打造企业文化提升企业凝聚力

打造企业文化提升企业凝聚力（共7篇）

1.打造企业文化提升企业凝聚力 篇一

营造质量文化提升企业凝聚力与竞争力

质量是企业的生命，是人员素质的综合反映，企业要用一流的人才、一流的管理，保一流的质量。公司自2003年资产重组以来始终本着“不断改进，创一流产品，满足顾客需要“的质量方针，坚持以人为本和持续改进质量，推动公司质量文化建设。倡导把质量管理同公司文化建设联系起来，高度重视质量工作和质量文化，不断拓展质量文化的内容，使全面质量管理不仅成为一种发展生产力的活动，而且成为一种文化活动，实现自觉自愿的全员参与，使质量文化在公司内部和在员工的质量活动实践中，形成共同的价值观、道德准则和行为规范，形成全体员工共同的凝聚力、约束力和推动力，使公司的质量活动成为全体员工自觉自愿自节自律的行为和习惯，从而牢固树立起质量第一的观念。

一、开展质量活动，提升文化理念

对企业而言，成也质量，败也质量，质量是企业的命根子。质量文化表现在：在质量观的树立上，把产品的质量内涵，扩展到包括性能、寿命、可靠性、安全性、维修性、保障性、经济性在内的广义质量概念；在质量管理上，从生产加工过程延伸到产品开发、采购、生产、使用和服务的全过程管理；在质量控制上，从以检验为主转变为以预防为主，实行预防与把关相结合的过程控制；在质量责任上，从单一由质量部门负责，转变为由各部门按质量职能分工，各司其职，各尽其责，并由各单位一把手负全责，全面建设质量文化。为此，每周的安全生产交班会和月度质量例会上进行质量问题分析和讲评，弘扬了正气，鞭策了后进； 制定了质量考核方案并实施，把质量考核与产品生产制造过程联系起来，从具体的生产过程上推动产品质量的提高；开展质量改进活动，鼓励公司员工的自我改进，截止2010年8月31日完成较大质量整改 47项； 2010年9月以全国“质量月”活动为契机，在全公司开展主题为“抓质量水平提升，促发展方式转变”的“质量月”活动，举办质量看

1板制作、质量知识竞赛等活动，并制作公司质量宣传栏，营造浓郁的质量文化氛围； 坚持每月度在公司内部开展“工艺纪律检查活动”，并公布检查结果，使公司的质量理念逐步深入到每一个职工的心中。

二、加强培训考核，提高全员素质

企业文化构筑的基石在于公司全体员工。对员工实施持续不断的质量教育和培训，是质量文化建设的永恒课题。员工整体素质的提高，各群体优秀行为的展示，必然推动质量文化建设的深入开展。公司从三个层面着手加快质量行为文化的建设步伐：

第一个层面是公司领导层。公司首先明确各级一把手的责任，既是产品质量的第一负责人、质量管理的第一推动者，又是质量文化建设的第一倡导者和组织者。

第二个层面是公司的全体员工。这是培训与提高的主体。公司从观念更新、知识补充、技能训练三个层次制定并实施员工整体培训战略，采取点线面相结合、集中培训和自我提高相结合的方式，围绕产品生产、关键岗位、专业技能等方面开展培训，制定了培训考核的激励政策。培训和考核的有机结合和深入开展，增强了员工的危机感和竞争意识，促进了员工整体素质的提高。

第三个层面是公司的质量专业队伍。这是培训提高的重点。质量管理水平的高低、质量文化建设进展的快慢，在一定程度上取决于质量队伍的管理水平和素质，取决于这支队伍在本单位的地位、作用和潜力。

三、着手制度建设，创建激励机制

质量文化中的制度文化，既是适应物质文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要载体，并且还是一种对公司和员工行为的规范性工作。这其中，标准与规范提供了对行为结果的指导与评价水准，提示了质量实践活动的目标；奖惩则体现了行为模式的激励与导向。因而，标准、规范、制度的健全与完善，依法监督、激励的及时与公正，是质量制度文化建设的核心内容。通过标准的制定和修改，保证了其完整性、适用性和可操作性，做到了各项工作的有章可循，有法可依。2010年质量保证部将公司质量管理体系中的质量手册、程序文件重新作了修订、印刷、分发；与此同时，严格执行了质量索赔及处罚办法、制定了质量考核办法。通过质量索赔这项工作的开展，降低了公司质量损失，提高了产品质量，真正落实了质量责任。质量索赔及处罚办法的导入，对于提高公司内部员工和供方的质量意识和产品质量，起到了积极的促进作用。

四、强化现场管理，打造文化环境

质量文化是以质量为中心，是建立在物质文化基础上的与质量意识和质量活动密切相关的文化要素的总和。物质文化是质量文化的基础和物质保证。强化物质基础，塑造公司形象，形成文化氛围。

一是强力推进现场管理，现场管理不仅局限于生产现场，而要推广到全公司范围内，充分发挥现场管理工作对生产效率、工作质量、产品质量等方面所应具有的实际作用，推动公司快速向前发展，逐步实现由公司强力推进向基层各单位主动实施的转变过程，有力地促进了安全生产、文明生产的进行。

二是把取得 2008版 ISO9001 质量管理体系认证注册证书做为质量工作新的起点，将管理体系延伸到供方，抓体系的贯彻落实和实施的有效性。使员工的工作质量达到高标准，既满足顾客的需求，又为达到公司与员工的双赢提供可靠的保障；另一个是让持续改进成为一种企业文化，渗透到每一位员工的行为中，成为员工的思维方式、工作方式，进而可以提高员工的整体素质，使其牢固树立持续改进的理念，真正理解客户观的含义，使公司在现在及未来的市场竞争中成为同行业强有力的竞争者。

三是以文化的形式推动质量文化的拓展。通过“抓质量水平提升，促发展方式

转变”为主题的“质量月”活动；制作宣传标语、制作公司质量宣传栏及各单位质量看板、开展质量知识竞赛、开展评选岗位质量标兵、开展质量整改测评及奖励、开展技能大赛、开展清洁生产审核工作、开展十自查活动，使重视质量之风吹遍公司的每一个角落，吹进每个人的心田。深入开展建设企业文化，给质量文化的培育奠定坚实的基础。

以“品质文化”为阵地。自2004年至今6年的实践使我们切身的体会到，抓质量文化建设，必须加强：

第一，深刻理解质量文化的内涵，不断增强质量文化建设的紧迫感和自觉性。面对激烈的市场竞争，公司迫切需要提高外部竞争力和内部凝聚力，外部竞争力的核心是好的产品项目和产品质量。要满足市场不断提高产品质量要求，必须依靠公司员工进行大量的、铺天盖地的、长期不断的质量改进。质量改进不仅能解决生产中的难题，而更重要的是通过质量改进实现了员工的自我教育。改进一方面是以 质量整改小组为单位的较大改进，另一方面是个人工作中的日常质量改进。涓涓细流汇集成江河，全体员工自觉、自愿立足本职工作的小改进，终会促成公司产品质量的大突破。通过长期的质量改进使职工在潜移默化中逐渐提升了质量意识，增强企业的竞争力。内部凝聚力则要靠具有个性的企业文化来支撑和汇集；质量文化作为约束和激励员工规范性的文化，则是企业文化的主要基石和重要支柱，今后，我们必将要加大鼓励和保护员工质量改进的积极性的力度。

第二，进一步完善夯实质量管理体系建设，推行先进的质量管理工作方式，高起点，高标准地推动公司质量文化建设。邀请资深的质量管理专家进行审核，借助外来的力量发现我们质量管理体系中存在的问题，进一步完善公司的质量管理体系，使公司干部职工的质量意识和责任意识进一步增强；提高全员的质量理念。

第三，把质量文化建设的着眼点放在员工素质的全面提高上，树立正确的质量

价值观。“质量是企业的生命”是企业管理的永恒主题，通过进一步落实质量责任，严格执行内部质量损失赔偿制度，加大质量考核力度，突出“质量是企业的生命”的主题。紧扣这个主题，教育职工、提高员工素质、推动质量管理、最重要的是牢固树立正确的质量价值观、质量道德和质量行为准则，夯实质量文化的核心基础。

第四，质量文化是企业员工的全员文化，全体员工要积极参与建设。质量文化是硬件和软件的结合。在抓制度、抓思想观念、抓质量意识、抓人等质量管理体系的软件的同时，也要抓设备、抓材料，强化质量文化的硬件建设；配备相应质量检测设备，依靠必要的设备改善质量状况。供方作为质量管理体系的延伸，与我们有着相互依存、互利的关系。我们要通过加大对供方的考核力度，扶持、培育一批优秀的合格供方，培育供方拥有与我们相同的质量价值观，保证提供给我们最优质的原材料、零部件，实现我们与供方共同发展壮大，展示质量文化的力量。

抓质量文化，提升员工素质，在此方面我们已经取得了一定的成效。2010年我们将继续发扬成绩，进一步营造质量文化提升企业凝聚力与竞争力，为把我公司建成国内一流的企业努力奋斗。

