北京建工项目管理办法

北京建工项目管理办法（通用8篇）

1.北京建工项目管理办法 篇一

建工集团房地产开发项目审计办法

第一章 总则

第一条 为加强对集团所属企业进行房地产开发（以下简称“开发企业”）项目投资的管理和监督，促进开发企业建立规范的投资决策机制和程序，健全内部控制制度，严格控制房地产开发项目的投资风险，提升开发企业的项目运营管理能力，保证开发企业投资预期利润的实现，依据《中华人民共和国审计法》、《中华人民共和国会计法》等法律法规的规定，结合集团实际情况，制定本办法。

第二条 房地产开发项目审计，是指对开发企业所开发的项目（包括房产和地产）从投资可研工作开始至项目开发完毕的全过程进行连续、系统、全面的审计监督。

第三条 本办法适用于集团所属的全资、控股企业、事业部，其它性质企业可参照执行。

第二章 审计目标、审计原则及方法

第四条 房地产开发项目的审计目标：对开发项目内部控制制度的设置和运行情况进行审计，对其健全性、合理性和有效性作出评价；对开发项目投资成本、销售收入的真实性、完整性进行审计，对开发项目的效益情况作出评价。

第五条 房地产开发项目审计应遵循以下原则：

（一）重要性原则：在开展房地产开发项目审计时，在充分尊重客观事实的基础上，全面分析审计查出的各种问题，突出重点，紧紧围绕开发项目全过程内部控制制度的建立、执行和重大决策、风险防范、遵守财经纪律等情况进行审计。

（二）谨慎性原则：在开展房地产开发项目审计时，坚持稳健、谨慎的态度，事实清楚、评价准确、依据充分。

（三）成本效益原则：在开展房地产开发项目审计时，应结合本组织内部审计资源和实际情况，既可以进行项目全过程的审计，也可以进行项目部分环节的专项审计。

（四）财务审计与管理审计相融合原则：房地产开发项目审计是财务审计与管理审计的融合，应将风险管理、内部控制、效益的审查和评价贯穿于开发项目各个环节，并与项目法人制、招标投标制、合同制、监理制执行情况的检查相结合。

第六条 房地产开发项目的审计方法：对房地产开发项目审计时，应当按照“内部审计准则”的要求，根据不同的审计对象、审计所需的证据和项目审计各环节的审计目标，选择不同的方法，以保证审计工作质量和审计资源的有效配置。

（一）事前审计、事中审计和事后审计相结合；

（二）采取座谈、内控测评、抽样法、详查法、监盘法、顺查法、逆查法、计算机辅助审计、调查法及函证等基本方法。

第三章 审计的主要内容

第七条 项目前期准备阶段审计。指对项目从投资机会研究开始至项目开工时止的前期准备工作进行的审计监督。审计的主要内容：

（一）投资立项审计：指对已立项开发项目的决策程序和可行性研究报告的合法性、真实性、完整性和科学性进行的审查和评价。投资立项审计的主要依据是组织决策过程的有关资料。重点关注以下内容：

1、投资决策程序的建立、审批是否合规，决策内容的论证依据是否充分；

2、决策程序的民主化、科学化，特别关注有无主要争论及分歧意见的说明，有无违反决策程序及决策失误的情况等；

3、各项目标的决策是否明确；

4、市场调查及市场预测中数据获取范围、方式的适当性及合理性；

5、财务测算的内容完整，依据充分；

6、筹资方案应规避企业风险，并制定了稳健的使用计划及相应的调整措施；

7、项目初步设计和概算方案等程序性文件是否经过充分论证并在有关部门备案。

（二）设计（勘察）管理审计。指对项目建设过程中勘察、设计环节各项管理工作质量及绩效进行的审计和评价。

设计（勘察）管理审计的主要依据是相关的管理制度、招标资料、勘察和设计合同以及会议纪要等文件。重点关注以下内容：

1、委托设计（勘察）、初步设计审查和批准、施工图设计、设计变更等环节的内部控制制度是否建立、健全；

2、设计（勘察）商的选择是否采用招标方式，其资质是否合规、合法，招标程序是否合法、公开，其结果是否真实、公正，有无因选择设计（勘察）商而导致的委托风险。

第八条 招投标审计。指对建设项目各方面的招投标工作和工程承发包的质量及绩效进行的审查和评价。

招投标审计的主要依据是与招投标环节相关的管理制度、招投标资料以及会议纪要等文件。重点关注以下内容：

1、招投标环节的内部控制制度是否建立、健全；

2、招投标程序的合法性及操作的规范性；

3、与中标人签订的合同是否有悖于招标文件的实质性内容。

第九条 合同管理审计。指对项目建设过程中各专项合同内容及各项管理工作质量及绩效进行的审查和评价。重点关注以下内容：

1、合同管理环节的内部控制及风险管理的适当性、合法性和有效性；

2、合同管理资料依据的充分性和可靠性；

3、合同的签订、履行、变更、终止的真实性以及合同的执行对整个项目投资的效益性。

第十条 设备、材料采购与付款审计。指对项目建设过程中设备、材料采购与付款环节各项管理工作质量及绩效进行的审计和评价。

设备、材料采购与付款审计应依据采购计划及批准书、招投标文件、采购合同、相关的内控制度及会计凭证和会计账簿等资料。重点关注以下内容：

1、采购与付款环节的内部控制及风险管理的适当性、合法性和有效性；

2、采购与付款环节资料依据的充分性与可靠性；

3、采购与付款环节各项经营管理活动的真实性、合法性和有效性等；

4、验收、入库、保管、领用、处理等内部控制制度是否建立、健全，手续是否完备，是否存在因管理脱节而造成的资产流失问题。

第十一条 销售与收款环节审计。指对开发企业在销售开发产品和收款过程中各项管理工作质量及绩效进行的审计和评价。重点关注以下内容：

1、销售与收款环节的内部控制制度是否建立、健全；

2、销售价格的制定是否有明确的定价流程，是否经过详细的测算和调研，价格调整是否严格执行审批权限；

3、严格按照经审批的销售方案进行销售，销售折扣与折让的处理是否适当，额度是否在授权允许的范围之内；

4、售房合同应遵守国家有关规定，在部分承诺性条款中，要充分考虑自身的承受能力；

5、营销部门要及时与总部相关部门核对销售收入，货币资金要及时入账。

第四章 效益审计及评价

第十二条 对开发项目效益的审计，是指对开发项目的效益性进行审计和分析。其审计目标是：在对销售收入和开发成本、费用、税金及利润等审计的基础上，对开发项目的效益进行综合分析和评价。

