中层干部管理定稿

中层干部管理定稿（共8篇）

1.中层干部管理定稿 篇一

华西实验学校中层干部考核工作实施细则(初试行)

第一章 总则

第一条 为全面、客观、公正、准确地考核学校中层校中层干部政治业务素质和履行职责的情况，加强对中层干部的管理与监督、激励与约束，结合本校的实际，制定本实施细则。

第二条 本规定所称的考核工作，是指按照一定的程序和方法，对校中层干部的政治业务素质和履行职责的情况所进行的考察、核定、评价，并以此作为加强对校中层干部任用、奖惩等的依据。

第三条 考核工作必须坚持以下原则：(一)党管干部原则(二)客观公正原则(三)注重实绩原则(四)群众公认原则

第四条 本规定适用于考核学校中层干部。第二章 考核方式

第五条 对中层校中层干部的考核，包括平时考核、定期考核。

第六条平时考核是对校中层干部所进行的经常性考核。要通过多种形式和渠道，了解考核对象的有关情况。

第七条 定期考核采取、任期末考核的形式进行。第三章 考核内容

第八条 校中层干部考核内谷：(一)思想政治素质（20分）

能不断学习，提高理论素质和思想水平，有大局意识、吃苦在前、以身作则、团结协作、廉洁自律，能主动广泛地听取普通老师的意见，及时采纳合理建议，包括理论学习、政治表现、贯彻执行党的路线方针政策、全心全意为人民服务、执行民主集中制、维护学校政令畅通、团结协作、廉政建设等情况。(二)组织管理能力素质（20分）

与本职岗位相关的组织协调和解决实际问题的能力和水平，领导能力、办事效率、开拓创新，能根据学校工作，结合本部门的实际，制定切实有效的工作计划，在落实的过程中，做到有检查、有总结、有反馈、有执行力，包括总揽全局、科学决策、科学管理、求实创新、开拓进取等能力。(三)工作表现（20分）

办事讲实效，办事讲求效益，不拖拉，不借故推脱；工作有创新，成绩有突破；能带领一线教师共同发展。积极参加学校各类会议和活动，不无故缺席，在校不做与教学无关的事。(四)工作实绩（40分）

首先自己的专业素质过硬，真正能做好本学科的教育教学工作，起到引领，并能指导其他普通教师做好教育教学工作，能把分管的年级带好，所在岗位或部门对学校改革、发展和稳定能做出成绩。包括教学效果和质量、工作效率和成果、党的思想、组织、作风、制度建设成效等。第四章 考核程序

第九条 定期考核的基本程序：(一)考核准备；(二)述职；

(三)个别谈话；(四)调查核实；(五)撰写考核材料；

(六)综合分析，评定考核结果；(七)反馈。

第十条 考核准备：(一)拟定考核方案；(二)组建考核组；

(三)考核组与被考核对象商定考核实施计划。

第十一条 召开述职会议：

进行考核动员；被考核对象作本人述职报告。

第十二条 参加述职会议人员：

学校中层干部成员；

第十三条 个别谈话的对象要注意代表性，各类型、各层次都应有代表列入，应包括考核对象本人，具体人选由考核组确定。个别谈话时，考核组应有两名以上人员参加，并做好谈话记录。

第十四条 考核组在综合分析基础上，写出考核材料。

第十五条 校中层干部考核材料应包括以下内容：

(一)考核工作的简要情况和校中层干部的基本情况；

(二)考核情况，包括考核对象的优点、成绩、存在的不足、存在的问题及其原因；

(三)考核组的评价和建议以及考核组对评定等次的建议。

第十六条 评定考核结果由考核组会议决定，考核结果应正式通知考核对象，考核对象对考核结果若有异议，可以提出申诉。第五章 考核结果的评定和应用

第十七条 对中层领导的考核要作出整体评价，并提出加强校中层干部建设的具体建议。对存在问题应督促其进行整改，问题严重的应责令整顿，限期改进，必要时采取组织措施予以调整。

第十八条 校中层干部考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。

第十九条 校中层干部经考核全部项目达到下列标准者，应评定为优秀等次：(一)思想政治素质高；(二)组织领导能力强；

(三)密切联系群众，工作作风好；(四)工作实绩突出；(五)清正廉洁。

第二十条 校中层干部经考核多数项目符合下列标准者，应评定为称职等次：(一)思想政治素质较高；(二)组织领导能力较强；

(三)联系群众，工作作风较好；(四)工作实绩比较突出；(五)能做到廉洁自律。

第二十一条 校中层干部经考核多数项目符合下列情况者，应评定为基本称职等次：

(一)思想政治素质一般；(二)组织领导能力较弱；

(三)工作作风方面存在某些不足；

(四)能基本完成工作目标，但工作实绩不突出；(五)能基本做到廉洁自律，但某些方面还有差距。

第二十二条 校中层干部经考核存在下列情况之一者，应评定为不称职等次：(一)思想政治素质方面存在突出问题；

(二)组织领导能力差，不能胜任现职领导岗位；

(三)在校中层干部中不能坚持原则，严重影响班子团结或工作作风存在严重问题；

(四)有以权谋私行为，存在不廉洁问题；(五)工作不负责任，工作中造成较大损失；

(六)连续两年未完成工作目标，工作实绩差。

第二十三条 考核结果应作为校中层干部选拔任用、职务升降、奖惩、培训、调整级别和工资等的重要依据。选拔担任上级领导职务的人选，应从考核中评定为优秀、称职的干部中产生。

第二十四条 校中层干部在考核中被评定为基本称职的，考核组应对其提出诫勉，限期改进。视具体情况，也可以调整其领导职务。

第二十五条 校中层干部在考核中被评定为不称职的，应视具体情况，按照干部管理权限和法定程序作如下处理：(一)免去现任领导职务；(二)责令辞去领导职务；(三)降职。

校中层干部被免去现任领导职务或责令辞去领导职务后，可另行分配适当工作

第二十六条 考核意见反馈给部门校中层干部后，校中层干部应及时召开民主生活会，开展批评与自我批评，研究整改措施，并向考核组专题报告。

第二十七条 考核工作结束后，校中层干部综合评价材料存人本人档案。第六章 考核的纪律和监督

第二十八条 考核人员要认真履行考核职责，按照规定的程序和要求实施考核，要全面、准确、细致地了解和客观公正地反映考核对象的情况。

第二十九条 在考核工作中，考核人员和考核对象必须遵守以下纪律：(一)不准凭个人好恶了解或反映情况；(二)不准借考核之机谋取私利；(三)不准泄露考核机密；

(四)不准故意夸大、缩小、隐瞒、歪曲事实；(五)不准搞非组织活动；

(六)不准设置障碍，干扰或妨碍考核工作；(七)不准弄虚作假，向考核组提供虚假数据；(八)不准对反映其问题的人打击报复。

第三十条 对违反第二十九条规定的，视其情节、性质、后果，进行批评教育、或给予党政纪处分。造成考核结果失实的，宣布考核无效并追究责任。

2.中层干部管理定稿 篇二

调查中我们发现, 目前酒店的中层管理人员队伍基本稳定, 总体素质较好, 有一定的经营管理能力, 但存在的问题也比较明显, 主要有:一是观念比较守旧, 有较固定的思维方式和工作模式, 不希望有大的变动或调整, 稳稳当当干到退休就行了;二是年龄差距较大, 某酒店现有14名部门经理, 年龄最大的46岁, 最小的22岁;三是文化程度偏低, 某宾馆12名部门经理, 具有大专以上文化程度的只有4名;四是在同一个岗位上任职时间较长, 某酒店客房部经理, 任职已达6年之久, 动力明显不足;五是独立工作能力不够强。这些问题的产生, 既有历史的原因, 也有现实的因素, 但根本的是体制机制上的问题, 是选拔培养使用的思路受到限制, 没有形成一个良性循环。对此, 如果不引起高度重视, 不采取措施加以解决, 势必造成酒店领导体制上的“肠梗阻”, 直接影响到酒店的生存、发展和繁荣。

一、多种思路选拔———形成良性循环机制

选拔好中层管理人员, 不仅是工作的需要, 而且是酒店如何用人的一种导向。选拔的原则应为:公开公正公平, 任人唯贤, 真情纳贤, 员工举贤, 全方位, 多视角, 重政绩, 重人品, 重能力。

