银行网点

银行网点（共9篇）

1.银行网点 篇一

网点实习心得

每一个支行都是分行的分支，是连接分行与人们的节点，可以说每个支行都是分行的命脉。所以我感到很庆幸自己能够在建行的命脉实习，一家支行评价的好于差直接影响着银行在该区域内的声誉，而大堂经理在这一结点又发挥着举足轻重的作用。

作为一名大堂助理在银行实习，我相当注意自己的形象，这可不比前几周在档案室，在顾客中间穿梭，你就代表着银行的形象，这可马虎不得。每天都穿戴整齐，一丝不苟，带上实习胸牌，我自信的给顾客们介绍着银行的业务，当然这个标准是我努力了一周以后才做到的，刚开始的时候什么都不懂，还搞错了业务的类型。但是我相信经过自己的努力，没有什么事情是不可以的，刚开始的几天，我会一直请教大堂经理一些不懂的问题，渐渐的业务就做的熟练了，错误也就少了。从刚开始的忐忑，到如今的从容，我很开心的看着自己的进步，但还是不断的努力着。

我相信，成功总是降临到有准备的人身上的。因此，对于未来，我们要充满着信心，不管什么事情，我们都要尽自己最大的努力去完成，除了大堂的工作，我还和理财经理学一些理财的知识，我学会了怎样买基金，债券，以及一些理财产品的区别，最主要的就是这让我懂得了这样很好的处理自己的财富。怎样用巧妙的手段制造更多的财富。有句话说的好，在银行存钱，只会让钱贬值。

很快，实习两周就结束了，我有点舍不得，这里就像是一个小团体，小家庭。在工作的时候，大家各司其职，吃饭的时候，大家闹成一片，下班的时候，大家有说有笑，面对顾客，大家都热情相对。这个小家庭，改变了沉默的我，让我积极的加入他们，他们教会了如何对待工作，如何对待生活，如何面对同伴，如何应对领导。

我相信，经过这两周的实习，我又会成长一点，成熟一点，对我以后步入社会，多一分肯定，对我实现以后的几率，多一克筹码。

2.银行网点 篇二

经过2010年首都行政区域划分项目调整, 新时期北京地区被规划为四个主要核心区域, 即功能核心区、功能拓展区、城市发展新区和生态涵养发展区。新的划分模式下, 东城与崇文、西城与宣武四个原有区县进行了合并, 成为新东城和新西城两大核心区域, 原有城八区内的海淀、丰台、朝阳、石景山成为功能拓展区, 通州、顺义、房山、大兴、昌平五个近郊区县成为城市发展新区, 怀柔、延庆、平谷、门头沟和密云成为新模式下的生态涵养区。

根据国家十二五规划, 东城与西城将进一步发挥首都核心的作用, 体现政治中心的功能, 城市功能拓展区内的四个城区重点发挥城市卫生文教功能, 这两个区域主要发挥城市形象功能, 新划分的城市发展区将更多承担人口压力, 通过发展经济和固定资产投资, 成为新的定居热点, 而五个远郊区县则作为生态涵养发展区, 发挥自然效能, 涵养水土, 为北京人口提供旅游、休闲及农产品。

2 未来五年内北京地区人口变化趋势

2.1 城区人口向外扩散趋势将更加明显

2010年底, 原东城、宣武、崇文、西城4个城区人口为205.2万人, 占全市常住人口的13.4%, 与2000年相比减少了20.3万人, 下降了6.4%, 占全市常住人口的比重下降了2.2个百分点。城区人口的减少, 主要是由于新的城市规划对城区大规模改造拆迁, 致使居民迁出城区, 疏散至郊区的结果。目前, 崇文、宣武、东城、西城四个原有区县的迁出率最高, 达到4.2%。

2.2 近郊区人口比重将继续上升

2005年底, 4个近郊区人口达748万人, 占全市常住人口比重的48.6%, 这个比重比2000年增加了1.5个百分点。近郊区人口增加的幅度全市最高, 五年间增加了106万人, 占全市增加人口的60.8%。年平均增长率为3.1%, 高于全市平均增长2.4%的水平。近郊区人口的大幅增长, 主要是外地来京人员的大量涌入和城区人口的迁入造成的。

2.3

远郊区县人口增速加快, 比重上升2009年底, 10个远郊区县的人口达584.8万人, 占全市常住人口的41%。与2000年相比, 增加了95.7万人, 增长了16.9%, 年平均增长2.8%, 占全市常住人口的比重上升了0.7个百分点。可见, 各远郊区县的人口变动与其经济社会的发展状况密切相关, 地区经济快速发展的同时, 也伴随着人口的迅速上升。

2.4 城区人口密度高度密集, 近郊区显著升高, 远郊区县小幅增加

近郊区中朝阳区增长最快, 远郊区县中, 人口密度有明显提高的是通州区和大兴区, 全市人口密度最大的是宣武区, 密度最小的是延庆县。虽然城区的人口数量五年间继续减少, 人口密度也有所下降, 但总的来说, 人口密度依然保持在每平方公里2万人以上, 给资源、环境带来很大压力, 疏散城区人口迫在眉睫。另一方面, 由于地区经济发展的良好势头, 通州、大兴等区的人口数量和密度均有大幅上升。

3 北京地区未来五年区域经济发展趋势

3.1 城市核心区域和功能拓展区经济将继续保持高速发展

根据国家发改委规划, 近5年, 东西城地区 (含原有崇文、宣武) 及海淀、丰台、石景山等区县将继续保持经济高速增长, 由于这5个区县人口占北京市常驻总人口的58%, 虽然在拆迁重建中会分流部分人口, 但是核心区域的地位不会发生动摇, 国家在这一区域的经济发展资源将继续保持高速运行, 作为城市核心区域, 将成为一部分高收入群集主要聚集区, 这部分人群住所主要集中在2-3环路沿线及地铁沿线的新建小区, 其中, 东、北区域整体经济发展速度又将略高于西南地区, 这是由于历史经济原因造成的, 但是不可否认, 这一区域将成为传统意义上的富人区, 成为服务业、金融业设立机构的核心地区。

3.2 城市中的区域性更加显著, 金融服务需求差别化日益提升

目前, 北京随着经济的发展城市中逐步出现区域性社区, 人口根据不同的收入情况会形成新的聚集点。目前, 在北京地区三环以内, 新建中高档小区主要以中高收入群体为主, 这部分人群基本是上班族, 对银行的服务要求实是中午休息时间办公和晚间下班后办公 (17:00以后) , 对自助设备、电子银行设备接受能力强, 适合分流引导;与此相对的是, 在老旧城区依旧存在很多老小区, 以留守老人为主, 由于对自助设备需求较低, 因需要银行的柜台操作, 但时间不限。

3.3 乡村经济进一步发展, 近郊区县成为中高等收入人群聚居区

根据2012年3月公布的数据显示, 目前北京地区郊区人口受教育程度处于全国领先地位。与2000年第五次全国人口普查相比, 郊区常住人口的文化素质明显提高, 平均受教育年限由2000年的10年提高到2010年的11.5年。每10万人中具有大学程度的由16839人上升为31499人, 因此, 对于现代化的服务接受程度将呈现显著提升趋势。

4 未来五年内银行网点布局发展建议

4.1 优化核心区网点布局, 增加自助设备投放

从目前银行网点分布来看, 由于受到空间资源限制及同业竞争影响, 处于首都功能核心区的网点增量空间不大, 但由于东西城两大核心区域人口比例大, 经济发达、第三产业发展迅猛, 因此对银行服务需求要求高, 所以增设自助设备投放量是解决这一区域目前金融服务资源紧缺的有效措施。因此建议结合所处地域和资源, 均衡网点布设。

4.2 增加城市发展区网点数量, 抢占区域发展有利位置

未来五年内, 城市发展区将是同业银行争夺的核心区域, 经济发展迅猛、人口流动快将是这一地区的特色, 因此, 围绕基础设施建设和商圈建设, 增设网点这一新的发展理念, 将成为各家银行增设网点的动力。如果从资本逐利的角度看, 这是一种必然趋势, 目前, 大连、宁波、杭州等中小银行已经率先开始了新一轮的圈地运动, 根据2009-2010年度中小银行网点增设情况来看, 处于城市发展区的新增网点占中小银行年度增设量的67%, 由此可见, 在核心区域数量新增空间不断压缩的前提下, 城市发展区正在成为银行实现规模效益, 增设网点的新目标。