第十三条 对开发项目效益的审计主要包括以下内容：

（一）对开发项目销售收入的审计：

1、销售收入的内容是否真实、记录是否完整；

2、销售收入的确认是否符合会计制度的相关规定，前后期是否一致；

3、是否存在人为调节收入等问题。

（二）对开发项目开发成本的审计：

1、开发成本（包括土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、公共配套设施费、开发间接费用）的内容是否真实、记录是否完整、计算是否正确，重点对以下三个成本项目进行复核检查：

（1）土地征用及拆迁补偿费：

①土地征用及拆迁补偿费是否按成本对象进行归集；

②结合相关的合同或者协议以及项目开发成本预算明细表，检查为取得项目用地而发生的土地征用及拆迁补偿费的估算与实际支出情况。审计重点为拆迁方案、补偿标准的制定情况、拆迁协议的签订情况，核实拆迁补偿费的实际支出情况。

（2）公共配套设施费：

①公共配套设施费是否按成本对象进行归集；

②核实公共配套设施费的估算及实际支出情况，关注该部分费用分摊计入成本情况。审计的重点是公共配套设施费用的预提入账情况，及预提的公共配套设施费的使用情况。

（3）建筑安装工程费：

1、结合项目开发成本预算表，对建筑安装工程费的估算及实际支出情况进行审查。依据账载数据、预算、建安合同和结算等相关资料，重点审计建安合同洽商增减项目的合规、合理性；

2、确认的主营业务成本与主营业务收入是否匹配；

3、是否存在人为调节开发成本等情况。

（三）对开发项目期间费用（包括管理费用、财务费用、销售费用及其他费用）的审计：

1、期间费用的内容是否真实、记录是否完整，公共性费用分配是否合理，重点审计各期间费用与费用估算的变化；

2、是否准确区分期间费用、开发成本的界限；

3、对期间费用支出情况进行复核检查；

4、是否遵循借款费用的计量原则，有无随意分摊借款利息的情况。

（四）对税金及附加的审计：

1、审查有关税金的缴纳范围与税种是否符合国家规定，重点关注土地增值税、营业税、城市维护建设税和教育费附加等各项税种的计税范围、计税依据、计税方法等是否符合规定；

2、审查各项税金计算是否正确，缴纳是否及时。

第十四条 房地产开发项目的审计评价。指对项目开发完毕后有关经济指标和技术指标是否达到预期目标的审计和评价。

1、评估项目的整体效果，侧重分析项目的实际盈利情况，与立项时的预测相比较，判断该项目投资是否收到预期效果，过程偏差是否合理，项目实施过程中采取措施、调整目标的合理性；

2、评价项目各环节内部控制制度的建立健全，及有效执行。开发项目是一项涉及面广、专业性强的系统工作，能够给企业带来效益，是企业持续发展的重要方面，对项目内部控制制度的有效性给予评价与分析是保证项目实现效益的关键；

3、评价开发项目对预见的风险因素采取措施的科学性、合理性及管理中防范风险的能力；

4、评价管理团队对所开发项目组织运营的效率及效果。

第五章 审计报告 第十五条 审计组在对房地产开发项目实施审计后，以经过核实的审计证据为依据，形成审计结论与建议，出具审计报告。

第十六条

审计报告应当客观、完整、清晰、及时、具有建设性，并体现重要性原则。

第六章 附则

第十七条 本办法由建工集团有限责任公司纪检审计部负责解释。第十八条 本办法自发布之日起执行。

2.北京建工项目管理办法 篇二

上世纪90年代初, 随着建筑装饰行业脱离土建工程单独成为新的专业, 作为北京建工集团产业链发展中的重要一环——“北京市建筑工程装饰公司”于1990年率先成立, 从此开辟了集团装饰产业发展的空间。24年间, 北京建工集团装饰产业逐步发展壮大, 至目前全集团已经拥有具有一级装饰资质企业14家, 二级装饰资质企业21家。集团先后承担了人民大会堂东大厅、首都国际机场T3航站楼、国家会议中心、国家大剧院、首都博物馆新馆等众多地标性建筑的装饰工程, 在行业内保持着一定的竞争力和影响力。

“虽然北京建工旗下装饰企业众多, 也取得了一定的业绩, 但是资源却处于散、乱的状态, 许多二级企业都有装饰业务, 小而散, 缺少龙头形象”, 北京建工集团董事长、总经理戴彬彬表示, 此次组建装饰集团, 目标是整合全北京建工集团的优势资源, 提升北京建工装饰产业的市场竞争力, 使其成为北京建工品牌群中又一强大的子品牌, 同时增强北京建工产业链整体竞争优势。

为了从根本上把优势资源整合捆绑起来, 北京建工在组建装饰集团的过程中, 创造性采取了企业内部新型混合所有制改革方案, 北京建工集团有限责任公司占装饰集团全部股权的50%, 北京建工集团旗下六家成员公司共占50%股权, 这六家成员公司包括了土建施工企业、新型建材企业和房地产开发企业。“未来我们将通过密切的资产纽带联系和产业互动关系, 把装饰集团的市场资源和北京建工集团主业的大客户、大市场、大项目资源紧紧捆绑起来, 用整个北京建工集团的资源来打造装饰集团”, 戴彬彬说, 这也是北京建工集团在探索国有企业混合所有制改革中的全新尝试。

在推动产权改革的同时, 北京建工集团还力求通过管理创新为新组建的装饰集团设置“特区政策”。例如在用人方面, 不仅通过全集团公开竞聘选配了高层管理人员, 未来还将逐步实现人才全面市场化, 引进职业经理人契约化管理等新型用人机制。据悉, 北京建工将在装饰集团发展中破除传统国有企业的观念和做法, 在薪酬机制、激励机制等方面大胆开辟“试验田”, 激发企业内生动力, 实现可持续发展。

北京建工装饰集团的战略目标是:打造适应国内外建筑市场需要, 以设计为龙头, 人才为优势, 产业链完备, 专业结构合理, 具有国际竞争力的装饰产业集团, 晋升中国建筑装饰十强企业之列。