(一) 从优秀主管和领班中选拔

这部分人有实践工作经验, 有基层管理经历, 对专业熟悉, 对员工情况了解, 经考核提拔到部门经理后即可展开工作。这种内部逐级提拔的机制, 有利于员工队伍的稳定, 有利于调动员工的积极性, 有利于专业人才的成长, 可以起到良好的用人导向作用。这部分人提拔比例应占60%。

(二) 从社会有相关经验的群体中选拔

这部分人一般不需要较多培训, 他们大多从事酒店业, 至少有2—3年工作经验, 只要薪酬满意, 岗位相当, 环境认可, 试用一段时间考核合格即能担任部门级领导。这部分人在中层管理人员中的比例应占20%。

(三) 从军队自主择业转业干部中选拔

从2001年开始, 国家针对军队转业干部到地方安排工作出台了一项新政策, 就是由国家发给转业干部安家费、发给每个月生活保障费, 地方人事部门负责平时管理, 然后走向社会, 实行自主择业。这部分军转干部年龄在36-45岁之间, 军龄在15-20年以上, 基本素质好, 适应能力强, 薪酬待遇要求不高。选拔到酒店后, 经过短期培训, 可胜任办公室、保安部、人力资源部的领导工作。某酒店管理公司就是一个由军转干部组成的民营企业, 领导精干, 凝聚力强, 内部团结, 文化领先, 在哈尔滨市是一个非常成功的酒店品牌企业。这部分人可根据企业自身情况, 比例适当提高。

(四) 从优秀大学生中选拔

大学生年龄小, 信息灵, 敢想敢干, 创新精神强。只要本人能够放下架子, 从基层做起, 从小事学起, 是很有发展前途的。某国有酒店去年为了改善管理队伍结构, 招聘了8名大学生 (全部是酒店旅游专业) , 经过半个月时间的培训 (课程全部由酒店高层或外聘专家讲授) , 分配到酒店各个部门。通过两个月的实践考察, 基本都能胜任本职工作。这部分人占酒店中层管理人员的比例应逐步提高。

对酒店中层管理人员的选拔应制定中长期规划, 建立后备人才储备库, 逐步形成选拔上的良性循环。

二、多种形式培训———提高独立工作能力

对中层管理人员要处理好使用和培训的关系, 既要重视实践中提高, 更要舍得花费时间、财力进行专门培训。培训应本着系统综合、务实管用、短期速成、针对性强的原则, 在内容设置上, 更多的是着眼于认识问题、分析问题和解决问题, 而不是打基础或安排“初级班”内容。培训的目标是提高独立工作能力。因此, 在培训形式上, 应多样化, 实用化, 具体化。

(一) 聘请专家学者进行专题培训

这种培训层次高, 内容专, 有深度, 听起来很“解渴”。某酒店每年都有组织1—2次专家学者专题讲座, 解决经营或管理中遇到的热点、难点问题, 已经形成惯例。

(二) 由酒店高层领导进行综合交叉培训

这种培训针对性、可操作性强, 而且可以对中层管理人员进行综合知识宣讲, 使中层管理人员了解全局, 把握重点, 熟悉各部, 精于本职。酒店每年可不定期 (最好集中在经营淡季) 组织培训。

(三) 组织专题研讨进行培训

这种培训实用性强, 问题集中, 准备充分, 讨论热烈。酒店可在年初制定几个专题, 或者根据市场变化、内部管理需要临时设置专题, 提前发给中层管理人员进行收集材料, 认真思考并形成发言提纲。讨论时, 大家各抒己见, 畅所欲言, 集思广益, 形成共识。这种方法较受中层管理人员欢迎。

(四) 问卷答题式培训

这种培训形式简便易行, 灵活具体。既可以进行时事政治、市场运行方面的测试, 也可以出几个案例进行分析;既可以通过问卷了解中层管理人员的思想、工作、生活等情况, 也可以利用此种书面形式了解员工的思想、工作、生活等情况。

(五) 组织参观见学进行培训

种子培训形式直观、现实、易接受, 见效快, 有利于中层管理人员开阔视野, 看到差距, 有利于改进工作, 增强紧迫感, 有利于改革创新想, 提高竞争力。某酒店每年都组织2-3次 (餐饮部每月都出去学菜) 到省内、哈尔滨市同类三星级或以上饭店参观学习。有时, 专门派出客房部、销售部、前厅部经理到其他酒店去住上一晚, 亲身体验感受一下 (别人) 的服务。

(六) 选送优秀中层管理人员离职进行培训

这种培训较为系统, 而且精力集中, 效果明显。某酒店几年来先后将7个部门经理送出去脱产培训, 有的长达半年时间, 最短的也不少于一个月。

上述培训形式归根到底, 要求的是理论联系实际, 带着问题学, 剖析案例练, 不拘形式, 重在内容, 进而提高独立分析、处理和解决问题的能力。

三、多种渠道使用———成为酒店中坚力量

培训的目的是使用, 是知识向能力的转化。在对中层管理人员使用原则上, 应特别强调人尽其才, 适才适所, 充分信任, 统而不死。具体渠道是:

(一) 不拘一格, 竞聘上岗

企业用人上的最大弊端就是任人唯亲, 论资排辈。一位在酒店工作多年的高管深有感触的说:“用好一个人, 可以救活一个企业, 反之, 企业就遭殃, 员工就受害。”某酒店在提拔部门经理时, 为防止出现用人上的不正之风, 采取竞聘上岗的方法, 笔试、面试、群众评议, 班子集体讨论决定。酒店去年提拔了3名中层管理人员, 1名是25岁的办公室主任, 1名是26岁的客房部经理, 1名是在酒店工作只有三个月的自主择业军转干部, 在酒店内部引起强烈反响。不少员工在座谈时说:“从酒店选拔任用管理人员的方法上, 我们看到了企业的希望, 干工作的信心更足了。”

(二) 参与决策, 当好参谋

中层管理人员对基层情况熟悉, 对市场动态了解, 经验多, 信息灵。因此, 一方面, 酒店在作出重大决策时, 应征求他们的意见或建议, 发挥他们的参谋作用, 使决策体现民主, 更加科学;另一方面, 酒店每月应召开一次经理办公会议, 由部门经理汇报当月工作完成情况和下月工作打算, 并对酒店形势进行分析, 使部门经理感受到酒店高层对他们的信任, 从而激发参政议政的热情。

(三) 层次领导, 按级负责

中层管理人员平时最怕也最担心酒店老总事无巨细, 一竿子插到底, 把自己架空。在这个问题上, 一是要把职责和权限制定好, 形成用规章制度管人管事的良好风气;二是部门经理要负起责任, 在职权范围内尽职尽责, 超出权限的必须请示报告;三是酒店高层领导要信任部属、支持部属、理解部属、关心部属, 对部门经理处理的问题, 即使有不同意见, 也不要在公开场合提出反对或批评, 而放在私下里解决。对部门经理请示的问题, 要及时给予明确答复。对部门经理在工作中遇到的困难, 要给予积极鼓励, 使部门经理感到领导是靠山, 是后盾, 从而不断增强工作责任感。

(四) 目标考核, 奖罚严明

领导者使用干部最忌讳纪律不严, 奖罚不明, 私心偏袒。某酒店通过实践摸索, 建立和完善了中层管理人员目标考核制度和标准, 经所有中层管理人员讨论后实施, 并且每半年一述职, 使绩效评估及奖罚有了依据, 在执行中, 酒店高层领导坚持原则, 该奖则奖, 该罚则罚, 一视同仁, 起到了激励作用。工程部经理在酒店内部装修时, 带领技术人员自己安装门锁, 更换上下水管等, 节约经费1万多元, 酒店按规定给予了相应奖励。前厅部前台收银员工作不认真造成跑单, 前厅部经理当时也在场, 按规定对经理给予了罚款, 并在早会上提出严厉批评。

