设的流程；项目书记、工团负责人针对“安全问题困难户”开展面对面、心连心的谈心宣讲。

二是建平台，把“每日生产协调会”打造成劳务班组之间、劳务班组与项目管理团队之间的交流平台，劳务队现场负责人、班组长必须参会，听取项目巡检通报，协调工作安排，解决施工现场问题。

三是搭建了月度安全标兵、季度五星班组、半年动态达标、综合评价等4个擂台，自有班组、劳务班组，同台竞技，谁达标，奖励谁，谁违规，淘汰谁，比管理，看荣誉，讲效益，给劳务分包商加压力。2012年4月至2013年10月份，项目部共奖励安全标兵38人，“五星”班组3个、优秀劳务队2个，发放奖金25000元，达A级分包商水平的劳务队2个。

三个“台子”不仅炼就了优秀的劳务班组，也促进了项目管理水平的提升，今年，在业主组织的月度安全质量大检查中，项目部连续守擂10个月，获得业主奖励20万元。

（四）、开好“四会”，落实班组建设管理流程

项目部把开好班组建设“动员会、调研会、考评会、颁奖会”，作为落实班组建设管理流程的工作关键点来抓。

一是开好动员会，项目经理亲自组织，管理人员、劳务人员，特别是劳务分包商现场负责人必须亲自参加。

二是开好调研会，重点调研班组建设制度的可行性、管理的规范性，还面向劳务班组征求合理化建议2次发放并收回征求意见单50份，通过调研，项目部采纳了劳务班组提出的简化整合班组建设资料的建议，将上工签到、班前会议、周安全会议、月度安全会议等内容统一制表整合，编印了《大观园项目部班组建设记录本》，发放给班组长一月一本，一月一交换。

三是开好考评会，项目部每月开展一次班组建设综合大检查，召开一次班组建设考评会，项目分管经理带队、劳务班组长参与、管理人员参与，现场检查，相互打分，互检互评。

四是开好颁奖会，增强劳务人员荣誉感，每月的颁奖会上都为授奖个人和班组戴红花，披绶带，发奖金，拍照片，在光荣榜里展出；年终职工总评表彰大会上，也为劳务班组法人或现场负责人戴红花，披绶带，邀请上台发言。

三、班组建设成效

一年多来，大观园项目部在班组建设方面，做出了积极的探索与努力，取得了一定收获：

一是管理效益进一步提升，班组建设工作开展以来，在劳务队、劳务班组之间，甚至在劳务班组与自有职工班组之间，形成了“比安全，比质量，比进度，比文明，比效益”的竞争氛围，有效促进了项目安全质量文明施工管理的提升。项目F区标段的工程于2012年5月被评为“XX省建筑施工安全质量标准化示范工地”，正在申报“全国AAA级安全文明标准化工地”；C区I标段工程于2013年5月通过“安徽省建筑施工安全质量标准化示范工地”验收。

二是社会效益进一步提高，一方面大观园项目部工程质量、安全文明施工得到了XX建筑主管部门的高度赞赏，成为XX市历次组织的建筑工程安全质量文明施工大检查和观摩活动现场，被赞为“XX市建筑管理行业的排头兵”；另一方面在促进劳务队自身发展提升上有了一个成功的案例，XX劳务公司原先是一家挂靠别人资质的劳务队，虽然在建筑劳务市场打拼多年有了一定的名气与实力，但是一直“寄人篱下”，项目部在班组建设动态达标评价中，发现这一情况后，主动与劳务分包商交流，鼓励和指导少先队工作总结他们充分把握好自身的劳务人力资源实力，以班组建设为契机，不断完善劳务管理制度，组建自己的劳务公司，2012年底“XX劳务公司”成功注册成立，该公司法人代表还作为优秀劳务合作商应邀出席了七十二公司2013年职工代表大会；同时，“七十二公司承建的房屋质量好”悄然在XX房产销售市场传开，七十二公司承建的大观园项目两个标段商品房，在房地产公司预售率最高。

三是品牌效益进一步深化，大观园项目部成立初期提出了“以现场保市场”的管理目标，班组建设的深入开展，助力了现场的安全、质量、进度、文明施工水平全面提升，促进了项目现场管理水平再上台阶。2012年底XX集团总经理亲自带领集团高层管理人员到大观园项目部参观考察，对七十二公司的品牌实力留下了深刻的印象；2013年初XX集团主动与七十二公司建立了市场战略合作伙伴关系。

四、存在的问题

一是思想认识还有待进一步提升，力求把劳务班组建设与项目人力资源成本管理相结合，与项目生产劳动力保障相结合，与建立长期优质的劳务合作伙伴相结合；

二是针对劳务班组的风险管控措施，还需要进一步完善；

三是面向劳务人员的教育培训工作还不扎实，还需进一步改进“一堂课一张纸一次考试”这种单一的培训模式，改进教育培训的形式与方法，提高教育培训效果。

五、下一步工作重点

一是继续深入开展班组建设，加大对劳务分包商的引进、培训、监管、奖罚的力度，进一步提高劳务管理效益，促进项目管理效益的再提升；

二是结合项目管理实际，探索建立面向劳务分包商的“劳务安全专项保障资金”等制度，进一步提升劳务分包商的责任承担意识；

三是进一步优化丰富项目教育培训方式，注重选拔、培养基层项目管理队伍中“情感素养好、技术水平好、沟通能力好”的管理人员，担任能和劳务民工“走得近，说得来，教得好”的“好老师”。