3.北京建工项目管理办法 篇三

[关键词]上海建工集团；埠外境外项目党建；区域化管理

[中图分类号] D262 [文献标识码] B [文章编号] 1009-928X（2014）02-0050-02

上海建工集团作为大型国有控股建设集团，坚持把提升总承包、总集成能力和实现产业链、区域经营拓展作为主要目标。为了确保企业党建工作“全覆盖”和“落地生根”，集团党委坚持重心下移、强化服务，并积极传承上海重大工程建设中开展项目党建的有效做法，探索实践在埠外境外项目党建引入区域化的管理模式，并取得良好成效。

一、新发展新挑战

近年来，建工集团大力开拓“三个市场”，不断优化重点区域市场布局，继续保持上海市场高端项目的占有率，在担当上海中心大厦、虹桥商务区、迪斯尼工程和轨道交通、保障房建设等一批重大工程建设重任的同时，国内外市场深度开发也取得突破，长三角区域形成同城化经营开发格局，珠三角、京津、东北、中原和西部等五大重点区域也颇有建树；在东南亚也已形成多个成熟市场并积极开发培育非洲、欧美新的市场，为集团持续稳健发展奠定扎实的基础。

随着“走出去”进程的不断加快，给企业党建提出了新的课题，也带来了新的挑战。从基层党组织的建制到活动方式、工作覆盖等，都因地域分布广、管理幅度大和队伍流动分散而受到影响。为此，集团党委组织了三次课题调研，总结并借鉴在世博园区、虹桥交通枢纽等重大工程中整合组织资源、开展党建联建活动的成果，探索在沪外工地发挥项目党组织“主心骨”作用的有效经验，并在此基础上，将项目党建全方位地延伸覆盖到埠外和境外工地。

二、新探索新实践

（一）建立完善矩阵制的组织架构。矩阵制组织形式是将纵向条线职能制与横向区域管理相复合，它的独特之处在于既有垂直的隶属关系，又有属地化的组织形态。在开拓国内和海外市场中，上海建工集团坚持“支部建在项目”、重大工程设立党建指导员和重点区域逐步完善联合党委等组织建制。各参建单位根据工程类型完善组织架构，建立党支部或联合党支部。目前总计建立项目党支部86个，参建的党员达到600余人；由集团或参建单位党委行文并在广州新电视塔、镇江财富广场、宁波环球航运广场等多个项目派驻党建指导员。同时，集团党委还先后在条件具备的天津区域公司和昆山中环BT项目组建联合党委，各参加单位加强联动。而海外事业部则在柬埔寨分公司设立直属党总支，使埠外境外项目党建有了组织保证。

（二）开发利用网络化的工作渠道。在信息时代和在新的条件下，以往采取的一堂党课、一场会议、一次谈话等形式开展主题教育，组织专题学习，已经不适用了。随着集团进一步“走出去”，网络工具日益成为各级基层党组织充分运用的手段。集团着力加强信息化管理，利用企业外网开辟专栏，改进视频信息系统，开通QQ群与微博平台，让党建工作逐步进入网络时代。在建工集团层面，《上海建工网》开设“党建园地”，通过情况交流、成果推广等分栏，每月更新信息20余次。许多单位也发挥网上信息传递、即时交流等综合优势，及时将“党务公开”的有关事项和学习计划、工作要求传递到沪外工地。七建集团、基础集团和安装集团等利用视频将党内各项主题教育、中心组理论学习等活动在多点同步进行。南方公司广州分公司则通过编印《粤刊》小报，让全体党员和群众都能及时了解企业的发展动态。

（三）积极拓展人性化的服务途径。建工集团及所属总承包企业围绕重点区域市场，布点建立区域公司。党组织坚持以人为本，主动肩负着动员和组织党员、干部和群众“走出去”的重要职责。七建集团为在京津市场站稳脚跟，率先发起筹建“志远者俱乐部”，许多党员干部带头，一批有志向的青年踊跃参加。二建集团、机施集团和外经集团等单位建立“走出去”职工注册台账，逢年过节组织家访慰问。各区域公司党组织把“凝聚人心、协调关系、化解矛盾、服务员工”作为重要内容，组织创先争优竞赛，培养选拔优秀人才。工地项目党支部关爱职工群众，组织文明施工，改善生活设施，丰富娱乐活动。不少工地还通过“党员责任区”，建立互动式思想交流，拓宽群众需求和诉求渠道。

（四）探索尝试破“围墙”的联建方式。在外埠工程，有些区域公司及项目党组织还采用“工地党建”的组织模块，以开放、直接的方式敞开工地大门，将项目党建向“围墙”外辐射。镇江财富广场、宁波环球航运广场和济南鑫苑名家等项目所建立的工地党支部，支委会成员来自五湖四海，既有总包、分包和监理等单位的党员代表，也有业主及其他社会组织的党员代表，这就打破了传统的所在地区、行业和人事隶属等常规要求的束缚，网织了“内外联建”的路径：对内，与各参建单位党组织共建，确保党建工作延伸；对外，与居委、警署等地区党组织联建，接受当地党组织指导，以定期召开党建联席会议为纽带，将各种组织资源有效整合。

三、新成效新收获

一是项目党建的支撑能力得到加强。在埠外境外市场，项目党建的组织优势逐步转化为推动工程建设的综合优势。面对援疆工程的艰巨复杂，项目党支部带领建设者确保新疆迎宾馆扩建任务等提前完成，为沪疆两地人民交出满意的答卷。在南昌绿地中央广场建设中，19名党员通过“岗位行动”，带动责任区员工不辱使命，与大业主联手打造当地新地标。澳门公司党总支配合项经部以高效的管理和一流的服务态度，确保工程顺利竣工并如期开业，给业主及澳门同行留下深刻的印象。萨摩亚项目党支部在百年未遇的地震和海啸等突发事件面前，带领项目人员排查抢险，为完成国家医疗中心等项目起到“定海神针”的作用。