(五) 多重身份, 全面发展

中层管理人员由于在酒店中的特殊地位, 决定了他们既要当一名经营者, 又要当一名管理者, 还要当一名教练员, 而要在三个方面都能达到合格标准是很不容易的。因此, 在使用上, 应根据他们的自身特点, 发挥他们的长处, 重点提高, 全面锻炼, 成为复合型人才。比如, 培训同一类员工时, 可以指定部门经理轮流授课, 人人都当教练员。某酒店采取这种方法, 使所有中层管理人员基本都能胜任本职岗位的培训工作。

(六) 岗位轮换, 克服惰性

当某个部门经理在同一岗位工作了两年时间以后, 就容易麻木僵化, 看什么都习以为常, 反应也会越来越迟钝, 到最后甚至会产生职业厌倦情绪。为此, 酒店高层领导应对部门经理不定期进行岗位轮换, 使他们始终有新鲜感, 有压力, 同时也会产生动力。实践证明, 只要条件允许, 这种岗位轮换制对于酒店的经营和管理, 对于部门经理个人成长进步都是大有好处的。

四、多种方法关爱———增强主观能动性

在加强对中层管理人员选拔、培养、使用工作的同时, 酒店高层领导还要注意从多方面关心爱护他们, 使他们感受到酒店大家庭的温暖, 这对于增强酒店凝聚力, 促进他们自身增强工作主观能动性, 都是大有益处的。

(一) 要在思想政治上关注他们

酒店应总结和建立自己的企业文化, 倡导健康、进步、向上的人生理念和服务理念, 树立传统及现代人文精神。有条件的酒店, 应建立党、团、工会、妇联组织, 用现实的理想、信念武装全员头脑, 引导管理人员树立正确的世界观、人生观、价值观。培养宣传中层管理人员各类典型模范, 用身边事教育身边人。弘扬爱国主义、集体主义风尚, 养成诚信、友善、助人的职业道德, 使所有中层管理人员都能成为政治坚强、思想进步、专业过硬的酒店中坚力量。

(二) 要在工作学习上关心他们

努力构造和谐酒店, 积极创造快乐工作, 为中层管理人员提供工作、学习便利条件。支持他们大胆工作, 敢想敢干, 勇于创新, 支持他们刻苦学习, 善于总结, 不懈钻研。对工作学习上特别突出、取得较大成绩的, 应及时给予表彰奖励。

(三) 要在生活家庭上关照他们

中层管理人员工作上承载着很大压力, 生活家庭上也同样面临困惑。酒店高层领导应从长远着想, 尽可能维他们解除后顾之忧。要关心他们的生活状况, 对确有较大困难的, 可动用总经理专项经费或福利费给予救济, 对因病休息或住院治疗的, 应号召全员奉献爱心, 给予资助。要关心他们的老人和孩子, 不定期到家中探望。要关心年轻管理人员的婚姻大事, 提出建议, 恰当点拨。要关心员工餐、员工宿舍的管理情况, 经常组织员工开展利于身心健康、利于内部管理的文化娱乐或郊游活动, 使酒店经营兴旺、管理有序、生活丰富多彩。 (调研单位:哈尔滨友谊宫、哈尔滨华旗饭店、省民航大厦、帕弗尔宾馆、昆仑大酒店、哈尔滨鑫鑫宾馆、中康蕾博尔大酒店、哈尔滨西苑宾馆、香江世纪大酒店、华梅西餐厅波特曼西餐厅、北来顺饭店)

摘要：中层管理人员处在酒店组织机构的中间位置, 既是经营者, 又是管理者, 还是培训者, 承上启下, 举足轻重, 地位重要, 作用明显。目前酒店的中层管理人员队伍基本稳定, 总体素质较好, 有一定的经营管理能力, 但存在的问题也比较明显, 主要是观念比较守旧, 年龄差距较大, 文化程度偏低, 在同一个岗位上任职时间较长, 独立工作能力不强等。酒店高层领导必须适应新形势, 研究新问题, 探索新路子, 把对中层管理人员的选拔培养使用问题摆上重要位置, 充分调动他们的主动性、积极性、创造性, 充分发挥他们的桥梁纽带和抓落实的作用, 保证酒店健康平稳持续发展。

3.怎样当好中层干部 篇三

中层干部应成为各方情况的汇集者

中层干部在一个处室工作，承担着一方面的职责，需要将各方的情况及时、全面地汇集、整理、筛选、分析、综合、反馈好，这是履行所在处室职能的首要任务。具体讲：一是吃透上情。对上情的掌握主要是体现在对中央新精神的理解和对政策、法规的学习与掌握上，要根据中央新精神，预测国家政策走向及其连续反应。同时，把处室职责范围内的现行政策法规汇集好、学习好、研究好，成为政策法规通。当然，除了吃透政策法规以外．对国家、省主管部门阶段性的重点工作，也要做好上情下达，并根据本地实际情况，创造性地贯彻落实好。二是吃透下情。就是要把处室职责所涉领域的本地区的、基层的、全面的、主要的、动态的情况及时汇总收集好，并进行必要的分析，为下一步研究掌握情况，提出应对之策，提供第一手的真实资料。近几年，泰州市发改委花大力气构建固定资产投资、沿江开发、服务业、工业经济和农村经济五大动态信息监测网络，在全市设立320多个信息采集点，就是出于这个目的。三是左顾右盼。左右的情况就是外面情况、部门情况，包括其他地区、其他部门与我们所承担的职责相关的情况。要善借他山之石，攻我山之玉；取其他部门之经。为我所用。掌握了上下左右的情况，就能做到立足本职、放眼四方，就能站在全局的角度把握好自己所承担的职能。

中层干部应成为所担职能的研究者

近年来，泰州市发改委提出了“四重点一加强”的工作思路，即谋划重点思路、抓好重点目标、推进重点项目、组织重点工作、加强队伍建设。首要的就是要谋划重点思路，当好市委、市政府的参谋助手，为此，发改委的中层干部必须承担起谋划区域经济社会发展的主要思路和关键举措的重点职能。一个处室，不仅仅是管两三个人的问题，而是承担了处室职能所触及的全市域范围内一部分工作，因此，思考问题的角度，也不能仅仅站在处室两三个人的角度，而要站到部门领导的层面上，继之扩大到全市域范围内进行思考，认真谋划发展思路。当然，作为中层干部，更重要的就是在谋划长远发展思路的同时，更加突出操作性措施研究，深入思考要完成自身职能工作的目标，必须采取哪些实实在在的措施。所以，我们虽然也鼓励中层干部撰写理性论文，但更希望中层干部能够提出对泰州经济社会发展、对其所承担职责的领域能起到实实在在推进作用的调研报告和政策建议。政策措施研究者的职能发挥，关键在于中层干部，在于其思考的层次、对策建议的针对性和措施的管用程度。中层干部平时应注意思考研究，特别是对重点难题，应认真研究各种突破性的举措。应多下基层，调查研究，问计于一线富有思考的人士。多了解外面的相关信息，借鉴他人的经验，在此基础之上进行融合提炼、思考创新，从而提出有针对性的、有创新意义的、在实践中管用的对策建议。

中层干部应成为阶段工作的落实者

每年无论是省发改委，还是市委、市政府，包括我们全委和处室，都有重点工作安排。这些重点工作安排，都要通过采取各种措施来付诸于实践。对面上所承担职责范围内的工作和年度已经确定的主要目标任务，中层干部都应做好阶段性的合理统筹，确保推进落实到位。各处室主要负责人应善于进行阶段性的统筹思考，哪怕一个处室就两个人，也应做到心中有数。统筹安排好处室工作。应在做好正常职能工作的同时，一段时间突出一两个重点，对阶段性的重点工作、急办的事项进行统筹，合理分工。处室的主要负责人应力争让每个同志都满负荷高效工作。对于不干事的，除了采取必要的方式进行提醒、激励、批评以外，很重要的一条，就是处长们要把阶段性的工作布置到位、督查到位。处室的主要负责人在思考自己工作的同时，应认真思考处室全体人员最近要干哪些事，也要观察处室同志有没有达到满负荷高效工作的状态，还有哪些潜力可以挖掘。