4.3 做好城市发展新区网点增设准备, 适时增设社区型网点

首先, 随着这一区域内五个区、县建设的加速, 城区核心居民将逐步迁移过来, 区域内的商户入驻也会迅速增加, 人口密集逐渐度大, 且退休及医保人群也将不断增加。因此居民办理存取款、以及交纳水电费、燃气费等业务都需要得到金融机构的支撑;其次, 随着这一区域经济的发展, 大量小企业必将集中出现在城市发展新区, 第三产业的经济占比将迅速提升, 因此, 做好围绕新社区和新商业圈增设网点的规划, 制定自助服务设备走入小区的服务手段, 建立社区服务型网点将是各金融机构在这一区域采取的主要服务手段。

4.4 提高生态涵养区已有网点使用效率

根据发改委2010年城市规划定位, 生态涵养区域将主要以自然资源利用为主, 重点围绕环保农业、低碳旅游业为主, 因此大规模基础建设工作将不会迅速开展, 因此, 大幅提高网点数量将不符合这一区域经济发展特点, 应该结合地区经济发展形势, 有计划的安排网点增设工作。从发改委公布数据来看, 在目前划分的生态涵养区, 怀柔、密云和平谷的经济发展较高, 因此可结合实际情况适当增加网点数量, 同时, 也要提高区域内现有网点的使用效率, 特别是提高自助设备覆盖度。

摘要：作为首都和中国第二大城市, 北京在政治经济文化上都具有极其重要的地位, 也是全国企事业单位设立营业办公机构的集中场所, 各银行在北京地区的网点布局和经营重点将成为需要长期跟踪完善的主题。通过对北京地区功能区域划分、人口变化趋势及未来五年区域经济发展趋势的研究分析, 对银行未来五年内银行网点布局发展提出建议。

关键词：银行网点,分布

参考文献

[1]汤梅.商业银行开展网点建设绩效审计的探索和思考[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2011 (12) .

[2]吴迪.商业银行营业网点绩效考评方法研究[J].价值工程, 2013 (13) .

3.传统银行网点改革之智慧银行建设 篇三

【关键词】智慧银行；传统银行改革；智慧银行发展建议

随着新一代信息科学技术的迅速发展和广泛应用，世界正在酝酿着重大变革和新的突破，向着更高层次的智慧化发展已成为必然。

一、智慧银行的概念

银行基于网点提供服务的模式已维持了上百年，物理网点对满足客户个性化、差异化的服务需求仍发挥着十分重要的作用。但传统银行网点的服务模式与当今客户需求、技术发展等不相匹配，造成大部分客户被电子渠道分流。在新的竞争时代，金融业竞争的基础不再是占有金融资源的多少，信息资源将取代金融资源的根本地位。银行作为传统的金融机构，在新形式的冲击面前，做出迅速的战略整改，开始全面实施网点智慧化建设。

所谓智慧银行，是指充分运用先进科技成果和银行经营管理经验，高效配置资源，敏锐洞察客户需求，并做出灵活快速反应的一种高度智能化的金融商业形态。“智慧银行”的主要特征是开放、聚合、互联与智能，目标是推动商业银行信息技术与业务发展的深度融合，促进业务、产品、服务、流程与管理的创新，增强可持续发展能力。因此，商业银行建设“智慧银行”，必须以智慧化的手段和全新的思维方式审视并顺应客户需求，利用现代信息技术重塑新的服务、产品、运营和业务模式，在为广大客户提供高品质金融服务的同时，实现规模经济，提升服务效率，达到有效的客户管理和高效的营销绩效的目的。

二、银行物理网点存在有必要性

从全国情况来看，互联网金融的发展虽然对传统网点的经营造成了很大程度的冲击，但实际情况是物理网点的数量并没有下降，反而略有增多。根据中国银行协会《2015年度中国银行服务改进情况报告》，截至2015年底，银行业金融机构营业网点总数达22.4万个，新增营业网点6900多个，同比增长3.18%。

1.满足客户的差异化需求。

当前用户需求日益呈现多样化，一些用户需要的不仅是简单的存取款业务，而是综合的金融服务，这时物理网点的优势随之体现出来，由于人们对于新技术、新设备的接受程度是渐进的、不均衡的、区域性的，对并不熟悉网络技术的客户来说，更倾向于人文服务的物理网点。尽管电子设备日益普及，但出于认知、安全、体验等方面的考虑，人们对直接接触型的社会交往方式仍存在较大需求，因此与移动终端相比，物理网点仍具有不可替代的优势。

2.满足用户直接接触型消费需求。

金融服务的基础是信任，消费者需面对面的沟通服务。虽然可通过人机互动的形式完成金融业务，但人与人之间交流却是沟通效率最高的。通过与银行工作人员的直接沟通，更容易地理解金融服务信息，也更容易产生信任感，更容易为用户所接受。

然而由于国内人工成本、土地成本的上升，物理网点的缺陷正在逐渐显露。而随着互联网技术不断进步，移动终端设备进一步普及，“互联网+”和智能网点的优势凸显。

三、智慧银行的主要优势

1.渠道建设智能化

随着客户消费习惯的改变、移动金融、在线支付等第三方支付工具的出现，客户对传统商业银行网点的依赖越来越少。丰富、方便、快捷，尤其是“互联网 + 电子金融”服务，受到广大客户欢迎。智慧银行的建设，可以真正实现以客户为中心，整合线上线下的服务渠道，在现有服务渠道基础上，整合物理网点、手机银行、电话银行、网上银行等渠道以服务客户，建设家居银行等系统使客户享受到更智慧、更快捷、更高效的优质服务。

2.客户管理智慧化

在大数据时代，信息大爆炸使得客户资料的优质管理显得尤为重要。首先，智慧银行可以建立完备的客户数据库。利用大数据，获得广泛的客户信息及其消费习惯以及信用水平，并建立起自己的客户数据库。其次，利用数据库的资料分析，可以了解客户偏好，根据趋势制定出更加市场化的产品，在客户受益的同时，使银行赚取利润。再次，数据库的管理可以使银行了解客户间的差异化，从而提供更多的定制服务，使客户获得最舒适的用户体验。

3.数据处理精细化

通过建设智慧银行，使银行获取的数据不仅仅局限在结构性数据上面，已细化为更为人性、更为便捷的非结构化数据。在互联网金融背景下，商业银行可以通过移动金融、网购平台等渠道获取关于客户职业偏好、购物倾向、兴趣爱好等非结构性数据，运用云计算等现代化技术对这些“大数据”进行数据的提取、筛选、分析，使银行能够随时随地跟踪客户喜好等的变化，并展开针对性的营销以及服务。

四、智慧银行建设成果

1.建设银行：打造金融服务新平台 加快智慧网点建设

2014年，建设银行发布了转型发展规划，明确将“智慧银行”作为未来转型的主要方向，即强调发挥移动互联、大数据应用、等技术在经营管理中的作用，提升全行的信息化、智能化水平，全面打造适应未来发展需要的金融服务新模式。

针对目前柜面凭证种类多、通用性不足、客户填写繁琐等现状，从源头优化流程，并逐步将原有客户手工填写流程优化为电子填单流程，减少客户重复填单。开发多渠道协同服务预约，支持客户通过网银、手机银行等多种渠道预约，减少数据输入，从而显著提高了业务处理效率，减少客户到网点排队时间。

在建设银行深圳前海分行营业部，客户能够充分感受到智慧银行的魅力。智能机器人取代大堂经理，在门口迎接客户、解决问题；旁边的智能预处理终端集业务分流、客户识别、排队叫号为一体，通过身份证扫描，把个人信息传输到柜员的操作系统，还可以打印客户手机上的预填单据。而网点中存取款一体机、多媒体自助终端、自助发卡机、VTM等多种设备进一步提高了物理渠道的覆盖面。极大的满足客户交易需求。