二是项目党建的有效资源得到集成。在外埠项目，各参建单位积极探索项目党建多种实现形式，并融入于区域性管理格局中，形成党建互联、互补、互动。许多工地通过完善工地内外的互动共建机制，开展“施工不扰民”、“文化进工地”，创办图书阅览室、棋牌活动室等，得到各方面的理解支持，取得了企社共建和双赢的实效。从镇江财富广场、济南鑫苑名家等项目开展党建联建的实践观察，依托地区和相关组织，既有利于分包队伍建设、属地化员工管理和现场文明施工，又促进了地区综合治理，使社会治安管理、环境卫生整治等都有了实施的有效载体。

三是项目党建的运作模式得到规范。着眼于抓基层、打基础、建制度，通过在埠外境外工程开展项目党建的探索与实践，在已经形成成功经验和成熟做法的基础上，集团和所属各单位党委的建章立制工作得到推动。在建工集团层面，集团党委相继下发了《关于进一步加强项目党建工作的指导意见》、《关于集团外埠区域性联合党委管理办法》、《关于重点工程党建指导员工作条例》和《集团国（境）外项目党建和思想政治工作管理办法》等文件，在完善区域化党建管理模式、开展工地党建联建活动等方面形成更规范的要求，使项目党建的内涵逐步深化、外延不断扩大。

四是项目党建的优秀成果得到推广。在推进项目党建的过程中，集团党委始终坚持培育先进典型，不断挖掘和总结来自施工生产第一线的党建优秀成果，发挥典型引路等示范效应。一建集团南京分公司党总支涉入南京及江苏建筑市场八年来，带领干部群众敢为人先、直面挑战、负重奋进，通过抓团队建设和人才培养，推动管理创新和工程优质，先后在承建“中华第一商圈”南京新百主楼续建工程、全省第一个涉外超五星级酒家世茂凯悦酒店、“镇江第一高楼”财富广场等标志性工程中屡创品牌。基础集团在率先探索外埠项目党建接受属地化管理中，坚持以组织、制度、队伍和和谐“四个支撑”为立足点，突出增强班子引领力，积极发挥党员主体作用，带动职工群众艰苦创业，取得了良好业绩。

作者系上海建工集团党委组织处干部

4.北京建工集团B+B公司简介 篇四

北京长城贝尔芬格伯格建筑工程有限公司(以下简称长城B＋B公司)成立于1995年，是北京建工集团有限责任公司独资组建的综合性施工总承包企业。

创业之初，长城B+B是由中国特大型建筑企业北京建工集团有限责任公司(以下简称北京建工集团)与世界著名的大型国际承包商德国贝尔芬格伯格工程有限公司(下称简称：德国BB公司)共同组建的中德合资企业，长城B+B公司以“品质为上、安全为主、责任为念、诚信为本、效率为先”的企业宗旨，优质高效的成功建成了一批工业与民用工程和市政基础设施工程及地铁工程，2009年，长城B+B公司圆满结束中德双方合作期，成为了北京建工集团的独资公司，并继续获得德国BB公司的技术支持。长城B+B公司积极贯彻北京建工集团的“将地铁板块作成拳头板块”的战略发展布局，确立了“市政基础设施工程、地铁工程板块为主导，保持房屋建筑工程传统优势”的业务格局，集工程设计、施工总承包、专业施工承包、科研、工程技术咨

询、构件生产和大型设备维修、房地产开发等综合业务为一体的经营格局。

长城B+B公司注册资本金为3.5亿元，具有房屋建筑工程施工总承包一级，市政公用工程施工总承包一级和隧道工程专业承包二级资质，拥有先进的大型盾构设备8台套和各种大中型设备509台/套（总功率26341千瓦），可承担各类工业与民用工程和市政基础设施工程及各类复杂地层的地铁工程施工。

长城B＋B公司是智力密集型的施工总承包企业，具有完善的组织机构，拥有雄厚的资金保障，严密的质量保证体系和安全、卫生、环保控制体系。

长城B＋B公司近年来，成功的完成了北京友谊医院新门急诊教学综合楼、北京友谊医院干部保健楼、国际航空公司A380飞机维修机库、奥林匹克中心区地下交通联络通道、奥林匹克中心区庆典广场铺装1标段、奥运大众汽车展厅，石家庄桥东污水处理厂蛋型消化罐；首都机场110千伏电力沟道，北京地铁5号线17标段、10号线4、5标段、北京市轨道交通首都机场线10B标段等重点工程，工程质量合格率始终为100%，荣获“中国建筑

工程鲁班奖”1项，中国土木工程（詹天佑）奖1项，中国市政金杯示范工程1项，北京市结构长城杯金奖6项、银奖7项，北京建筑长城杯金奖5项。

目前正在从事的土木工程项目有：北京地铁9号线工程土建施工2合同段，北京地铁10号线二期工程土建施工01合同段，北京地铁8号线二期工程土建施工04合同段，北京地铁15号线02合同段，北京市轨道交通大兴线工程土建施工05合同段，北京地铁6号线第04合同段，广州市轨道交通6号线盾构3合同段, 广州市轨道交通三号线北延段施工6合同段，广州—佛山线广州段第17合同段，深圳地铁2号线东延2221合同段盾构区间，广州西江引水工程输水管线干线2合同段等工程。

招聘需求

1.土木工程专业25人，其中工民建方向5人。

2.机械专业：2人

5.祥旭建工咨询项目启动会新闻稿 篇五

2017年9月2日，湖北祥旭建筑工程有限公司人力资源管理咨询项目正式启动。

湖北祥旭建筑工程有限公司成立于2011年，注册资金5180万元。公司具备房屋建筑工程、市政公用工程、公路工程总承包，建筑装修装饰、桥梁隧道、水利水电、城市园林、环 境工程专业承包等资质。

在项目启动会上，祥旭公司执行总经理彭保安、董事长吴世军先后进行发言，分别对公司目前存在的问题做了深刻地揭示，表示人力资源是企业持续发展的基本保障，建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体系和人力资源管理系统平台，是企业发展到一定阶段的必然趋势。而湖北祥旭建筑工程有限公司快速成长的步伐中对管理提出了更高的要求，更加需要在人力资源管理方面，尤其是绩效和薪酬方面进行探索及改革，努力改善“做多做少一个样，做好做坏一个样”的现象，不断激发员工积极性和创造性，以主人翁的姿态不断为祥旭建工发展添砖加瓦。