质量保证部

2010.10

2.打造企业文化提升企业凝聚力 篇二

沟通对于企业而言, 是指企业信息交流与传递的过程。在此过程中管理人员与下属通过对信息的双向交流和理解, 从而达到企业内部的有效沟通。在美国财富500强所做的研究报告里, 谈到公司领导人需具备的八项最重要的特质。其中第一项是开创企业的使命、愿景, 制定公司未来的发展方向;第二项就是有效沟通。有了使命、愿景, 怎样才能让每一个员工了解, 并积极执行, 这就需要进行大量的沟通。可见沟通在企业中的重要性。沟通的意义在于:第一沟通是一种重要的心理需求, 是员工解除内心紧张, 表达自己思想感情与态度, 寻求同情与友谊的重要手段。第二沟通是改善人际关系、鼓舞士气的有效途径, 有助于营造和睦相处的良好氛围。第三有效的沟通可以转变员工的态度, 进而改变员工的行为, 因为人们在不同的信息和意见的影响下, 会形成不同的态度, 引发不同的行为。第四沟通是激发员工参与企业管理积极性的重要手段, 员工通过各种沟通渠道, 既能发表对企业变革的意见和建议, 也能得到对意见和建议的反馈, 是员工感到被重视、被尊重, 从而激发他们主人翁责任感。虽然大多数的管理者认识到了企业内部信息沟通的重要性, 但是在现实情况下往往是下级服从上级, 员工向管理人员提出自己意见的机会很少, 甚至没有管理人员不太愿意听取员工的意见并加以改进问题, 双向沟通被长期弱化, 长此以往企业内部人心涣散, 企业凝聚力更是无从谈起。对此本文将针对企业内部沟通存在的问题进行分析提出解决问题的建议, 改善信息沟通模式, 提升企业内部凝聚力。

二、影响企业内部信息沟通困难因素分析

1、员工个性心理。

80、90后逐渐成为社会建设的主力军, 由于特殊的社会环境、生活环境所导致的个性心理差异较大。个性心理特征是目前员工本质的, 经常出现的心理特征。个性心理主要包括能力, 气质和性格。每一个员工都会进行认识活动和意志活动, 但是认识能力和意志力却各有差异。每一个员工都会产生情绪活动, 但情绪产生的速度和强度也各不相同。个性员工经常因工作冲突与管理者争吵, 管理者的权威遭到挑战;员工不按企业统一要求着装, 行为怪异;个性员工总是固执自己做事的方式, 不愿意与其他员工合作或采纳他人意见。

2、信息沟通方式。

首先, 选择正确的沟通渠道对沟通效果有着重要影响。沟通的信息与选择的沟通渠道不吻合, 比如重要的信息沟通要采用非正式的口头交流, 信息在沟通过程中由于其他多种原因被遗漏和曲解。其次, 沟通的渠道相对单一。大多数企业的组织沟通还是以指示, 汇报这些传统的沟通方式为主。管理者在企业内只重视正式沟通和传统沟通, 而忽视非正式沟通和现代的沟通方式。最后是沟通中的单项问题。沟通渠道内的信息流动大多是单向性的上行沟通, 下行沟通被弱化, 沟通失去它的真正意义而流于形式, 上层管理者无法得到员工的意见反馈, 也无法了解员工的需求。

3、企业组织结构。

组织结构在一定程度上决定了沟通效果, 不合理的组织结构势必会影响企业内部信息沟通的质量, 管理者对企业的信息沟通不够重视, 总是不自觉的进行下行沟通, 下属传递的信息往往被忽略, 使得一些重要而且有效的信息不能作为管理者及时采纳。企业的管理层次会随着企业规模的加大而增多, 直接影响了信息传递的质量和速度。信息传递过程中的层次越多, 被遗漏和曲解的信息就越多。组织结构的层级越多, 员工的心理压力就越大, 基层员工感受到企业的“等级制度”与空间距离的可能性也就越大, 从而间接的影响到沟通的效应。

4、沟通环境。

环境是影响有效沟通的一个重要因素。良好的沟通环境, 有助于促进人际交往, 提升员工凝聚力, 而一个不利于沟通的环境是体现不出积极的企业文化的。在工作过程中管理者与员工沟通时往往会忽略员工的心理环境, 员工可能由于各种因素影响导致精神环境不佳, 而管理者未洞察到员工情绪变化, 沟通就匆匆开始, 效果显然要大打折扣;此外沟通场所选择在员工较多的地方, 沟通内容多以批评为主, 这样可能会导致员工因自尊心受损而产生不满情绪, 从而与管理者产生沟通上难以逾越的鸿沟。

5、社会阅历。

每个企业都会有新老员工, 员工之间的经验、文化水平参差不齐, 从调查的结果来看, 新世纪的企业员工对这个问题的感触尤其深刻, 经验、文化的差距反映了员工的价值观的差距, 也就反映了沟通的差距。很多企业的管理者不愿听取下属的意见, 从不真正关注这些来自下面的呼声。他们认为员工能力不足, 提出的意见和建议一般不具备参考价值;同时员工会认为管理者忽视了自己的价值, 导致积极性不高, 由此可见, 员工因缺乏工作所需的基本能力而丧失工作动力、信心, 更何谈沟通与凝聚力。

三、对策与建议

1、正确认识员工的个性心理。

员工的个性往往与能力联系在一起的, 要使员工的个性能够充分展现, 最终为企业所用, 关键是管理者要因材施用, 设立宽松的环境和有效的激励机制, 让员工个性健康发展。在具体的工作过程中和岗位安排上要做到取人之所长, 避人之所短, 在制度制定上要因岗而定, 在整个管理过程中结合员工个性心理使每个员工个性的积极层面得到正确引导和充分发挥。同时对员工的不良个性要形成有效制约, 更好地促进管理者与员工的交流。

2、灵活运用沟通方式。

作为一个优秀的企业管理者, 要充分考虑员工的心理变化, 正确选择沟通方式, 采用非正式沟通指导员工, 建立良好的人际关系, 采用正式沟通传达指示、组织决议等;正确利用上行沟通, 重视下行沟通与平行沟通, 鼓励员工进行自下而上的信息沟通和部门之间的沟通;此外管理者应尽可能地使组织内部的沟通系统公开化, 对于不正确的信息要及时给予纠正。要提高员工对管理者的认同度, 管理者善于与员工进行情感沟通, 将感情融入到管理的全过程, 激发员工的工作热情。

3、简化组织结构, 鼓励双向交流。

扁平化的组织结构即减少管理层次, 加快信息沟通与传递, 降低信息的失真度。扁平化的组织结构, 是现代企业适应经济迅速发展的需要, 可以有效降低沟通成本, 简化管理工作的复杂程度。在保证组织效能的前提下, 应尽量扩大组织管理范围, 减少组织层级优化组织结构, 彼得.德鲁克提出的信息沟通过程中的四个基本法则其中第一个就是沟通是一种感知, 沟通是一种双向的必须保证信息被接受者收到了, 所以要重视上下级之间的双向沟通, 使管理者充分了解员工需要。

4、构造和谐的企业文化, 创造良好沟通氛围。

企业文化是企业可持续发展的基础。管理者要把有效沟通的理念贯穿到企业的管理中去, 使企业文化凝聚和激励员工形成核心价值体系。管理者和员工之间要彼此信任, 这样信息的沟通才不会因为个人因素被曲解和遗漏, 从而保证信息的客观、真实, 全面的沟通。企业可以创办报刊或信息交流刊物, 管理者可不限时不限地的将自己的想法告诉每一个相关之人。经调查发现大部分企业不重视集体活动, 忽略了员工的情感需求, 所以企业要创造机会让员工进行沟通, 例如通过聚餐、旅游等集体活动拉近员工之间的距离, 增加情感交流, 提升内部凝聚力。

5、注重新员工实践能力培养。

经验、文化的差距是每个企业都存在的一种现象, 首先要让新员工有机会得到有效培训, 从理论方面来说企业可以通过刊物或理论培训让新员工尽快了解企业文化、目标与工作重心;在工作中可以让资历较深的员工帮带新员工, 把新员工当朋友;经常牵头带领新员工, 以身作则, 让他们知道怎么开展工作, 要达到什么样的效果, 做完任务给予指导分析。为了更好地培养员工的工作能力, 管理者对于员工的建议, 好的要采纳, 给予充分地肯定;对于无法采用或者暂时没有可行性的建议, 管理者也要及时地予以回馈, 说明原因, 并对员工的积极参与表示鼓励和赞赏, 欢迎他们以后提出更加合理的建议。

参考文献

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[2]佟永树.浅议企业危机管理中的信息沟通的有效性[J].中小企业管理与科技.2011 (6)

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[4]周涧.企业沟通——企业公关刊物传播运作研究[M].武汉出版社.2006

[5]罗贤春.企业危机管理的信息机制研究[M].北京科学出版社.2009

3.用企业文化提升企业凝聚力 篇三

企业凝聚力是说员工与员工之间、员工与企业之间的距离问题。当一个企业的文化价值观被企业员工认同以后，认识一致、目标一致、达成共识，它会成为一种粘合剂，从各方面把企业的员工团结起来，在共同认识的基础上使企业有一种巨大的向心力和凝聚力。

企业凝聚力的最佳表现是企业每一个决策、经营行为能在一个神经中枢的统一指挥下，做到能聚能分，收放自如。我们大多数的企业家似乎都特别希望自己员工有极强的凝聚力，这没有错，但有一个对凝聚力的理解问题。团队的力量很重要，但不要只能聚不能分。就像一张很好的渔网，有很坚韧的丝线互相连着，需要聚的时候，一触即收，鱼跑不掉，需要分的时候，张开大网，富有弹性，大鱼小鱼尽收网底，网眼与网眼之间的距离也很合适。所以对于这个问题，我们要的是随时随地都能方便地聚起强大力量开合自如，而不是要事事捆在一起，时时挤在一起，失去弹性和活力。