各位领导，同志们。以上，是我们在劳务班组建设中的一些做法和收获，借此机会与各兄弟单位共同分享、交流，不足之处敬请指正。

谢谢！

2.司炉班组建设经验交流材料 篇二

哈尔乌素水暖综合服务队司炉班—陈伟

哈尔乌素水暖综合服务队司炉班现有职工30名，其中男职工14名，女职工16名，主要由季节性临时工与劳务派遣职工组成，负责三台20吨循环流化床蒸汽锅炉与一台无压热水锅炉的运行工作。拥有科技含量较高的配电室和微机自动控件系统，总供暖面积近39万平方米。担任司炉班班长一职以来，我高度重视班组建设工作，把班组建设作为培养和锻炼员工队伍和提升安全生产水平的有效载体，通过以“五型”班组建设为契机，结合工作实际，不断做深、做实班组建设工作，为确保锅炉稳定运行奠定了扎实的基础，今天很荣幸能够和大家一起交流班组建设中的一些经验、心得，希望大家给予指点和评议。

一、司炉班开展班组建设工作的主要做法

司炉班在班组建设上存在两个难点，一是职工专业素质参差不齐，其中的不少员工是没有一点司炉经验的人员，其他的虽具有一定的实践操作能力，但文化素质较差；二是由于司炉人员大部分是季节性用工形式，人员流动性较大，对进一步增强队伍的凝聚力、战斗力感到无处下手，本人曾经做过一个简单的提问调查，有约20%的人不愿在供暖岗位上长期工作，他们认为自己干的这份工作没什么出息，对“在自己的岗位上如何实现自己的价值，怎样干好自己的本质工

班组理论并不是学习理论，而是一种管理理论。“创建学习型班组”是管理模式，它的意义就是要使班组成员通过不断的学习，努力提高“学习力”也就是学习能力，认识自身综合素质，使每个班组成员形成合力，在日常工作中充分发挥出每个员工的主观能动性和创造性，从而不断进步，最终为“创建学习型企业”奠定牢固基础。在创建学习型班组前，首先要加大力度对员工进行培训，必须全员参与，让大家有明确的学习目标。司炉班除了组织每月一次的班组级安全培训外，还利用夏季停炉时间对每一位职工进行系统的培训，学习的主要内容就是本安体系危险源辨识、评估及专业理论知识。在停炉之前就制定了详细的班组内部培训计划，制定培训计划前都征求大家的意见，了解每一位员工需要学什么，在哪些方面存在困惑。尤其是专业技术理论及实践操作技能方面，大家都参差不齐，大家都具有一些互补性，通过集中组织学习，以及对一些职工在某些方面的欠缺部分进行偏重辅导，使大家在学习培训中取得了非常大的进步。在今年的夏季培训中，第一次将“科学司炉”这个概念对大家进行了陈述，其实司炉并不是像有些人认为看烧火那么简单，里面有很多需要我们去钻研，去学习。通过学习，他们明白了很多。随着哈尔乌素水暖综合服务队锅炉房的生产、工作环境的不断改善，也提高了全体司炉人员的自信心及工作热情，大家都积极将自己所学到的专业知识运用到科学司炉、是你等我，就是我等你，有限的时间白白流失了。每次组织安全日活动前，都要编制好安全日活动的具体内容，并做好记录，要求应到与实到人数相符。通过组织学习、讨论的形式并根据班组实际进行讲解。通过将班组安全日活动与合理化建议、班务民主会议等相结合，与学习讨论相结合，让他们在轻松的气氛中学习，起到了很好的效果。

二、班组建设工作的典型经验和亮点

1.积极组织开展各项讨论活动，形成有效的沟通环境，使员工的思想趋于统一，工作能力、效率以及安全意识得到逐步提升。

2.班组建设与标准化要求相结合，为创建文明生产型班组奠定基础。

3.开展以员工需求为导向的教育培训，制定培训计划，提高培训的针对性和实效性，按照员工“干什么，学什么，缺什么，补什么”的原则，有针对性地开展技术培训。4.培育创新、学习的思维，提高创新技能及学习能力，大力开展经济技术创新活动。