厚通益和总经理王剑博士随后发言，从组织入手深入阐释了企业人力资源管理的核心内容，并着重强调薪酬管理机制和绩效激励机制的建设实现企业和员工对等的双向承诺。随后他对本项目的技术路线和项目计划及人员情况作了详细说明。最后，由祥旭公司总经理饶章鑫进行总结性发言，对项目提出了针对性要求，并预祝此次人力资源管理项目圆满完成。启动会随着与会核心人员合影留念正式结束，也宣告项目正式进入实施阶段。

本次项目将通过人力资源管理诊断，调研分析组织现状，发现问题、解决问题并提出改善建议，缩小和目标企业之间的管理差距。通过合理的薪酬体系建设,逐渐营造一个对内具有公平性、对外具有竞争性、对员工个人有发展的人力资源管理环境。通过绩效管理体系建设回答企业要什么和绩效考什么的问题。从而确保战略目标有效实现，实现业绩压力层层传递，用制度管理员工的预期和行为，确保组织运营效率的提升，最终实现员工和企业的共同成长。

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6.北京建工项目管理办法 篇六

目 录 第一章 总 则 第二章 交接类型 第三章 交接程序 第四章 交接行为规范 第五章 应急物业服务 第六章 监督管理 第七章 附 则

第一章 总则

第一条【目的】为规范物业项目交接工作，维护业主、建设单位和物业服务企业的合法权益，促进物业管理行业健康有序发展，根据《北京市物业管理办法》，结合本市实际，制定本办法。

第二条【适用范围】本市行政区域内，建设单位、物业服务企业与全体业主之间进行物业项目交接的，适用本办法。

第三条【含义】本办法所称物业项目交接，是指建设单位或物业服务企业与全体业主之间对物业共用部分进行查验交接以及对物业管理相关资料进行移交和承接的行为。

第四条【交接主体】已经成立业主大会的物业项目，由业主委员会代表全体业主交接；未成立业主大会的，由全体业主授权的业主代表交接。全体业主可以委托选聘的物业服务企业进行交接，也可以委托物业服务评估监理机构进行交接。

第五条【交接协议】物业项目交接应当签订交接协议。

交接协议一般包括：物业项目名称、交接主体、交接时间、权利和责任分界点、交接内容、交接查验方法和标准、相关债权债务的处理、争议解决方式等。

第六条【原则】物业项目交接工作应当遵循依法有序、平等协商、维护社区和谐与社会稳定的原则。

第二章 交接类型

第七条【交接类型】物业项目交接包括建设单位与全体业主之间的交接、物业服务企业与全体业主之间的交接。

第八条【建设单位与全体业主之间的交接】 建设单位与全体业主之间交接物业项目的，应当移交《北京市物业管理办法》第十条第一款规定的资料，并进行物业共用部分的查验交接。

第九条【物业企业与全体业主之间的交接】物业服务企业与全体业主之间交接物业项目的，应当按照《北京市物业管理办法》第二十七条第一款的规定执行。

第十条【查验符合标准但业主不承接，建设单位撤出】

前期物业管理期间，物业共用部分经查验符合相关标准，建设单位向全体业主发出书面交接通知后业主不履行交接义务，建设单位决定撤出物业管理区域的，应当提前3个月告知全体业主和物业所在地街道办事处、乡镇人民政府。物业所在地街道办事处、乡镇人民政府应当及时组织业主共同决定物业管理方式，并完成承接查验。

第三章 交接程序

第十一条 【建设单位与全体业主交接程序】业主共同决定解除前期物业服务合同并确定物业管理方式的，全体业主与建设单位应当按照下列程序进行交接：

（一）全体业主将业主共同决定书面告知建设单位；

（二）双方协商签订交接协议；

（三）全体业主及时将业主共同决定、交接协议等相关情况书面告知物业所在地街道办事处、乡镇人民政府及区县房屋行政主管部门；

（四）双方按照本办法第八条规定和交接协议约定，对物业共用部分进行查验交接并对物业管理相关资料进行移交和承接。

《北京市物业管理办法》施行前订立的前期物业服务合同解除的，由全体业主与物业服务企业按照本办法第十二条的规定交接。第十二条【全体业主向物业企业发起交接】业主共同决定不再接受事实服务的，或者在物业服务合同期限届满后不再续聘原物业服务企业的，全体业主与物业服务企业应当按照下列程序进行交接：

（一）全体业主将业主共同决定书面告知物业服务企业；签订物业服务合同的，应当在合同期限届满前3个月书面告知物业服务企业；

（二）双方协商签订交接协议；

（三）全体业主及时将业主共同决定、交接协议等相关情况书面告知物业所在地街道办事处、乡镇人民政府及区县房屋行政主管部门；

（四）双方按照本办法第九条规定和交接协议约定，对物业共用部分进行查验交接并对物业管理相关资料进行移交和承接。

业主共同决定选聘新的物业服务企业的，全体业主与物业服务企业应当按照前款

（二）、（三）、（四）项的规定交接。

第十三条【物业企业向全体业主发起交接】物业服务企业决定不再提供事实服务的，或者在物业服务合同期限届满后不再续签物业服务合同的，应当与全体业主按照下列程序进行交接：

（一）物业服务企业提前3个月书面告知全体业主；

（二）双方协商签订交接协议；

（三）物业服务企业及时将决定、交接协议等相关情况书面告知物业所在地街道办事处、乡镇人民政府及区县房屋行政主管部门；

（四）双方按照本办法第九条规定和交接协议约定，对物业共用部分进行查验交接并对物业管理相关资料进行移交和承接。

物业服务企业告知之日至合同期限届满之日不足3个月的，应当自告知之日起3个月后方可撤出物业管理区域，不得擅自停止物业服务。第十四条【交接时限】本办法第十一条、第十二条第一款和第十三条规定的物业项目交接，建设单位、物业服务企业应当在60日内与全体业主完成交接，并撤出物业管理区域。交接的起算时间为：

（一）约定期限的物业服务合同终止的，应当自物业服务合同期限届满之日起算；

（二）物业服务企业决定不再提供事实服务的，应当自物业服务企业告知之日起3个月后起算；

（三）其他情形，应当自接到全体业主书面告知之日起算。第十五条【原物业服务合同续签】物业服务合同期限届满前，业主共同决定续聘原物业服务企业的，应当提前30日与原物业服务企业协商签订物业服务合同。