中层干部应成为具体事项的承办者

中层干部既是一个处室的领导者。也是部门的“高级办事员”。中层干部不能只动嘴不动手，重要的材料应亲自谋划，或亲自撰写，或亲自修改，重要的主意亲自出。重要的难事亲自办，重要的项目亲自跑。中层干部应做业务熟手、办事能手和解难高手，重要的事项，重要的工作，该“躬亲”就“躬亲”。要摸索工作规律，把每一次活动、每一篇文件材料、每一次会议、每一个事项统筹好、办理好，让方方面面都能满意。当然。这不是说处室内不要分工，而是要合理分工，统筹工作，通力合作。但是，中层干部不能以分工为由，自己不办实事。不要说是中层干部，就是更高层的领导也都亲自抓大事、办实事、攻难事。

中层干部应成为矛盾问题的协调者

这个要求包括两层意思：一是做好面上职能工作的协调服务。积极主动、规范优质地为基层、为企业、为群众做好服务，协调解决难点和矛盾。充分发挥发改委传统的优势，为基层提供廉洁、优质、高效、合规的服务，深入开展“心系大局，服务项目”活动。善于处理棘手的问题，在政策原则框架内找到妥善办法，化解各种矛盾。二是做好各方关系的协调。首先协调好处室内部的关系。处室的负责人应能够带领全处的每一位同志心情舒畅地工作，尽可能地发挥大家的积极性。既做到压力分解、传递。明确工作分工，及时督查督办，提高工作效率，又能切实地关心大家的事业、生活、家庭，关心大家的思想动态和身心健康，及时地做好一些思想的沟通、疏导工作。处室负责人应有宽阔的胸襟和容人的度量，坚持以事业为重，严于律己，宽以待人。讲究领导艺术，对苗头性问题，根据事情的轻重缓急、性质的严重程度，并根据对象的脾气性格，分不同的场合，用不同的方式方法妥善处理，或是提醒、谈心，或是严肃批评。善于发现优点，多做正面激励，更好地调动大家的积极性，处理好各方面的关系。其次，协调好处室与处室之间的关系。同在一个部门工作，既有分工，更有合作，对其他处室要以尊重的态度，多沟通、多协调、多帮忙，努力做到分工不分家、心往一处想、劲往一处使。第三，协调好部门之间的关系。发改委的同志对外交往、待人接物应当谦虚谨慎，注意谈话办事的方式、方法，尽可能地协调好与其他部门及有关方面的关系。切勿居高临下、盛气凌人，以“被求者”对待“求人者”的姿态说话办事。切记我们行使的是人民赋予的公权力，是履行应尽的职责，做好所在岗位应做的工作，给工作对象提供应有的服务。总之，在业务工作上，要提高“处事”能力；在与人相处中。要提高“处世”能力。

中层干部应做遵章守纪的清廉者

所有中层干部都应落实一岗双责，既干好业务工作、职能工作，又落实好党风廉政建设责任制，严格执行处室内办事制度，公开业务流程，严防权力寻租。做到廉洁自律，不为自己埋下自毁人生的“定时炸弹”。以事业为重，奉公守法、遵章守纪，做到坚持原则、严守底线、把握分寸、珍惜形象。原则和底线是“纲”，分寸和形象是“度”，“纲”和“度”应妥善把握。很多时候，在一念之间，越过“度”的界线，就上升为“纲”的问题，就变成违法乱纪。每个干部尤其对于“一对一”的事，不能认为仅有天知地知、别人不知，要确信“要想人不知，除非己莫为”这一古训。廉洁奉公是我们干好事业的基本要求，是为官做人的起码准则，每个中层干部都必须做到这一点，并努力在全体干部中发挥表率作用。

(作者系泰州市发展和改革委员会主任、党组书记)

4.中层干部管理定稿 篇四

课程背景：

市场竞争越来越激烈，您的压力越来越大，而下属却总是缺乏执行力、敬业度差、绩效表现差、团队成员不能形成合力。

作为团队的领导者，您是否正在面对以下挑战：

1．需要管理的人与事蜂拥而至，应如何运用自己的时间进行有效的处理与跟踪? 2．要如何与团队成员建立信任及树立自己的领导形象，成功变身为一位有绩效的领导者? 3．要如何有效检查及了解团队成员的状况，做到知人善任、有效发展、促进团队绩效的达成? 4．要如何有效整合组织与团队的重要形成与任务并进行系统性的规划? 5．要如何与团队成员高效地沟通并激发他们的动力?

课程收益：

1．学习如何建立自己的领导力、引领自己迈向卓越的领导者之路； 2．学习如何高效地与团队成员沟通、了解他们并激发他们的动力； 3．学习如何高效地检查、辅导团队成员，改善他们的行为并提升绩效； 4．识别任务规划与工作分配中的常见误区、高效管理团队的目标； 5．现场解决学员在工作中面临的具体困难或挑战。

课程形式：

授课过程以模拟攀登海拔8844米的珠峰为主线索，学员从大本营出发，途经平台、河口湖、补给站、、北口、C1营、C2营、C3营、C4营、突击营并最终登顶。在两天的攀登过程中，每个学员需拿到100个积分才能登顶。

在登顶过程中，学员还将通过以下形式充分将所学的工具和方法落地： 1．案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习2．小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享 3．情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动 4．心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获

课程结构：

第一模块：管理与领导力 第二模块：建立高效协作的团队 第三模块：团队角色认知

第四模块：团队目标管理与分工协作管理 第五模块：激发团队的动力 第六模块：合理授权

第七模块：沟通、检查和辅导

课程时间：3－4天，6小时/天(建议至少三天，可讲解透彻，并有时间演练、落地）授课对象：新晋管理者及从技术走向管理的管理者；需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的中高层管理者

培训效果：某互联网公司接受培训前后，员工敬业度测评对比(盖洛普Q12）：

课程大纲：

第一讲：管理与领导力

一、管理与领导力的区别 案例分析：项目经理老张的困惑 小组讨论：假如你是老张会怎么办? 点评与讲解：管理与领导力的区别 1．目的 2．侧重点 3．体现 4．适用条件 5．对象

二、自我分析：认识并评估你对下属的权力 1．处罚性权力 2．奖赏性权力 3．法定性权力 4．专家性权力 5．影响性权力

三、图解：胡萝卜和大棒管理法的缺点与如何避免陷入管理的悖论

四、提升领导力 1．领导力的3个方面 1）如何管人 2）如何管事 3）如何管自己

2．中国员工最看重的领导力 1）扛事 2）疼人 3）律己 4）公平

第二讲：建立高效协作的团队

一、真正团队的4P特质 角色扮演游戏导入：

龙舟队、旅行团、谈判小组、乘坐同一航班的乘客、项目组 小组讨论：以上团队哪个是真正的团队? 点评与讲解：真正团队的4P特征 1．目标(Purpose）2．规则(Process）3．绩效(Performance）

4．发展(persona．Development）

二、团队状况测评：你所处的团队状况如何? 注：测评工具来自《提高团队绩效的可行策略》 作者William G Dyer，W．Gibb Dyer，Jeffery H Dyer 1．解读测评结果

三、团队发展的不同阶段及管理重点 1．团队发展的5个阶段 1）形成期(Forming）2）震荡期(Storming）3）规范期(Norming）4）高产期(Performing）5）调整期(Adjourning）

小组讨论：各阶段主要特征及管理工作重点 点评及讲解

工具性表格：团队发展各阶段的主要特征及管理中作的重点

第三讲：团队角色认知

一、案例分析：水浒团队中的八种角色 1．智多星 2．监督者 3．外交家 4．协调者 5．凝聚者 6．推进者 7．实干者 8．完美者

小组讨论：每种角色的优势与不足 点评与讲解：每种角色的优势与不足 认识自己(自我测评）：你的强角色与弱角色 测评工具：贝尔宾团队角色

案例分析：阿里巴巴员工如何根据职位要求进行自我的角色调整 小组讨论：如何根据个人的职位要求进行角色调整 点评与讲解 视频分享：刘备、马云、乔布斯、杰克韦尔奇 小组讨论：以上人物的角色特点与领导风格 点评与讲解：如何认识领导的角色特点的领导风格 图解：八种角色与三种行为导向的关系 1）思考导向 2）人际导向 3）行动导向

课堂练习：根据自我的职位要求进行角色调整 i．点评与讲解

第四讲：高效的团队目标管理与分工协作管理

一、案例分析：来自职工餐厅的抱怨声(到底我该做什么?）讲解：团队不能形成合力的根本原因

二、你和下属之间必须明确的三件事 1．目标 2．实现方法 3．考核标准

经典案例分享：某互联网公司的目标管理办法(如何让所有人朝着同一目标努力）小组讨论：如何做到团队目标管理的四化 1．公开化 2．参与化 3．可检查化 4．高挑战化 点评与讲解

图解：协作分工管理的具体办法(基于RACI模型的协作分工管理）小组活动角色扮演：进行协作分工时必须具备的四种人物： 1．责任人 2．执行人 3．被咨询人 4．被通知人

七、RACI模型的纵向与横向要点分析

课堂练习：使用RACI模型进行一次高效的团队分工协作管理 点评与讲解

第五讲：激发团队的动力

一、常用的激励理论简介及案例分析 1．马斯洛层次需求激励

案例分析：你该怎么对销售员小李进行激励? 2．双因素激励

案例分析：到底是精神还是物质更有激励作用? 3．目标激励

案例分析：榜样的力量 4．公平激励

案例分析：是什么原因使小李成了“混”一族 5．XY激励

案例分析：奖励不迟到者还是惩罚迟到者?