5.注重班组建设管理理念的总结和提炼。认真总结和提炼各班在班组建设活动中的特色、管理理念，并注重向管理创新成果的转化。

三、班组建设工作所取得的成绩和存在的困难

3.文班组建设经验交流材料档 篇三

运销公司煤质监测中心

2010年11月21日

班组建设经验交流材料

尊敬的各位领导、同志们：

大家好！现在我代表煤质监测中心的全体职工向本次会议作班组建设情况经验交流。

一、班组基本情况

煤质检测中心是我地区仅有的通过国家质量验证的化验室之一，设有中心化验室、第一、二、三化验室4个班组，其中包括井下采样、商品煤采样、化验和修理4个工种。主要承担着煤业公司的井下工作面煤质测定和商品煤的煤质测定，为煤业公司的煤炭生产煤质进行预测和指导以及煤炭外运中和销售中保证煤炭质量并提供科学有效化验的数据。

煤质检测中心现有职工99人，其中，科级干部3人、技术员4人、其它各工种92人。年龄最大的45岁，最小的24岁，职工平均年龄34岁，其中，大学学历8人、大专学历32人，高级技师2人、中级技师15，匀分布在各个班组中。

二、班组建设情况

煤质检测中心的工作性质和定位决定了其在煤炭销售和解决销售中的煤质纠纷中具有重要的作用和意义，尤其是当今煤炭市场竞争日趋强烈，煤炭质量、品煤销售细分、细化，以发热量和灰分不同计价方式的出现，煤质检测中心的工作好坏直接关乎着煤炭开采和市场价格的恒定。

煤质检测中心深知责任的重大、任务的艰巨。只有全面提高班组管理和工作水平，带好队伍，才能确保为集团公司煤炭生产和外运提供科学有效的数据。班组是企业的最基本的生产组织，是企业的细胞，是企业各项工作的最终落脚点，建设水平的高低直接体现着企业的管理水平和形象，影响着企业各项经济指标的实现，甚至决定着企业后备人才培养和生存发展。“班组利则企业利，班组兴则企业兴”。这是被数成功企业所印证的道理和事实。

为打造出安全、优质、高效的“学习型班组”“奉献型班组”“五好班组”，我们上级领导的关怀和督导下，我们重点加强班组建设，班组建设方面，我们主要做到了以下几点。

（一）转变观念，以人为本，强化班组管理的作用力 大家都知道，班组建设就是在班组里充分使用现场的管理工具，把班组打造成规范化的最小组织单位。通过现场管理工具运用，使班组的产量（P-Production、质量（Q-Quality）、成本（C-Cost）、交货期（D-Delivery）、安全（S-Safety）、士气、劳动情绪（M—Morale）全面提升。

在班组建设过程中，我们也遇到过一些阻力，这些阻力就在于我们自身的关念。比如，传统生产方式体系企业中是领导权力大，班组长权利小，班组长听领导布置任务，遇到问题必须及时请示，遇事推托，而先进的班组建设就要求班组长个人的权力较大，班组长自己拿出方案，遇到问题必须独当一面；班组长是产品质量的总责任人，班

组不设置质检员岗位；传统生产方式体系企业中一般都设置专职质检员，出了质量问题班组长会推卸责任，埋怨指责质检员没有仔细检查；传统生产方式体系企业中的大部分班组长接受上级领导或上级生产计划，是计划的执行者；而先进的班组建设中班组长是生产计划命令下达者同时也是执行人；班组长都是自己亲自做工程分析、工序分配、生产线布局、人员安排；这些都要一改甚至颠覆过去的传统管理模式，阻力很大，怎么去做？我们的做法是以人为本，只能把人这个本位上提到一定高度，才能抓好班组建设。比如，传统生产方式体系企业中的班组长通常都认为员工的错是他自己的责任。而转变班组关念之后班组长都必须用父母的心态去对待自己的员工（“孩子”），孩子的错是父母的错，员工的错是班长的责任，只能这样，我们上述建立的制度，就可以交给我们的班组长来执行。再好的制度如果得不到执行，也只是纸上谈兵。对照制度和标准检查考核各项工作是班组长日常最重要的一项工作内容，做到制度下班组，下到个人。班组负责人坚持每天巡检一次，掌握第一手资料，指出工作中的成果和不足，以及对工作安排。在做好日检的同时，坚持开展月评活动，严格考核。对违反制度规定，违反劳动纪律，工作失职的责任人，坚决按制度执行，同时还要坚持“以人为本”的原则，采取教育为主，处罚为辅，真正做到与职工心贴心，尊重职工、关心职工的难处，为职工解决实际困难，感动职工，使之工作尽职尽责。

（二）强化培训，提高班组素质

在强化培训方面，我们也一改传统的培训方式和培训理念，这一点体现在加强班组建设上，着重提高的是班组长的素质，传统生产方式体系企业中的班组长通常只能操作少数设备和工序，全能工很少。而先进的班组长全部是全能工，本班组和本部门内的所有工序和设备都要求能熟练操作，结合煤质检测中心的人员结构和工作实际，我们制定了学习计划，除了每年定期的安全，技术、业务培训定时展开，我中心还利用每天的班前对职工尤其是班组长进行安全思想、业务理论等教育。在培训教育的同时，还要求班组长自己动手，亲自操作，班组长都是自己做亲自采、制样品，亲自化验，边做样品、边确认质量、边写工艺分析、边做工序分配。而传统生产方式体系企业中的班组长极少这样做。经过一段时期的培训，我们的班组长都会保养本班的设备和维修排除常见故障，都会制作技术工艺书和编制设备工序排列图，能够熟练平衡调整生产节拍。