2.农业银行：创新服务模式 推进网点智能化建设

高效服务。智慧网点将网点排队机与掌上银行、网上银行绑定，客户只需通过手机登陆掌上银行，输入身份证号和手机号，即可预约当天至一周之内的办理业务时间。当客户在按照“预约排队系统”约好的时间到达农业银行网点时，只要在排队机上输入身份证号或刷卡，就可以优先办理业务。

智能服务。农业银行智慧网点通过自助发卡机等设备实现了客户服务的自助化。自助发卡机能够自动读取客户二代身份证信息，发起联网核查，并受理普通借记卡开卡、IC借记卡开卡和电子渠道签约等业务，使银行卡的开卡业务一下子变得十分简单。减小柜面压力。

远程服务。智慧网点的VTM使客户可以通过视频与远程柜员进行无障碍交流，办理和咨询相关业务。使客户能够在智慧网点内享受更加贴心、更具人性化的服务。

五、智慧银行建设存在问题和误区

1.智慧银行建设存在的主要问题

（1）银行软硬件不配套

商业银行普遍重视门面建设，改进网点环境，设立便民设施。硬件条件进步的同时，软件条件却没有做到同步，表现为网点服务粗放、流程设计繁琐、员工技能不到位。银行排队现象、手续不够简捷仍然是客户抱怨的中心问题。

（2）营销与售后服务不匹配

商业银行的客户经理队伍建设卓有成效，营销方式不断改进，产品营销取得了较好效果，但是与客户要求仍有差距。银行的售后服务数量与质量均与客户期待有差距，尤其表现为电子银行等产品的售后维护力度不够。

2.智慧银行建设的误区

第一，“智慧网点”并非硬件设备、多媒体内容与产品展示的简单组合。智慧网点作为渠道建设的一部分，其建设应基于目标客户群分析，通过合适的渠道，为目标客户群提供所需的产品和服务，如流程、体验、机制的优化，而单纯通过硬件设备的升级或网点重新装潢也难以速成的。

第二，智慧网点本身没有固定的模式，但现在某些网点过于强调“高大上”，或者太偏重于基础性网点、偏重于单一客户群。网点的模式应基于各银行的网点发展战略，建设符合自身特点的智慧网点。

第三，智慧网点从规划到试点，再到推广，需要一个渐进的过程来实现整体渠道的有效性和业务效能的提升。但国内银行更多的是将其作为单一试点，没有考虑成功经验在其他网点进一步推广，也没有进一步进行整体的中后台整合。

六、智慧银行建设的创新策略

金融创新视域下的智慧，就是要能够及时甚至提前感知客户需求的变化，使得金融产品的供给与客户需求保持动态一致，通过及时便捷的渠道给客户提供差异化、个性化的金融产品与服务。

1.注重客户体验

客户体验的洞察是银行改进该方面服务的起点。客户体验一般可以划分为几个不同的层次，其中涉及到的客户体验类型包括：方便、信任、尊重、自主、时尚、身份等。对于不同层级的体验，客户的反馈是不同的。商业银行应当在保持基本和绩效体验的基础上，做强激励体验，重视交流、协助、顾问、荣耀、回报这些体验服务内容，让客户形成价值认同感。

2.强调产品创新

互联网金融迅猛发展的时代，商业银行想与之竞争，其前进步伐必须跟上互联网企业的创新速度。银行应当建立互联网思维，建立基于互联网的金融服务模式，准确把握各个细分市场的客户需求，确定重点发展的客户群、创新发展的先后顺序。高效、敏锐地进行新产品开发，灵活、迅速地进行产品优化，持续、有序地进行售后追踪服务，产品要做到差异化、系列化、品牌化。

3.优化业务整合

智慧技术的应用，在很多方面实现了用最少的人工干预为客户提供便捷周到的服务。商业银行应当以业务流程为研究对象，以系统工程视角，分析现有流程的缺陷与不足，有针对性地进行业务流程再造，改善客户体验。其落脚点仍然是海量数据的处理，要在短时间内整合分散信息，协调前台后台多个部门，优化银行系统功能，压缩内部审批程序，提高办事效率。

4.强化风险管理

金融始终离不开风险与收益的权衡。信息化时代的网络安全本来就潜藏着较大的隐患，以此类技术为支撑的智慧银行金融服务体系，面临着比以往任何时代更大的风险。与产品、业务、流程的全行内部协同一致，智慧银行的风险管理也应当是在全行内部打破地域、部门限制，全面协同。应当是以风险管理部门为核心，信息技术部门为基础，各个业务部门为主体，对智慧银行基础架构、合规情况、交易安全、客户信息等严密监控，建立事前预防、事中控制、事后处理的整套方案。

参考文献：

[1] 李力.商业银行创建智慧银行的思路[J].国际金融，2012（11）.

[2] 汪文洁.客户体验视角的智慧银行建设路径选择[J].经营管理，2014（7）.

[3] 杜冰.“智慧”带给银行怎样的变革？[N].金融时报，2016-4-13（003）.

作者简介：

4.银行营业网点培训 篇四

培训时间：1天

培训对象：银行部门管理者 培训目标：

1、了解团队管理水平

2、提升营业网点现场管理和布局规划技能

4、了解网点核心职能和零售银行发展趋势

培训内容：

一、银行网点的现状与发展

1、银行业的现在与未来

3、零售银行业务带来机遇和挑战

4、国内银行网点的现状

5、营业网点的新变化

6、国内银行网点的发展趋势

二、网点管理角色定位

1、现时代的网点管理人员

2、优秀管理者的角色

3、以专家的形象出现在客户面前

1、网点环境设施声、光、色管理

2、网点员工服务规范管理

3、网点员工服务意识管理

4、信息收集现场管理

5、客户情绪管理技巧

四、网点员工管理技巧

1、现场管理者（网点）的自我认知

2、一流现场的构成要素

3、现场管理者角色、职责与素质要求

5、网点现场管理需遵守的准则

五、管理技能——有效沟通

1、沟通不畅的原因

2、有效表达与有效聆听的技巧、有效沟通的步骤

4、如何与上级、同级、下级交流

六、管理技能——时间管理

1、重新审视时间

2、个人时间管理现状

4、效率与效能

七、管理技能——员工管理与员工激励

1、员工管理的真谛

3、员工管理概述

4、你是教练

5、问题员工管理

6、激励对象、激励能力、激励方法

八、管理技能——目标与计划管理

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2、目标管理的方法与技能

3、计划的程序及方法

1）计划程序

2）制定计划

3）制定计划的基本步骤……

5.工商银行标杆网点 篇五

结束

为提升工行恩施分行的服务水平，工行恩施分行聘请了深圳市欧顾得企业管理顾问有限公司（以下简称欧顾得公司）帮助建设标杆网点。5月13日，深圳欧顾得公司进驻工行恩施分行硒都分理处，从进驻前进行暗访，找准服务工作中存在的内外环境不规范；员工基础服务规范不达标、营业现场秩序与排队等候；主动服务营销意识欠缺等问题。然后有针对性的制定培训方案，从网点卫生、设备陈设、服务礼仪、服务行为及服务理念入手，进行系统规范的训导，工行恩施分行硒都分理处的广大员工，行内小教员和大堂经理，除了正常上班外，其余时间都积极参加培训，一周来所有参训人员从早上8：00时到晚上11：00时没有得到休息，他们用辛劳和汗水取得了标杆网点建设的初步成效，员工的脸上充满了笑容，服务管理规范了，晨会也开得别开生面，从整齐划一的迎接第一批客户开始，久违的“三声”服务回响在客户心间，大堂也变亮点，物品摆放规范有序，广大客户的心情愉悦了，硒都分理处通过标杆网点建设服务发生了质的变化，促进了能力服务的快速提升。具体体现在“三个规范”“三个提升上”。

一是仪容仪表规范。培训前虽然要求员工统一着装，但有的员工在细节上没有注意，如内衣领或袖口从衬衣中露出来，如员工的发型以前没有统一，在顾问师的指导下，要求员工着装要注意细节，内衣领和袖口不得从衬衣中

露出来，女员工盘发带统一带头花，系红领花，对佩带首饰进行了规范等等。二是行为举止规范。培训师对员工的表情神态，形体礼仪进行了培训，如与客户打招呼身体要前倾30度角，微笑时要露出八颗牙等，员工在日常工作中也逐步的尝试着。

