库存策略管理

库存策略管理（精选8篇）

1.库存策略管理 篇一

制造业与管理咨询培训界的朋友们几乎每天都在谈论一个制造业的焦点问题 - 库存管理与库存管理培训， 因为库存管理水平的高低说到直接决定了一个企业的命脉，也就是现金周转问题，

然而，很不幸的是，直到目前为止，一提起“库存管理”， 我们有很多人就相当然地认为这是一个“仓库管理”的问题，如先进先出，库位摆放，帐卡物一直等等。应该承认，这些都是库存管理中必不可缺的一些重要环节。然而，真正的库存管理是实际是应该体现在库存的计划与风险管理之中，而不是通常所说的“仓库管理”。这是目前库存管理与库存管理培训中的一大误区。

所谓库存的计划，依照本人多年的物料管理经验，它主要体现在如下几个方面：

1.库存资金的计划

我们知道， 从财务对现金流的管理角度讲，我们需要根据销售预测以及现有的积压库存情况来预测每个财务周期我们需要多少周转资金来采购原材料以支撑销售。这个对采购资金的预测与计算过程就是一个库存资金的计划过程。

2. 库存管理的风险计划

按业界流传的话讲，库存是“万恶之源”， 但问题是库存到底“恶”在哪里呢? 有几个人能够说的清楚呢? 本人的观点是合理的库存存在不但不是坏事， 相反可能会是好事!问题在于：

- 如何设置合理的库存?

- 你怎么知道你的库存是合理的?

- 即使所谓的合理，如达到了财务库存周转的目的，你的库存里面就没有风险了吗?

- 库存风险的比例有多大， 你知道吗?

这些都是库存管理的风险计划问题。

3. 库存的结构计划

不同的物料由于其本身的属性，如采购提前期， 单台(片)用量， 价格， 损耗等不一样;另外由于不同的物料用于不同的产品，还可能公用于几种产品等等，这决定了不同物料的库存策略应该是不一样的，这都属于库存的结构计划问题。

第二大误区是体现在库存周转率上

什么叫库存周转率呢?传统的财务定义是很清楚的：库存周转率等于销售的物料成本除以平均库存。这里的平均库存通常是指各个财务周期期末各个点的库存的平均值。有些公司取每个财务季度底的库存平均值，有的是去每个月底的库存平均值。很简单的算法，如某制造公司在一季度的销售物料成本为200万元，其季度初的库存价值为30万元，该季度底的库存价值为50万元，那么其库存周转率为200/(30+50)/2=5次。相当于该企业用平均40万的现金在一个季度里面周转了5次，赚了5次利润。照次计算，如果每季度平均销售物料成本不变， 每季度底的库存平均值也不变，那么该企业的年库存周转率就变为200*4/40=20次。就相当与该企业一年用40万的现金转了20次利润!多好的生意!

而实际上，稍有常识的人都会知道，几乎每家企业，每天的库存都是变化不定的。

显然，单纯运用期末库存平均值的算法显然是不对的，至少是不公平的。那么具体应该怎么算呢? 本人曾经于208月在中国制造业信息门户网e-works上发表题为《如何精确地衡量库存与现金周转效率?》的文章，上面有详细论述，可供参考。

第三大误区是所谓的库存控制

正是由于人们被传统的库存周转率的定义所误导，于是乎，为完成公司的库存周转率的目标，每到月底/季度底，全世界几乎所有的与库存控制有关的人们，包括各大财务部门几乎全发了疯!人们在拼命地“控制”库存!包括那些人们熟知的国际大公司也不例外!期末低的那个点对他们简直太重要了!于是，各种怪招频出，什么样的都有，大体不外乎如下几种：

1. 让货运代理遭点儿罪， 能压的货物一律压在货运代理的仓库里，甚至是压在路上，飞机、轮船、汽车、火车上到处都是货物!只要是不进我的仓库就行!因为一般公司的做法是在计算库存周转率时，以实际收到的并且入了帐(系统)的库存为准!至于说那些以CIF到目的地为交货条款的供应商，对不起了， 先等几天吧!你是我的供应商，你能不听我的?至于那些以FOB/FCA出厂地交货的供应商的付款， 没关系， 那是下个月的事情了!

2. 物到了仓库不入系统， 只要不入系统， 财务睁一只眼闭一只眼， 也就过去了 ?C 大家这个时候是一条绳上的蚂蚱嘛! 库存价值太高，大家都不好看嘛!

3. 期末底大出货!跟客户/分销商打好招呼，帮个忙， 先把能发的货发走再说，

其实, 真正的库存控制更夫应该是在平常。举个例子来讲， 如某钣金厂， 假设他的原材料只有一种5mm厚的钢板， 然后就可以加工各种各样的产品，那么他的库存控制就变的非常简单 ?C 只有一种物料， 随时都是配套

的，无论产值有多高， 只要满足一天的用量甚至半天的用量，库存永远都可以降到最低。无论是取期末低的库存值还是平时每天的，结果都是差不多的。而实际上大多数制造企业的库存控制要比这个例子复杂的多，物料种类繁多， 供应商成百上千，最小包装大小不一，个物料消耗要求不一等等。于是库存配套率就成了一个非常棘手的问题。其实，理论上很简单，如果能把各种物料配套好，如同一块钢板一样， 要加工什么就加工什么， 问题不就解决了吗?当然了实际操作绝对不是这么简单, 尤其是对于那些拥有成千上万种物料的机械与电子组装行业来讲, 库存配套率的控制就成了一个大学问, 它牵扯到方方面面的问题, 但其核心就是库存策略与采购计划的水平及其执行力度的问题。关于这个问题的解决技术，我相信学院派的顾问公司是很难拿出方案来的，估计这也是很多培训课程对此避而不谈的一个原因吧。

第四大误区是所谓零库存 ?C 天底下最大的库存管理谎言!

所谓的零库存管理，又有几个厂家能够做得到呢?即使像某著名的美国计算机公司(名字就不提了!)这种在物流与供应链管理方面已经做的非常优秀的企业，她没有库存吗?把供应商逼的再狠，东西到了你的车间了，你总该开始给人家计算AP(应付)了吧?什么叫JIT(及时制)与SOI(供应商拥有库存)?说白了就是利用供应商对自己的依赖性，逼着供应商去拥有库存嘛!这里有两个问题需要大家冷静思考：

1. 你有这家计算机公司这么“牛”吗?

2. 如果你没这么“牛”，你又逼着供应商去做什么JIT/SOI，他们即使做了， 你是否真正解决了需求与供应链管理的焦点问题：努力使整个供应链条各节点的库存降到最低而不是单方面得利!这才是供应链管理的长久与双赢甚至多赢之计嘛!

第五大误区是ERP能够彻底解决库存管理问题

这是很多或者是全部ERP厂商， 无论是国内的还是国外的， 在向客户尤其是向那些不知道MRP->MRP-II->ERP为何物的客户推销宣传他们的产品的时候, 经常挂在嘴边的一句话, 也是他们最大的卖点。

难道真的是这样吗??

回答只有三个字“不是的”!

我在此并没有任何诋毁ERP软件本身或者ERP厂商的意思, 相反, 我用了8年多的MRP, MRP-II 到ERP,我对她情有独钟, 我只是想提醒广大的ERP现实的还是潜在的用户, 还有广大的ERP厂商, 别把ERP这个好东西搞的或想象的太玄了!