我们知道，企业是人群组织，更是人性化的组织，而人性化的实质是体现多样性和差异性的。因此，在企业这样的人群集体里要驱动和召引其个体成员沿着一个方向、一个目标进发，最基本的有两套措施：一是“格式化”即以制度、计划、纲领、文件等约束之；二是“使命感”即以自发一致的使命感导向之。这两种手法一个刚性，一个柔性，从管理学上讲，二者都不可或缺，都十分有用，但从组织发展的角度来看，后者却是更高的层次，因其没有固定的模式，故而难度系数更大一些。无数的企业组织实践不止一次地证明，在事关企业生死存亡的关键时刻，企业文化起到了决定性的作用。

我们都曾记得，在工业文明持续发展的几百年间，有关产品质量的问题经历了检验——监督——管理——责任——使命五个阶段，最初大家认为质量是检验出来的，只要严于把关，质量就可以保证；后来认为次品是监督失控所致；再后来发现是管理上疏漏导致品质问题；再后来才发现作业人员责任心强与弱对质量关系甚大；到现代企业竞争阶段，企业的管理者们又进一步认识到组织文化培养起来的精神主宰——使命感才是维系质量最好状态的法宝。可以这样说，企业文化所体现的强烈的集体意识和使命意识，是增强企业凝聚力的内在动力。

凝聚力来自企业文化的核心

作为一种先进的管理理论和管理方法，企业文化于上世纪80年代中期传入我国，但由于种种原因，对其研究和宣传一直是时冷时热。尽管党的十四大就提出了要搞好企业文化建设，并把我国企业文化建设推向了一个新的阶段，但现状仍不尽如人意。许多企业至今对企业文化理论仍然是迷惑不解或一知半解，存在着严重的认识上的误区：

企业文化就是思想政治工作。由于企业文化和思想政治工作在目的上都是以经济建设为中心，在内容上都坚持以人为本的原则，因而人们认为，所谓企业文化就是思想政治工作在改革开放新形势下，为了与国际惯例接轨而取的一个新名词，其实质都是一样的，而现在是市场经济，一切向钱看，思想政治工作已经不灵了，所以企业文化也就没有必要建设了。

企业文化就是文体活动。这种观点具有相当的普遍性，其根源在于我们许多企业管理者在他们的讲话中或所谓的经验介绍材料里，谈到加强企业文化建设时就列举一系列文体活动的内容，而在实际工作中又把举办几场球类比赛或放几场电影、搞几次文艺演出，组织什么运动队、宣传队等一律称为企业文化建设，于是导致许多员工说起企业文化就是文体活动。

企业文化就是标语口号。许多企业从厂部到班组，从办公楼到工作现场，到处都悬挂或张贴诸如“团结”、“拼搏”、“进取”、“奉献”之类的标语口号，这些口号看起来颜色鲜艳、赏心悦目，念起来朗朗上口、铿锵有力，于是大家便认为这就是企业文化。

企业文化就是规章制度。不少管理者认为，只要把规章制度制订出来，汇编成册，发到了班组，每月或每季乃至每年按此考核，兑现奖惩，企业文化建设就大功告成了。因此，在许多企业里，不惜人力财力，或千里迢迢到外面收集资料回到家里稍加改动或一字不动就成了自己的东西，或组织一帮人闭门造车、苦思冥想，撰写成文然后拉到环境幽雅的去处会审一番，隆重推出，如此这般就是企业文化建设。

企业文化就是CI、VI。许多企业认为，建设企业文化就是要设计一个漂亮的厂徽，穿上一套整齐的厂服，悬挂一面鲜艳的厂旗，唱响一支雄壮的厂歌，做一个漂亮的广告，仅此而已。

诸如此类的认识偏差还有许多，在此就不一一详细列举。不可否认，上述几种观点都有其正确的一面，但他们或只看到了企业文化的表现形式，或只看到企业文化的部分内容，或只看到了企业文化的载体，因而实际上都自觉或不自觉地走进了认识的误区，这对实际工作是十分不利的。

唯物辩证法告诉我们，任何事物都是本质与现象的统一。现象是事物的外部联系表面特征，而本质才是事物的根本性质和事物基本要素的内在联系，透过现象看本质，才是揭示事物发展规律的基本途径。我们许多人之所以对企业文化的认识上产生这样那样的偏差，走入误区，就是因为他们只看到企业文化丰富多彩的表面现象，而对深藏于内的本质不了解。而走入误区的企业文化是不能真正发挥凝聚人心的作用的。表面特征的凝聚力也是表面的、外面的，不能持久的。企业文化真正持久的力量来自于它的核心价值观。我们必须以唯物辩证法指导，走出误区，正确认识企业文化的深刻内涵，只有这样，才能有利于建设优秀的企业文化，发挥出它的凝聚力量。

抓住人心，才能凝聚力量

文化的力量是人心的力量。因此企业文化建设必须以人为本，以人心为本。

企业要想有活力，首先要尊重人，才能激活人，使人有活力，在这个过程中应特别注意集思广益，最好能借此打动每位员工个体广泛而积极地参与，这样强调的好处是最大限度地发挥了集体智慧，以期提炼出的文化，更科学、优秀和实用，让员工感觉到其中有自己的精力和智慧，最起码也应使其觉得组织重视了其建议，这样确定后的组织文化在他们中间流通，接受就快、认同感也强。如在企业员工中开展合理化建议、TPM活动，既为公司节约开支，参与者也受到物质上和精神上的鼓励。在生产现场、现场管理、CI标识、TPM管理、5S管理、安全标语、环保标识等，处处都体现出企业的文化关怀、文化养成、文化活力。

企业要关心人，才能使人觉得企业是依靠。好多企业为了提高员工的理论素质，开办了各种专业、学科的培训班，如兵装集团多次送高层管理者到国外学习，最近又为经理和书记办培训班。又如嘉陵为了培养高素质的管理者，送了一大批员工到清华大学进行深造，长安、建设也送员工去重大等学院深造。为了给员工创造一个优良的工作和生活环境，许多企业花巨资改善工作环境和生活条件，为了丰富职工的业余生活，还为职工建造了业余文化活动的场所，使员工工作时有较好工作环境，回家后又有舒适的住宿、休闲的环境。

建设企业文化必须富有特色、个性鲜明，切忌千人一面、千口一腔。要把共性和个性、一般和个别很好地结合起来。要知道，每一个企业的发展历程不同，企业的构成成份不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的方式都会有自己的特色，不可能完全相同。

建设企业文化必须突出重点，精心塑造企业之“魂”。认真研读企业文化理论，不难看出企业文化理论中最深奥、最具魅力的内容，无疑是企业精神，而企业精神是企业价值观的集中表现，是一种自觉养成的特殊意志和信念，是企业之“魂”。因此，我们每个企业在建设企业文化的工作中，应该着力抓住主要矛盾，只有这样，才能“纲举目张”。

建设企业文化必须面向未来、与时俱进、不断创新。实践告诉我们，任何一种成功的企业文化都是随着企业内外环境的变化而不断发展和完善的。当一种企业文化形成时，它反映了企业成员的动机和价值取向，但这种文化是以开始的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，这种文化就可能与形势的需要不相适应，这时，就要及时予以发展和完善，摈弃旧的企业文化，创造新的企业文化，只有这样，才能使凝聚力长盛不衰，促进企业的不断发展进步。

（作者系中国兵器装备集团西南地区部党委副书记）

4.打造企业文化提升企业凝聚力 篇四

自20世纪80年代以来，企}lL文化的概念在我国开始出现，经过几年的发展，企业都认识到，强大的企业大都有良好的企业文化，因此建立有特色的企业文化这一理念便被许多企业所接受。在企业文化中，员工素养的提高是重要的一项内容，而我们推行6S管理的最终日的是让员T形成良好的习惯，并沉积成为企业文化。

企业文化包含了企业的经营观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员.仁对企业的责任感、荣誉感等诸多内容，企业文化是以人为中心的一种精神，为企业的全体员工共同认同，并能按照该文化的宗旨行事，而不是企业某些人特有的。企业文化是企业发展过程中逐渐积累形成的。

企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念。也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念，是逐步形成和确立并深深根植于企业每一个成员头脑中的独特的精神理念和思想观念，是企业的精神文明。我们推行6S也是为了打造一种良好的企业文化，具体表现在推行过程中，我们是从一个小的行为、一个小的动作开始的，让这些点点滴滴的行为动作变成一些制度，形成人人都信奉的价值理念，经过若干时间的沉积，形成独特的精神文明并在企业中传承。

如何才能让6S在企业中变成企业文化呢?根据我们对企业文化与6S推行的理解，可以从以下五个方面进行:

(1)企业文化是普遍存在的，有企业的地方就有企业文化，它是慢慢积累起来的，是无法一墩而就的，所以推行6S需要一个过程，可能在推行的时候我们很快能够看见一些效果，但是如果想上升到企业文化的高度，是需要一定的时间的，否则我们看到的就是形式主义。“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”。