三是服务语言规范。培训用了大量的时间进行了情景演练，目前柜面员工的文明用语也频繁使用。

四是网点负责人、大堂经理的服务管理能力有了提升。培训师对网点负责人加强了晨会等内容的培训，以情景演练的方式加深印象，网点负责人可以通过晨会来调动员工的士气和积极性，使员工有了一个良好的心情来投入到每天工作中去。对大堂经理则加强了客户分流及解决客户投诉等内容的培训，明确了大堂服务人员各自的分工和流程。及时察看客户动向进行客户分流。

五是营业大厅环境得到提升。在对大厅的功能配备上，对培训师发现了的一些问题及时进行整改，如在大厅内放置各功能区域的指示牌，让客户及时知晓该在什么区域办理业务，调整了大厅内各种宣传架的摆放，让客户很容易就看到我行最新的产品宣传折页等，培训师还为员工进行了营业台席管理专项培训，现在员工在柜面摆放物品也较为规范了，给前来办理业务的客户带来了良好的印象，同时在每个柜台、客户休息区配制了鲜花，增强了营业网点的视觉冲击力和美观感。

六是企业形象得到提升。通过打造服务网点标杆活动，加强了大堂引导，业务宣传和柜面服务，广大客户耳闻目睹，网点服务工作发生了巨大变化，亲自感受到硒都分理处员工提供的标准化、规范化、亲情化的服务，赢得了客户的信赖和支持，在社会各界引起了较好的反响。

一、硒都分理处标杆网点建设初见成效的几点经验

首先是工行恩施分行硒都分理处全体员工、行内小教员、大堂经理的参与激情和奉献精神是搞好这次培训的基础。硒都分理处的全体员工自开始标杆网点建设以来，一方面是认真搞好本职工作，不当班的时候全程参与培训，从规范的服务用语学起，一个动作一个动作的学习，使服务形象有一个整体的提升。尤其是硒都分理处的正副主任，不仅是现场指导员，而且是战斗员，精心安排每一个项目，以身作则做好每一个动作，起到了很好的带头作用，小教员除了白天参与全程培训外，还要负责每天晚上的“夜幕工程”即培训环境的搭建，每位参与培训的同志都展现出工行员工爱岗敬业的奕奕风采。其次是欧顾得公司的专业指导和精心培训是标杆网点建设初见成效的重要条件。通过这次培训我们对欧顾得公司专家团队留下了深刻的印象，他们的专业水平体现的是高智商、高素质的精英印象，他们的敬业精神和精细化培训充满了人格魅力，他们给我们留下的不仅仅是标杆网点建设标准的固化，他们个人的高素质与整个团队的协作精神和自觉的忘我工作态度是我们学习的榜样。

第三是工行恩施分行党委高度重视，部门协调配合是搞好这次硒都分理处标杆网点建设的保证。自从深圳欧顾得公司进驻硒都分理处开始，恩施分

行班子成员轮流到现场进行培训、指导和协调，行长代伟每天还亲自参加沟通协调会，时刻关注培训进展。亲自审定培训预案，其它行领导都有轮流到培训现场督导，办公室发挥了牵头作用，自始至终全程参与，哪里需要协调，工作就做到哪里。从培训现场的会标的制作，设备的正常运转以及视频的组织等，确保每个细节都不出问题。后勤服务中心从全程接待到会场维护都始终有人跟随，让欧顾得公司专家团队及省行来验收的领导都感到身心愉悦。运行管理部在音响、视频设备的维护上都全力以赴，确保了整个设备正常运转，其它如个金部和人力资源部等部门通力配合，确保了整个培训工作的顺利开展。

四是硒都分理处全员大洗脑，在服务理念上有了新的认识。通过这次培训，所有参训人员充分认识到，服务不仅仅是代表一个企业的形象，而且是提高竞争力的法宝，是巩固客户、拓展客户，提高客户忠诚度的有效手段，最终目的则是创造价值，正因为员工有了这种强烈的意识提升，因此参与培训的积极性就特别高，这是搞好这次培训的内因所在。

二、硒都标杆网点建设给我们带来的四点启示

工行恩施分行把服务标杆网点建设的目标定为“同业敬仰，客户首选”至少给我们带来三点深刻的启示：

一是服务思想的改变是一场深刻革命，没有主动的服务意识，要想提高服务水平是不可能的，如果各行行长、网点主任不把服务真正摆上议事日程，标杆网点建设将流于形式，如果柜面员工不把服务当作第一职责，服务面貌

即使现在改善了，终究不会长远。

二是细节改变一切，细节引来客户，很多细节不是我们做不到，做起来非常简便，而是我们没有认真去做，现在我做到了，得到了客户好评，这充分说明改变服务细节的重要性。

三是标杆式规范化服务贵在坚持，要建立标杆式服务长效机制，持之以恒的抓下去，否则今天的“标杆”就是明天的“旗杆”。

四是标杆式规范化服务要在不断完善中结合实际进行创新，要有自己的特色，要按照人无我有，人有我优的标准创新服务内涵，始终走在同业之前，这样才能达到同业敬仰，客户首选的目标。

三、建立标杆式服务长效机制，充分发挥示范作用

打造服务标杆网点是一项长期工程，持久保持才是关键。工行恩施分行硒都分理处虽然取得可喜成绩，但离打造全州金融业务服务标杆尚有一定距离，要作为全行学习的楷模，还需巩固成果。具体的讲要做好以下几方面的工作。

一是工行恩施分行硒都分理处要制订细化的标杆网点建设方案，建立长效机制，强化学习培训，不断完善服务管理，关注服务细节，严格按照欧顾得公司规范服务标准结合实际做到位。

二是要认真开好一会（晨会），搞好晨会记录，把形式和内容高度统一起来；建立“两表”即《网点网点晨会记录文档》《营业网点服务巡检文档》；

开展“三巡查”，对巡查中发现的问题现场提醒改进；加强“四督导”，班前网点主任要督导大堂经理搞好“三清”（清洁、清扫、清理），“三检”（检设备、检单页、检物品）等工作，把工作做细做实。

三是开展多种形式的服务竞赛活动，鼓舞员工士气，营造一种良好的服务氛围。

6.银行网点分析论文 篇六

1.1竞争环境

随着我国加入WTO的后过渡期的结束，我国银行业将而临更加激烈的竞争。截止4月，已有汇丰、渣打、东亚、花旗四家外资法人银行正式开业，8家外资银行正在进行改制筹建，3家银行申请改制为外资法人银行。同时，伴随着各大国有商业银行的改制与经营调整，以及以各地城商行为代表的一大批中小商业银行的崛起，中国银行业正进入竞争空前激烈的时代。数量众多的银行依靠着同质业务模式和相对单一的收入结构越来越感到生计困难。

1.2客户需求环境

个人需求层面，随着经济健康快速发展和居民财富的日渐积累，我国居民人均收入水平迅速提升，已经出现了为数众多的中、高收入阶层，这部分中高收入阶层的人群对银行产品的需求较之以往发生了巨大的变化，对金融服务的需求已经不再仅局限于银行存款，而开始拓展到个人贷款、财富管理等等方面。尤其是近两年，个人理财业务的需求呈现出强劲的增长势头。企业需求层面，随着国内证券市场的蓬勃发展，以及企业经营者融资理念的转变，企业融资渠道已大为拓展，不再局限于银行贷款。企业客户对银行的贷款需求已然出现降低的态势。

1.3金融监管环境

7.商业银行营业网点排队问题研究 篇七

当前利率市场化进程加快, 储蓄理财化趋势更加明显, 互联网金融兴起, 这都导致商业银行间竞争异常激烈。尽管商业银行正积极从网点建设、产品创新、流程优化等多方面进行自我提升, 但仍存在很多不足。一方面现代社会的快节奏使高效快捷的金融服务越来越受到人们青睐, 长时间排队必然会影响客户体验, 削弱银行核心竞争力;另一方面“长尾效应”显现, 严重冲击了传统的“二八定律”, 商业银行必须采取有效措施提升大众客户的满意度而不仅仅是高端客户的满意度。如何有效缓解银行排队状况成为银行亟待解决的问题。