其次每周一次1小时以上的班组交流学习时间，要求每个职工对本周的工作与学习方面进行总结，找出不足。全方位的思考问题，同时在沟通与交流中采用不同的模式，通过相互之间的谈话与讨论等方式，进行学习和交流。再次，我中心定时举办岗位练兵和技术比武活动，还积极参加煤业公司和运销公司举办的各类活动。通过各种活动极大提高了职工的业务和文化素质。

（三）健全制度，综合考核，选好带头兵

建立必要的规章制度。没有规矩，不成方圆。要制定班组的各项管理制度，如质量管理、目标管理、考勤制度等，明确班组内的工作

职责，任务、作业程序等。通过制度的建立健全，使班组的基础工作做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。

实践证明，班组工作好坏，主要取决于班组长素质的高低。提高班组建设与管理水平，关键是选拔和培养具有一定文化程度、年龄适宜、技能过硬、责任心强、会管理、能团结人的员工担任。选配好政治、业务素质高、有一定组织能力的班组长，工会小组长，制定各自的工作职责，健全岗位责任制和岗位操作法，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。

开展班组达标升级竞赛，引导班组岗位“创新、创效、创优”，进而推进企业精细化管理。

（四）开展竞赛，比学赶帮。

在煤质检测中心四个班组中，全面加强“五好班组”建设，自行开展群众安全竞赛、劳动竞赛、双增双节、合理化建议等竞赛活动。安全方面有效的防止事故10余起，杜绝了各类安全生产事故的放生，是我中心安全生产事故为零，顺利的完成了公司的安全任务。在劳动竞赛方面为我中心节约2.1万元，在双增双节方面节约资金2.4万元，合理化建议方面节约2.8万元。同时煤质检测中心积极参加运销公司开展的心系企业，爱企如家“优秀红旗班组”“关心企业好职工”和“建功立业夺红旗“的班组竞赛活动，并在活动中多次取得优异的成绩。各种活动的展开，在职工中掀起了”比学赶帮“的热潮，有力的促进了我中心的班组建设。

多年来，煤质检测中心的在上级领导的带领下各班组以高效的质量保证体系和严谨科学的工作，通过国家、自治区计量质量认证；拥有了完整的质量保证体系。使本中心在煤炭质量管理、检测中，羸得了多项荣誉。例如

——2000年9月至2003年9月通过内蒙古自治区第十五产品质量监督检验站商品煤检验；

——2006年8月被中国煤炭加工利用协会授予2005煤炭行业煤炭质量信得过产品；

——2009年12月煤质监测中心获得国家煤炭质量监督检验中心能力验证试验证书；

煤质中心的中心班组、第一化验室和第二化验室等班组还曽分别获得运销公司的历年“红旗班组”等称号。

班组建设是一项有一定难度的系统工程，要求党、政、工、团同心协力，齐抓共管；仅仅依靠哪一级哪几个领导，哪一个部门抓是远远不够的也是难以胜任的。成绩的取得得益于运销公司和上级领导的正确指挥，得益于煤质检测中心全体职工的共同努力。当然，我们也深刻认识道我们的不足，距领导对我们的要求和希望还有很大的差距，我们也能更清醒的体会到，班组建设如同企业安全管理一样，是发展的永恒的主题，我们也想利用这次的班组交流会，向其它兄弟单位学习，找差距，补不足，进一步改进工作，加强管理，为集团公司的发展做出新的更大的贡献。

4.区队级班组建设经验交流材料 篇四

**煤矿机运队与洗选厂于2011年1月4日重组，面对新工艺、新变化，机运队突出文化阵地建设，以创建“安全型、学习型、技能型、民主型、团队型”班组为目标，以强化班组管理为基础，抓好思想政治工作，完善各项制度的建设，精细化管理、坚持约束和激励相结合，不断在班组制度化、规范化、科学化管理上下功夫。努力在安全的前提下，在双增双节上做文章。强化班长现场管理和员工队伍建设，外塑形象、内增合力，从而实现长期安全、高效运行，促进各项生产工作的顺利进行。现将我们班组建设的具体做法汇报如下：

一、主抓班组思想教育工作。

为更好的为安全生产和整体工作服务，我队坚持从工作的实际需要出发，紧紧把握班组员工的思想脉搏，加强班组的愿景激励，企业的发展方向、战略目标，是职工增强优越感、自豪感和主人翁意识，从而提高执行力、服从力、创新力。

二、主抓班组长队伍建设

班组就像企业的细胞，处在企业生产经营的最前沿，班组长素质的高低，是班组安全生产的关键。我队在执行矿、队各项制度的同时，结合班组实际情况，制定了班组长岗位职责、工作标准和具体的管理考核办法，形成“责任—落实—考核”的管理模式。突出绩效考核，严格执行奖惩兑现制度，使班组长增强了工作的责任感和使命感，调动出他们的积极性，自觉做到履行职责、严格要求、严格管理，努力