尤其是在库存控制方面, 说白了ERP只是一个应当被正确使用的库存控制工具, 这就像电脑一样,如果你的管理水平落后, 把传统的帐本换成电脑记帐, 你就能说你的企业管理水平提高了吗? 显然不是的! ERP(这里不包括那些没有BOM的ERP)对库存的控制, 道理大致也是如此 ?C 它可以作为一个工具来帮助你解决库存问题, 但它永远不可能帮你“彻底解决库存问题”!可以帮助你提高库存管理水平，但提高多少完全取决于你自己!本人曾经在很多制造业工作过， 外企/私企都有，包括在IBM的工厂做了3年多的高级物料经理，切身体会就是， ERP是个好东西，用好了，帮你解决大问题，特别是在减少库存方面，因为最早的MRP的原意就是Materials Requirement Planning(物料需求计划系统)。用不好，你还不如手工算 ?C 如果物料种类不多， 你能算得过来的话。当然了， ERP绝对不仅仅用于库存控制目的， 这是很明显的。

2.库存策略管理 篇二

随着市场竞争格局的变化, 当前企业之间的竞争已不再是企业个体之间的直接竞争, 而已经发展到企业间供应链的竞争。库存不仅占用大量资金, 增加产品成本与管理成本, 而且还会带来巨大的经营风险, 它不仅影响到某一节点企业的成本, 而且也制约着供应链的综合成本、整体性能和竞争优势, 因此研究库存的特点, 并采取措施加以控制, 对提高供应链管理的效率具有十分重要的意义。

库存是指处于储存状态的物资。无论何时, 库存对于企业而言, 都有着相当重要的作用。但同时库存也有着负面的作用:第一, 库存占用资金, 引起企业现金流紧张, 增加企业的利息支出。第二, 库存增加会增加存储运输费用, 增加库存, 就需要额外增加仓储保管费用。第三, 库存增加企业运作风险。市场是波动的, 企业持有库存, 既可能规避市场波动风险, 也可能增加企业的风险。从总体趋势来说, 随着技术进步, 生产力水平提高, 大多数产品的价格呈下降趋势, 因此持有库存对于企业来说, 风险更大而不是规避风险。

库存控制是对物流过程中数量、时间、结构、地区分布等进行计划、协调和控制的物流作业活动。对于企业的管理者而言, 库存控制问题一直是企业物流管理甚至是供应链管理的难题之一, 其原因是既不能没有库存, 又不能让库存过多。因此, 如何在供应链环境竞争条件做到最优化, 一直是企业追求的目标。可以说, 库存控制的优化问题已经成为企业当前需要慎重对待和亟待解决的首要问题。

2 传统管理模式下库存控制存在的弊端

2.1 传统管理模式下的库存控制方法

传统管理模式是相对于供应链管理而言的, 主要是以单一企业为对象的企业运作管理, 库存控制的主要目的也是针对单一企业的库存进行分类管理, 确定订货点及订货量, 确保企业个体的库存总成本最少。这种传统的库存控制方法主要包括, 对单一品种实施库存控制的定量订货法、定期订货法等, 对多品种实施库存控制的ABC分类管理法、多品种联合采购法等。

传统管理模式下的库存控制方法主要是针对单一企业而设定的, 市场反应和企业间协作的程度普遍偏低, 方法的实施又需要依靠大量的历史数据和经验进行预测分析, 信息获取时间长且不够准确的问题较为严重, 一旦市场发生突变或预测偏差, 对企业经营的影响可能是致命的。

2.2 传统管理模式下库存控制存在的缺陷

传统的企业库存问题与供应链管理下的库存问题有许多不同之处, 这些不同点体现出供应链管理理念对库存的影响。在传统管理模式下, 企业库存控制侧重于优化单一的库存成本, 从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。从单一的库存角度看, 这种库存控制方法有一定的适用性, 但是从供应链整体的角度看, 单一企业库存控制的方法显然是不够的, 在这种管理模式下的库存控制也自然存在着某种先天性的缺陷:

(1) 库存控制缺乏合作性与协调性

在传统管理环境下, 企业生产与经营系统的设计只考虑生产过程本身, 而没有考虑本企业生产系统以外的因素对企业竞争力的影响。供、产、销系统没有成链。供、产、销是企业的基本活动, 但在传统的运作模式下基本上是各自为政, 相互脱节。

(2) 库存控制的绩效考评尺度具有局限性

传统管理环境下的库存控制, 考核标准都是以单个企业或部门为依据的, 考核指标没有涉及与上下游企业间的整体绩效, 比如, 某些企业经常用仓储费用考核物流成本和库存控制水平的高低, 却忽略了运输费用的存在, 由于这两项费用具有“二律背反”的特征, 仅考核其中的某一项指标, 并不能说明企业物流总成本的控制情况。这种“短视”现象在单一企业的库存控制中普遍存在, 由此形成的考评就不能完全正确反映绩效。

(3) 缺少长期战略协作关系

由于供应商和经销商都往往从短期效益出发, 缺乏合作的战略伙伴关系, 有时会挑起供应商之间的价格竞争, 失去了供应商的信任与合作基础。市场形势好时对经销商态度傲慢, 市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商, 因此得不到经销商的信任与合作。缺少长期的战略合作, 会使企业的交易成本在无形中上升。

(4) 信息处理的滞后

传统的管理环境下, 许多企业的信息系统落后, 导致不能很好的集成起来。我国大多数企业仍采用手工处理方式, 数据处理技术落后, 企业与企业之间的信息传递工具落后, 没有充分利用EDI、Internet等先进技术, 致使信息处理不准确、不及时。提供的信息往往是延迟和不准确的, 由此造成企业间库存水平的过高也就不足为奇了。

3 供应链管理对库存控制优化的解决方法

供应链是围绕核心企业, 从市场需求出发, 由产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、制造商、分销商或零售商以及最终消费者组成的供需网络。供应链管理的实现, 是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化, 使生产资料以最快的速度, 通过生产、分销环节变成增值的产品, 到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本, 减少社会库存, 而且使社会资源得到优化配置。更重要的是, 通过信息网络、组织网络, 实现了生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动, 最终把合适的产品, 以合理的价格, 及时送到消费者手上。

由于库存是以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节中, 库存控制的能力和效果会直接影响到供应链的运作成效和成员间的整体利益, 而供应链管理的先进策略和理念也会反作用于库存的控制过程, 推动企业库存控制实现优化, 供应链管理对库存控制能力的提升和优化具有重要的意义。其解决路径如下:

3.1 实施业务流程再造

业务流程的有效连接是供应链高效运作的基本要求。然而, 由于各成员企业基本上都是站在自己的角度独立设计自己的业务流程, 并未认真考虑到与其他企业的业务进行连接, 致使供应链业务运作存在着许多不合理的现象, 这样严重制约着供应链的高效运作和经营效益, 其结果必然会增加库存, 削弱供应链的整体竞争优势。因此, 需要基于业务流程和市场需求来整合企业的业务流程。除此之外, 为了适应整合后的业务流程的需要, 各成员企业还应对其组织结构进行调整, 要将科层等级制度转变为扁平化组织结构或网络化组织结构, 确保信息的传递畅通无阻、不失真, 以利于业务流程的高效运作。

3.2 结成战略伙伴关系

众所周知, 在供应链管理下, 库存不仅影响着某一节点企业的成本, 而且也制约着供应链的综合成本、整体性能和竞争优势。因此, 节点企业之间必须结成紧密的战略伙伴关系, 要充分认识到库存管理不再仅仅是单个供应商、生产商的管理活动, 不能再以各自为政、局部最优的思想指导其库存管理, 而应该更多地从供应链伙伴关系的角度考虑其库存管理战略, 大家要本着信息共享、利益均沾、风险分担的原则共同参与库存的管理活动, 这样才能推动供应链库存管理思想和方法的进化, 最终提高库存管理的效益。

3.3 建立信息共享平台

在供应链中, 各个节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链库存管理的重要数据, 这些数据分布在不同的供应链组织之间, 供应链库存管理能否做到准确、合理, 取决于这些信息能否准确、实时传递。然而, 由于需求预测修正、价格波动、订货批量、环境变异、短缺博弈、库存失衡、缺少协作等因素的影响, 这些信息在供应链上上传时, 往往会出现层层加码的现象, 导致信息的扭曲和失真, 产生了致命的“牛鞭效应”。 “牛鞭效应”会危害整个供应链的运作, 导致总库存增加。为此, 需要在成员企业之间增加信息的透明度, 加强信息的沟通与共享。要建立一个信息沟通的渠道或系统, 以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性, 提高整个供应链的需求信息的一致性、稳定性和供应链各方的协作效率, 从而使所有的供应链成员步调一致, 共同采取行动, 实现库存的合理化。

3.4 采用先进的库存管理策略

(1) 供应商管理库存 (Vendor Managed Inventory, VMI)