第四章 交接行为规范

第十六条【查验依据】物业项目交接可以参照《北京市新建物业项目交接查验标准》相关规定进行交接查验。

第十七条【禁止行为】物业项目交接时，建设单位、物业服务企业、业主委员会及相关业主应当履行配合义务，建设单位和物业服务企业不得出现下列行为：

（一）拒不移交物业服务用房和相关资料；

（二）拒不配合承接查验；

（三）拒不撤出物业管理区域；

（四）强行接管；

（五）法律、法规、规章禁止的其他行为。

第十八条【拒不撤出认定】本办法第十七条所称拒不撤出物业管理区域，是指建设单位、物业服务企业违反本办法第十四条规定，逾期不撤出物业管理区域的行为。

第十九条【强行接管的认定】本办法第十七条所称强行接管，是指物业服务企业的下列行为：

（一）未经业主共同决定选聘为物业服务单位而进驻物业管理区域，但政府相关部门组织接管的除外；

（二）原物业服务企业尚未撤出时，未协商达成一致或者未经诉讼、仲裁而进驻物业管理区域。

第五章 应急物业服务

第二十条【应急物业服务范围】有下列情形之一，住宅小区无人管理，不能维持正常物业管理秩序的，物业所在地街道办事处、乡镇人民政府应当会同相关部门在2个工作日内组织提供应急物业服务：

（一）物业服务合同期限届满，建设单位或原物业服务企业依法撤出物业管理区域，全体业主未能依法确定物业管理方式的；

（二）物业服务合同期限内，建设单位或物业服务企业违反约定单方解除物业服务合同，撤出物业管理区域的；

（三）物业服务合同期限内，建设单位或物业服务企业因破产、资质被注销等原因致使其法律上或者事实上不能履行物业服务义务的。第二十一条【组织形式】应急物业服务的方式根据辖区实际情况确定，可以专门成立应急物业服务队、指定或者聘请物业服务企业等。第二十二条【公告】组织应急物业服务前，物业所在地街道办事处、乡镇人民政府应当将服务内容、服务收费、服务期限等相关内容在物业管理区域内公告。

第二十三条【服务内容】应急物业服务内容仅限于二次供水、垃圾清运、电梯运行、秩序维护等维持业主基本生活的服务事项。第二十四条【服务收费】应急物业服务费用由全体业主承担，业主委员会应当协助收取。

第二十五条 【服务期限】应急物业服务期限一般不超过3个月。应急物业服务期间，业主应当在物业所在地街道办事处、乡镇人民政府的指导下依法共同决定物业管理方式和内容。

第六章 监督管理

第二十六条【行政处罚】违反本办法规定，建设单位、物业服务企业拒不移交物业服务用房和相关资料、拒不配合承接查验、擅自停止物业服务、拒不撤出物业管理区域、强行接管的，由区县房屋行政主管部门按照《北京市物业管理办法》相关规定依法处罚。

第二十七条【信用管理】违反本办法规定，物业服务企业不履行交接义务、不按规定交接、擅自停止物业服务、拒不撤出物业管理区域、强行接管的，由房屋行政主管部门按照本市物业服务企业信用信息管理和物业服务项目管理的相关规定对物业服务企业及相关责任人予以处理。

第二十八条【交接冲突处罚】违反《中华人民共和国治安管理处罚法》、《保安服务管理条例》相关规定，物业服务企业及其保安员采用暴力或者以暴力相威胁的手段处置交接纠纷，扣押、没收他人证件、财物等行为，由公安机关依法处罚。

第七章 附则

7.北京建工项目管理办法 篇七

一、进度管理

我们进行进度管理的目的, 是要按照承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务;同时把项目费用控制在预算范围内, 为企业获得合理的利润。进度管理的职责包括以下几个部分:

1. 制定进度计划。

我们在工程投标时已经按照招标文件或规定编制了粗约施工方案和进度计划, 中标后又根据现场施工条件和合同中的工期, 编制出详细的施工进度计划。计划的内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资的供应、确定各分部分项工程的目标工期以及全部工程的完工时间等。

2. 进度计划的实施。

将施工进度计划报业主审批后严格执行。把进度计划布置下去, 调配人力、施工物资和资金, 确保到位。及时检查和发现影响进度的问题, 并采取适当的技术和组织措施, 必要时修订和更新进度计划。

3. 与业主保持密切的沟通。

我们定期向业主报告工程进展, 对业主提出的“变更指令”和“赶工”或“加快指令”及时做出反应和处理。与业主的良好合作是顺利实施进度计划的一个重要条件。

4. 监督各分包单位的工作, 及时协调分包单位的施工配合。

工期是指建设项目或单位工程从正式开工到全部建成投产或交付使用所经历的时间。合同工期除了上述规定的施工天数外, 还应计算以下情况的工期:工程内容或工程量的变化、自然条件的不利影响、业主违约及应由业主承担的风险等不属于承包商责任事件的发生、经过业主发布变更指令或批准承包商的工期索赔要求而允许合法顺延的工期。在我们实际施工过程中使用网络计划技术进行进度调整和控制。由于种种因素的影响, 实际进度与计划进度存在差异, 为保证在合同工期内竣工, 必须对进度计划进行必要的调整和补充。

施工资源的合理配置是工程计划的一个重要组成部分。资源强度是指单位时段内使用某种资源的数量, 各种资源对其强度的限制和均衡有不同的要求。人力资源, 主要是某些技术工种的人力受到限制。然而, 人力资源在时间上的均衡更为重要。施工机械的均衡和限制实际上是对大型施工机械而言。主要施工机械可能获得的台数或工作面可能布置的机械数量, 常常决定了主要工程量可达到的最大施工强度。为此, 在安排施工进度时, 一方面需要考虑大型施工机械的及时转移, 使用同一种大型施工机械的各个工序上相互衔接, 避免时间上的重叠。另一方面, 施工强度的均衡也可使施工附属系统 (如混凝土生产系统、运输系统、机修系统) 规模减小。施工用电强度的限制取决于当地电网的供电能力。施工用电强度经均衡后仍然超过限制, 可增加临时发电机。主要材料及燃料等资源强度的限制不那么绝对, 因为这些资源可以贮存。但在使用时间上的均衡可以减少库存规模和存贮费用, 并可减缓对外运输线路的紧张。