本文通过对山东A银行下辖的5个分行营业部柜台个人业务交易数据的整理, 从业务类型、地域差别等多个角度着手分析排队原因, 并有针对性地提出了一些改进建议。

一、原因分析

(一) 样本选取

本文着重研究银行营业大厅中个人客户排队现象, 因此选取了A银行下辖5个市分行营业部3月份10个工作日在柜台办理的全部个人业务, 共计16 080笔。

(二) 样本分析

从A银行整体看, 一是银行传统的开户及存取款业务仍占据柜台业务绝对地位, 占业务总量的80%以上;二是为履行社会责任及维护政企关系, 银行承担了大量的代理财政业务, 如代收交通罚款和代收社保缴费等, 该类业务占到了业务总量的8.5%;三是个人金融产品日益丰富导致银行在柜台办理的网银签约、理财产品销售、贵金属销售、代理保险销售等业务大幅增加, 占到了业务总量的10%。

1. 通过对交易数据和业务实务综合分析, 银行排队现象具有以下特点: (1) 集中在老年客户群体。他们往往每月都到柜台办理活期结余转存定期的业务。对他们而言, 一方面已经习惯了面对面式的银行服务, 对于银行自助设备、电子银行等既有疑虑且操作也不熟练;另一方面, 年龄大让他们更信赖定期一本通上打印的随时能看见的存款。 (2) 集中在代收付类业务上。为履行社会责任和建立良好的银政合作关系, 银行积极承担了代收交通罚款、代收社保费、代发养老金等公共服务职责, 这些业务目前多数由银行柜员在柜台手工操作。 (3) 集中在金融新产品上。当前利率市场化进程加快和互联网金融的兴起推动了银行金融产品的不断创新, 个人投资理财业务相比传统储蓄存款业务而言, 具有收益高风险大的特点, 必须满足监管要求及风险控制原则, 业务办理流程上更加复杂和耗时。以理财产品销售为例, 首先需要对客户风险承受能力进行评估, 其次需要对客户风险承受能力和理财产品进行适合度匹配, 再次需要由销售柜员向客户进行产品说明并揭示风险, 最后才是完成理财产品销售及协议签订。

2. 通过对交易数据按业务类型和所在地区进行综合分析可以看出, 不同地区的银行机构在柜台办理的业务类型有很大差异, 如临沂地区通过柜台代理的财政业务占到了其业务总量的20%, 泰安地区代理的保险业务占到了其业务总量的8%, 聊城地区的贵金属销售业务占到了其业务总量的5%。这反映出银行排队状况具有明晰的地域特点, 受所在地区经济发展状况、客户消费偏好、银行管理文化等多种因素的影响。

二、改善银行排队状况的建议

(一) 针对不同群体进行产品创新或流程优化

一是针对老年客户的特殊需求开发活期自动转存定期业务。当客户签约后, 如签约活期账户满足每日最低起存金额且保持约定天数后, 由系统自动将活期账户一定金额转存到签约定期存折账户, 同时在自助设备上增加定期存折补登功能。这样, 老年客户签约后只要每月到银行自助设备上对定期存折进行补登, 就可以实实在在看到新转入的定期存款明细情况。二是针对代理财政按具体业务类型逐项优化。特别是对于代收交通罚款业务, 应积极推动从柜台渠道转向手机银行、网上银行等电子渠道。因为交通罚款的对象往往是中青年客户, 电子渠道接受程度高。银行的系统优化属于一次投入长久受益, 将大大提高自身竞争力。三是不同机构需针对所在地区特点确定优化重点。以泰安为例, 应针对代理保险业务进行专项研究, 在对客户保险需求充分调研的基础上对现有保险业务流程进行优化, 特别是加强对客户保险知识的日常宣传, 以减少业务办理时与客户的沟通时间。

(二) 针对前台柜员进行专项研究, 建立标准化作业流程

前台员工是银行系统运行的关键要素, 决定了系统运行的效率。银行可以通过深入研究来建立标准化作业流程, 提高员工业务处理效率, 进而有效减少客户在银行排队时间。研究方法如下:

1. 按业务类型设定标准作业时间。银行设定的标准作业时间不应是根据业务能手确定的最优作业时间, 而是考虑员工年龄、知识结构等多因素后, 通过统计分析得出的普通员工作业时间。

目前, 大多数银行采取的都是交易驱动模式办理交易, 根据客户需求不同, 交易代码可达数百种。由于银行业务系统可记录交易完成时间, 对于业务饱和机构来说, 可以根据每个柜员两笔交易的时间差取得单笔交易作业时间。当样本量足够多且相互独立时, 每个交易代码的作业时间分布均符合正态分布。银行管理机构可以选择具有代表性的不同地区不同机构一个月的交易数据, 通过数据统计分析来初步确定每个交易的标准作业时间, 再根据不同机构实地观察情况对标准作业时间进行修正, 形成最终的标准作业时间。

2. 按标准作业时间设定绩效考核标准。根据标准作业时间设定绩效考核标准, 对柜员进行业务量考核, 通过绩效考核来激励柜员提高工作效率;对机构按机构总业务量和机构总作业时间进行定期对比分析, 一方面督促机构自我完善内部管理, 另一方面也可以根据分析结果及时调整机构人员配置, 实现人力资源的优化配置。

3. 针对柜员业务办理动作进行专项研究, 确定最优工作步骤及工作重点, 通过视频对柜员进行业务培训, 以提高银行整体服务能力。

(三) 针对排队状况进行动态化监测, 不断提出新的改善措施

随着金融产品的不断创新和金融客户消费偏好的不断变化, 银行柜台排队动因也在不断发展变化。针对这种情况, 银行需要采用科学的分析方法从客户、银行等多角度对银行排队状况进行动态分析和监测, 及时提出针对性改善措施, 特别是在新产品研发和推广时需综合考虑柜台业务量压力。

总之, 现代化商业银行必须以客户为中心, 坚持高端客户和大众客户并重, 遵循“大厅制胜”的理念, 不断改善网点排队状况, 在提高客户满意度的同时提升银行核心竞争力。

摘要：随着国家经济的持续发展和互联网金融的快速兴起, 相对于社会大众对金融消费需求的不断变化来说, 银行在网点建设、产品创新等方面的自我提升略显不足, 特别是营业网点排队现象常有发生。采用抽样分析法对银行排队现象的成因进行深入分析, 并提出一些针对性建议。

关键词：营业网点,排队问题,商业银行

参考文献

[1]廖政添.银行排队问题成因实证分析及对策[J].中国农业银行武汉培训学院学报, 2011, (4) .

[2]姜兵.银行营业网点客户排队问题研究[D].南京:南京理工大学, 2003.

[3]田邦力.银行排队问题的诊断与对策研究[D].成都:西南交通大学, 2011.

8.银行网点 篇八

随着金融相关行业的发展和客户消费习惯的改变，过去能够获得lO0%的交易量的网点，如今的交易量多数不及以往的10%。

20世纪90年代，物理网点随着互联网的出现而开始衰落，促使很多银行纷纷开设了网上银行。但是，银行很快便发现，相当一部分客户并不想独自在网上处理资金业务。

21世纪初，一个新的趋势出现——银行借鉴零售商的实践经验，重新设计物理网点，希望打造一种休闲的、“非银行式”的新型网点。这些引人注目却异常昂贵的网点设计，旨在促使银行加快现代化的步伐，却忽略了提高网点效率及生产力。很快，随着2008年金融危机的爆发，这种模式迅速被打回原点。

“后金融危机”时代，高科技网点的趋势开始显现，这意味着现代化网点开始运用视频银行、网点内部App等新的科技技术来经营网点。然而，银行却鲜少将重点放在如何把这些新兴的技术和工具集成于银行的服务模式中，从而为客户提供增值服务。大多数客户都是路过这个昂贵的视频银行设备，依旧径直走向排着长长队列的高柜。

反观最新的网点发展趋势，银行往往通过减少物理空间、裁减行员、增加自助服务设备来降低成本。在这种趋势下，银行需要思考如下这些问题：你了解自己的细分市场吗？这种发展趋势适合你的客户吗？应该留下有经验的员工还是新员工呢？在这种服务模式下如何继续做营销？需要布放什么类型的自助服务设备？如何让客户适应从柜员到自助服务的变化？