二、图解：下属凭什么愿意追随你?(十大必备激励：对照检查你是否满足了他的需求）1．薪资、福利、奖金 ——》满足他的生理需求 2．社会保险、劳动合同(甚至终身制）——》满足他的安全需求 3．良好的同事关系(上下级关系）——》满足他的社交需求 4．表扬(鼓励）、荣誉感——》满足他的尊重需求

5．参与决策(授权）、升职(轮岗）——》满足他的自我实现需求

三、冰山模型：探索下属的深层动机 1．成就动机

案例分析：喜欢单兵作战的小李 2．亲和动机

案例分析：喜欢团队合作的小赵 3．影响动机

案例分析：喜欢掌控他人的小王

四、基于积极心理学的激励模型：PERMA 1．如何打造具有积极情绪的团队 1）工作的支持和生活的关怀 2）自我情绪的控制

2．如何让下属对工作产生投入感 1）保持能力和挑战的平衡 2）合理授权 3）清晰的任务 4）给予及时明确的反馈 案例分享：创建团队的感恩时刻 小组练习：通过四步法增加工作的意义

1．一年后的今天，我们的团队最理想的状态是什么样子? 2．你能做出怎样的贡献? 3．为了这个目标，你要采取的行动是什么? 4．将团队的愿景和个人的行动计划记录下来，贴在显著的位置 小组讨论：如何创建成就感 点评和讲解

第六讲：合理授权

一、分权与授权

案例分析：为什么部门经理成了消防队员? 图解：分权与授权的特点和区别 1．真正授权的“四感”尺度 1）自由感 2）自信感 3）自豪感 4）自足感

二、授权的6个步骤和具体做法 案例分析：因病住院的张副总 1．第一步：确定授权任务 1）必须授权的工作 2）应该授权的工作 3）可以授权的工作 2．第二步：选择授权对象 3．第三步：选择授权方法 1）充分授权 2）不充分授权 3）弹性授权 4）制约授权

4．第四步：交代授权工作 1）工作内容 2）权限范围 3）责任归属 5．第五步：授权跟进 6．第六步：授权工作验收 练习：假如你是张副总

第七讲：高效地沟通、检查与辅导

一、几种沟通途径的优劣对比及适用的情境分析 1．一对一面对面 2．会议 3．及时通信 4．邮件 5．电话

二、沟通的本质

案例分析：不敢沟通的小李、不诚实沟通的小张、不会沟通的小王 1．沟通的本质：敢于沟通、诚实沟通、善于沟通

三、人际沟通风格的识别

案例分析：发生在书店里的四个场景 1．分析型沟通风格(猫头鹰）2．支配型沟通风格(老虎）3．随和型沟通风格(考拉）4．表现型沟通风格(孔雀）

测评：你是什么样人际沟通风格(AB两套题）

四、表达的技巧

案例分析：小王的表达到底出了什么问题? 讲解：金字塔表达法 练习：向领导请示工作

五、达成共识的技巧 案例分析：他为什么被拒绝? 讲解：决策的四种类型及特点 1．创新型 2．思考型 3．跟随型 4．自我型

练习：很据沟通对象的决策风格选择你的说服方式

六、沟通中容易忽视的因素 1．语音、语调、身体语言的作用 2．时间、地点的影响

练习：用“我能帮你什么”?给沟通对象不同的体验

七、基于LIFT模型的高效检查与辅导 1．Listen：积极倾听 1）倾听的三种方式 3）积极倾听的表现 a）示意 b）重复 c）记录

案例练习：如何听到下属那些欲言又止的苦恼 2．Identify :识别问题 案例分析：招聘经理小张的困惑 1）陷入细节 2）主次不分 3）遗漏

练习：使用平衡轮法识别小张的问题 1）列出维度 2）给各维度打分 3）列出打分依据 4）识别出问题

3．Facilitate :促成解决方案 案例分析：如何面对抛过来问题的小张

1）解决问题的领导风格的利弊分析及适用场景分析 a）雄型 b）师型 c）挥官型 d）练型

4．教练型领导风格的技巧 1）有力量问题的标志 2）如何支持下属寻找答案 3）有力提问的案例

案例练习：促成小张给出解决问题的方案

iv．Test：验证检查和辅导的效果：约定下次的检查时间和预期结果

5.中层干部管理定稿 篇五

张鹏

尊敬的各位领导和同事：

今天我在这里进行2012年工作述职，不当之处敬请各位指正。首先介绍一下我本的工作任职情况：本上半年我担任高二1—7班政治课教学任务、高二4文科重点班班主任、高中政治备课组组长；下半年我担任高三4、5、6班政治课教学任务、高三4文科实验班班主任、高中政治备课组组长，10月中旬在原有工作量的基础上开始担任学校团委副书记、高中宿管部主任。截止2012年年底我只担任了两个半月的学校中层领导，所以本着实事求是的态度，我将从政治课教学、备课组长工作；班主任工作；学校团委工作；高中宿管工作四个方面进行汇报：

一、政治课教学、备课组长工作：

教学是教师的最基本的工作了，本我在高

二、高三的政治课教学中能认真备课、上课、做好课后检查和辅导，任何时候都能坚持教学第一的理念。上学期7月的高中政治学考，我带的全年级7个班423人除11人外剩下的全部通过，第二学期的高三政治课教学更是细心严谨，教学成绩稳中有升。在备课组长的岗位上我能协助教研组管理好高中政治组教师的教学常规，带领全组扎实开展各项教学教研工作和比赛，保质保量完成学校交办的各级各类讲座和版面，目前高中政治备课组团结向上，业务扎实，新老教师梯队成形。

二、班主任工作：

班主任是学校各类岗位中比较操心的，但我坚信既然学校信任就没有理由做不好，在班主任工作上我一直坚持做到信心、用心和创新。上半年我带的高二4文科重点班管理有序，冲劲十足、班风正、学风浓，学期结束被评为高中部优秀班集体，成绩方面在高三分班考试中，除一名同学外，其余都入选高三文科实验班和重点班。下半年我带的高三4文科实验班进一步坚持了小组管理和学生干部值班制度，目前班级管理模式成熟有效；坚持每个星期“一歌一影一周记”多方面了解和培养学生，金秋校园艺术节上我班代表高三年级成功上演校园版<<江南style>>颇受师生好评。在各类班级考核中连续4个月第一，学期考核汇总高中部总分第一；目前我带的高三4文科实验班学习和表现状态良好、面对高三备考和6月高考全体学生斗志昂扬。

三、学校团委工作：

2012年特别是下半年，我在党支部、校委会的正确指导下，坚持以科学发展观为引领，团结和带领广大团员青年，紧紧围绕学校的中心工作，以学习为重心，以育人为主线，以培养具有创新精神和实践能力的人才为目标，坚持以服务大局与服务青年相统一做了如下工作：