施工进度控制和其他活动一样是一种周期性的循环, 称四阶段循环:编制计划、执行计划、检查执行的结果和计划的偏差和影响因素、采取纠正措施。然后进入下一个循环。

5. 控制施工进度的措施。

(1) 组织措施。落实项目经理部各级管理人员的分工、职能和任务;进行项目分解, 确定各个部分、各个阶段的进度控制目标;制定进度协调工作制度, 定期开好调度会议;健全进度记录和报告制度;做好员工的思想工作。 (2) 技术措施。首先认真研究工程设计图纸和技术规范, 做好施工组织设计, 并根据施工过程中的变化, 随时调整进度计划。对设计图纸中的疑点和问题及时以书面形式向业主和设计单位反映, 要求澄清。施工方法的选择既要先进, 又要可靠, 选择成熟的技术。 (3) 合同措施。要经常与业主供货厂商、自己的分包商保持沟通;认真履行本方的合同义务;对对方影响工程进度的事件, 要详细记录, 及时交涉或提出索赔;当完成阶段性工程或隐蔽工程时及时通知业主及监理, 配合做好验收工作, 以免影响后续工作的施工进度。 (4) 经济措施。及时向业主报告阶段进度, 申请进度付款, 争取按时取得支付签证;制定供货商和分包商的奖惩办法, 促进关键工作按时或提前完成。做好自身的财务管理, 控制成本, 预测流动资金的需求, 合理调度资金。 (5) 信息沟通管理措施。在内部要及时收集实际施工进度数据, 与计划进度进行比较, 找出偏差, 分析原因, 制定相应的措施。除了要与有合同关系的各方面保持密切的沟通和良好的合作外, 还需要和没合同关系, 但与工程施工有利害关系的各方面保持接触, 争取他们的合作、理解和支持, 以保证工程的顺利进行。

二、质量管理

在工程开工前根据业主要求、工程的实际情况和企业的规划确定工程项目的质量目标。

推行施工现场技术负责人技术管理工作责任制, 用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。正确贯彻执行政府的各项技术政策, 科学地组织各项技术工作, 建立正常的工程技术秩序, 把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量, 缩短建设工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。正确划分各级技术管理工作的权限, 使每位工程技术人员各有专职、各司其事, 有职, 有权、有责。以充分发挥每一位工程技术人员的工作积极性和创造性, 为本工程建设发挥应有的骨干作用。工程开工前, 将企业技术主管部门批准的单位工程施工组织设计报送监理工程师审核。对于重大或关键部位的施工, 以及新技术新材料的使用, 我施工单位提前一周提出具体的施工方案、施工技术保证措施, 以及新技术新材料的试验, 鉴定证明材料呈报监理主管工程师审批。在施工前和施工过程中项目经理组织有关人员, 根据企业有关规定, 制定符合本工程施工的详细的规章制度和奖罚措施, 尤其是保证工程质量的奖罚措施。对施工质量好的作业人员进行重奖, 对违章施工造成质量事故的人员进行重罚, 不允许出现不合格品。在认真组织进行施工图会审和技术交底的基础上, 进一步强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复核。工程施工过程, 除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的复查、检查外, 在重点工序施工前, 必须对关键的检查项目进行严格的复核。杜绝重大差错事故的发生。

坚持“三检”制度。即每道工序完后, 首先由作业班组提出自检, 再由项目部项目经理组织有关施工人员、质检员、技术员进行互检和交接检。隐蔽工程在“三检制”的基础上, 请监理工程师审核并签证认可。对于工程施工过程出现的质量事故, 一经发现, 组织力量, 进行严肃处理, 事故的处理均由质量监理工程师负责全权组织。对于质量的处理, 绝不能心慈手软, 必须按照事故原因不清不放过、事故责任者和群众没有受到教育不放过和没有防护措施不放过的“三不放过”原则, 认真处理, 防患于未然。按优化的施工组织设计和方案进行施工准备工作。做好图纸会审和技术交底及技术培训工作。对于推广应用的新技术、新工艺要组织有关人员认真学习。要求各级作业人员对施工工序、施工方法、注意事项和质量要求做到心中有数。正确选择和合理调配施工机械设备, 搞好维修保养工作, 保持机械设备的良好技术态度。

严格按施工工艺 (或施工程序) 施工。根据对影响工程质量的关键特点, 关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则, 并设专人负责。建立高效灵敏的质量信息反馈系统。

根据有关规范和企业编制的作业指导书组织技术人员编制各工序工种的质量保证措施, 并对施工人员交底, 质量检查员进行监督。做好质量技术交底, 将质量技术交底和作业指导书发到施工班组。所有原材料、半成品必须有合格证 (材质证明) 或检查报告。所有隐蔽工程记录, 必须经监理工程师等有关验收单位签字认可, 方可组织下道工序施工。每次测量放线后必须坚持做好复检工作。模板及其支架须具有足够的强、刚度和稳定性。按规范要求制作混凝土、砂浆试块, 并做好标识, 在专用水池内养护, 到28天时送检。加强成品、半成品的保护工作, 如钢筋绑扎好以后, 要及时在过往通道上铺垫木板, 防止踩踏。

三、安全管理

确定安全生产目标:达到五无目标, 即”无死亡事故, 无重大伤人事故, 无重大机械事故, 无火灾, 无中毒事故”。

我公司安全工作领导小组领导全面的安全工作, 主要职责是领导公司开展安全教育, 贯彻宣传各类法规, 通知和上级部门的文件精神, 制定各类管理条例, 每周对各项目工程进行安全工作检查、评比, 处理有关较大的安全问题。项目部成立安全管理小组, 并设专职安全员, 主要职责是负责进行对工人的安全技术交底, 贯彻上级精神, 每天检查工程施工安全工作, 每周召开工程安全会议一次。制定具体的安全规程和违章处理措施, 并向公司安全领导小组汇报1次。各作业班组设立兼职安全员, 主要是带领各班组认真操作, 对每个工人耐心指导, 发现问题即时处理并及时向工地安全管理小组汇报工作。

在施工过程中, 除正常的安全检查外, 公司每月检查一次, 工程处每半月检查一次, 项目部每周检查一次, 发现问题落实到人, 限期整改, 确保消除隐患。按照公司的安全教育制度, 加强宣传教育, 制定科学合理的施工方案, 现场组织切合实际的作业程序, 正确严格地执行和运用施工及安全规范。对进场的工人进行摸底测试, 统一进行安全教育, 增强质量、安全意识。