VMI模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略, 是一种库存决策代理模式。它以系统的、集成的思想管理库存, 使供应链系统能够同步化运行。在这种库存控制策略下, 允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划与管理, 在一个共同的框架协议下以双方都获得最低成本为目标, 由供应商来管理库存, 由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力, 并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。借由销售资料得到消费需求信息, 供货商可以更有效地计划、更快速的应对市场变化和消费者的需求。VMI策略实施中体现了合作性、互惠、目标一致性和连续改进等原则, 因此, VMI可以用来作为降低库存量、改善库存周转率, 进而维持库存量的最优化。

(2) 联合库存策略 (JMI)

JMI是一种在VMI基础上发展起来的供应商与用户权力责任平衡和风险共担的库存管理模式。传统的库存控制策略是供应商和核心企业、零售企业都自设仓库, 自己进行库存管理, 不考虑合作伙伴间的共享问题, 因此从原材料到产成品, 直至最终用户手中, 需要周转多次, 造成了整个供应链资源的重置和浪费。

在联合库存管理下, 供应商企业将取消自己的产成品库存, 而将库存直接设置到核心企业的原材料仓库中, 或者直接送到核心企业的生产线上, 从而对分布在供应链多个节点上的库存进行大幅削减, 这种策略的应用为库存控制实现最优化提供了可能。

4 结 论

总之, 库存控制的成败不仅需要依靠信息数据、管理策略的技术支持, 很大程度上还取决于企业与供应链成员之间的合作意愿和协同能力。在信息技术高度发展的今天, 供应链管理下的库存控制在技术上已经不是什么难题了, 关键还在于各企业、决策者之间对资源共享的态度和认知程度, 能否打破企业间的利益壁垒已经成为库存控制合理化进一步发展的关键, 也只有站在供应链管理的战略高度上实施库存控制, 才是实现企业库存控制最优化的最佳途径。

参考文献

[1]马士华.供应链管理[M].北京:机械工业出版社, 2005.

[2]钱芝网.供应链管理[M].北京:中国时代经济出版社, 2006.

3.库存策略管理 篇三

【关键词】汽车4S店；库存管理；成本管理

汽车4S店是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式，包括整车销售、零配、售后服务、信息反馈等。它具有统一的外观形象、标识和管理标准，只经营一种单一品牌的特点。它拥有个性明显突出的有形市场，具有渠道一致性、统一的文化理念。汽车4S店是一个高投入低回报行业，并且资金需求量大，所以，库存成本管理水平的高低决定了4S店能否正常发展和4S店汽车销售的利润空间。

一、汽车4S店库存管理成本控制的现状

1.库存成本控制方法简单，缺乏相应的库存成本管理和控制机制。在我国的汽车4S店中，无论是上层领导好是基层员工，缺乏库存成本管理的意识，且控制成本的方法简单，没有形成明确的库存成本控制和管理的相应机制。

2.汽车库存的管理信息系统比较落后。我国的汽车企业普遍存在库存管理软件不系统，不完善，信息比较落后的现象，有的企业很少应用这种软件，不能为汽车4S店的成本管理提供有效的信息和资料。

3.汽车4S店与汽车制造商沟通不协调。我国的汽车制造商与下面的汽车经销商信息沟通不畅，且沟通方式单一传统，不能及时更新库存信息，经常会导致库存缺货或库存数量过多，数据信息不能及时显示，让顾客等待时间长，难以满足顾客的需求。

4.在汽车4S店的库存管理中，在采购和日常管理这两方面也存在不足。第一，在采购方面，库存管理方面对库存数量不确定的前提下，制定采购计划，就会导致存货过多增加库存管理成本，存货过少满足不了顾客的需求。对采购成本的控制力度不够，在与汽车制造商购买汽车时，从不与厂家议价，就造成了采购成本在不断增加。第二，在日常管理方面，首先没有定期对库存进行盘点，并且盘点工作由于缺乏相关的制度监督。

5.库存积压现象严重，库存结构不合理，有些紧俏车型无必要的库存储备，而滞销车型缺数量较大，分车型的库存结构不合理，库存当量超过预警线。

二、汽车4S店库存成本管理控制的措施

1.对于滞销的汽车采取有效措施进行促销，降低库存成本。汽车库存一般都是滞销车辆，对于这些车辆，要通过降价、分期付款零利率等促销手段，与正在热销的车辆进行价格方面的对比，让顾客倾向于价格便宜的的滞销车辆，从而加速滞销车辆的强化库存管理。同时，新车库存管理中，4S店应该加强与厂家的沟通，随时关注每款车型的销售情况和市场行情，根据客户订单和实际库存结构来确定采购计划销售，尽可能降低库存成本，同时也可以提升热销车辆的销售量，进一步降低库存压力。

2.控制库存结构，提高汽车库存的周转率。

（1）目前我国4S店对汽车及服务备件的管理方法有很多种，各种方法都能在某一方面很好得应用在4S店的管理。比如ABCD分类应，主要是根据汽车前6个月销量的平均数和需求频度。按需求量特性将备件划分为4个级别：平均数大于6的为A类；大于1小于等于6的为B类；在0.2和1之间的为C类；大于0小于等于0.2的为D类。根据这些分类，计算出汽车的流动性，能准确控制采购时间和采购数量，避免了汽车数量的积压导致库存成本增加的问题。

（2）依据库存周转率和公司实际的维修特点，得出科学合理的库存关系，再以这个比例关系为参照，得出实际库存中质量较差库存的部分。

计算公式： 库存周转率=12个月的出库总成本/平均库存

平均库存=（月初库存+月末库存）/2

对于库存中不合理的部分，应将其从库存中提取出来，根据实际情况进行合理处置。

3.在日常的存货管理中，要制定主明确的存货管理制度，比如办理入库、出库手续，财务的发票上的内容是否与库存验收的一致，库存管理人员要定期对存货进行盘点，认真填写盘点清单并保存完整。对于不常用的配件，不宜储存太多，对于易变形的、易损坏的，应谨慎存放，小心处理。库存管理人员要与维修车间保持联系，要做好旧配件的回收管理工作。

4.提高库存管理人员的素质，加强对其成本意识的培养。汽车4S店，应对库存管理人员进行定期培训，提高他们的成本意识和业务水平，汽车企业要重视库存管理工作，有效控制库存成本，只有只有加强领导的库存成本危机意识，才可能采取措施去降低成本，才能是库存成本管理制度真正落实到具体的工作中。

5.加强各部门之间的联系，同时要不断促进4S店与汽车制造商的信息沟通。库存管理部门、采购部门和销售部门要及时进行沟通，不断核对库存数量，准确掌握库存的实际情况。4S店与制造商要进行多元化的沟通，沟通方式不断进行更新，确保采购信息准确。这样既降低了库存的管理成本，又能促进各个部门协调地完成工作。

三、结束语

对汽车4S店库存成本的管理，直接影响了汽车企业销售利润的高低，因此，汽车4S店要从各方面采取措施，科学合理地降低库存成本，既能提高4S店的销售量和利润空间，又能满足顾客的需求。

参考文献

[1]徐雪玲，郭蕾. 浅析我国汽车4S店库存成本管理[J]. 旅游纵览（下半月），2013，02：258-259.

[2]孙菊琴. 汽车4S店库存管理存在的问题及防范措施[J]. 中国集体经济，2014，No.43127：39-40.