第一次就把事情做对做好。

三、加强设备管理，努力提高设备完好率和开机率。

提高设备的完好率和开机率是实现稳产增效的前提。机运队一直坚持在维护保养工作上精益求精，在使用上求严求实。针对机运队管辖区域较大，大型设备多，维护维修任务重，设备受现场地质条件约束大的实际情况，推行和完善了机运队设备维护维修包机制度，把分布散乱的设备分类承包到班、到人。定岗位、定人员、定责任、定标准；保质量、保运行、保完好率；杜绝责任事故、杜绝电气失爆、杜绝设备带病运转；考核指标与工资奖金挂钩，严格执行奖罚兑现管理办法，使班组员工不断增强责任意识，提高工作的积极性。每天强、点检，巡检人员在检修完毕后，必须开机试运转，检查设备运行情况。

四、精细材料管理，降低成本。

面对矿生产经营形式任务，机运队在抓好安全生产工作的同时，注重成本管控，材料超前计划安排，签字发放领用，月清月结，单独核算，材料消耗和工资奖金分配挂钩。以经济杠杆的调节作用，充分调动广大员工立足岗位节支降耗的积极性。组织开展修旧利废、双增双节活动，抓好材料领取、发放、使用、管理全过程控制。

5.客服黄陂分中心班组建设交流材料 篇五

尊敬的各位领导、同事们：

大家好！我是xxx工区xxx，今天很荣幸参加这次班组建设恳谈会。

我工区现有职工163人，其中工区管理人员8人，党员11人，跟班区长3人，小班班组长6人，验收员4人，共有4个班组（大班、早班、中班、夜班），担负着全区原煤生产任务。

班组组织建设方面：成立以跟班区长牵头，以班组长、验收员为骨干的现场班组管理的具体实施者，认真组织班组的安全生产，统筹分配好当月、当班的生产任务。

班组制度建设方面：建立健全班组各项生产管理制度，制定出《班组员工的日常行为管理制度》、《班组员工的日常考勤制度》以及《班组员工的职业道德标准》，使班组员工在工作中做到了有法可依、有章可循、按章办事。使工作程序最佳化、工作质量最优化、工作效益最大化。

班组安全方面：在严格奖罚的情况下，积极推进班组的人性化管理，对于班组中发生的安全事故，跟班区长、班组长总是在班前会、班后会中认真与全班员工反思，以身边事、身边人最大程度的启迪教育员工们遵章守纪的安全生产。

班组生产方面：“数字见成效”“出煤才是硬道理”。班组实行的是多出煤、多干活、多挣钱的激励机制。具体是：首先小班验收员根据当班的工作量（割煤节数、杂活数）登记在记录单上，然后交到工区由区长审批当班所得工资，最后由班组长跟据当班的工作量（割煤节数、杂活数）算出当班班组人员应得的工资，公布上墙。同时工区也建立了奖罚激励机制，凡每月出勤达到25个班以上直接工奖励200元/人，送饭工不参与奖励。出勤20—24个班者降比例5%参与分红，10—19个班者降比例10%参与分红，5—9个班者不降比例也不参与分红，1—4个班者不支付工资，特殊情况除外。

班组精细管理方面：深入扎实地组织开展修旧利废、节支降耗活动，在抓好材料领取、发放、使用、管理全过程控制的同时，从节约一根铁丝、一块板皮、一个螺丝钉等诸多小事抓起，建立班组材料领用登记表，同时及时跟踪分析掌握领用材料在现场的去向和使用情况、未使用完的材料配件在现场的余料情况以及班组对材料的回收上交情况。从源头上杜绝了“跑冒滴漏”和“大料小用、弃旧用新”等浪费现象，有效降低了吨煤成本，提高了经济效益。

班组和谐方面：教育班组员工要和谐才出成效，和谐才出成绩，并设立了班组和谐领导小组，跟班区长任组长，班长任副组长，总筹班与班、人与人之间的和谐相处，和谐工作，人与人之间互相创造良好出煤条件。

6.客服黄陂分中心班组建设交流材料 篇六

某煤矿是集团主力生产矿井之一，年产煤炭180万吨左右，全矿28个单位设立成建制班组144个，共有272名正副班组长。近年来，某煤矿高度重视基层班组特别是班组长队伍建设问题，努力探索载体，大胆实践创新，先后制订实施了《某煤矿班组建设规定》，《关于深化学习型班组建设的实施意见》、《某煤矿班前会标准》等一系列规章制度，千方百计提高全矿班组长综合素质。涌现出了“全国优秀班组长”某某等一批政治上强、作风上硬、工作上实、技术上精、管理上严的优秀班组长，在2005被表彰的“学习型标兵”中，有90%是基层班组长，“兵头将尾”们为提高企业经济效益、推进技术进步、加强精神文明建设、深化基层民主管理、推动管理创新等工作发挥了举足轻重的作用，使企业活力的源头清澈如许。截止2006年8月18日，已连续实现安全生产2590天，创建矿以来最长安全生产周期，企业始终保持着持续健康稳步发展的良好势头。