(2)企业文化是象征的、整体的、唯一的、稳定的、难于改变的，一旦形成了企业文化，无论是好的方面还是差的方面，正确的方面或者是错误的方面，要想改变就比较困难，尤其是当企业做大了的时候，再想改变要花费很大的人力、物力、财力，因此最好是在企业刚刚成立的时候就注意建立良好的做事行为。当企业人数不多的时候，企业文化是最容易设立或者改变的，当一个企业达到了300人以七的时候，就需要一定的力量才能改变，当然这也和企业的整体水平和企业所在的国家或地区有关。

(3)企业文化既有有形的部分，也有无形的部分，是由有意识学习与无意识学习组成的，是日常的实务、沟通和信仰，所以推行6S的时候，不能仅仅靠书面的制度或规矩做事，还包括从意识.上认识和推崇，体现在日常的一些事务中。这在清洁和素养推行的时候要求我们足够认识到，不仅仅是制度的、行为的，关键还要成为员工的万种素质上的提升。

(4)企业文化和推行6S可以看做是一个互相补充、互相提高的关系，企业文化的价值可以体现在6S上，6S的推行动作也可以说明企业文化。企业文化在表现上过于含糊和笼统，而6S则是具体的、可见的、可行的;6S推行的时候过于简单、过于关注细节、过于关注现场，而企业文化正是可以从一个更高的高度来提升6S的意识，体现6S的价值。当6S推行到位，企业文化也随之形成，而企业文化的形成更加促进了6S推行的提升，尤其在新员工人职后，更是体现了企业文化与6S的相互作用。

(5)企业文化是一种综合性的个性文化，是制度与文化的有机统一，而推行6S也一样体现了制定制度与提高素养的理念，培养员工的素养和价值认识。

这几个方面是企业文化与6S推行在认识上的一些理解，而企业文化具体的构成可以分为以下只个层面:

(1)精神文明层:包括企业的核心价值观、企业精神、企业哲学、企业理念、企业道德等等。推行6S就是要从这些精神文明层来定位，高屋建骊方能势如破竹。

(2)制度规范层:企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，包括人力资源理念、营销理念，生产理念等等。推行6S必须建立一些引导性的制度，这是一个方面，更要建立一些奖罚制度，这些奖罚制度是6S有效推行的保障。

(3)现实表现层:包括厂容厂貌、企业标识、厂歌厂训、沟通传媒、物场人的状态等等。推行6S就是要把这些物质体现层等具体表现进行规范、约束，达到一个理性的、整体的状态，达到定置管理、目视管理所要求的状态。

三者互相作用，共同为推行6S形成企业文化的全部内容。

现在也流行一种说法，说企业文化即是“老板文化”，企业文化总是反映了某个企业最高管理者特定的价值观念和领导风格。这种说法是否能够成立，我们且不论，但有一点是无可辩驳的:最高管理者必须担当好企业文化建设推动者这一角色，就是说在推行6S的过程中，作为企业的最高管理者.必须要以身作则、大力倡导，才能将6S推行到位。

1.最高管理者必须善于根据企业的发展要求，从实践中提炼出推行6S的核心价值观。企业文化是核心价值理念，或者说是价值观体系。这一理念不仅要具有时代的特色、行业的特色，更要求带有企业的特色和企业家的个性，因而它不能从书本上抄来，而只能从企业自己的实践，从企业家自己的实践中提炼出来。根据某些研究者的观察，任何价值观体系最初总是由某一个人提出来的，是由他(或她)经过自省提供出思想的素材，再从文字上进行推敲润色，最后才定稿，而这个人多是企业的最高管理者，当然也有可能是某一个部门的经理或某一员工(职位越低，其可能性越小)。

著名的松下电器公司有8万员工，每天早上上班第一件事就是全体起立，齐声朗诵公司的“七精神”，即“工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼貌谦虚，顺应时势，感恩戴德”。这就是一种素养的具体体现，如果说站立并齐声朗诵仅仅是素养推行的一种要求，而真正理解并执行“七精神”就是5S(当时是5S)推行到企业文化层面上的具体体现。这“七精神”构成一种独特的价值观体系。“工业报国”是就公司与国家的关系而言，强调发展工业，是为了振兴国家;“光明正大”是就公司与社会的关系而言，强调公司在与社会各界的交往中要光明磊落、真诚守信;“团结一致”是就公司中员工之间的关系而言，强调同舟共济的团队精神;„‟奋斗向上”强调的是对事业的开拓精神;“礼貌谦虚”强调的是对顾客的服务精神;“顺应时势”强调的是适应环境变化的创新精神;“感恩戴德”强调的是员工对公司的忠诚。

这样一个价值观体系是由松下电器公司创始人松下幸之助提出后，以理念的形式注人每个成员的精神中，使大家愿为企业的共同目标而努力奋斗。而这必然是在推行5S过程中逐步形成的。当这家企业还是一个街道弄堂小厂的时候，创始人松下幸之助就制定了公司的纲领:‟„努力为社会生活之改善提高以及世界文化之进步作出贡献”;“生产广泛需要的贵重生活物资，要像管理中心流水线一样，源源供应于世，以消除贫困，带来繁荣”。在后来的企业发展中，不断地要求，不断地与5S管理结合发展，逐步形成上述的“七精神”。

我们中国推行6s的企业中，海尔是做得相当不错的一家。海尔有一个著名的海尔13条，这是一个企业文化价值体系，而这也不是一墩而就的，也是伴随6S的推行，伴随企业的发展，经过了多次的修改与发展才形成的。1984年，在张瑞敏刚到海尔(那时还叫电子设备厂)的时候，看到的是一个濒临倒闭的小厂，在厂区打架骂人、随便偷盗公司财产、在车间随地大小便等现象比比皆是。面对这种现状，张瑞敏首先以个人的人格担保，从朋友那里借了几万元钱，为每一个员工发了两个月的工资，此举令所有员工深感意外。接着，他召开职工代表大会，对当时的现场管理表示担心。张瑞敏说:“按照目前打架骂人这种状况，能经得起客户的考察吗?我们能否文明一点，至少在厂区不再打人骂人.有的职工代表表态说“一定相互监督，不再打架骂人”，于是出台了第一条制度:“不准打架骂人，否则罚款XX元”。张瑞敏接着说:“我们能不能不要随便把厂里的东西拿回家去?”工人们同意，于是形成了第二条:“不准哄抢公司财物，否则罚款xx元”。张瑞敏再接一再厉:“我们能不能不要在车间大小便?”这时一位职工代表很激动:“这一条做不到，我们还是人吗!”于是定出了第三条:“不准在车间大小便，否则罚款xx元”等等。

于是一口气制定了1条管理条例，这就是海尔的老13条，每一条都是最最基本的要求，这些也都是6S推行中的最低保证，是整理、整顿的基础保证，因此制度本身有极强的可执行性。当然，张瑞敏没有让制度停留在这1条上，而是抓住每一个违反制度的典型行为发动大家讨论，然后上升到理念层次，再以这种理念为依据，制定更加严格的制度，逐渐形成了6S推行的一些雏形，最终让海尔在6S推行方面做到了一步一个脚印，最后成为企业的文化，成为海尔的精神。2.最高管理者要以身作则，依照6S规定的标准推动企业文化的形成与发展

企业最高管理者的模范行动是一种无声的号召，默默地对下属成员起着重要的示范作用„，因此，要塑造和维护企业的共同价值观，最高管理者本身就应是这种价值观的化身，在6S一旦成为标准的时候，必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观，通过各种各样的6S活动来表示出自己对价值观体系始终如一的关注，从而使广大员工也跟着来关注6S价值观体系的实现。

为了贯彻6S的精神，最高管理者可以设立一些特殊的动作来激励那些能够达到6S价值观的员工。例如，杰克·韦尔奇还是一个集团主管经理的时候，他为了表示出对解决外购成本过高的问题的关注，在办公室里装了一台特别电话，号码不对外公开，专供集团内全体采购代理商使用。只要某个采购人员从供应商那.里争得‟厂价格.上的让步，就可以直接给韦尔奇打电话，韦尔奇一定会立即去接电话，并且表扬一番，然后他马上就坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。韦尔奇的这种特别的做法不仅使他自己成了英雄，也使每一位采购代理商成了不同于一般人的英雄。

(2)要时时要求、不断强化

最高管理者要抓住6S体系推行的要求，始终不渝，不断地鼓励下属、要求下属、引导下属按照6S的要求做事。例如大众汽车，始终以服务质量作为经营的宗旨，从不放过任何一个机会反复强调服务，把他们的服务细化到什么是对的、什么是错的来推行，即用对错来判断服务的细节是否正确或到位，从而把大众汽车从生产一流的汽车推广到服务也同样一流的企业。

(3)利用奖励或升迁等方法鼓励员工

最高管理者最关注什么，最明确最清楚的信号就是提升，尤其在发生变革的时刻更是这样。通过提升，大家最清楚地了解到你所坚持的价值准则和优先顺序。

(4)利用企业发生的事件

海尔新13条都能用事实证明，每一条都是经过一些事件而建立的。例如，“有缺陷的产品就是废品”是从砸冰箱出来的;“东方不亮西方亮”是从单元化到多元化战略概括出来的;“海尔精神不能走”是在海尔兼并的企业闹事后强化的等等。