4.库存现金管理 篇四

第一章

总

则

第一条 为保证集团及所属各公司库存现金安全，规范库存现金管理，提高现金使用效率，加强财务监督，根据《内部会计控制规范-货币资金》、《现金暂行管理条例》等相关法律、法规规定，结合集团实际情况，特制定本规定。

第二条

本规定所称库存现金,是指各公司持有可随时用于支付的现金限额，存放在公司财务部门由出纳人员经管的现金，包括人民币现金和外币现金。

第三条

本规定是对各公司涉及现金收支业务进行管理、控制和监督。集团及所属各公司财务部是具体办理现金业务的管理部门，出纳员是负责库存现金安全的保管人。

第二章

库存现金的限额管理

第四条 各公司的库存现金限额原则上以满足公司3-5天日常零星开支为标准。因特殊业务需要支付大额现金，应按规定上报批示，可以不包括在库存现金限额内。

第五条 各公司必须严格遵守，每日现金的结存数不得超过核定的限额。

库存现金限额=每日零星支出额×核定天数

每日零星支出额=月（或季）平均现金支出额（不包括定期性的大额现金支出和不定期的大额现金支出）／月（或季）平均天数

第六条 各公司库存现金如不足限额时，可向银行提取现金，不得在未经准许的情况下“坐支”现金。

第三章

库存现金的保管

第七条 现金保管人员应负责对现金做如下保管：

（一）保险柜内，只准存放公司的现金、有价证券、支票等，不能存放个人和外单位现金（不包括押金和代收代付款项）或其他物品；

（二）保险柜的钥匙和密码只能由现金保管人员掌管，不得将钥匙随意乱放，不得把密码告诉他人；

（三）现金保管人员在离开工作场所前，必须将现金、支票、印鉴等放入保险柜并锁好，不得随意存放；

（四）现金保管人员变更时，新任接交人必须及时变更保险柜密码。

第八条 现金保管人对核定限额内的库存现金当日必须核对清楚,做到“日清月结”、“账实相符”，所有库存现金及现金等价物一律存放在保险柜内,不得放在办公桌内过夜。

第四章

库存现金存、取管理

第九条 各公司送存现金和提取现金，必须注明送存现金的来源和支取的用途，不得私设“小金库”。

第十条

出纳员从银行提取现金，应当填写《银行现金提取申请单》，并写明用途和金额，由财务经理、总经理批准后到银行提取。

第十一条 借支备用金、报销等需支取大额现金的领取人，须提前一天通知出纳员；提取现金额达到或超过银行规定需预约金额的，出纳员应提前一天与银行预约。

第十二条 出纳员向银行提取现金时，必须有两人同行且由公司派车办理，不准由他人代办。取送款中途原则上不准任何无关人员搭车，且未经批准不准在途中办理任何与此项工作无关事宜。如遇非财务部门共同派车办理公务，在确保资金安全的前提下优先办理财务事务。现金大额缴款应尽可能请银行上门服务，存、取现金在交接手时必须当面点清，存、取款凭证随现金一起办理交接手续。

第十三条 各公司所有现金收入均应于当日送存银行，如当日确有困难，必须于次日及时交存银行，遇节假日收取大额现金可以临时存放在公有私户中，待正常工作日内及时转存公户，以免影响公司运营资金正常周转。存入公有私户的现金视同库存现金核算与管理。

第十四条 各公司为方便业务管理，确保现金安全，在报请集团书面批准后，允许开立 1-2个公有私户，公有私户必须以集团指定的名义开立，公有私户的《权属声明书》（附件三）应提交集团财务部备案。

第五章 库存现金的收付管理

第十五条

各公司应严格按照现金使用范围与标准，合理使用现金。具体现金支出范围如下：

（一）职员工资、津贴、奖金；

（二）零星采购借款（备用金）；

（三）出差人员必须随身携带的差旅费；

（四）个人劳务报酬；

（五）各种劳保、福利费用以及国家规定对个人的其他支出；

（六）向个人收购物资的价款支出；

（七）结算起点（1000元）以下的零星支出；

（八）确实需要支付现金的其他支出。

第十六条 凡不符合上述第十三条规定的现金支付范围的，均应通过银行转账办理结算。如因采购地点不明确及其他特殊情况不便办理转账结算手续，而必须使用现金的，要事先提出书面申请，金额在 10000元以内的须经本公司财务经理审核，金额在10000元（含）以上的必须报总经理批准后方可支付现金。

第十七条 各公司出纳员对差旅费报销及借款等现金借款业务，应督促借款人员及时清理归还借款。经常性采购人员和外出办事人员可给以5000元以下备用金，超出上述金额财务部不予借款。借款单上应有财务部门对定额使用情况的审核意见。

第十八条

各公司出纳员支付现金，可以从公司库存现金限额中支付或从银行存款中提取，但不得从现金收入中直接支付（即坐支）。因特殊情况确需坐支的，应事先报总经理、财务经理批准。

第十九条

出纳员应按照集团相关报销管理流程，依据会计审核签章，总经理、财务经理批准的付款凭证及其所附原始凭证办理现金付款业务。没有经过审批并签章, 或者超越规定审批权限的,出纳员坚决不予现金付款。发现伪造变造凭证、虚报冒领款项，应及时书面报告。

第二十条 各公司对于办理现金收入业务所开出的各种票据，必须在“结算方式”或“备注”栏中正确标注“现金结算”字样，不准空白和随意错填。各公司对以大额 现金结算开具发票的客户，必须要求对方出具“现金付款证明”附于记账凭证后备查。

第二十一条 出纳员办理完毕现金收付款业务后，应及时在单据上加盖“现金收讫”、“现金付讫”戳记及出纳员签章，并将自制原始凭证加盖“附件”章。对于借款归还，需给借款人开具收据作为记账凭据。

第二十二条 各公司对各种业务的现金退款（非现金收款的业务不能退还现金），应履行完备的现金付款审批手续，由经办人填写正式的退款申请单，注明退款理由、业务经理确认、财务经理核实、总经理签批后再办理付款手续。退款时必须由收款人本人签字领取(其他现金付款业务亦同)，不准他人代领，异地客户应由财务人员办理电汇。如果是个人客户应让客户在退回的收据后签字(注明身份证号码，如果代领必须提供授权证明，收据丢失则按集团已有相关规定办理)；如果是法人单位客户应索取客户的收款收据记账。

第二十三条 各公司应加强现金收入管理，严禁信用卡套现或公款私存。

第六章 库存现金的盘点清查与监督

第二十四条

各公司在库存现金监督管理中应遵循下列规定：

（2）不准在审批手续不完整的情况下提前支取现金；

（3）不准私自挪用现金；

（4）不准未经批准任意坐支现金；

（5）不准单位之间互相借用现金；

（6）不准谎报用途套取现金；

（7）不准利用银行账户代其他单位和个人存入或支取现金；

（8）不准将公司经营收入的现金以个人名义存入储蓄；

（9）不准保留账外公款；

（10）不准以任何票券作为现金抵值券用于业务经营。

第二十五条

现金保管人员应确保现金收支款项的准确和保管现金的安全完整，竭力避免现金错、短款的发生。如在日常现金收付中，发现现金多余或短缺，必须及时写出文字报告，经批准作当日暂存、暂付处理。应做到长款不留库，短款不空库，不得以长款补短款。

第二十六条 各公司财务负责人应高度重视现金管理，对现金收支进行严格审核，成立现金清查小组,定期或不定期地对库存现金情况进行清查盘点,重点放在账款是否相符、有无白条抵库、有无私借公款、有无挪用公款、有无账外资金等违纪违法行为上。确保现金账面余额与实际库存相符。发现不符，及时查明原因，做出处理。并对现金管理出现的情况和问题，提出改进意见，报主管领导批准后实施。

第二十七条 库存现金清查时现金保管人员应始终在场,并给予积极的配合。清查结束后,清查人员应填制“库存现金盘点表”,填列账存、实存以及溢余或短缺金额,并说明原因,上报有关部门或负责人进行处理。

第二十八条 各公司现金错、短款情况一旦发生，出纳人员应及时经财务经理向公司主管财务工作的领导报告。现金错、短款，要视情况分别处理：

（一）属于书写、计算、清点等技术原因造成和一般责任事故的错款，经报批后，按“长款归公，短款报损”的原则处理，并责令有关人员检讨原因，吸取教训，改进工作；

（二）属于工作失职、有章不循等原因造成现金错、短款报批处理时，要由公司领导视情节和损失程度，决定责任人员的相应赔偿责任；

（三）属于有关人员监守自盗款项、侵吞长款、挪用公款的均应按贪污案件处理；

（四）如果经查明长款属于记账错误、丢失单据等,应及时更正错账或补办手续, 如属少付他人则应查明退还原主,如果确实无法退还,应经过一定审批手续可以作为单位的收益；属于短款如查明属于记账错误应及时更正错账；如果属于出纳员工作疏忽或业务水平问题,一般应按规定的由过失人赔偿；