关注网点实情

虽然目前物理网点的使用率在逐渐下降，但这一影响并非是显著而快速的减。就去年来看，前来网点开户的比率仍超过75%，在美国，仍然有100000家网点在开门营业。换言之，银行真正面临的问题是缺乏实际可用的、应对改变的方法。这就需要我们解决三个问题：

1.要实现什么目标？

2.具体的目标市场是什么？

3.银行擅长的领域在哪里？

解决了上述这三个问题，就可以进一步采取合适的技术、选择合适的供应商了。

如今，客户使用银行服务的方式除了亲自去到物理网点外，还可以通过各种电子渠道获得。很多简单的现金交易逐渐转向了自助服务渠道；但那些复杂和相对敏感的业务却仍然需要网点的人工服务。这是因为，现阶段还未出现能与传统人工服务无缝对接的智能机具。

人工服务与电子设备依据各自的优势，成为可供客户选择的服务渠道。相对于ATM机和网上银行的快速、便利，网点服务通常被认为是更为安全和可靠的渠道。但是客户不会将这些渠道完全隔离起来，只使用其中一种。例如，在研究贷款方案时，客户首先会通过网上银行先进行咨询和了解，随后打电话给银行澄清各项条款，然后到网点进行开户，最后通过网上银行或手机银行按期偿还贷款或查询余额。因此，银行必须保证跨渠道的一致性和连接性。

那么，最适合银行家们的网点的策略究竟是什么呢？

这取决于网点的实际情况。例如安快银行曾以温馨为目标打造了一个现代化的网点，通过这样一个网点吸引富裕客户并深化与当地的企业主之间的关系。而美国银行则在纽约的金融区开设了一个无柜员网点，通过自助服务机具和几位行员的指引来满足繁忙的纽约人的需求。试想，安快银行西太平洋（6.680，0.00，0.0%）地区的这个模型适用于肯塔基州的阿巴拉契亚山脉地区吗？将美国银行的无柜员网点开在南佛罗里达的一个退休社区可行吗？

真正有用的策略是基于你的目标市场来制定符合现实的目标——即可以通过网点转型和技术改进来实现的目标。切记：只听从供应商或盲目复制别人的模式，你将永远无法找到适合自己网点的策略。

那么，转型应该走向何方，网点应当如何发展呢？最佳的银行实践必须是在支持销售并深化客户关系的同时，降低运营成本，提高网点效益。

伴随着网点物理面积缩小的趋势，银行开始更多的使用自助服务设备，并削减网点员工。他们希望首先削减柜员，然后让剩下的员工接手所有工作。然而，自助服务设备的使用率并没有想象中那么高，网点在高峰时段依然人手不足，客户仍然会走进网点通过人工服务办理基本业务（如存取款业务），因此银行员工（包括高级客户经理）必须要着手处理客户的这些基本诉求。这不仅降低了网点效率，还影响了行员的绩效，他们会少了很多时间来给客户进行销售或加强与客户的关系。

树立“标杆网点”

是时候重新配置网点，重铸网点的服务模式了。通过推进自助服务设备的整合，释放人力资源的价值，最终成功推动销售和客户关系的建立。

笔者的建议是，不要试图建立那种依靠直通渠道和几个自动取款机的所谓自助服务网点，网点的作用是满足大多数客户的核心需求，因此，理应是交付模式中的“最核心的一环”。网点应该从过去的全能型（ lO-12名行员）的“柜员式服务模式”转变为更精简的（6-8名行员）“扁平化模式”。

这种模式主要包括两类员工：自助服务机的引导员和专业咨询的高级全能员工。前者指导客户使用网点自助系统，帮助其办理基础业务，并给客户灌输信心、重复安慰使其逐渐习惯操作自助设备；后者由经验丰富且权威的银行员工担任，以解决自助服务设备无法满足的客户需求。

如果贵行无法进行上述的网点改造和配置，至少应该培养客户使用自助服务的习惯并努力提升行员自身的能力。网点可以配置一个员工在大堂询问客户想要办理什么业务，并适时的将其引导至自助区；还可以在大厅播放视频，展示如何使用ATM机执行日常的基本业务等。

最后，要强调的是，网点转型不是以追求最新的技术、花哨的设计以及昂贵的投入为目的的。银行不仅要通过专注、严肃的方法来推进自助服务与个性化服务，并将两者加以结合，还要充分地利用现有的资源以及新近的投资，来降低网点运营成本、提高效率、避免服务脱节。最后，通过强化各种渠道来促进销售的发展和客户关系的建立。

9.银行网点岗位职责 篇九

一、岗位职责

（一）负责对网点人员、销售绩效、服务质量、客户满意度和业务风险的全面管理。

（二）负责管理网点客户资源，组织实施各项营销活动，提高网点销售业绩。

（三）负责不断改善服务质量，提供规范一致的服务体验，提高客户对网点满意度。

（四）负责监督执行风险防范措施，实施关键风险点控制，提高风险管理能力。

（五）负责激励和管理员工团队，提高员工综合业务素质和团队协作能力。

二、日常活动和工作任务

（一）组织网点营销活动

1、定期制定网点营销计划，组织实施营销方案，分析营销成果，组织员工积累和分享营销经验，充分挖掘客户资源，提高网点营销能力。

2、加强零售业务与批发业务的联动，与客户经理协调配合，做好 VIP客户的销售和服务工作。

3、收集和评估客户关于产品、业务操作、服务、网点环境等方面的意见和建议，及时予以改进。

（二）协调网点日常营运

4、根据相关要求合理调配网点岗位分工。

5、根据业务需求合理调配服务窗口。

（三）担任大堂经理角色

6、利用50%的时间担任大堂经理角色。

（四）指导员工服务，展示网点精神

7、调动网点资源为客户提供规范、优质服务，指导员工服务操作，实施网点服务质量日常检查。

8、主持每日晨会，定期更新精神墙，通过正面表扬，鼓舞士气、弘扬网点精神, 率先垂范，确保网点精神贯穿于网点服务的全过程。

（五）防范操作风险，监督操作流程的合规性，确保各项风险防范措施贯彻落实

9、加强网点内业务操作管理，强化内部制约机制，确保操作的合规性。

10、根据业务需要，参与个人业务顾问和柜员的业务授权处理。

11、按要求定期组织网点业务操作检查和现金、重要单 证以及重要物品的检查。

（六）加强员工管理，引导员工提高综合业务素质

12、定期和不定期与网点员工沟通，把握员工的思想动态，调动员工工作积极性，与员工一起制定职业发展规划。

13、按照员工培养计划，采用言传身教方式对员工实施管理和技能强化，针对网点营运中的薄弱环节，提供现场指导和有针对性的员工培训。

14、定期组织员工参加上级行各种培训，对员工的营销能力、产品知识、业务政策、操作水平、服务技能等方面组织专题培训和考核评价。

（七）组织网点绩效指标和员工绩效指标的落实和完成

15、设定网点发展目标，监控各项指标的落实进度，定期向管辖部门汇报落实措施和完成情况。

16、分解网点指标任务，定期考核各岗位、团队指标完 成情况，分析差距和机会，确定改进方案，公布考核结果。

三、汇报路线和职业发展

（一）网点经理向管辖行个人金融部经理或支行行长汇报。

（二）网点经理向个人金融部经理或支行行长方向发展。

四、能力与素质要求

（一）熟悉银行网点业务，包括销售服务技巧、银行产品知识、服务流程、规章制度和操作程序等。

（二）具备银行职业操守和敬业精神，有较强的组织协 调能力和沟通能力，具有和客户建立关系的技巧。

（三）具备较强的学习能力、应变能力和关注细节的能 力。

（四）性格开朗热情，有亲和力，对人能够表现出礼貌 和尊重，能够成为展示网点精神的典范

（五）大专以上文化程度，原则上要求有3年以上的个 人银行业务工作经验。

五、主要考核指标参考

1、网点产品销售量

2、自助业务替代率

3、客户等待时间和总交易量

4、神秘人考评结果

5、客户投诉

第二部分 个人业务顾问

一、岗位职责

（一）发展和维护网点客户，销售各类金融产品，超额完成销售指标。

（二）遵循标准服务语言、行为和操作规范，提供优质、高效服务，提升客户满意度。

（三）严格执行风险内控制度，确保操作的合规性。

二、日常活动和工作任务

（一）发现销售机会，提供和销售金融产品

1、分析客户信息，定期与客户沟通，主动发掘客户现

实需求，并提供适合的金融产品；从大堂经理或柜员处接受客户推荐，为客户推荐、讲解、提供金融产品。

2、制定客户跟进计划，建立、保持并加深与客户的关

系。在非高峰时间或根据客户预约时间通过电话、短信等方式跟进客户，发现客户未来需求，记录和更新客户需求评估表。

3、记录每日销售情况、大堂经理和柜员推荐客户情况及跟进计划，收集客户对金融产品的意见和建议，向网点经理汇报。

4、发现潜在VIP客户，将VIP客户推荐给合适的客户经理。

5、协助网点经理制定和实施营销计划。

（二）受理客户低柜业务需求，做好柜面营运服务

6、营业前准备好营销资料、营业所需重要物品和凭证；

营业中保持营运所需用品，当出现不足或超限时，及时与柜员主管办理调拨手续；营业终了确保重要物品的账实相符，满足限额标准，凭证和账务流水核对相符，并与柜员主管办理相关物品交接手续。