3.最高管理者要敢于从6s的推行中扬弃旧文化、烂文化，发展新文化、好文化。

企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善，尤其是在推行6S之前就养成的一些陋习，必须加以改正并建立新的、好的行为习惯。当一种企业文化形成时，它反映了企业成员的动机和想象，随之建立起来了有关制度和工作程序。但是这种文化是以开始的条件为基础的，或者是在管理水平不高或制度不健全的情况下逐渐形成的，随着企业的发展和条件的变化，原有的企业文化就可能会与形势的需要不相适应，此时推行6S可能就会遇到这样或者那样的阻力，最高管理者们就要及时地予以发展和完善，在一定条件下甚至完全扬弃旧文化，利用6S的理念来重新创造新的企业文化。但由于价值观念的更新是一个艰难的过程，有可能需要一个很长的时间，这就要求最高管理者要依照6S的管理理念积极推动变革。他们可以通过推行参与管理、加强信息沟通等方式来加速员工观念的转变，当然，必要时也可以采取强制性措施来推行6S，这取决于目前企业的管理现状和外部环境的变化程度。如果企企业成员一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导也可以强行变革.以保证企业对外界的适应能力。海尔的张瑞敏砸冰箱就是为了适应外部市场的需要，其目的是让大家都清楚他要改弦更张，弃旧图新，他果然成功了。

5.打造企业文化提升企业凝聚力 篇五

2007年是“转型执行年”。专家们一致认为执行的关键在于提升执行力。那么我们如何来有效提升执行力呢？我们清楚：执行力的三个核心要素是人员、战略和运营，而作为电信企业，统领这三个要素并能使其协调发展的重要环节即是应在企业内建立起坚强有力的执行文化。笔者认为：强有力的执行文化应该是企业和谐文化，只有积极打造企业和谐文化，才能有效提升企业转型执行力。

和谐文化是指一种以和谐为思想内核和价值取向，以倡导、研究、阐释、传播、实施、奉行和谐理念为主要内容的文化形态、文化现象和文化性状。它包括思想观念、价值体系、行为规范、文化产品、社会风尚、制度体制等多种存在方式。对于当前电信企业来说，迫切需要一个内外部相对稳定和高度和谐的企业环境，以切实有效提升企业转型执行力；保持企业快速协调健康发展，就更为需要积极打造企业的和谐文化，用“和谐”的思想方法来思考问题、解决矛盾；用“和谐”的文化手段来实施战略，推进运营，并构建一个和谐的电信企业。基于此，我们应从积极推进企业的人本文化、快乐文化、创新文化、品牌文化和服务文化等五种文化入手，来具体打造企业的和谐文化。

一、崇尚和谐，体现和谐，致力推进企业的人本文化

和谐文化最核心的内容，就是崇尚和谐理念，体现和谐精神，大力倡导社会和谐和企业和谐的理想信念，坚持和实行互助、合作、团结、稳定、有序的社会准则。和谐企业最大的特征是人的和谐。胡锦涛总书记曾深刻指出：“坚持以人为本，就是要以实现人的全面发展，不断满足人民群众日益增长的物质文化需要，切实保障人民群众的经济、政治和文化权益，让发展的成果惠及全体人民。”员工是企业中最宝贵的财富，也是生产要素中最活跃的因素，如何启动员工的兴奋点，开发员工的创造性，发挥员工的积极作用是构建和谐企业的关键环节。制度管理强制人达到最低标准，文化管理引导人达到最高标准，给员工以希望，给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理能使企业管理达到和谐境界。企业以人为本、传播人文思想，包含着爱岗敬业、恪尽职守、无私奉献、崇尚人性、实

现自我等多方面的文化精髓，与企业的实际情况相结合，能够在企业内部形成良好的精神氛围，以维护员工利益为基础，以发展推动和谐，以创新推动和谐，以公正求得和谐，以稳定保证和谐。因此，我们在推行文化管理方面，就要把“以人为本”的人本文化作为基本出发点，强化和谐理念，树立以崇尚和谐、追求和谐为取向的文化精神和价值理念，以和谐的思想认识问题，以和谐的态度对待问题，以和谐的方式处理问题。尽可能满足员工的物质和精神需求，树立企业与员工的共同愿景，把企业与员工凝结成为命运共同体；建立起顺畅且无障碍的沟通渠道，培养“心相通、情相融、力相合”的团队精神；开发多种员工价值分流渠道，帮助员工实现自我，努力把和谐基因孕育到员工潜能开发的各个积极因素中，以价值观驱动其产生强大持续的前进动力。

二、团结协作，展现爱心，合力倡导愉悦工作的快乐文化

如何才能有效地推进企业转型，让员工理解转型、参与转型、提升转型执行力呢？只有在继承传统“家”文化的基础上，以围绕“提高管理能力”为中心，创造一种“企业与员工和谐发展”的文化氛围，才能有效降低员工的压力，消除当前企业与员工的某些对立情绪。在此基础上，通过企业文化建设的不断推进，强化员工对企业的认同感和归属感，并将为企业努力工作看做是愉悦舒畅之事，最终促使员工自觉地投入到企业的转型实践中来。在企业和谐文化建设的实践中，我们要有这样的思路：首先，描绘共同的愿景目标。只有描绘出一个企业与员工共同的愿景目标，让员工感到美好的企业前景，才能提升企业文化对员工的感召力。其次，导入企业的危机感。企业的危机是转型的重要契机，危机的存在是员工行为改变的有效催化剂。面对环境变化，企业的适时转型是必然的、无法逃避的，员工只有为适应转型而改变自己的行为才能与企业未来的发展合拍同步。再次，培育利益共享的价值理念。

设计一个强调企业与员工利益共享的价值理念体系，强化员工的企业意识。转型必然意味着承担风险和利益的调整，企业要通过构建与员工的利益共同体，使员工安心，并乐于为企业成功转型而奉献。企业要营造一个同舟共济，尊重历史，尊重员工，领导与员工同心同力、共享荣辱的企业文化氛围，激发员工的归属感和参

与意识。西方著名学者马斯洛说：“音乐家必须演奏音乐，画家必须绘画，诗人必须写诗，这样才会使他们感到最大的快乐。”同样，电信员工的最大快乐也应是自我理想和自我价值的实现。倡导快乐文化，我们就应心情舒畅，展现爱心，引导、鼓励、激发、帮助员工正确认识自己的价值；为适应电信企

业的成功转型，我们就必须拥有一种“寓学于乐”、“寓工作于乐”的气氛，让所有的企业员工都能从学习、提高中得到成就感，并享受工作；并在发挥自己创造性的同时，尊重别人的创造活动和创造成果，为此营造一种尊重劳动、尊重人才、尊重创造、团结协作、宽松融洽的良好氛围。这样，电信企业的发展就会有无穷活力。

三、点燃激情、积极进取，大力追求企业持续发展的创新文化

执行是一套系统化的流程，也是管理创新的基础。有效执行和执行创新能帮助企业在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。企业的发展战略必须同企业的创新文化相匹配，很难想象一个追求保守、平稳文化的企业将会把一个极具成长发展型的企业战略执行得令人满意。因此，电信企业战略转型必将引起企业文化的变革和创新。追求企业创新文化应注重激情管理。我们应充分运用激情管理点燃员工们学习和自我实现的激情，创建企业共同愿景并成功实现企业的转型。按照马斯洛的需要理论，人类从低到高有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。激情管理就是对员工自我实现需要阶段的管理。自我实现的需要是指人们希望完成与自己能力相称的工作，使自己的潜在能力得到充分的发挥，成为理想中的人物。是什么样的角色就应该干什么样的事，并学有所成，马斯洛把这种需要叫做自我实现。当前，员工要使自身的潜在能力得到充分的发挥，个人学习并由此整合打造学习型组织将显得尤其重要！如果我们能让全体员工都明白这一点，这就是激情管理所要追求的境界。我们要帮助员工认清企业的使命、愿景和核心价值。帮助员工找出他们的价值观与所在企业价值观之间的联系。也许有些员工热衷竞争，有些员工认同服务客户的重要性，有些员工则重视相关技术能力的提升。企业领导和各级管理者的责任是：了解每位员工的价值观，使员工扮演的角色和企业的目的相关联，并通过自身岗位的需要不断充实提高自己，以适应岗位，且通过卓有

成效地工作，完成企业目标，满足自我实现的需要。为此，企业领导和管理者的作用就应在于用自身高亢的激情让员工持有激情，这样，不仅体现了企业对员工个人的尊重，还让员工很容易地感受到企业的人文气息。用相互的关心、促进来保持激情，不但可使企业决策层具有激情，整个企业里各个团队持有激情，甚至企业外部的人都会被激情所感染。若有如此“激情”之下的学习与提升，成功实现企业转型就一定能水到渠成了。就目前中国电信企业来说，激情管理理应作为一种新颖的企业创新文化，有效融入到企业的各个层面和各项工作中去。我们应提供一个鼓励员工创新，继而对其工作产生责任、充分授权，把学习、工作当成自身理想事业般去经营的企业文化环境，让其主宰学习、工作而非让学习、工作主宰自身；要运用非官僚化而更具情感化的管理方式，让全体员工与管理阶层都能在相互信任、互相合作及支持下的和谐环境中学习、工作，产生备受肯定的业绩，感受自觉学习、满意工作的快感。我们应让全体员工明白：一个以绝佳品质及最高服务水准为依归的企业；团队中的每个成员都是一样的重要，都应共同为一个卓越的目标提高自己并全力以赴。我们应重视员工的自尊与能力，让每个人对自己的学习和工作产生热情及使命感，相信自己通过学习和努力而共创企业价值。