（五）属于未明原因、如在调查且一时难于处理的错、短款项，应经前述审批手续后，挂账待处。并坚持“不能长期挂账，不能草率处理”的原则；

（六）属于抢劫、被盗案件，要注意保护现场，并及时报告公司领导和公安部门。

第二十九条 各公司对尚未入账的符合财务制度规定的收、付凭证，应按规定及时入账，以保证会计信息的真实准确；对不符合财务制度规定的借条，应要求追回款项；对白条开支，应说明原因，并要求其换取正式票据。

第三十条 凡超出规定范围、限额使用现金，用不符合制度的凭证充抵库存现金，未经批准坐支现金，私设小金库，编造用途套取现金，公款私存的，信用卡套现的，除给有关财务处分外，分别给予违纪金额10％～30％的罚款。

第七章

附 则

第三十一条

本办法适用于集团公司和集团所属各公司。第三十二条

本办法由集团财务部负责解释和修订。第三十三条

5.库存管理办法 篇五

第一条为规范日常医疗工作所需药品和耗材的库存管理工作，切实保障医疗工作的顺利开展，特制订本办法。

第二条 药品管理为一级库存管理，建立台账、定期盘点；耗材为一级库存管理。

第三条至少设置一名专职药品、耗材仓库管理员，由其负责药品、耗材计划的申报及出入库管理。

第四条 药品、耗材库存实行上下限管理，上限正常范围是30天使用总量，下限为上月10天使用量，系统会对每月达到库存上下限的产品进行提醒；药品、耗材严格实行效期预警管理制度，对于连续二个月超过库存上限的产品，药房要通知各科室进行调配使用，或通知运营部进行促销活动，避免积压。

第五条 单次采购量计划原则上不大于最近30天销量的总数。如遇出现客源急增或遇到节假日供应商无法送货等情况需要大量备货的，提前十天申请并经领导审批。

第六条 凡购入药品必须由库管员与药师共同验收，认真检查数量、质量。验收单与实数完全相符合、质量合格后方可入库，质量不合格严禁入库，质量可疑者应放入黄色区，经送检合格后入库；耗材则由库管员、采购员及需求部门共同验收。

第七条

经验收合格的药品入库时，应打印《药品入库单》三联单，库管员、药房人员共同签名后，一份留库房备查，一份交采购员、一份交财务。同时填写《药品购进（质量验收）登记表》，收货

/ 2

和验收双人签名； 耗材入库三联单则由库管员、采购员及财务各留存一份。

第八条 药品库房发放药品（出库）时，必须打印《药品出库单》三联单，一份领用单位保管、一份由库管员保存、一份交管账人员。药库严禁以白条或处方代发货单发放药品；耗材请领需使用部门写请领单后按流程进行出库。

第九条 毒麻药品严格按照国家卫生行政管理部门的要求做到“日清月结”。耗材每周盘点一次，确保物资管控到位。

第十条 非常用的急救药品过期失效后，严格按照国家卫生行政管理部门的规定进行报废销毁，及时补充新品，确保医疗安全。

6.库存管理论文 篇六

1.1企业库存管理的背景及意义 1.1.1 库存管理信息系统的开发背景

由于市场竞争的需要，如何吸引和留住人才，激发员工的创造行、工作责任感和工作热情已经成为关系企业兴衰的重要因素，人才已成为企业最重要的资产之一。“公正、公平、合理”的企业管理理念和企业管理水平的提高，是社会对库存管理系统有了更高的需求；同时由于个人电脑的普及，数据库技术、客户/服务器技术，特别是Internet/Intranet技术的发展，使的三代库存管理系统的出现才成为必然。库存管理系统的特点是从物品管理的角度出发，用集中的数据库将几乎所有与物品相关的数据统一管理起来，形成了集成的信息源。有好的用户界面，强有力的报表生成工具、分析工具和信息的共享使得物品管理人员得以摆脱繁重的日常工作，集中精力从战略的角度来考虑企业物品规划和政策。

企业的库存物资管理往往是很复杂、很繁琐的。由于所掌握的物资种类众多，订货、管理、发放的渠道各有差异，各个企业之间的管理体制不尽相同，各类统计报表繁多，因此仓库的库存管理必须编制一套库存管理信息系统，实现计算机化操作，而且必须根据企业的具体情况制定相应的方案。

根据当前的企业管理体制，一般的库存管理系统，总是根据所掌握的物资类别，相应分成几个科室来进行物资的计划，订货，核销托收，验收入库，根据企业各个部门的需求来发送物资设备，并随时按期进行库存盘点，作台帐，根据企业领导和自身管理的需要按月、季度、进行统计分析，产生相应报表。为了加强关键物资、设备的管理，要定期掌握其储备，消耗情况，根据计划定额和实际纤毫定额的比较，进行定额管理，使得资金使用合理，物资设备的储备最佳。

一个完整的企业物资供应管理系统应包括采购计划管理，合同收托管理、仓库库存管理、定额管理、统计管理、财务管理等模块。其中仓库的库存管理是整个物资供应管理系统的核心。因此有必要开发一套独立的库存管理系统来提高企业工作效率, 而所使用的这套库存管理系统是企业生产经营管理活动中的核心，此系统必须可以用来控制合理的库存费用、适时适量的库存数量，使企业生产活动效率最大化。

1.1.2 库存管理的意义

进行库存管理的意义就在于：它能确保物畅其流，促使企业经营活动繁荣兴旺。不论什么企业，都要储备一些物资。以生产为主的企业，不储备一定的物资，不能维持其连续生产；服务性行业，也要备置某些需用的设备和服务用具；就连一般的事业单位，也要备有某些办公用品等。因此，各行各业都存在不同程度的库存管理业务。

实行库存管理有如下优点：

（一）有利于资金周转

因为在某些特殊情况下，可以做到将库存需要的投资额规定为零。为此可使经营活动更为灵活，把用于建立原材料、制成品、商品等常备库存所需要占用的资金转为经营其他项目，这就有可能使经营活动向更新、更高的阶段发展。

（二）促使生产管理更为合理

这是因为库存管理工作的目标之一就是必需的物资，即在需要时，按需要量供应。目前生产管理较为混乱的主要原因在于一些急需的物资不能及时供应，要从根本上杜绝此类现象，就要认真搞好库存管理。

（三）有利于顺利地进行运输管理，也有助于有效地开展仓库管理工作

通过库存管理，可将原来零零散散放置的物料整理得井然有序，可使企业的生产环境整洁一新，实现文明生产。废旧物料堆放整齐、报废的设备及时运走，工厂的空地整洁干净，这样的环境，自然令人感到心情舒畅。此外。还可以把经常动用的物料以及危险性物料分片保管，以保证工厂的安全生产。

库存管理工作的好坏，对改善企业生产环境将起着举足轻重的作用。

1.库存管理在国内外的研究现状

1.2.1 库存管理的国内发展状况

由于库存管理在经济管理中占重要地位，其计算机化在发达国家中也已经达到了相当高的水平。我国在全国范围内推广计算机在管理中的应用，是在70年代末开始的，虽然起步较晚，近几年发展却较快，特别是微型计算机的出现和普及为信息处理提供了物美价廉的手段，对于推动我国管理信息处理的现代化起了重要的作用。

库存管理对企业来说是一项繁琐复杂的工作，每天要处理大量的单据数据。为及时结清每笔业务，盘点库存和货物流动情况，保证企业生产用料以及货物安全，库管人员要花费大量人力物力和时间来做数据记录统计工作。