一、建立健全规章制度，明确班组长的责权利

为全面掌握了解我矿班组和班组长的实际情况，探索班组管理的新途径、新方法和新措施，2013年，我们安排专人用一个多月的时间，通过144份问卷调查和对28个单位272名正副班组长走访了解，发现全矿班组长的业务素质亟待提高，以生产线(采掘及井下辅助)为例，168名正副班组长从事班组长3年以下的占49％，参加过正规班组长培训的仅占10％左右；文化程度初中以下达70人，占生产一线班组长总人数的41.7％。呈现“两多一少”的现象。两多：即文化程度低的多，从事班组长时间短的多；一少，就是参加过正规班组长培训的少。从调查中我们感觉到，某煤矿班组长队伍政治素质培养有待加强，党员班组长所占比例比较低，大部分班组长没有一技之长，在被调查的272名正副班组长中，个人有一技之长，且与工作性质相关的仅有80人，占班组长总数的29.4%，这说明一专多能，一岗多责在班组长的队伍中还比较欠缺。同时全矿班组长年龄也普遍偏大，45岁以上的班组长占全矿班组长总数的58%左右，存在“青黄不接”的现象，导致工作按部就班多，开拓创新少，出经验成果少。

为切实解决班组长队伍现状，我们从抓制度建设入手，2013年研究出台了《班组建设管理规定》，对班组中的人、财、物进行合理地组织、有效地利用，在制度上加以规范，明确了加强班组建设的主要途径和方法，规定了班组长的职责、权利及基本条件。全矿各单位认真贯彻落实《班组建设管理规定》，实现了班组长管理工作的“三个标准化”。一是班组长日工作标准化。班组长在班前到工区领取生产任务并参加矿生产调度会议，查看交班簿和生产现场，检查班组人员出勤和生产准备情况，按班前会七个程序召开班前会。二是班组长周工作标准化。每周召开一次班组民管会，总结上周工作，研究下周工作任务；三是月工作标准化。每月至少召开一次班委会，回顾月度工作完成情况，分析班组职工思想动态，研究文明职工人选和月度班组公开项目。《班组建设管理规定》明确要求：班组长应由区队集体研究提出候选人进行任命并公示。对不称职的班组长，区队党政应召开联席会议进行研究撤换，职工代表也有权建议区队撤换。区队党政领导未经集体研究和公示，不得任意撤换班组长。班组长有负责组织和指挥班组的安全生产、在技术上指导每个工人安全规范操作、关心班组职工的思想、学习、工作和生活等6大主要职责。《班组建设管理规定》为维护保证班组长权益，发挥班组长作用提供了有力的保障。

二、以“创争”活动为契机，在强基固本上寻求突破口

班组长素质的高低，直接影响一个班组的战斗力。打铁先需自身硬，为充分发挥班组长的排头兵作用，近年来，我矿不断加强对班组管理者的培训力度，从根本上强化基础建设，专门为基层班组订购《如何当好班组长》、《如何当好工会小组长》等专业书籍，下发基层单位，做到人手一册。每年本着“急需什么、掌握什么”的原则，举办班组长培训班，开设企业形势分析、创建学习型班组、班组长管理艺术和方法、创新学沟通技巧等课程，邀请有关专家、相关部室负责人、优秀班组长代表进行授课，提高班组长管理水平。开展内部交流活动，分批组织班组长到运搬工区机电班、煤车班，洗选厂电工班等优秀班组参观学习，并组织班组长就班组管理经验进行座谈和研讨。同时，以张北平实用技术创新室为平台，组织落实班组长、生产骨干与创新室结成帮学对子，开展技术讲座、示范操作，在管理和提高个人技能上为班组长提供学习的平台。目前，某矿272名班组长中，有82人拿到了大专文凭，103人已经中专毕业，75名同志正在进修更高一级的学历。

大力实施《班前会标准》，不断深化“创争”工作。《某煤矿班前会标准》明确了班前签到、班前排查、讲任务、讲安全、讲培训、安全生产任务确认和安全宣誓七大程序，2005年在全矿全面推行，提高了会议质量、学习效果和安全意识，班前会成为提高职工素质的第一课堂，安全管理的第一道防线。近年来，我们坚持以车间班组为单位，大力实施书架工程，2005年全矿30多家单位完成了书架工程建设任务，根据职工不同文化层次需求添置专业书籍，有《电工基础》、《井巷工程》、《岩体开挖与维护》、《煤矿安全必读》、《计算机基础知识及运用》等，洗选厂、运搬工区还专门成立了机电学习室，机电工区建成了机电实习基地、多经管理中心建成了张伯平实用创新基地，进一步满足广大职工学习实践需要。在实施书架工程的同时，全矿先后成立了140个班组“读书会”，其中洗选厂、供应管理科、物业总公司、医院、学校、运搬工区的班组读书活动红红火火，一大批班组读书会要求每学完一课都要写出读书心得，单位还进行不定期讲评和奖励。