四、优化流程、强化管理，全力锻造客户青睐的品牌文化

业务流程化和管理标准化是有效提升转型执行力的重要手段。通过业务流程优化，剔除其繁琐、相互矛盾的部分，建立一套协调、简洁、透明、高效的业务流程，使其协调化，可

以减小并排解单位执行力的阻力；通过管理标准化可以将单位人力资源、工作战略、业务发展三个流程有机整合在一起，提高创新和应变能力，提升整体执行力。企业的业务流程重组、再造和优化，并不单纯是一种技术的体现，而应是管理技术与企业文化的结合。在以流程为中心的企业里，企业的基本组成单位是不同的流程，不存在刚性的部门，每个流程都由专门的流程主持人负责控制，由各类专业人员组成的团队负责实施，流程成为一种可以真实地观察、控制和调整的过程。企业若要实现成功转型，就必须以优化业务流程为基本点，强化管理，以全力锻造客户青睐的品牌文化。业务流程要面向客户——包括组织外部的和组织内部的客

户。流程跨越职能部门、分支机构或下属单位的，既有边界，又无边界，流程再造和优化应将以职能为核心的传统企业模式改造成以流程为核心的新型服务链模式。这样，边界就应以便利服务客户来界定。以业务流程为中心，企业内按具体项目组成面向经营过程的工作小组，设立小组负责人，对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况，对外负责及时将客户的意见和建议反馈回小组，并尽快改进工作。明确小组内部各成员的作用和职责，做到责权利统一，使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。同时，我们应致力推进并强化企业运营管理，根据对客户消费群体按类别分层次的市场化细分，有针对性地与客户建立有效的信息互动交流平台，以搜集最新的动态和客户信息，与他们合作挑选出最有价值的有用信息，改进产品和服务。在与企业内外部客户的互动中，要特别注意沟通效率，而沟通效率的提高取决于对相关信息作出反应的及时性和连续性。电信企业作为信息技术密集型行业，现在信息沟通的手段很多，我们可以通过网络站点向目标客户传输和获取最新最有价值的信息；我们可以通过电话网、服务热线和各类信息平台接收和发送目标客户有用且动态的信息。我们要充分运用好大客户部、商业客户部和公众客户部等营销渠道网络与之相对应客户直接服务的职能和便利，不断强化其与客户沟通交互的效能，增加“走访”、“回访”的频次，实现与客户“双向沟通”而传递我们的品牌文化。

“品牌”代表了企业形象，是企业的生命。品牌文化不仅表现在产品或服务上，更体现在企业执行力上。创“品牌”，除了创“品牌员工”、“品牌团队”，更要创“品牌产品”，才能打造一流的企业执行力。现在大多数消费者购物已不仅仅是为了满足单纯意义上的物质需要，他们开始把兴趣点投向一些公认口碑较好的品牌上，这些产品的感召力和市场凝聚力在整个购买过程中已得以印证。我们电信运营企业就应以业务流程优化、提高产品质量为出发点，全力锻造客户青睐的品牌文化。品牌文化的理念包括产品设计、包装风格、广告宣传、ci 识别、公共关系、产品服务和质量保证等等。推进品牌文化，我们就得从致力提高产品质量出发，看目标产品其所容纳的文化含量有多少，其美誉度、美感度、情感度能否获得消费者的青睐和信任。我们要通过产品的高质量，使这一理念让全体员工认知，让广大客户认知，让

合作伙伴认知，只有这三者都认同了，并相应“行动”了，才能逐渐并累积形成目标产品的品牌文化，以此提升企业的核心竞争力和转型执行力。

五、完善机制、讲求诚信，尽力推进市场欢迎的服务文化

完善的机制是有效执行的保障。执行机制是通过企业的制度、规范的构建、执行而应遵循的准则和方法。在执行文化的企业氛围里，我们必须构建利于电信企业执行的机制，从而保证执行的正确方向。目前，我国四大电信运营企业均已上市，资本市场对企业执行机制的要求更为突出，主要表现在两大方面：一是全面预算管理。通过对资金流、业务流、信息流、人力资源流的有效管理，把资源投向价值链中增值最大的链条，从而实现对战略的有效执行。以全面预算管理协调企业整个价值链之间相互关系为中心，通过规划、预算、报告、预测这些管理智能而实现“价值规划”管理，是增加价值的有效途径。二是激励机制。员工的执行力直接关系企业整体执行力的作用发挥，全面激发员工的动力，增强企业活力是提升电信企业执行力的根本之需。因此，要激发员工的动力，就必须结合目前资本市场对企业绩效和薪酬管理的要求，研究完善绩效管理和薪酬管理机制，加强有效执行，激励高价值人才。

完善执行机制要体现企业价值链的增值效果，其最为重要的应是讲求诚信，尽力推进市场欢迎的服务文化。“用户至上、用心服务”是中国电信集团提出的服务理念，它通过近年来的实践，已逐步形成了一种颇具行业特色的企业文化因子，得到了中国电信广大员工的认同；同时，也获得了广大客户的好评。我们的“服务文化”就应将“用心服务”作为我们的服务宗旨，始终不渝地贯彻执行。那么“用心服务”的核心是什么呢？恰恰就是“诚信”二字。作为企业的领导者、管理者，要讲求诚信；作为企业的营销人员，也要讲求诚信。在市场运作中，营销人员无论是对客户服务，还是对企业本身，都非常需要诚信。服务贵在“诚信”，“诚信”可以使我们发现客户，了解并把握客户的所思所想和所求；可以使我们热情周到地接待客户，为客户排忧解难，使客户感到方便舒适和满意。“诚信”就是一种至高境界并实实在在的“服务文化”，我们做到了，我们做好了，电信市场就会欢迎我们，客户就会乐意使用我们的电信业务，就会觉得我们亲切坦诚，就会成为我们的忠实客户，与我们结

成牢不可破的产销价值链。前一阶段，江苏兴化电信大客户服务中心人员带着专业技术人员分别走访了该市金融、教育等系统的大客户，主动征询他们对兴化电信的意见，并无偿为他们检查、维护设备，免费提供业务培训和技术指导，使这些客户心里暖洋洋的。兴化电信做到了“诚信”服务，同时也赢得了广大客户的青睐，该市行政服务中心、楚水实验学校、文正实验学校、戴南高级中学和工商银行等大客户单位，近期都大规模地用上了兴化电信的固话和宽带业务。可以看出，坚持“诚信”服务的宗旨，积极推进“服务文化”，就能赢得电信市场，彰显执行文化的魅力。

总之，全面打造企业和谐文化，要靠中国电信业全体员工的共同努力和积极推动。而只有企业全面形成并积极推行以上各类和谐文化，企业转型执行力才能得到有效提升，也才能确保企业转型落地和转型战略目标的成功实现。

浅析酒店和谐文化

和谐社会，是指社会各要素处于相互依存、相互协调、相互促进的状态。酒店作为社会的一部分，同样也离不开和谐。酒店是为客人提供吃、住、行、娱、会议等综合服务的经营场所，要想使整个企业处于和谐的状态，必须处理好内部与外部的各种关系。

在酒店内部，和谐是实现经营目标和管理目标的保障和基础。

首先，酒店作为企业，必须以盈利为目的，并实现利润的最大化。同时，作为国有企业还承担着国有资产保值增值的责任，要确保国有资产保值增值，就必须树立科学发展观，大力推进企业体制和管理创新，努力提高经济效益。让业主得到应有的回报，为企业的可持续发展提供资金支持，让员工有安全感，合法权益得到保护，工资收入和福利待遇不断改善。这些是对企业的基本要求，也是企业必须履行的社会责任。

其次，要以人为本，为员工的工作、学习、成长提供平台，关心爱护员工。特别是在遇到企业改革、改制过程中，要维护员工的切身利益，体现企业对员工的关爱，使员工感受到组织的温暖，从而奠定起员工对企业的忠诚度。同时员工在工作

岗位上，要充分发挥自身才能，释放自身能量，做到敬业爱岗，对企业忠诚，对客人诚信，对同事友爱。

第三，要构建和谐的企业文化。从一定程度上讲，酒店是传播文明的窗口，是和平的使者，友谊的桥梁，所以要用和谐文化规范员工的思想道德、举止行为，用和谐文化影响客人，促进和睦、合作和共同进步。

在酒店外部，市场的占有率和公众形象是和谐的体现，并影响着酒店的发展。要建立以顾客为中心的营销、管理和服务理念。

因为顾客是酒店的“上帝”，并为酒店带来利润和效益，所以要认真研究顾客的需求，根据需求进行服务产品的设计生产，营造和谐的环境氛围，提供标准化和个性化服务，使客人的需求达到最大化满足。只有赢得顾客的心、获得顾客的信任与好感，才能获得较好的利润。