在世界发达国家，库存管理的计算机化水平已经很高了，尽管我国的生产企业在这方面也有了很强的意识和长足的进步，但仍存在这样、那样的一些问题。

有的企业单位的库存管理部分目前仍为手工、半手工操作。从供应单位办理入库登记开始，到使用单位输领料出库手续为止，所有操作基本上都是由仓库管理人员笔写，手理，加上算盘、计算器来完成。这不仅烦琐，效率低，而且缺乏库存管理的一些基本手段，如库存状况统计，查询经济订货量计算等，这给企业在一定程度上造成了管理上的落后，及经济利益上的损失。有的单位的库存管理部已上了微机，但对微机的利用效率极低，有的在用它打游戏，有的仅把它当计算器或打字机来用。有的企业单位既有了微机同时也有了库存管理软件，但硬件上去了，软件上不去。因为他们用的库存管理软件，大多为自己的工作人员及其他一些非专业人员所开发的简单的管理程序，很难称得上是“库存管理信息系统软件”这些程序的弱点多表现为：

1、系统开发时无科学的理论支持。

2、开发过程中调研不全面。

3、软件编写时模型不清晰完整。

4、所用开发工具落后（如Fox base）。

1.2.2 库存管理的国外发展状况

计算机在管理中的应用开始于1954年，当时美国首先用计算机处理工资单。40多年来，计算机在处理管理信息方面发展迅速。例如，60年代美国计算机在管理中应用项目不到300项，到了1975年达到2670项。而现在，美国在财务会计上90%的工作由计算机完成；物资管理中80—100%的信息处理由计算机完成；计划管理中是80—90%。据计算机应用方面发展较快的国家统计，计算机用于经济管理的约占80%；用于科技运算的占8%；用于生产过程控制的占12%。因此，经济管理是计算机应用的主要领域。系统开发流程

2.1 管理信息系统(MIS)概述

2.1.1 管理信息系统的定义

管理信息系统(Management Information System, 简称 MIS), 是一个由人、计算机及其他外围设备等组成的能进行信息的收集、传递、存贮、加工、维护和使用的系统。它是一门新兴的科学，其主要任务是最大限度的利用现代计算机及网络通讯技术加强企业的信息管理，通过对企业拥有的人力、物力、财力、设备、技术等资源的调查了解，建立正确的数据，加工处理并编制成各种信息资料及时提供给管理人员，以便进行正确的决策，不断提高企业的管理水平和经济效益。目前，企业的计算机网络已成为企业进行技术改造及提高企业管理水平的重要手段。

随着我国与世界信息高速公路的接轨，企业通过计算机网络获得信息必将为企业带来巨大的经济效益和社会效益，企业的办公及管理都将朝着高效、快速、无纸化的方向发展。MIS系统通常用于系统决策，例如，可以利用MIS系统找出目前迫切需要解决的问题，并将信息及时反馈给上层管理人员，使他们了解当前工作发展的进展或不足。换句话说，MIS系统的最终目的是使管理人员及时了解公司现状，把握将来的发展路径。

2.1.2 管理信息系统的特性

完善的MIS具有以下四个标准：确定的信息需求、信息的可采集与可加工、可以通过程序为管理人员提供信息、可以对信息进行管理。具有统一规划的数据库是MIS成熟的重要标志，它象征着MIS是软件工程的产物。通过MIS实现信息增值，用数学模型统计分析数据，实现辅助决策。MIS是发展变化的，MIS有生命周期。

MIS的开发必须具有一定的科学管理工作基础。只有在合理的管理体制、完善的规章制度、稳定的生产秩序、科学的管理方法和准确的原始数据的基础上，才能进行MIS的开发。因此，为适应MIS的开发需求，企业管理工作必须逐步完善以下工作： 管理工作的程序化，各部门都有相应的作业流程;管理业务的标准化，各部门都有相应的作业规范;报表文件的统一化，固定的内容、周期、格式;数据资料的完善化和代码化。

2.1.3 管理信息系统的开发原则

创新原则，体现先进性。计算机技术的发展十分迅速，要及时了解新技术，使用新技术，使目标系统较原系统有质的飞跃。

整体原则，体现完整性。企业管理可以理解为一个合理的„闭环‟系统。目标系统应当是这个„闭环‟系统的完善。企业完整的实现计算机管理不一定必须在企业的各个方面同时实现，但必须完整的设计系统的各个方面。

不断发展原则，体现超前性。为了提高使用率，有效的发挥MIS的作用，应当注意技术的发展和环境的变化。MIS在开发过程中应注重不断发展和超前意识。

经济原则，体现实用性。大而全和高精尖并不是成功MIS的衡量标准。事实上许多失败的MIS正是由于盲目追求高新技术而忽视了其实用性。盲目追求完善的MIS而忽视了本单位的技术水平、管理水平和人员素质。

2.1.4 管理信息系统的开发方式

MIS的开发方式有自行开发、委托开发、联合开发、购买现成软件包进行二次开发几种形式。一般来说根据企业的技术力量、资源及外部环境而定。

2.1.5 管理信息系统的开发策略

1、不可行的开发方法：

1）组织结构法，机械的按照现有组织机构划分系统，不考虑MIS的开发原则。

2）数据库法，开发人员从数据库设计开始对现有系统进行开发。想象系统发，开发人员基于对现有系统进行想象为基础进行开发。

2、可行的开发方法：

1）自上而下（Top__Down）,从企业管理的整体进行设计,逐渐从抽象到具体,从概要设计到详细设计,体现结构化的设计思想。

2）自下而上（Bottom__Up）,设计系统的构件,采用搭积木的方式组成整个系统,缺点在于忽视系统部件的有机联系。两者结合是实际开发过程中常用的方法。通过对系统进行分析得到系统的逻辑模型, 进而从逻辑模型求得最优的物理模型。逻辑模型和物理模型的这种螺旋式循环优化的设计模式体现了自上而下、自下而上结合的设计思想。

2.1.6 管理信息系统的开发方法

完整实用的文档资料是成功MIS的标致。科学的开发过程从可行性研究开始，经过系统分析、系统设计、系统实施等主要阶段。每一个阶段都应有文档资料，并且在开发过程中不断完善和充实。目前使用的开发方法有以下两种：

1、瀑布模型（生命周期方法学）

结构分析、结构设计，结构程序设计（简称SA—SD—SP方法）用瀑布模型来模拟。各阶段的工作自顶向下从抽象到具体顺序进行。瀑布模型意味着在生命周期各阶段间存在着严格的顺序且相互依存。瀑布模型是早期MIS设计的主要手段。

2、快速原型法（面向对象方法）

快速原型法也称为面向对象方法是近年来针对（SA—SD—SP）的缺陷提出的设计新途径，是适应当前计算机技术的进步及对软件需求的极大增长而出现的。是一种快速、灵活、交互式的软件开发方法学。其核心是用交互的、快速建立起来的原型取代了形式的、僵硬的（不易修改的）大快的规格说明，用户通过在计算机上实际运行和试用原型而向开发者提供真实的反馈意见。快速原型法的实现基础之一是可视化的第四代语言的出现。

两种方法的结合,使用面向对象方法开发MIS时，工作重点在生命周期中的分析阶段。分析阶段得到的各种对象模型也适用于设计阶段和实现阶段。实践证明两种方法的结合是一种切实可行的有效方法。