积极实施“51010”工程，即：选树5个学习型车间工会、10个学习型班组、10个学习型标兵典型，总结推广经，以点带面，推动“创争”活动的深入开展。2005涌现出供应管理科单体车间、洗选厂机电班等10个取得显著成效的学习型班组；涌现出的10名学习型标兵中，有9名同志担任班组长职务。洗选厂车间主任某同志以大胆管理、技术革新成果突出，被评为全国优秀班组长。积极实施“一区一品”工程，力争每个单位、每个车间班组都有创新点，形成品牌效应。修备工区结合单位实际，2006年实施了“星级平安班组”创建活动，各班组依据考核细则，比学赶帮超，奋勇争先，形成了浓厚的创争氛围。

三、创新班组管理载体，千方百计调动班组长工作积极性

班组是企业实现安全生产的基础，是生产经营任务的直接完成者。因此，能否将企业的安全管理有效性深入到班组的安全建设，是实现企业安全生产，创建本质安全型矿井的关键。我矿不断创新班组管理载体，提高班组的安全管理水平，先后在采掘和井下辅助单位开展以“工伤、非伤亡事故、工程质量、重大安全隐患、‘三违’”等五项为内容的“五星”评比活动，对五项竞赛内容全优的单位授红旗，并给予工区党政主管奖励，对两项内容以上不合格的单位授黑旗，并按有关规定给予罚款或曝光。每月评选“安全不放心班组”，激发班组成员做好安全工作的主动性和积极性。

实施“温馨工程”，调动班组长工作积极性。2006年，矿工会在全矿范围内开展为职工集体过生日活动，要求基层单位为职工、特别是班组长送去精致的生日礼物，共同点燃包含真情的生日蜡烛，用实际行动让广大班组长感受到家庭的温馨、企业大家庭的温暖。当生日祝福歌响起时，透过融融的烛光，班组长们感受到了浓浓的情意，许下的是“开采光明、奉献才智”的誓言。为充分调动班组长工作积极性和主动性，矿坚持选拔骨干班组长外出学习考察，组织优秀班组长到一些风景区参观旅游，给予班组长精神上的鼓励，让他们放松身心，以饱满的热情投入到安全生产工作中。

实施班务公开，凝聚班组力量。我矿班务公开突出“热点难点”，不做表面文章。为做好班务公开工作，单位每月研究工资奖金分配时，必须有民管会主任、车间工会主席、生产骨干、班组长、3～5名职工代表轮流参与。会议形成的单位月度分配方案和经费使用情况，经矿工会组织民管部审核确认后，在单位的公开栏公示，给职工一个明白。各车间班组长根据区队集体研究意见，组织召开班组月度班务会，向全体组员公布班组当月奖励情况，考勤情况，材料消耗盈亏情况、月度生产任务完成情况，下月生产任务分配情况等，让每个组员都有充分发表自己意见和建议的机会。对合理的、好的意见积极采纳并当面做出答复，一时不能当场答复的提交下一次班务会讨论，不搞一言堂。每名职工的出勤考核情况、工作任务完成情况每天在公开栏公示，运搬工区机电班、煤车班、通风工区通防班等都制作了班务公开栏，及时将评先、奖金分配等情况进行公开，一大部分区队还把“班务公开”的执行情况作为班组长是否称职的重要考评内容，把考核结果作为班组长评先选优，班组升级的重要依据；生产准备工区生产班在召开班务会前，都要请区队领导参加，帮助指导、规范会议的内容和程序，同时也避免了走过场的现象。班务公开坚持以职工关心什么就“公开”什么，想明白什么就“说明”什么的原则，不回避热点、焦点问题。对重要工种的调整、班组长的选拔，必须广泛征求班组职工的意见，去年6月，掘进六区采用公推公选的形式选拔了6名维护员；生活服务中心以无记名投票的方式选出了2名班组长，均赢得职工的支持和信任。综采工区针对职工的意见和建议，率先在全矿公开了安全隐患、工伤事故等内容。全矿各单位还积极将民主管理工作与创建“劳动保护示范工会”工作相结合，对职工参加培训情况、劳动保护用品发放情况、安全隐患情况、3A职工评比结果等进行及时公开，突出落实职工民主权益。

基层班组长队伍建设的进一步加强，切实提高了班组的战斗力和凝聚力，激发了广大班组长工作的积极性、主动性和创造性。全矿性的技术比武、合理化建议、安全生产劳动竞赛活动开展的红红火火，在去年5～10月份开展的“爱岗、敬业、创新、成才”车间技术比武活动中，全矿共有26家单位完成技术比武项目112项，有1619人次参赛。在今年5月份开展的全矿性“心系企业”合理化建议征集中，我矿共有27个单位356人提合理化建议161条。仅今年上半年我矿就设立月度劳动竞赛项目102项，兑现劳动竞赛奖金41.6万元。矿先后被表彰为“全国企业管理创新示范单位”、“全国用户满意企业”、“全国诚信服务优秀示范单位”、“全国煤炭系统文明煤矿”、“全国产品质量售后服务双保障企业”、国家一级安全质量标准化矿井、省文明单位、省学习型企业示范单位、省煤矿安全生产先进单位、市先进党组织和集团公司双文明单位。