树立诚信经营、守法经营的企业形象。

按照行业标准、市场准则、国际惯例和游戏规则，向顾客提供优质产品和优质服务，维护消费者的合法权益，依法纳税，树立良好的社会形象。

建立良好的合作关系。

要与政府、业主、企业、行业、媒体以及各协会等单位建立良好的合作关系，以促进企业各项工作和业务顺利开展，和气生财、和谐兴企。

市场经济讲的是公平竞争，优胜劣汰。企业要想求得生存和发展，必须营造和谐的氛围，增强企业的竞争能力。和谐成就企业，这也正是市场经济的魅力所在。

用以人为本的理念 建和谐的酒店文化。——访珠海国际会议中心大酒店总经理王东 写在上任之际

珠海国际会议中心大酒店总经理王东先生自上任之际，提出了“用以人为本的理念，建和谐的酒店文化”的口号。在与王总的交谈和访问中，切身感受到一家大型酒店负责人对社会的责任感和他所传播出来的经营管理理念。王总认为：构建和谐社会是一项艰巨而复杂的系统工程，需要全社会的共同努力。酒店特别是大型酒店，不仅是物质财富的创造者，也是构建和谐社会的重要载体。酒店经营发展需要和谐社会所创造的良好环境，构建和谐社会需要每个和谐发展的企业提供强有力的支援，二者相辅相成。作为高星级大型酒店不仅要努力实现经营目标，而且要积极承担社会责任；不仅要追求经济效益，而且要讲求社会效益。

创造酒店和员工的和谐

在酒店内部，“员工是酒店最宝贵的财富”，王总说，他们采取的人性化的管理，经营

管理的宗旨是：让同事愉快、让客人愉快、让业主愉快。目前国际会议中心大酒店有 800 多名员工，他们均来自于全国各地，大家相处的很好。我想其核心在于坚持以人为本，其本 质要求是尊重人、关注人、信任人、发展人、激励人，做到以人为主体，以人为前提，以人 为动力，以人为目的；注重管理的公平，使员工的聪明才智得以充分发挥，使客人和员工的 权利和需求得到满足，并超越他们的期望，实现人的全面发展，进而使员工们各尽所能、各 得其所而又和谐相处，创造出一种酒店服务行为与文化相一致的企业文化。创造酒店和外部环境的和谐 王总向我们介绍，珠海国际会议中心大酒店是一家拥有 530 多间套客房近30 间会议室 的大型五星级酒店，其主营品牌是会议和商务，有相当完备的会议硬件设施和配套的服务功 能，开业五年来平均年接待会议达到 1000 批次左右，也就是说平均每天接待会议在 3 个左 右，这里包括国际、国内的各种论坛会、会议、工作会议等等，形成了一种会展经济模 式。可以说为我们带来了包括吃、住、行、游、购、娱等方面可观的经济效益。在这里我想 重要的一点就是酒店所处的这个城市拥有一个和谐的外部环境，珠海被誉为“浪漫之城”，有良好的经济环境、政治环境、自然环境等。依托于这些，我们要做到的就是如何将酒店内 部企业文化和谐起来，酒店开业五年来不断的做出总结，努力把各项经营管理工作导入科学

化、规范化、制度化轨道。例如，我们根据酒店青年员工多的特点，成立了团组织，开展创 建“青年文明号”活动，团结广大青年员工，王总曾负责的前厅部、销售部分别于 2002 年、2004 年荣获珠海团市委“青年文明号”称号；组织全员的军训活动，增强员工的组织纪律 性；建立企业文化展览室，让员工了解酒店的发展历程，掌握酒店的服务价值理念等。为了 回报社会今年举行了向东南亚海啸灾区的捐款活动、敬老活动、义务献血活动、招聘下岗职 工等等。实践证明这些有意义的社会活动，不仅回报了社会，也把酒店对社会的责任意识和 理念有机的灌输到了员工中，同时明显地提升了酒店的社会形象。创造员工和员工的和谐 在谈到总经理王东先生的职业生涯时，王总说：我曾做大堂副理、前厅部经理、市场 营销部总监、总经理助理兼营销总监等多个职位，多年的基层工作经验让我理解到以人为本 对酒店发展的重要性。在工作中我很少要求员工如何按照规范去向客人发出职业性的微笑，我的方法是，首先要求所有的管理人员主动向员工致以微笑和问候，我的理念是只有我们尊 重和爱护了员工，员工才能去尊重和善待我们的客人，员工们发出的微笑才是真诚的，从而 上下级之间的关系也是和谐融洽的，通过一系列的方法，酒店服务“客人第一、员工第一” 的核心理念也在无形中地渗透到员工中去，而且效果显著。我们在尊重员工时，还要关注员工的发展，我们认为酒店最大的福利不是工资而是培训，我们设立了以每两年为一阶段的“积分制”学习课程，课程的设置包括外语、外事礼仪、财 务、公关、营销等，这些课程的老师有外聘的大学教授，也有我们自己的资深经理人，可以 看出其实员工在这里不仅是在工作，而且是在学习大学的课程，他们在修完课程时可以得到 加薪或者晋升，酒店成了他们的大学校园，而且理论和实践有机结合，这样的结果其实是在 建立起一种学习型的组织，员工在这里的流动率大幅降低，企业稳步发展，奠定了持续发展 的基础。创造酒店和客人的和谐 在酒店的企业文化建设中更为重要的一条就是我们要和客人建立一种和谐的关系，在 满足客人需求的同时，给予极大的信任和尊重，例如，我们正在实施的客人退房时免查房自 行申报的制度，得到客人们的广泛好评，实践证明，由此我们争取了大量的回头客，下一步

我们将施行团队客人的免查房制度。这样我们就做到了在别人只能尊重客人物质需求或个性 服务等方面时，我们的尊重方式更胜一筹，而且深得人心。以人

6.打造企业文化提升企业凝聚力 篇六

消防队伍集体凝聚力是指消防员工对其集体的向心力以及消防员工之间的相互吸引力和亲和力, 也是衡量消防队伍战斗力的重要质量指标之一。增强消防队伍集体凝聚力, 对于加强消防队伍基层基础建设无疑具有极为深远的现实意义。

1.1 消防大队集体凝聚力分析

集体凝聚力主要表现为以下几个方面。一是组织内部领导行为及领导方式。领导班子之间的团结, 干部带头、率先垂范, 都有利于消防队伍集体凝聚力的提高。二是消防队伍士气。消防队伍士气和消防队伍集体凝聚力是相辅相成的, 士气高, 集体凝聚力就强;士气低, 则集体凝聚力弱。

1.2 增强消防队伍集体凝聚力的方法

1.2.1 充分发挥队伍的政治工作优势

第一, 要提高各中队指导员素质。一方面来源于大队内部, 这需要长期在基层从事思想政治教育的指导员自觉发挥主动性和创造性, 积极开展工作。另一方面, 大队根据实际情况, 合理“输入”政治工作骨干力量, 把高素质的政工干部充实到基层消防队伍中去。

第二, 要树立以人为本的思想。针对不同员工采取不同的方法区别对待;针对不同的教育内容即消防员工思想上的难点、疑点、热点和敏感问题开展交流, 要听取消防员工的呼声, 为消防员工排难解疑。

1.2.2 注重满足消防员工需要

采取妥善办法, 满足消防员工日益增长的物质文化需要, 才能增强消防队伍吸引力。同时对消防员无法满足的合理需要, 要通过思想教育, 以提高消防员工的认识, 帮助其准确自我定位, 树立全局观念。

1.2.3 运用激励机制

目前制订的每月考核制度, 对员工进行合理的进行奖惩, 做到行动有组织、工作有落实、效果有评价, 最终保证顺利通过股份公司、油田公司组织的达标预验收。

激励还有榜样激励、竞争激励等, 消防队伍可以根据自身情况, 灵活运用多种激励方法, 以达到激励效果。

2 如何增加专职消防队伍的战斗力

在新形势新挑战下发觉消防队伍的潜力, 最大程度的发挥消防队伍的战斗力呢?主要有以下几个方面:

2.1 完善职能机构, 注重政治理论学习, 保障队伍战斗力的方向性

2.1.1 完善组织建设, 建立健全职能机构。

要通过完善管理机构, 健全规章制度, 强化军事训练、业务培训和思想教育。

2.1.2 强化政治学习, 不断提高理论水平。

围绕预防和扑救工作, 结合队员的思想实际, 围绕“理论学习要务实”的宗旨, 有计划、有步骤地开展政治理论学习活动。通过集中办班、分期轮训、举办专题研讨会和学习心得交流会等行之有效的方式, 不断提高队伍的综合素质。

2.1.3 狠抓思想工作, 切实关心消防队员成长。

细心入微地做好队员的思想工作, 善于小中见大, 通过观察了解队员的琐事言行, 准确掌握队员的思想脉搏, 及时发现问题, 有针对性地做好工作。

2.2 狠抓训练, 科学规范管理, 不断提高队伍作战能力。

2.2.1 抓制度, 完善队伍规范性管理。

建设一支专业化的消防队伍, 规范的制度、严明的纪律是抓好队伍建设的关键。结合实际, 对《专职消防队管理制度汇编》进行了修订, 完善各项规章制度。

2.2.2 落实责任, 确保防火工作有条不紊。

采取多种形式开展消防监督检查活动, 提高全员消防安全意识。重点对大站大库、易燃易爆场所、工业动火现场、文化活动场所等重点要害部位开展火险隐患排查和跟踪整治, 消除了不安全因素。

2.2.3 强化体能训练项目, 提高官兵身体综合素质。

利用室内多功能健身器材和室外场地、器材, 积极开展力量、耐力、灵敏性、爆发力、柔韧性、协调性、恢复性训练, 定期组织体能测试, 提高职工的身体素质。

2.2.4 抓培训, 增强队伍专业性素质。

根据消防队伍“点多、线长、分散、不易集中”的实际, 探索和尝试利用互联网开展主题教育、理论培训和自主学习等活动, 通过网络建立了员工自主学习、终身学习、持续提高的平台。