回答者：匿名 2010-2-23 15:32

目录

第1章 绪论 1

1.1 概述 1

1.2 背景 1

1.3 本文的内容及工作安排 2

1.4 意义 3

第2章 系统平台和开发工具 4

2.1 系统开发语言 4

2.1.1 微软推出C# 4

2.1.2 效率与安全性 4

2.1.3 支持现有的网络编程新标准 4

2.1.4 消除大量程序错误 5

2.1.5 对版本的更新提供内在的支持降低了开发成本 5

2.1.6 商业过程和软件实现的更好对应 6

2.1.7 扩展交互性 6

2.1.8 结论 7

2.2 数据库理论 7

2.2.1 SQL Server 简介 7

2.2.2 客户端—服务器组件 8

2.2.3 客户端—服务器通信过程 9

2.2.4 SQL Server 服务 9

2.2.5 SQL Server常用工具 10

2.2.6 SQL Server数据库的系统数据库 11

2.2.7 数据定义语言 11

2.2.8 数据操纵语言 13

2.2.9 存储过程 15

2.2.10 触发器 18

2.3 系统开发工具 19

2.3.1 Visual Studio 2005 简介 19

2.3.2.NET Framework 19

2.3.3 Windows 窗体 20

第3章 库存管理系统的设计及分析 22

3.1 总体设计 22

3.1.1 项目规划 22

3.1.2 系统业务流程分析 23

3.1.3 系统功能结构 24

3.2 系统设计 25

3.2.1 设计目标 25

3.2.2 开发及运行环境 25

3.2.3 数据库设计 25

3.3 技术准备 27

3.3.1 Graphics类的使用 27

3.3.2 在Windows应用程序中按日期查询记录 27

第4章 库存系统的实现与测试 29

4.1 公共模块 29

4.1.1 DataCon类 29

4.1.2 DataOperate类 33

4.2 主要功能模块 34

4.2.1 系统登录 34

4.2.2 供应商信息设置 35

4.2.3 货物入库管理 36

4.2.4 货物出库管理 37

4.2.5 借货管理 38

4.2.6 还货管理 39

4.2.7 库存信息查询 40

4.2.8 出入库货物年统计 41

4.3 疑难问题分析与解决 41

4.3.1 货物入库时更新货物信息表 41

4.3.2 通过饼图分析货物出入库情况 43

4.4 程序调试与错误处理 45

第5章 总结 47

5.1 技术总结 47

5.2 经验总结 47

结束语 48

参考文献 49

致谢 50

附录 51

附录一：库存管理系统主页面 51

外文资料原文 52

7.成品油库存管理的策略及优化 篇七

1 我国成品油库存管理现状

目前我国各地区成品油库存仍采用传统的管理模式,即以成品油以往的销售经验和油库库存量为依据,各地区销售公司制订油库进货计划,及时将计划上报上游供应商,上游供应商再根据客户订单组织送货[1]。这种库存管理模式存在很多问题,主要表现在以下三个方面:(1)成品油供应效率低。传统库存管理模式没有实施业务流程再造,成品油物流各个环节不能无缝对接,整个物流过程耗时长、效率低;成品油供应商完全依靠下游企业订单进行配送,运作过程缺乏敏捷性和弹性;被动送货使得供应商不能对成品油的运向和运量进行控制。这些都会造成配送的不合理,使整个系统缺乏竞争优势。(2)信息化水平较低。传统库存管理模式中,油库管理信息系统功能不齐全,计算机应用也未达到动态控制和自动化控制的水平,不能对整个系统的运作进行动态跟踪和实时监控。(3)库存成本高。在传统库存管理模式下,成品油物流各个环节都有各自的库存,且库存策略也不同,容易导致需求不一致。需求信息随着各个环节不断放大,不仅会误导成品油生产计划和供货计划,还会导致各个环节大量积压,产生“牛鞭效应”,造成库存总成本增加。

2 成品油库存管理的策略

库存管理的策略可决定何时对存储进行补充以及补充数量。最基本的策略有以下4种:(1)R,Q策略。该策略要求对库存进行连续性检查,当库存低于订货点(R)时,开始订货,每次的订货量都保持为一个固定值Q。该策略适用于缺货费用较高,需求量较大,需求波动性大的情形。(2)R,s策略。该策略也要求对库存状态进行连续性检查,当库存降低到R时,即发出一次订货,使订货后的库存达到最大库存(s),该策略和(R,Q)策略的不同之处在于其订货量可变,最大库存量不变。(3)t,s策略。该策略不设订货点,只设s和固定检查周期(t)。每隔一个固定时期检查一次库存,同时发出一次订货,使现有库存补充到s。该策略适用于使用量不大或不重要的物资管理。(4)t,R,s策略。该策略是策略(R,s)和策略(t,s)的组合。这种库存策略存在一个固定的R,t,s。每经过一个t后检查库存,若库存低于R,则发出订货,订货量的大小等于s与检查时库存量的差值。

成品油属于需求量大,缺货费用较高的商品,且需求波动性很大,同时还需要对成品油实时监控,因此,其库存管理应该采取R,Q策略。

3 成品油库存管理的优化

3.1 优化原则

在成品油库存管理优化中应遵循以下原则:(1)坚持物流系统整体最优的原则,从系统整体利益出发,区域公司实施供应商管理库存,这是库存优化的最基本要求[2]。(2)确立对成品油油库进行集中管理的思想,以促进各个油库之间的协调,产生规模效应:首先,应加强储运资源的整合和优化,最终建立一个合理的库存优化模型;其次,要实现整个系统内信息共享,并加速信息无阻碍流通,使系统内员工可以在第一时间得到准确可靠的库存信息,管理者根据实时库存信息,在短时间内做出准确有效的应对策略,提高物流体系的动态应变能力;第三,对集中管理的油库进行统一调配,充分发挥油库的规模效应,加强区域公司对成品油的控制力度,尤其是对成品油物流流量和流向的控制,有利于理顺工作流程,使业务更加清晰、简化业务,也便于对油库资产进行跟踪管理。

3.2 优化思想

在成品油库存管理优化中,首先是以油库为优化的基点,协调各个油库的库存情况,加强对变化的适应性,以提高油库周转率为目标,统一优化和调配辖区内现有油库资源,使油库数量、资源分布与库容合理化,并进行库存油品结构和库存保有量的优化,充分发挥移动库存的作用,以应对外界环境(成品油供应、运力、市场)的变化;其次以提高运营效率为最终目标,从成品油物流运行机制、组织机构设置和业务流程重组入手,整合区域的成品油物流及配送供应链,建立炼厂、油库、加油站一体化物流体系,从而实现一次、二次物流系统的整体优化。

3.3 优化策略

3.3.1 优化油库

油库的优化工作,可从下面3方面进行:(1)点式管理。针对单一油库,对资源进行整合,运用系统优化手段,在现有油库的基础上,重新布局配送油库,调整油库容量和地理分布,主要手段包括增加、减少、转租以及停租,对处于关键位置的油库进行保留和改造,关闭低效和次要油库。(2)面式管理。将油库集中,对油库进行统一管理。由成品油销售区域公司对下游油库资源进行统一出入库管理,将成品油公司的全部油库资源作为一个整体进行优化,解决由于行政建制弊端所带来的利益冲突和地区分割的问题。例如,某个加油站靠近X省但隶属于Y省,可以按照就近原则由X省公司配送。(3)细化管理。对油库库存量进行优化管理,优化油库日常业务流程。按照物流系统的要求,为节约物流费用,可以压扁物流的层次,减少批发环节;完成油库库存管理的信息化建设,并与二次物流配送的优化信息系统协调一致,通过建立的库存优化模型,确定不同市场环境下合理的库存量。

对于具体的优化措施,采用先撒网,再重点捕捞的思想,依次实现成品油调运部对各区域油库成品油资源出入库的统一管理、成品油各个区域销售公司对区域重点油库成品油资源出入库的统一管理、成品油各个区域销售公司对区域所有油库成品油资源出入库的统一管理。

3.3.2 界定重点油库

在对库存管理进行优化的过程中,明确重点油库至关重要。从油库的容量考虑,重点油库应是库容量较大,能够跨省配送,或能够跨区域配送的油库;从成本考虑,应为通过调整能够节省配送费用的油库[3]。

3.3.3 确定合理的库存量

在成品油的需求量和订货提前期相对恒定或波动不大时,成品油的合理库存量由保罐容库存量、正常库存消耗量和安全库存量3部分组成。其中安全库存量是为了满足提前期内的平均需求而额外增加的存储量,也即为了预防不确定事件的发生而准备的库存量。

4 结束语

成品油库存管理问题是研究成品油库存模型的一个很重要的方面,通过对我国成品油库存管理的现状及其管理策略的分析,提出了相应的优化原则、优化思想和优化策略,从而为成品油库存决策提供依据。

摘要：对我国成品油库存管理的现状和策略进行了分析,并提出了相应的优化原则、优化思想和优化策略,目的是为成品油库存管理决策提供依据。

关键词：成品油,库存,管理,策略,优化

参考文献

[1]张建民,田野.成品油物流优化对策[J].中国石油企业,2005(6):70-71.