1、规范了各班的团支部建设，在各年级成立了年级团总支部，确定了各团总支委员。校团委目前共组建6个团总支部、45个团支部，各级各类学生专职团员干部150余人。

2、梳理和规范了我校的团籍，补办了往届206人次的入团手续，整理了目前在校的所有团员团籍，完成了纸质和电子版登记，目前可以初步实现团籍电子化检索。

3、加强了学生干部的队伍建设，加强了对各年级团委系统学生干部的统一领导和培养，改善了我校团委系统的组织运行机制，扎实做好了团委系统干部的选拔任用、培训工作，切实提高了学生干部的凝聚力和向心力，为学生干部提供了良好的发展平台。

4、坚持用以德为先的标准重新组建了新一届学生会，下设办公室、主席团、学习部、文体部、宣传部、纪检部、环保部、公寓部、青服部七个部门；所有入会同学均按照严格的考察程序进行，并建立了学生会会籍管理制度，目前在会人数132人。

5、加强学生社团建设，以培养学生创新精神和实践能力在基层团组织和学生会的基础上成立了学习研讨协会、摄影协会、校园之声广播、环保协会、书法协会、文学社等社团，目前部分社团已经开始实际运行且效果良好，其中广播站和托峰明珠广播达成初步合作交流意向。

6、12.9前成功考察和发展了新一批团员，做好了团费的收缴工作，开展了一次大型户外志愿者服务，锻炼了学生，扩大了学校声誉同时还受到上级领导好评。

7、为适应当前流行的行政网络化和学生网络喜好的实际，下半年我校团委成功开通了腾讯官方微博2665513073（目前收听已达到240人）和校团委官方邮箱，微博为我校团委的外宣开辟了崭新渠道、团委邮箱则成为与广大青年学生的沟通的平台，另外为了方便管理校团委还成立了团委学生干部管理的专用QQ群。

8、带领和指导了学校少先队工作，参加了县团代会，顺利完成了教育局和县团委交办的各类任务，在年底的各类考核检查中受到了团地委和地区少工委领导的好评。

9、配合高中部的文化建设思路，积极开展了为教学楼，景观河和景观桥征名活动，为文化建设和相关管理献言献策。

10、开展了“包饺子、过冬至”等活动，拉近了青年教师之间的交流，调动了青年教师的生活热情和工作激情。

经过规范管理和大力整顿，我校团委在自身建设、各类学生组织、学生干部素质能力、具体行动落实的整体形象和水平上有了一定提升。

四、高中部宿管工作：

2012年特别是下半年，我校高中宿管部坚持以学生生活指导和住宿管理为中心工作，以服务学生学习为重心，以培养学生具有生活自理能力和生活高雅品质为目标，坚持以服务学校与服务学生相统一，主要做了一下工作

1、调整和规范了宿舍生活指导老师值班要求和在岗值班要求，宿管方面基本稳定有序。

2、规范了学生宿管干部的定期培训制度，将所有楼管干部纳入团委系统管理。

3、健全了高中宿舍的常规管理制度和应急管理机制，这样既做到了有效的平时监管，又提升了处理宿舍突发事件的能力。

4、提升了广大同学特别是起始年级生活自理能力和部分同学的高雅生活品质，女生部四楼宿舍内务环境率先达到样板化标准。

5、加大了对学校管理工作的宣传力度。特别做好了宿管规定的解释工作;持续不断的宣传防火、防盗、健康等教育内容，从不懈怠，有利的确保了学校工作的顺利开展。

6、为杜绝安全和设施隐患，宿管教师坚持每天对各宿舍楼进行安全巡查;有问题及时上报，除了平时的例行检查外，不定期还会对宿舍卫生情况，使用电器、私接电线、抽烟、打架等违纪情况进行逐个宿舍的突击检查和彻底清查。

7、学期末在校领导的关怀和总务处的有利支持下，两栋宿舍楼现已全部安装了摄像头，关键楼层的窗户全部安装了防盗窗，做到了学生宿舍的技术防备和设施防备。

8、宿舍寝室文化建设有序推进，楼道安装了名人名言宣传板，大厅安装了礼仪镜等，同时女生一楼寝室文化设计试点工作开局良好。

“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，应该说除了以上的点滴成绩外，工作中我要做的还有很多，很多地方都是可以改进、可以完善更是可以提高的。2013年我将以更加饱满的热情，谦虚谨慎的态度，与时俱进的思考和扎实有效的目标做好我的每一项工作。最后再次感谢2012关心和指导我的各位领导，支持和配合我的各位同事和家人以及奋发向上的各位同学们。

6.中层干部管理定稿 篇六

《医院中高层领导管理能力提升训练班》培训心得体会

门诊部龚毅

由于医院领导对中层管理的关心与重视，为医院今后的更好的发展，为全县各民族群众身体健康，为在激烈的市场竞争中立于不败之地，为广大职工的切身利益，在2014年3月23号，组织了全体中高层领导 参加由吴春荣老师讲授的管理能力提升训练班。

吴教授从七大方面论述了医院管理，1，全面绩效管理，2，目标管理体系，3，绩效考核，4，联合查房，5，开好两个考评会，6，年中总评，7，学习，成长，激励系统。理论结合实际，深入浅出，剖析了医院管理方方面面，为我们今后的工作指明努力方向。我作为1名中层领导经过这次学习，使自己深深认识到；最好的中层如何自我定位，最好的中层如何高效执行，最好的中层如何协作共赢，最好的中层如何激励下属等等。在这么多的内容中，本人感触最深的是团队建设。吴老师列举了许多的案例，证明了要取得成功必须要团队合作，即成功源于合作。我就联想到现在市场竞争愈来愈激烈，医院稍有不慎就有可能被淘汰，所以医院如想长立于不败之地的话，就必须建立一个高绩效的团队，而团队合作的核心在于无私奉献。作为医院的中层管理干部有责任带动医院的前进发展，其中之一的表现就是引导职工及部门大力发扬无私奉献的精神。

一、员工的无私奉献

首先我们要让员工明白医院是大家的，只有大家努力工作，医院

才会有好的经济效益，也只有这样，员工才会获得工资报酬。如果大

家不努力工作，医院跨掉了，大家都会没饭吃。我们可以要在医院里

宣传这样一句话：“今天工作不努力，明天努力找工作”。把医院发

展的好坏与员工利益联系在一起，就会让员工产生爱医院爱工作的心

理，这样才会充分调动员工的工作积极性与主动性，增强医院凝聚力。

在科室里，员工要把医院的财产视为自己的财产一样，要做到爱护医

院的一草一木，不浪费医院的一针一线，大力提倡发扬主人翁精神。

只有全院上下一心，团结一致，那我们医院肯定会走向繁荣昌盛。

二、部门小团队的无私奉献

在建投这个大家庭中，各个部门之间也需发扬无私奉献的精神。

因为在医院中各个部门扮演着不同的角色，担任着不同的职责，所有

每个部门的存在都有它的必要性，

而且这些是相辅相成，缺一不可的。

在长期的工作中，部门与部门之间肯定会有些摩擦，这是两个部门应

要进行良好的沟通，有效的解决问题，消除隔膜，才能愉快的合作。

或者当有责任事故发生时，相关部门应勇于承担责任，而不要相互推

脱责任。相信只要各个部门合作愉快，医院肯定会良好的发展。

三、准确定位、承上启下

作为中层在工作中常常会受到来自各方面的压力；医院的发展愿

景和现实的矛盾，工作中执行力度的把握，在工作中也碰到一些困难，感觉不堪重负，但有句古话说得好：“不忍辱焉能负重？”所以一流 的中层管理者正是明了这个道理，在面对屈辱时，往往会懂得忍耐。

他们首先想到的不是自己的面子，以及打开新工作局面的困难，而是如何以此为契机，让自己的能力和素养获得快速的提升和飞跃，一流的中层都是解

决问题的高手。要想做领导值得信任的一流中层管理者，除了在政治上坚定，理论水平比较高，在大是大非问题上头脑清醒，旗帜鲜明，与院领导要保持高度一致；经验丰富，熟悉业务，工作有魄力，驾驭全局能力和处理复杂问题能力强，有强烈的事业心和责任感，工作充满激情，勤奋务实，在干部群众中有较高威信也是必不可少的。