7、准确高效地办理低柜交易，回答客户关于服务操作的相关咨询，跟进处理当场不能完成的客户后续服务，将本岗位不能办理的业务，引导到合适的区域办理。

8、对不能有效解决的客户不满或投诉，及时移交给大堂经理，受理大堂经理移交的客户投诉后续服务。

9、严格按照内控制度和操作规程办理业务，对办理业务中发现的大额或可疑类交易及时报告柜员主管；在需要时审核其他个人业务顾问的业务并进行授权。

10、柜员离岗应收妥本人保管和使用的重要物品并退出终端界面；休息或轮岗时与其他柜员做好交接工作，按要求及时修改柜员密码。

11、遵循职业守则，诚实守信，杜绝欺瞒行为，为客户保密。

（三）担当大堂经理后备或者作为第二个大堂经理

12、在网点经理不能担任大堂经理时，接替大堂经理角色。

13、在大厅繁忙时，接受网点经理指示，成为第二个大堂经理，或在本岗位没有客户等待时，主动成为第二个大堂经理。

（四）规范服务操作，展现网点精神

14、遵循标准服务语言和行为规范，在销售和服务过程中展现网点精神；加强与网点内其他员工的协作，营造和谐团队氛围。

（五）学习掌握适应本岗位的业务知识和技能

15、接受网点经理现场辅导；积极参加管辖行和网点组织的产品、规章制度培训和考试，提高业务知识和业务技能

16、按照个人职业发展规划，不断自我学习和自我提高。

三、汇报路线和职业发展

（一）个人业务顾问向网点经理汇报

（二）个人业务顾问向网点经理方向发展。

四、能力与素质要求

（一）熟悉银行网点业务，包括现有的银行产品、服务流程、规章制度和操作程序。

（二）具备职业操守和敬业精神，具有敏锐的洞察力，具有较强的沟通能力，掌握和客户建立关系的技巧。

（三）个性开朗、热情、有亲和力，处处表现出礼貌和尊重，能够展示网点的精神风貌。

（四）具有较强的学习能力和应变能力。

（五）原则上应有大专以上文化程度，2年以上的个人银行业务经验。

五、考核指标参考

（一）个人绩效指标

1、产品销售量

2、业务差错

3、服务评价

（二）团队绩效指标

1、网点产品销售量

2、自助业务替代率

3、客户等待时间和总交易量

4、神秘人考评结果

5、客户投诉

第三部分 柜员主管

一、岗位职责

（一）负责对网点柜员的服务质量、客户满意度和业务风险的管理。

（二）严格执行内控制度，监督管理网点柜员的操作行为，提高网点柜面风险控制能力。

（三）熟悉建行柜面业务知识以及各项规章制度，做好柜员业务辅导培训工作，提高柜员综合素质。

（四）激励和管理柜员团队，指导柜员柜面服务，展现网点精神，提高柜面业务营运状况和客户满意度。

（五）指导网点柜员的销售推荐活动，促进网点销售业绩的提高。

二、日常活动和工作任务

（一）负责网点柜面的日常营运

1、协助网点经理安排网点的日常排班，根据业务需要增减弹性服务窗口；负责网点柜员卡的维护管理工作。

2、负责网点内运行系统的日常维护工作，包括网点主机日常开启关闭、系统升级、故障上报等方面的记录和管理。

3、负责本网点自助设备的日常运行，按照业务规定协同柜员对ATM、CDM每日进行清机轧帐（自助设备集中管理的行除外）。

4、负责网点库存现金、重要单证、印章、账薄、报表、业务凭证等重要物品的管理；负责与中心金库调拨现金、重要单证，确保现金、重要单证等控制在限额内；负责调剂柜员和个人业务顾问的现金、重要单证，确保现金、重要单证等物品满足业务需求；对柜员发现的假币进行鉴定确认；妥善保管个人保管的现金、重要单证等物品。

5、负责营业网点各类统计报表和重要数据的整理上报工作。

（二）规范柜员业务操作，防范网点操作风险

6、负责组织网点内业务检查，保证各项内控制度的落实；督促柜员严格按照制度和操作流程办理业务，确保柜员操作与制度流程的一致性。

7、按照制度做好对柜员业务的实时审核、授权以及对个人业务顾问业务的授权工作；按规定对柜员和个人业务顾问进行现金、重要单证及重要物品的日常检查；分析大额交易，及时识别可疑类交易，对大额可疑类交易及时报告。

8、负责日终监控网点内各岗位尾箱现金、重要单证量是否合规，确保柜员日终帐实相符，落实柜员双人封箱制度；履行柜员交接监交工作；督促柜员定期、不定期修改柜员卡密码；负责监督执行与押运公司的钞箱交接流程；接收柜员及个人业务顾问上交的凭证，整理封包后上交稽核部门。

9、配合网点经理和上级行做好查库工作。

（三）加强柜员服务指导，展现网点精神

10、指导柜员日常服务行为，督促柜员做好服务和销售推荐工作，展现员工良好形象。

11、受理并跟进柜员移交的当场不能完成的客户后续服务，受理柜员移交的客户不满或投诉，做好安抚和解释工作，对于不能自主解决的投诉及时移交大堂经理。

12、协助网点经理实施网点服务质量日常检查；率先垂范，确保网点精神贯穿于柜面服务的全过程。

（四）辅导培训柜面员工，提高柜员业务技能

13、做好对柜员的现场和日常辅导，提高柜员业务知识和业务技能。

14、组织柜员进行业务技能及新业务知识的培训，向网点经理推荐发展优秀柜员。

三、汇报路线和职业发展

（一）柜员主管向网点经理或管辖行对应管理部门汇报。

（二）柜员主管向网点经理或管辖行管理人员方向发展。

四、能力与素质要求

（一）非常熟悉建行零售业务知识、网点业务流程及各项规章制度。

（二）具备职业操守和敬业精神，有较强的组织协调能力，具有辅导员工提高业务知识和技能的水平。

（三）具备较强的学习能力、应变能力和关注细节的能力。

（四）对人能够表现出礼貌和尊重，能够成为展示网点精神的典范。

（五）大专以上文化程度，原则上要求有2年以上个人银行业务工作经验。

五、考核指标参考

（一）个人绩效指标

1、业务差错

2、服务评价

（二）网点绩效指标

1、网点产品销售量

2、自助业务替代率

3、客户等待时间和总交易量

4、神秘人考评结果

5、客户投诉

第四部分 高级柜员

一、岗位职责

（一）准确、高效地办理柜面现金和非现金复杂业务交易，提升客户满意度。

（二）严格执行内控制度和操作规程，防范操作风险。

（三）发现客户销售机会，做好销售和销售推荐工作。

（四）遵循标准化服务语言和行为规范，展现网点精神。

二、日常活动和工作任务

（一）受理客户高柜复杂交易需求，做好柜面营运服务

1、营业前准备好现金、重空、印章以及营销资料和营业所需凭证；营业中保持营运所需的尾箱现金和重空，当出现不足或超限时，及时与柜员主管办理调拨手续;营业终了确保尾箱现金、重要单证账实相符并满足库存限额标准，凭证和账务流水核对相符，并与柜员主管办理凭证交接手续；日始、日终做好柜员双人开箱、封箱工作。