8.库存策略管理 篇八

关键词：计算机仿真；随机库存系统；存货策略

中图分类号：F224文献标识码：A文章编号：1002-3100(2007)12-0114-03

Abstract: Operations research can be applied to handle stock strategy of inventory system under the conditions as demand satisfied with normal distribution and pre-time, while it is quite workable to use Arena in dealing with stochastic inventory system. By simulation, we can obtain optimized strategy indirectly, and better carry out the stock strategy in managing a stochastic inventory system.

Key words: computer simulation; stochastic inventory system; stock strategy

库存以原材料、在制品、半成品、成品等形式大量地存在于物流的各个环节。库存缘于供应与需求不同步、不同量，发生供过于求或供不应求的现象。如果库存过多，则会造成积压浪费以及保管费的上升；如果库存过少，会造成缺货，进而导致顾客不满意，甚至顾客流失。因此，选择一个适当的库存和订货策略，是一个值得研究的问题。

1计算机仿真法的优点

在解决随机库存策略制定问题中运筹法使用较多，其基本思想是在经济订货批量模型（EOQ）上进行调整[3]。这种方法能够处理服从正态分布的需求量、前置时间以及诸如大批量运费费率折扣、数量折扣等条件。但当需求量前置时间等随机因素不服从正态分布或者随机因素数量较多时，运筹法难以解决。而仿真方法则不存在上述限制：

（1）计算机仿真的适用范围广泛。仿真所建立的模型是实际系统的映像，它能够处理不确定性和复杂的相互关系为任意假设建立模型，所以对于各种复杂的物流系统无论是线性还是非线性，无论是静态还是动态都可以用系统仿真法研究[2]。

（2）计算机仿真能加深决策者对系统的行为的了解和对各备选方案优劣的把握，做到心中有数。仿真模型使用面向对象、可视化建模技术和动画显示技术，决策者能够一目了然地“看到”各种方案是怎样运作的，就像面对真实系统。同时利用仿真，决策者可以轻松地对决策问题做“What…If”（如果……会怎么样……）分析，通过改变各种决策变量（参数）来观察系统运行的变化以及对目标实现的影响。这样无需实际完成拟议的方案就能评价它们，或在不干扰现有系统的情况下对它们进行试验，还可避免无根据、无结果的争论。

（3）节省时间和费用。计算机仿真一般具有所需时间短、无破坏作用、花费较少的特点。通过计算机仿真可以避免新建系统或修改已有系统过程中可能会遇到的各种问题，从而提高资源的利用效率，降低失败的风险，更有效地达到决策目标等。

（4）仿真可以帮助系统优化。仿真模型的一次运行，只是对系统的一次抽样模拟。从这一点分析，系统仿真方法不是一种系统优化方法，即它不能求解系统的最优解。但是，系统仿真可以依据对系统模型的动态运行效果，多次修改参数，反复仿真。从此意义上，系统仿真是一种间接的系统优化方法。

2随机库存系统的计算机仿真

2.1系统假设

假设库存系统的需求量与提前期都是随机的；该库存系统采用的存货策略为T,s,S的混合库存策略，即定期检查库存，当库存量小于常数s时订货，订货量为常数S减去当前的库存量[1]，并且在前一批订货入库时不下新订单。

2.2仿真方法与仿真工具

仿真方法采用活动扫描法，描述在特定日期内出现的事件序列：收到先前的订货，满足客户的需求，订购新货然后将时间推进到下一日再重复一遍。

仿真工具采用Arena软件。Arena是美国System Modeling公司于1993年开始研制开发的新一代可视化通用交互集成仿真环境。基于SIMAN/CINEMA发展起来的Arena，很好地解决了计算机仿真与可视化技术的有机集成，兼备高级仿真器（simulators）易用性和专用仿真语言柔性（flexibility）的优点，并且还可以与通用过程语言，如：Visual Basic，FORTRAN和C/C++等编写的程序连接运行。目前，System Modeling公司推出的Arena7.0，代表了现代计算机仿真软件的最新水平[5]。

2.3仿真的逻辑模型

为了易于建立模型，将该库存系统分成两个过程，即库存的消耗和补给过程。这里要注意的是虽然将系统分成了两个过程，并不意味着这两个过程是相互独立的，实际上库存的消耗和补给过程是交织在一起的。

图1为库存的消耗过程；图2为库存的补给过程。

3实例

3.1初始数据及仿真模型说明

若某一种产品的初始库存量为60，顾客到达间隔时间服从均值为0.1天的指数分布（假设顾客昼夜不停的到达），顾客需要产品的数量是1、2、3或4件的概率分别为0.167、0.333、0.333、和0.167。如果当前库存不能满足一个顾客的需求量，则该顾客就取完现有的全部库存，余下的等到库存补足后再取。库存策略采用T,s,S混合策略（设T等于一天），即在每天开始时，察看库存水平以决定此时需不需要订货，如果库存小于常数s（假定s

=20）则订货，订货量为S（定义S=40）减去当前的库存量。提前期服从以0.5和1天为参数的均匀分布。其它参数如下：

平均每天的订货费用：每订货一次的订货费为32元，再加上每单位货物3元的管理费用；在仿真结束时，所有累计的订货费用除以仿真天数，即得到平均每天的订货费用。

平均每天的储存费用就是总储存费用除以仿真天数。

平均每天的缺货费用就是总缺货费用除以仿真天数。

要求：对模型运行120天，确定合理的常数s和S使平均每天总费用最少。

在Arena中构建如下仿真模型：

模型分两部分，前一部分是产生顾客，从而产生需求量，并从库存中减少需求量；后一部分是对库存进行检查，若库存量小于s则订货，若库存量大于s则什么也不做。存储成本和缺货成本的统计在statistic模块中统计。

3.2仿真运行

设定仿真运行时间长度为120天，当s取20，S取40时运行模型得到如下结果（见表1）：

3.3寻找满意的库存策略

虽然仿真是一种评价方法，而不是一种优化方法，但是可以利用仿真间接地获得优化的策略。为了获得使总成本小的s和S值，可以利用Arena中的过程分析器（Process Analyzer）比较不同的s和S的组合下的总成本值的大小，从而得到较优的s和S组合。但是不可能将所有的s和S的组合情况全部列出来，为了获得尽可能多的信息，考虑到s和S都有增大或减少两种可能情况，两两组合就会出现四种情况，分别是s增大，S也增大；s减少，S也减少；s减少，S增大；s增大，S减少。选择表2中的组合：

从表2可以看出，当s取40元，S取60元时，平均总成本为130.39元，明显优于其它三种方案。由此可见，当s增大，S也增大时，平均总成本减少。

但是否s取40元，S取60元就是最优的方案呢？显然即使知道s增大，S也增大时，总成本会减少，但是仍然无法准确地知道s和S分别取多少时，总成本最少？因为无法将所有的s和S组合全部列出来，一一进行比较。

使用Arena中的OptQuest软件包能较好地解决这个问题，它应用了禁忌搜索和散点搜索等启发式算法，在输入控制变量空间中巧妙地移动，以达到快速、可靠地向最优点接近的目的。设定s在30到50之间变化，S在50到80之间变化，搜索十分钟，找到最优方案当s取39元，S取69元时，平均总成本为125.45元。

4结论

运筹法能够处理服从正态分布的需求量、前置时间等条件的库存系统的存货策略，而对于需求量、前置时间等随机因素不服从正态分布的随机库存策略制定，运用计算机仿真间接地获得优化的策略。为了获得使总成本低的s和S值，可以利用Arena中的过程分析器（Process Analyzer）和OptQuest以它们的不同组合来做试验从而很好地解决运筹法难以解决的问题：随机因素可以服从非正态分布；可同时处理多个独立或相关的随机因素。

参考文献：

[1] 钱颂迪. 运筹学[M]. 北京：清华大学出版社，1990.

[2] W. David Kelton, Randall P. Sadowski, David T. Sturrock. 仿真使用Arena软件[M]. 周泓,等译. 北京：机械工业出版社，2007.

[3] 赵刚. 物流运筹[M]. 成都：四川人民出版社，2002.

[4] 李家齐. 仿真技术：物流系统中的助力[N]. 国际商报，2006-01-16(B3).

[5] 陈旭，武振业. 新一代可视化交互集成仿真环境Arena[J]. 计算机应用研究，2000(9):10.