四、超越自我，做优秀人才

做优秀人才，要加强自身修养。每个行业部门都有其工作的特性，专业知识更新、时代发展变化非常迅速，新技术、新要求层出不穷，必须活到老学到老，时时加强各种学习。我们必须时刻谨记“把事情办好才是硬道理！”一流执行力决定一流竞争力，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。抓住完成任务的“关键点”，善于借用多种力量，掌握科学做事的程序，不但严格按制度做事，更应该主动制订、完善对工作有效的各种制度。毫无疑问对一名中层管

理者来说能力的体现最重要的是解决问题的能力。发现问题是解决问题的开始，分析问题才能解决问题。迅速、有力的执行是解决问题的关键，当问题在我们的手中转化为动力时，便会创造效益。当遇到问题的时候我们先别说难，先问自己是否已尽全力；在解决问题的时候，每次至少要拿出三种解决方案，多角度思考问题，抓住问题的核心，设想更多的可能性，寻求共赢或多赢点，往往是解决问题的最佳方式。善

于突破，善于找到常规外的解决方法，善于变阻力为助力，删除、合并、替代，在工作中脱颖而出就不难了。站在中层管理者位置，应该怎样超越我们自己呢？首先必须要超越我们的优秀，拥有“归零心态”。善于从自己的错误中反省，善于从别人的错误中反省，借鉴别人的优点，抽出固定的时间反省。

最后,做最好的中层，要打造一支优秀的团队，团队是心理上相互认知，行为上相互支持、相互影响，利益上相

互联系、相互依存，目标上有工作向往的人们结合在一起的人群集合体。可见有共同价值观共同文化认同的团队精神是多么的灵魂，而中层的个性很大程度决定该团队的文化。在这个氛围中，中层不仅要因人施管激发每个人的潜力，更要保持团队和谐沟通，建立一支高绩效的团队。

总之，经过这次医院组织的中高层管理干部的培训，本人受益匪浅，感触颇多，对我今后的工作有极大的帮助和指导作用。希望以后还能多多参加这样的培训。

7.中层干部管理定稿 篇七

学校的工作千头万绪, 十分繁杂。尤其是西部地区薄弱学校的初中校长, 每天都要面临许许多多具体行政事务的纠缠, 单靠校长的勤劳工作是不够的。要想摆脱这种纠缠, 把主要精力放在学校的大政方针上, 放在把握办校的方向、制订规划、建立规范、组织学习、培养骨干、加强薄弱环节、统筹全局的工作上, 我们认为必须重视和加强学校中层干部的管理。

中层干部是校长开展工作、做好工作的主要依靠力量, 是校长工作成败、学校能否持续健康发展的重要因素。

二、中层干部在学校管理中的作用

学校机构是从德育管理、教学工作、总务后勤、行政事务等几个方面设立的, 不同的学校机构的设立不同, 但无论怎样设立, 中层干部是校长与教职工联系的桥梁和纽带, 是上情下达、下情上报的信息通道, 是上级决策的执行者和组织者。能否用好中层干部, 调动和发挥他们工作的积极性、主动性, 直接关系到全体教职工能否积极地、创造性地开拓工作新局面, 从而形成“群英荟萃”、“各项工作齐头并进”的良好局面。

三、加强中层干部管理的几点思考

1. 敢于授权、勇于承责

要卓有成效地开展工作, 就必须依据中层干部的职权范围和德才状况予以授权。凡属中层干部职权范围内的事情, 尽量放手让他们独立地思考问题, 自主地解决问题, 力戒事无巨细、事必躬亲。如果校长过多地干涉中层干部职权范围内的事情, 必然产生一系列消极后果:一是增加他们对校长的依赖性, 失去对工作的责任感和自信心;二是挫伤他们工作的积极性、主动性、创造性, 导致其工作能力衰退;三是损害他们在群众中的威信, 容易失去对群众应有的感召力和凝聚力;四是分散校长的精力, 导致顾此失彼, 容易出现工作失误。因此, 校长必须敢于和善于授权于中层干部。在敢于授权的同时, 校长必须对整个学校的工作负总责, 中层干部要对分管的部门工作负责。但是, 由于工作的广泛联系性, 任何工作局部或环节上出现问题, 校长都负有不可推卸的领导责任。因此, 一旦中层干部在工作中出现失误, 校长首要的不是过多地责备, 而是勇于承担责任, 这是关心、爱护中层干部的表现。承担责任, 并不意味着迁就其错误, 而是为了让其放下包袱, 以利再战;承担责任, 也不是校长包揽了失误就万事大吉, 重要的是总结教训, 改善不足。作为校长, 如果能够承担中层干部工作失误的责任, 不仅显示了其宽容大度, 而且还会使中层干部产生安全感、归属感, 有利于他们更好地开展工作。

在承担中层干部工作失误的责任问题上, 校长必须认真分析失误原因, 针对不同的情况采取不同的补救措施。一般来说, 中层干部工作失误的原因有以下几个方面 (这里有一个前提, 即决策是正确的) :一是工作能力弱。对于这种情况, 应果断调整, 待工作能力提高后再作安排。二是工作方法欠妥。校长应帮助其改进方法。三是对工作考虑不周。遇到这种情况应令其限期改正。四是道德品质差。对于这样的中层干部, 既要严厉批评, 又要依据有关规定给予必要的处罚。除去第四种情况校长要承担用人失误的责任外, 其他三种情况校长在承担领导责任的前提下, 要充分肯定中层干部工作的良好动机, 他们的工作热情和积极性。

2. 加强指导、善于协调

校长的地位决定了其思考问题、做出决策都应具有全局性和战略性的特点, 而中层干部的主要职责则是有效地执行决策。但是由于中层干部所处位置的局限性, 其对决策的理解往往容易出现片面性, 因此, 校长必须加强对中层干部的工作指导, 使其思想认识和工作方向统一到全局决策上来。加强工作指导, 一是要详细介绍决策形成的过程及执行决策所应达到的要求, 提高其执行决策的自觉性;二是要向中层干部说明实施决策过程中各个部门的目标和责任, 并明确奖罚措施;三是要深入基层, 帮助中层干部 (特别是工作能力相对较弱的) 拟制执行决策的具体方案;四是要帮助中层干部解决工作中遇到的棘手问题。

但是, 校长必须明确:加强工作指导, 决不是包揽中层干部的具体工作, 而只限对其工作提出指导性意见。具体工作的主导意见应该由中层干部提出, 只要合理、可行, 校长应予以充分肯定, 并鼓励其实施。

学校的生存与发展离不开各个部门之间的密切合作。在一定意义上说, 部门与部门之间的关系就是中层干部之间的关系。由于各个部门的利益相对独立, 也由于中层干部的认识能力、工作能力参差不齐, 在工作中难免会发生分歧和矛盾。这是每个组织普遍存在的问题, 解决不好, 对组织的生存与发展会产生极为不利的影响。协调好关系必须把握住以下几个方面:一是要明确协调的基础。中层干部或部门之间发生分歧, 一般来说是因局部利益发生矛盾而引发的认识上的分歧, 因此利益是协调的基础。校长要善于引导中层干部在利益上求同存异, 即局部利益服从全局利益。二是明确协调的前提, 明确中层干部或各个部门的执权范围是协调的前提。校长要根据工作秩序、工作分工向中层干部明责授权, 在此前提下的协调, 就可避免揽功推过、争名夺利现象的发生。三是掌握协调的时机。任何矛盾都有发生、发展、激化的过程。协调的最佳时机应该是矛盾的萌芽状态, 错过这个时机, 就会增加协调的难度。四是要坚持公平原则。中层干部或部门之间发生矛盾, 必须以事实为依据分清责任, 奖罚分明, 决不能厚此薄彼, 否则, 只能加剧矛盾, 增加分歧。

矛盾是一种客观存在, 决定了协调永无止境。在这个问题上要防止两种错误的倾向:一是回避矛盾, 即对中层干部或部门之间的矛盾不管不问, 任其发展;二是采取“和稀泥”的做法, 即放弃维护组织利益的原则, 对矛盾双方各打五十大板。以上两种倾向, 都不利于矛盾的根本解决, 是校长对客观存在的矛盾无奈的表现。