2.3 加大投入, 规范运作, 不断完善基础设施建设

2.3.1 抓装备, 提高队伍机具化水平。

在原有器材的基础上, 对装备器材大幅更新。所配备的装备、器材在最短时间内投入执勤, 为有效开展抢险救援工作奠定了基础。

2.3.2 抓好车辆器材装备维护保养。

认真落实器材装备维护保养的各项措施, 广泛开展“红旗车”劳动竞赛活动。另一方面, 严格落实消防设备“日查、周试、月保养”制度, 强化设备“十字”作业和日常维护工作, 保障了执勤备战工作的落实。

2.4 强化措施、注重宣传, 确保提升队伍战斗力。

2.4.1 组织实地战术演练, 提升协同作战能力。

积极开展各类应急训练, 依据预案开展演练, 通过演练完善预案, 切实提高了消防员工各项业务素质。改进训练模式, 增强战斗能力, 实现了“重理论向重操作转变、从重操场训练向重战术演练转变”。

2.4.2 加强宣传, 不断提高油区员工和居民的防火意识。

通过开展消防宣传教育活动, 增强安全意识。利用“119”宣传日等重点阶段、重点时期进行消防宣传, 普及消防安全知识, 采取悬挂横幅、张贴宣传挂图、发放宣传资料等多种形式开展宣传教育培训。

摘要：油田企业专职消防队作为油田生产建设任务的保障力量, 肩负着重要的油田生产安全的重要责任。在新形势下, 企业专职消防队伍的凝聚力和战斗力是塑造“拼搏进取、勇于奉献、敢打硬仗”的精神内核, 是打造一支一流的企业专职消防队伍的必要条件。

关键词：专职消防队伍,凝聚力,战斗力

参考文献

[1]《专职消防队管理制度汇编》.

[2]《中国消防管理手册》.

[3]《消防队职业技能培训与队伍建设管理实用手册》.

7.打造企业文化提升企业凝聚力 篇七

关键词：离退休职工;文化活动;凝聚力;措施

一、企业离退休职工的现状

目前，我国人口老龄化趋势日渐突出，老龄化人口比例持续攀升，已占我国人口总数的40%左右。这种情况已经引起了社会各界的广泛关注，特别是随着国有企业，由于深化改革和结构调整，企业离退休职工人数也随之呈现出愈来愈多、人员结构和退休后的情况越来越复杂的趋势。一般来说，企业离退休职工主要包括离休干部、退休职工，还有内退职工和退职职工等。从年龄划分，从五六十到七八十不等;从身体状况看，有年事过高、生活不能自理者，还有年富力强、精力充沛的中壮年人;从思想状况看，绝大多数离退休职工思想稳定、生活积极，但是也不排除少数人员难以接受离退休的后清闲生活，情绪低落，生活消极。由于离退休职工情况复杂，且人数众多，如果他们思想行为自由散漫，很有可能会对企业的发展产生不利影响，甚至对社会发展造成安全隐患，所以，以文化活动为载体，借此提升他们离退休后的生活质量是一件非常有意义的工作。

二、企业离退休职工缺乏凝聚力的原因探析

（一）精神空虚，心理不平衡。一方面，部分离退休职工因为离开了多年的工作岗位，突然闲置在家，环境、工作、生活等都发生变化，这对年事已高的离退休人员来讲，心理上难以适应，导致情绪不稳定、易发怒，容易产生消极的悲观心理;另一方面，离退休职工离职后，缺乏纪律的约束，空闲时间大大增加，极易造成精神空虚、从而可能产生过多的思想问题。

（二）家庭经济条件的影响。部分离退休职工因为离退休较早，退休金低，且年事已高，身体健康状况大不如前，需要经常性的就医治疗，对沉重的医药费难以负担，导致家庭生活困难，经济拮据。由此导致部分离退休职工家庭不堪重负，因此产生消极的心理，对企业产生不满情绪，有的老人甚至走出家门，再次迈入社会找零活赚钱养家，给社会带来了不良的影响。

（三）年龄较大，思想落后。当代是知识经济社会，人的观念要与时俱进，不断接受新事物，而对很多离退休职工来说，因为年龄较大，有的甚至是在计划经济时代工作，形成了固有的思想准则和思维模式，所以对新兴问题的看法过于呆板单调，对新事物难以接受，甚至人为的放大负面效应，给企业造成不良影响。

（四）与单位、组织联系渐少。很多人在离退休之后，有的回原籍居住、有的跟随儿女去外地居住，还有的分散居住或空巢独居、甚至在养老院生活，居住地和居住环境的差异对离退休职工心态的影响也特别大，缺少与组织部门的联系，缺少与原单位人员的接触，就会容易产生被遗弃的感觉。

三、借助文化活动及提升企业离退休职工凝聚力的意义

（一）可以加强对离退休职工的思想管理、丰富他们的精神文化生活。在离退休职工中间深入开展文化活动，能够加强对这些人员的思想管理、丰富他们的精神文化生活，激发他们的生活动力。

（二）能够为企业发展贡献余热，为社会和谐贡献力量。企业离退休职工虽然已经离开岗位，但是与企业的感情仍然还在，仍然是企业的重要组成部分，因此要利用他们时间富裕和工作经验丰富的优势为企业服务，发挥余热;同时他们还是社会的重要组成部分，可以为年轻人分担家庭和生活中的负担，为社会和谐发展做出应有的贡献。

四、借助文化活动提升企业离退休职工凝聚力的措施

（一）文化活动的组织和领导工作要落实到人。离退休职工中包括各个不同岗位的职工，在对他们组织文化活动之前，要了解每一个离退休职工工作期间的岗位，因为进行文化活动本身的意义就是为了让离退休职工的生活活跃起来，所以可以在筹备文化活动的过程中，根据他们的不同特长将组织、策划、领导等工作落实到人，让他们充分展示老当益壮的风采。

（二）文化活动形式要多种多样。由于离退休职工面对从工作到生活、从忙碌到闲暇之间的落差，通常心理上会觉得无所事事，所以才要通过开展各种形式的文化活动来丰富和活跃他们的精神文化生活，让他们忙碌起来。比如在生活社区完善健身设施，强健体魄;组织歌舞、歌唱比赛或文艺表演等，让他们积极投身到娱乐活动中;再比如针对体质较差的人员组织棋类比赛等等，让更多的离退休职工参与其中，培养他们的团队精神。

（三）开展对家庭困难职工“送温暖”活动。对家庭困难的离退休职工，不但要给予物资上的无私资助，同时要体现出对他们的关心与爱心，要有计划、有组织的动员其他经济条件好的职工自愿的帮助自己的工友们，鼓励他们积极的参与到“送温暖”活动中来，大家各尽所能为困难家庭提供帮助，众人拾柴火焰高，一点一滴的积累最终会汇成爱的海洋，走上大家共同富裕的道路。比如在日常生活中，为离退休后生活上有困难的职工家庭、特别是夫妻双方同时退休的家庭，经常性的前往探视并适当的送去一些油、面、米等日常生活用品，或者为他们做一些需要人手帮助的家务事等，让他们切身感受到企业温暖的大家庭的有爱，学会感恩，懂的回报，一旦有了机会也会积极向别人伸出援手。

（四）创造接触新生事物的条件。因为离退休职工的年龄较大，所以面对新生事物常常表现出好奇心，但是却不乐意接受，这种情况的出现不利于企业的发展，也不利于离退休职工的凝聚力的提升，因此要给他们创造条件，增加他们接触新生事物的机会，培养他们对新生事物的接受能力，这样他们就不容易落伍于社会，与社会保持步调的一致性。比如可以以讲座或培训班的形式让离退休职工广泛接触电脑、网络、智能手机等现代化的电子产品，让他们能够体会到这些通讯工具的方便与快捷，取消他们的抵触心理。借助于这些先进的技术设备他们可以更好的了解国内外发生的大事及党的方针大计、国家建设规划、企业发展前景等等，使他们对祖国的未来充分信心，建立高尚的爱国主义情操。

（五）借助节假日，促进在职人员与离退休人员的感情交流。离退休职工几乎每天都是在休假，所以他们的生活单一乏味，针对这种情况，可以在每年的五一、七一、八一、十一等重大节日里组织一些慰问后动，在单位领导的带领下，对离退休职工进行探望和慰问，充分让他们体会到企业并没有忘记他们，他们为企业所做的贡献是不会被磨灭的。与此同时，还可以借助这样的机会，举办一些诸如茶话会、座谈会等形式的后动，让这些离开岗位的人员与新的青年人进行交流、沟通，重温往日的辉煌，共同展望美好的未来。在这个活动中，还可以让离退休职工讲述企业发展所经历的艰险，现在的成绩来之不易，后来者要居安思危，奋发图强，让企业发展千秋万代，薪火相传。

总而言之，离退休人员是社会的一个特殊的群体，他们既是社会的弱势群体，需要帮助、同情和关心，同时也是工作和社会经验丰富的智者，可以发挥余热，为企业和社会贡献力量，因此，在当前共建和谐稳定社会的大家庭中，一定要关注他们离退休后的生活状况，充分调动企业和社会的积极力量，在离退休企业职工中开展丰富多彩的文化活动，借以提升他们的凝聚力和向心力，让企业的可持续发展前景更加繁花似锦，让他们离退休后的能量得到充分的发挥，为企业发展锦上添花。

参考文献：

[1] 明月.离退休职工文化建设研究[D].中国农业科学院，2013.