四、成本管理

必须加强成本管理, 观念、管理方法决定思路, 思路决定出路。项目经理部工程承包制即指在工程设计图纸下达后, 项目部成本核算人员首先根据工程预算做一个成本预测和计划, 然后项目部根据工程成本预测计划向主管领导提交项目承包责任书及成本控制目标。项目部主要从以下几方面进行了成本管理:

1. 提高全员经济意识。

在项目部工程承包制中项目部要想做好成本管理工作, 首先必须明确的一点是成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务, 也不仅仅是财务部门和项目部的事, 而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与, 树立全员经济意识。而如何树立全员经济意识正是现在施工单位急需解决的一个问题。

2. 抓好材料管理和使用。

在施工全过程中, 材料费占施工总成本的60%左右, 施工单位要想控制施工总成本, 在材料管理和使用上应引起高度重视, 加强管理, 减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有, 这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担, 但为了更好地发挥职能部门的作用, 使工程在低成本投入的情况下顺利完工, 材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点:一是做好材料采购前的基础工作;二是在施工过程中要加强材料量的管理;三是项目经理部工程承包制中在保证工程进度和工程质量的前提下, 由项目经理部自行选择使用某个厂家的材料。运用此种机制如果成本降低, 则将所降低成本的50%奖励给项目部。

3. 人力资源的管理。

成本控制中, 人工成本的控制也是很重要的一个方面。现在大多数施工单位亟待解决施工现场民工管理问题, 施工工地在施工过程中都不同程度地存在民工不服从调配、偷懒或窝工等情况。针对这一现象, 在项目经理部工程承包制中, 为了减少人力资源消耗加快施工进度, 应该做到:一是在施工开始前, 不仅要排施工进度计划, 也应该据施工进度计划排出每道工序民工用工计划, 根据用工计划算民工费。二是项目部根据每道工序民工用工计划事先拟订民工使用成本目标, 并提交上级领导审查。三是在工程开工后, 要严格控制定员, 劳动定额, 出勤率, 加班加点等问题;及时发现和解决人员安排不合理, 派工不恰当, 时紧时松, 窝工、停工等问题。四是在施工过程中, 应增强民工负责人的责任意识。遇调配民工、追究责任等问题, 直接与民工负责人交涉;也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等, 明确责任。项目部内部人员也应该合理配置、加强管理。从而在工作中更好地协作、配合, 高质量、高效率的完成工作。

4. 机械使用和管理。

施工机械费占施工总成本的20%左右, 对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。现在大部分企业实行的是机械调配权归职能部门所有, 在这种管理方式下如果实行项目部工程承包制则要求: (1) 确定机械手的岗位职责, 每天记录所内机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是单纯地维修、保养机械, 也应该融入到工地中, 了解工程进度。 (2) 对于重要工序所使用的重要机械, 机械手可以在施工工序开始前向项目部提出申请承包机械种类、数量及台班数, 待工序完成后如台班数节约则所节约的台班数按台班费兑现, 将其中的10%奖励给机械手。在保证工程质量和工程进度的前提下, 如果不同规格、型号机械的台班费既定, 也可实行机械调配权归项目部所有, 由项目部自行选择租赁所内机械或外租机械, 如采用此种方式使得机械使用成本降低, 则将所降低成本的50%奖励给项目部。

五、结束语

按照上述的分析方法, 我们在实际施工过程中制定了具体措施并贯彻落实, 使施工进度、质量、安全均达到业主及公司要求, 取得了较好的经济效益和社会效益。

摘要：文章以重庆建工集团七建公司为例, 对建筑项目工程管理中的进度管理、质量管理、安全管理、成本管理进行了分析和论述, 指出要抓好“四控管理”, 使施工进度、质量、安全均达到业主及公司要求, 从而取得较好的经济效益和社会效益。

8.北京建工项目管理办法 篇八

维权维稳工作组通知

随着元旦，春节的临近，建设项目工程款和农民工工资也将进入结算支付集中高峰，为进一步完善建设领域农民工维权维稳工作机制，确保农民工足额领取工资顺利返乡过节，确保社会和谐稳定现就建立在建工程项目部农民工维权工作组，相关事宜通知如下：

一、加强组织领导，落实工作责任。

1.为切实抓好该项工作，高新区建设发展局成立农民工维权维稳工作领导小组，全面指导、协调高新区建设领域农民工维权维稳工作，并会同管委会相关职能部门及柏堰管委会、南岗合作办、高新集团公司、城创公司，“及时、妥善”协调处理建设领域农民工维权事件，确保农民工合法权益。

2.建设单位对所投资建设的工程项目工程款拨付负全责，在拨付工程项目是各类款项时，应优先支付施工单位的工程款，并监督其工程款优先支付农民工工资，其中农民工工资款项要确保足额到位。建设单位因拖欠工程款、招用无资质队伍、肢解发包、违法分包等造成拖欠农民工工资的，由建设单位承担其全部责任，并将根据国家、省、市有关规定予以处罚。

二、全面开展摸排，采取切实有效措施。

1.施工单位应对在建项目工程款和农民工工资支付情况逐一排查，对梳理排查存在拖欠农民工工资隐患的工程项目，因隐患排查不到位或隐瞒不报引发群体性突发事件的，将按有关规定对其予以严肃处理。

2.对可能存在的较大隐患，应以项目为单位，由建设发展局维权维稳工作领导小组办公室会同项目建设、监理、施工和分包单位负责人，商定解决方案，拿出切实有效措施，确保在2012年1月15日前将农民工工资支付到位。

3.项目经理及农民工维权管理机构人员必须保持24小时信息畅通，建立值班和领导带班制度，加强建设领域农民工维权维稳应急管理，制定应急预案，储备应急资金，如群体性突发事件，要在第一时间赶到现在妥善处理，及时化解矛盾，确保社会和谐稳定，一时难以处理的，要在第一时间报告市一级维权机构，请求支援，妥善处理。

三、加强宣传教育，引导依法维权。

1.要充分发挥农民工业余学习作用，利用多种形式开展普法教育和农民工维权知识专项培训，告知农民工依法维权的合法途径。