2、准确高效地办理复杂的现金和非现金业务交易，对于不能当场完成的客户服务，及时移交柜员主管后续跟进,受理大堂经理移交的客户投诉后续服务。

3、严格按照内控制度和操作规程办理业务，对办理业务中发现的大额或可疑类交易及时报告柜员主管；落实系统授权、签字授权等制度，确保经办业务的合规性。

4、柜员离岗应收妥本人保管和使用的现金、重要单证以及业务印章、柜员卡等重要物品并退出终端界面；休息或轮岗时与其他柜员做好交接工作，按要求及时修改柜员密码。

5、遵循职业守则，诚实守信，杜绝欺瞒行为，为客户保密。

（二）发现销售机会，提供和销售金融产品

6、发挥团队协作精神，做好客户销售推荐工作。

7、主动发掘客户现实需求，并提供适合的金融产品；发现客户未来需求，记录和更新客户需求评估表。

（三）遵守员工服务行为规范，主动展现网点精神

8、遵循标准服务语言和行为规范，在销售和服务过程中展现网点精神；加强与网点内其他员工的协作，营造和谐团队氛围。

9、面对客户的不满或投诉及时做好解释和安抚工作，对不能自主解决的问题及时移交柜员主管。

（四）担当柜员主管或大堂经理的后备

10、在柜员主管轮休或临时需要顶岗时接替柜员主管工作。

11、接受网点经理指示，接替大堂经理角色或担任第二个大堂经理。

（五）学习掌握适应本岗位的业务知识和技能

12、接受柜员主管现场辅导；积极参加管辖行和网点组织的产品、规章制度培训和考试，提高业务知识和业务技能，通过内部网络主动学习业务知识。

三、汇报路线和职业发展

（一）高级柜员向柜员主管汇报。

（二）高级柜员向柜员主管和个人业务顾问方向发展。

四、能力与素质要求

（一）熟悉银行网点业务，包括现有的规章制度、银行产品、服务流程和操作流程。

（二）具备职业操守和敬业精神，有较强的洞察力和执行力，有一定的沟通能力以及与客户建立关系的技巧。

（三）具备较强的学习能力、应变能力。

（四）对人能够表现出礼貌和尊重，能够展示网点精神风貌。

（五）原则上要求有一年以上普通柜员工作经历。

五、考核指标参考

（一）个人绩效指标

1、柜面业务交易量

2、业务差错率

3、服务评价

4、成功的产品销售推荐

5、产品销售量

（二）网点绩效指标

1、网点产品销售量

2、自助业务替代率

3、客户等待时间和总交易量

4、神秘人考评结果

5、客户投诉

第五部分 普通柜员

一、岗位职责

（一）准确、高效地办理柜面现金和非现金简单业务交易，提升客户满意度。

（二）严格执行内控制度和操作规程，防范操作风险。

（三）发现客户销售机会，做好销售推荐和少量销售工作。

（四）遵循标准化服务语言和行为规范，展现网点精神。

二、日常活动和工作任务

（一）受理客户高柜简单业务交易，做好柜面营运服务

1、营业前准备好现金、重空、印章以及营销资料和营业所需凭证；营业中保持营运所需的尾箱现金和重空，当出现不足或超限时，及时与柜员主管办理调拨手续;营业终了确保尾箱现金、重要单证账实相符并满足库存限额标准，凭证和账务流水核对相符，并与柜员主管办理凭证交接手续；日始、日终做好柜员双人开箱、封箱工作。

2、准确高效地办理简单的现金和非现金业务交易，对于不能当场完成的客户服务，及时移交柜员主管后续跟进,受理大堂经理移交的客户投诉后续服务。

3、严格按照内控制度和操作规程办理业务，对办理业务中发现的大额或可疑类交易及时报告柜员主管；落实系统授权、签字授权等制度，确保经办业务的合规性。

4、柜员离岗应收妥本人保管和使用的现金、重要单证以及业务印章、柜员卡等重要物品并退出终端界面；休息或轮岗时与其他柜员做好交接工作，按要求及时修改柜员密码。

5、遵循职业守则，诚实守信，杜绝欺瞒行为，为客户保密。

（二）发现销售机会，提供和销售金融产品

6、在受理客户服务需求过程中，通过查看客户信息以及与客户的简短交流，发现和捕捉客户的产品需求。

7、发挥团队协作精神，做好客户销售推荐工作。

8、在个人业务顾问忙碌不能及时接收推荐客户时，做好销售工作。

（三）遵守员工服务行为规范，主动展现网点精神

9、遵循标准服务语言和行为规范，在销售和服务过程中展现网点精神；加强与网点内其他员工的协作，营造和谐团队氛围。

10、面对客户的不满或投诉及时做好解释和安抚工作，对不能自主解决的问题及时移交柜员主管。

（四）学习掌握适应本岗位的业务知识和技能

11、接受柜员主管现场辅导；积极参加管辖行和网点组织的产品、规章制度培训和考试，提高业务知识和业务技能，通过内部网络主动学习业务知识。

三、汇报路线和职业发展

1、普通柜员向柜员主管汇报。

2、普通柜员向高级柜员方向发展。

四、能力与素质要求

（一）熟练掌握本岗位必须了解的业务知识、服务流程和相关规章制度。

（二）具备职业操守和敬业精神，有较强的执行力。

（三）具备较强的学习能力和应变能力。

（四）对人能够表现出礼貌和尊重，能够展示网点精神风貌。

（五）经过上岗前系统培训，并符合上岗条件。

五、考核指标参考

（一）个人绩效指标

1、柜面业务交易量

2、业务差错率

3、服务评价

4、成功的产品销售推荐

5、部分产品销售量

（二）网点绩效指标

1、网点产品销售量

2、自助业务替代率

3、客户等待时间和总交易量

4、神秘人考评结果

5、客户投诉

第六部分：大堂经理

一、大堂经理岗位设置

1.大堂经理的定位是营业网点的资源调配者、服务组织者和团队领导者。2．大堂经理职责由网点负责人履行。

3．网点负责人暂时离开大堂时，应由其他能够协调网点资源、组织客户服务工作的岗位员工担任（建议为低柜客户经理）。

4.大堂经理繁忙时，可临时增加大堂经理数量，建议由低柜客户经理与网点负责人同时履行大堂经理职责。

二、大堂经理主要职责

1．负责协调网点资源，组织和管理营业大厅。

2．负责问候客户，了解客户基本需求，并将客户引导到合适的功能区域，或者柜台。3．负责为客户提供基本的咨询服务，协助客户办理业务，指导客户使用自助设备。

4．负责搜集客户的需求，受理客户意见和建议，调解纠纷，做好解释工作。

5．负责维护营业场所秩序，保持营业场所内外的良好环境，对柜员服务、设备运行等进行监督检查，协调处理营业厅内的突发事件。

6．负责根据客户需求，主动营销宣传我行金融产品，维护客户关系，向客户经理推荐优质客户。

7.监督和指导网点员工，以身作则，言传身教。

三、大堂经理主要工作活动

1．坚守岗位，并安排好岗位交接，确保大堂经理在岗率达到100％。2．给予客户热情地问候致意，使客户体验到尊重的服务。3．引导客户到达适合的服务区域。

4．识别VIP客户，引导VIP客户到达理财中心和VIP室，体验尊贵服务。5．引导和指导客户使用自助设备。6．指导客户在填单台填写相关凭条。

7．积极主动挖掘客户销售需求，填写《客户推荐表》和《客户需求记录表》，向客户经理推荐。

8．大堂繁忙时，管理等候区，缓解客户等待的焦虑心情。9．体现岗位权威，有效解决客户投诉，缓解客户矛盾。10．观察和指导员工，时刻展现网点精神，做到言传身教。11．收集有益的客户建议，为服务和产品优化提供第一资料。12．摆放和管理网点内的营销材料。

四、大堂经理的能力、行为要求 1．熟悉银行网点的规章制度和操作流程。2．具有良好的职业道德。

3．积极主动，具有专业的行为举止。