3. 鼓励竞争、加强考核

竞争是激发中层干部内在潜力的重要杠杆。从主观上来说, 一个人内在潜力的发挥程度, 取决于实现自我价值欲望的强烈程度, 这是一种内在驱动力;从客观上来看, 一个人内在潜力的发挥程度, 取决于外部压力转化为内在压力或工作动力的程度。因此, 校长要激发中层干部勤奋工作的积极性, 除了对其加强教育以提高其做好工作的自觉性以外, 还必须运用竞争手段给其形成压力, 促使其更好地工作。对此, 校长应该起到“能量转换器”的作用。

校长运用竞争手段, 首先要坚持公平原则, 这主要是指给所有中层干部创造平等的竞争条件。在此前提下, 一是要对中层干部的工作实绩进行经常考核, 并在适当范围予以公开, 这样会促使工作实绩较差的中层干部看到差距, 形成压力。二是要依据工作实绩决定中层干部的任免, 凡是不称职的中层干部就地免职, 这样会使人们产生危机感。三是要运用利益杠杆, 把工作实绩与中层干部的个人利益, 特别是部门利益挂起钩来, 这样会使中层干部从部门成员那里得到压力和支持。四是对空缺的重要领导岗位补充人员, 应主要从中层干部中选拔, 这样会使中层干部看到晋升的希望而形成努力工作的动力。

4. 用养并重、关心体贴

在自己周围培养骨干力量, 这是重要的领导方法之一, 中层干部就是这种骨干力量。校长是使中层干部能够持续不断地发挥作用, 就必须“用养并重”, 即在使用的过程中, 加强对其能力的培养。

现实中, 有些校长对此没有引起足够的重视, 他们对那些能力强、能独当一面开展工作的中层干部, 总让其拼命地工作, 而舍不得让其进修、深造。从表面来看, 这似乎是对中层干部的关心、器重, 而实际上则贻误了这些人的成长, 最终影响工作。在培养中层干部的问题上, 要把握这样几点:一是本着缺什么补什么的原则, 尽量使他们成为一专多能的人才;二是加快他们知识更新的速度, 防止其被知识更新的浪潮所淘汰;三是注意培训中层干部后备力量, 打好能上能下良性循环的基础。

8.对学校中层干部管理的务实措施 篇八

一是记好“巡视本”。中层干部既是学校的管理者，又是一线基层的实践者和见证者。中层干部较多地扎根在基层，会了解到方方面面的情况，会遇到各种各样的问题。如果能把这些情况和问题，点滴积累起来，无疑提供了管理素材和第一手资料，为学校领导的决策提供了咨询参谋。因而，中层干部要记好一个“本”，我们称之为“巡视管理本”。

“巡视管理本”定位于“巡视”。身处校园，只要你在走动，就是在巡视，就涉及管理。“巡视管理”四个字，提醒干部要认真巡视、细致管理，无形之中增强了干部管理的责任感，工作态度也变得认真严肃起来；手拿“巡视管理本”也在有意无意地催促干部要“想方设法”地在本子上记录点内容，这就促使干部深入校园角落巡视观察。从这个角度上说，“巡视管理本”促使中层干部学会了关注校园细节，培养了敏锐的观察力。

借助“巡视管理本”，促使中层干部不断强化巡视管理的内容和方式——既巡视学生表现，也巡视教师情况；既巡视教室走廊，也巡视操场和办公室；既管理校园中正在发生的事情，也预测可能发生的现象。干部在巡视管理中要针对学生，也要针对教师，更要针对校园中的一切情况。干部记录“巡视管理本”，不但记录发现的问题和现象，也记录着自己所做的管理工作和由问题引发的见解、思索。从这个意义上说，记好“巡视管理本”，有利于使工作及时留下“痕迹”，便于总结反思。

二是抓好“工作线”。学校中层干部是学校各职能处室、各条工作线上的负责人。要督促他们实实在在地抓好自己分管这条“工作线”的工作，当然首先要帮助他们树立“管理就是服务”的理念，切实为学校和全体师生服务，切实把学校的相关管理工作做细做实做好。但更为重要的是，校长要帮助、引导中层干部把握住“工作线”上的节点，多动脑筋，提高工作效率。比如教务处这条线，教务主任忙什么？应该忙教学活动的组织，忙教学研修的思考，忙教学质量的提高。比如某项教学竞赛活动如何组织，要考虑哪些环节，怎样使活动获得最大收益；如何组织好教学思辨活动，如何提高研修成果；课堂教学中学生一方如何动作，学生在课堂中的表现怎样，学生的成绩提高有没有保障，优秀生是否脱颖而出，潜能生是否寻求进步，等等。教务主任要“能打仗、会打仗、打胜仗”。有一位教务处主任总是在我面前抱怨事情多、很劳累，问他忙什么，他说有老师请假需要换课，要求人去上课。笔者听后建议建立课务协调制度——老师外出活动，可以让这个老师去跟别的老师商量协调课务，协调好了，填写一个单子上报教务处（至于教师生病而产生的课务协调，则由教务处处理）。这样一来，不仅大大减轻了教导处换课事务的负担，还促进了教师之间相互协作。从此，他甩掉了忙碌的枷锁，戴上了思考的帽子，各项工作忙得有方向、有重点、有目标，工作做得有序、有效、实在。

要中层干部把工作做好，校长要给他们一定的话语权，要帮助他们确立在这条工作线中的引领地位和权威地位。如教科室主任，必须在教育科研方面有自己的发言权：他能通晓课题研究，他能撰写科研文章，他能指导科研思辨等。如果中层干部在这条工作线上马马虎虎，没有抓好工作的能力和行动，那么他就会在教师面前失去威信，也使学校工作受到影响。所以，一条工作线做得好不好，最能考验中层干部的管理智慧和工作能力。抓好“工作线”，是中层干部的首要职责任务。

三是蹲好“基层点”。中层干部在条线部门，隶属于校长室领导。但学校里还有好多基层单位，如教研组，某个班级，往往是校内条线的交汇点、工作事务的集合点。在这个点上，会遭遇这样那样的情况，会遇到这样那样的问题。在这个点上，既要接受校内上级的领导，又要面对各方的巡查，还要处理多样化的问题。所以，中层干部作为中间的管理者，也应该是基层的管理者，是“点”上的管理者、指挥者。作为一个成熟的中层干部，应该沉在基层，感受基层的酸甜苦辣，要用心去蹲好一个“基层点”。

某校出现这样的情况，学校里一位教务主任长期抓教学研究组织工作，勤勤恳恳，工作成绩比较出色。学校高度肯定他的工作，并提拔他担任副校长。应该说，他在教学管理这条线上做得好，提拔他也理所当然。可是，在校级领导分工时，因某种原因他却分管了德育和班级管理工作。这个时候，这位干部就有点茫然了，德育工作对他来说是一张白纸啊。于是他只好打马虎眼地“混”过去，对德育工作处于一个较长时间的适应过程。这个事例，不仅暴露了干部和使用干部的问题，也告诉我们，中层干部不但要在条线岗位或分管事务上得到锻炼，更重要的是还要在一个“基层点”岗位上多角度历练。这个点，可以是一个班级，可以是一个教研组，可以是一个比较重要的任务或工作。在这个“点”上，既要做教学工作，又要做科研工作、后勤工作；既要面对教师，又要面对学生、面对家长；既要抓好教学业务，又要抓好德育和学生管理。在这个“点”上，要练就“会管”的技能，增强“善理”的本领。如在组织方面的工作上，要提高统筹能力、计划能力、整合能力；在协调方面，要提高上下级之间、横向之间、下属之间的各种关系，理顺工作联系和人际关系；在应急方面，能够面对意外事件，迅速做出反应，寻求合适的方法，使事件得以妥善解决，等等。中层干部，不管是教务条线的，还是科研条线的，还是总务条线的，只有在这样的“点”上多做实事，经受锻炼，才能提高各方面的经验，历练各种能力。

总之，学校中层干部是校长施政的“左膀右臂”，是校长决策的“参谋智囊”。中层干部如能以“本 ”记录细节、以“线”精通业务、以“点”岗位历练，就能深入巡查发现问题，就能有效落实分管工作，就能沟通协调历练提升。这样，就能充分发挥好中层干部的桥梁作用和模范作用，为学校管理的和谐健康发展奠定扎实的基础。