7.运维一体化班组建设经验交流材料 篇七

各位领导、同事大家好：

我叫王勇，来自检修公司酒泉分部，在现阶段公司运维一体化改制的大方向下，酒泉分部各基层班组积极响应，班组建设迅速跟进，从基础资料整改，盒签更换到工作转型及安全管理均以运维一体化要求为指导，下面我就将我班目前运维一体化转型后的一些办法和措施向大家做一汇报，不足之处请各位领导批评指正。

一、安全管理

众所周知，班组安全活动作为企业安全管理的一个载体，自始至终是伴随着企业的生产经营活动来开展的，而且在不断发生变化。2012年，随着公司改革的不断深化，班组的安全活动越来越显得重要。为此，我班在新形势下安全活动的管理方式和活动形式上，在继承以往好的作法和经验的同时，继续不断创新。通过多年来工作实践的摸索，我认为，班组安全活动要在以下三方面继承和创新。

1、继承和创新必须注重“三个率”。

要重视班组职工对安全知识和安全技能的掌握率，即公司对班组职工进行安全培训及受教育程度和职工对安全活动内容的理解程度；要重视班组职工对安全活动的重视率，即职工对安全活动的认同程度；要重视班组职工对安全活动的参与率，即职工直接参与安全活动的人数比例。

2、继承和创新必须注重“三个结合”。

班组安全活动应该而且必须具有多种活动形式和活动载体，以找准安全活动的切入点。首先，要把安全活动与班组达标创优活动结合起来。班组是企业最基层的“细胞”，公司的各项安全规定最终都得在班组体现，这也是班组职工开展安全活动的重要基础，把班组安全活动作为企业安全管理工作的重要内容，使班组安全活动的内涵得到了充实，也使安全活动在班组获得了有力的推动；其次，要把安全活动与提高班组职工的安全素质，增强责任心，不断规范自身安全行为结合起来。此外，要把安全活动与班组职工严格落实安全生产责任制、岗位安全职责、开展合理化建议活动，提高企业经济效益结合起来。

3、继承和创新必须注重“三个提高”。

通过班组安全活动，一是职工素质要有明显提高。这个素质的提高主要体现在职工的安全意识和业务素质上，职工通过班组安全活动了解了本公司、本专业、本岗位工作流程及其运维操作的注意事项；二是企业安全管理要有一个明显的提高；三是各级领导及安全管理人

员的工作水平要有明显提高。班组安全活动正是体现班组长的作用，增强职工安全学习的自觉性和实现企业安全创效的最佳结合点。同时，也为各级领导及安全管理人员的工作提供了良好的工作环境。有为才有位，有位才有责，有责才有创新。从而实现了企业长周期安全生产的目标。

二、自身综合素质的提升

班组和安全员作为基层班组的领头羊，在保证班组日常工作顺利开展的同时，还需时刻把握关键、监督全局，切实提高班组长综合素质也是班组管理必不可少的重要因素。要以培养提高防范事故、保证安全生产的综合能力为目标，坚持自身基本知识与实际操作技能提高并重，在加强安全业务知识和技能培训的同时，注重思想政治、职业道德、企业文化、日常管理等方面的培训，切实提高班组长乃至每一个班组成员的专业技能和综合素质，使每位员工真正做到不伤害自己、不伤害别人、不被别人伤害，实现班组安全生产，为公司的安全生产奠定坚实的基础。

三、员工培训与沟通

1． 制定培训措施。根据公司运维一体化的特点及目前转型后的工作重点制定出一些适合实际工作的职工培训措施和计划，内容详实并适用于岗位操作，以此加强员工对运维一体化目标的理解和适应能力，提高员工输电线路运行与检修技能的有机结合2． 树立班组模范。在班组里选择一位或几位素质强、业务精、人缘佳的员工作为模范，在班组管理中起表率作用。使员工工作有动力、抬头有方向、操作有标准、行动有目标。

3.做好“老娘舅”。要想让上级精神快速深入班组员工，及时成为员工的自觉行动，就必须了解员工的心态，与他们坦诚相待。这需要一个轻松、愉快的氛围。这就与我们输电线路工作的环境有本质的区别，班长必须经常性组织班组员工聚聚，通过聊天、娱乐等方式去发现员工生活中的一些困难和思想波动，及时地去安慰和解决，从而升华员工对班组建设的认识，凝聚智慧和力量，自然也会产生一种归属感、亲切感、责任感。班组也会有强大的凝聚力和战斗力。

4.吸收“金点子”。让员工自己来管理自己，为班组建设献计献策，提合理化建议，班长做好把关，实现“群策群力”和局面。