联想战略分析

联想战略分析（精选9篇）

1.联想战略分析 篇一

联想集团差异化竞争战略分析

竞争战略论文

——联想集团差异化

竞争战略分析

电子商务0801班

080506020

王静

联想集团差异化竞争战略分析

摘 要

竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：低成本战略、差异化战略以及集中战略，这三种战略并没有优劣之分，只是适用不同的企业而已，对于企业应该具体选择以上三种战略中的哪一种，则应视企业的实际情况、企业的发展阶段、总体战略目标、产品成本水平、价值链结构、竞争状况、目标市场情况等因素加以综合分析才能确定。

联想集团成立于 1984 年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。在国内 PC 行业竞争激烈的市场环境中，多年来一直保持市场份额第一，本文联想集团为研究对象，对其差异化的竞争战略进行了分析，并对其差异化竞争战略的优势和劣势进行了重点探讨，联想集团通过不断创新，使其竞争战略能最大限度地发挥本企业自身优势并且与目标市场相适应，从而都在市场竞争中取得竞争优势，并在很大程度上弥补了其在战略竞争中的劣势。

关键词：竞争战略 差异化战略 联想集团 创新

联想集团差异化竞争战略分析 联想差异化竞争战略分析

作为市场领先者，联想为了有效地保持和扩大市场份额，在其生产成本与竞争对手相比无明显优势的情况下，采取的竞争战略是典型的差异化战略。联想根据企业自身的情况、总体战略目标、目标市场情况等因素选择了以技术创新的产品差异化、以服务转型的服务差异化以及塑造品牌的差异化。其获取差异化优势的途径主要有：

1.1 树立独特的品牌形象

联想集团凭借出色的营销能力建立了独特的品牌差异化优势。请章子怡为联想 1＋1 家用电脑的形象代言人，突出了本土化、清新、平易近人的特点。在电视广告中宣传联想开关商用电脑的三维品质。新闻报道对联想的宣传也进一步增强了联想品牌形象，如中央电视台曾于今年 2 月在新闻联播和焦点访谈中先后三次介绍联想成就。联想还举办过百城科技行等多种公益活动。通过促销投入和高明的公共关系等手段的综合应用，联想在广大消费者心中建立了良好的品牌，树立起“联想走近你，科技走近你”的国内名牌电脑产品形象。据报道联想品牌价值 103 亿1 6。2001 年 9 月 1 日，中国名牌战略推进委员会在人民大会堂召开新闻发布会，宣布全国 45 家企业的57 种产品为“中国名牌产品”，联想成为电脑类排名第一的名牌产品。靠着品牌的巨大拉动力，联想成为了大多数消费者购买 PC 的首选品牌。我国发行量最大的 PC 普及类报纸《电脑报》近期公布了其2001 的读者调查结果。有超过十万的读者参与了此次调查，调查涉及到硬件、软件、网络等各方面，可说规模宏大，而调查的结果自然也极具权威性。其中“首选品牌电脑”项目的调查中，调查结果在意料之中，联想家用电脑以 47.5%的得票率排在首位，所得票数比第二名多出四倍以上。在此之前，联想曾在 1999 年及 2000 年连续两年获此殊荣。

1.2 技术创新，塑造产品差异化

产品差异化是指企业设计和突出一系列产品差别来区分竞争对手的产品。联想卖的不仅是产品，更是强调产品的功能。联想积极从产品的设计、研发、品质等方面下功夫，使联想电脑在技术上始终保持领先，从而给用户提供全方位、一流、可靠的应用，同时联想始终关注用户的个性化需求，电脑的外观设计非常独

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特、时尚，满足各类用户的喜好，还开发多种软件，使人机界面更加友好。联想正是通过技术创新实现产品差异化，从而获得竞争优势。联想将技术创新由浅入深地划分成产品技术创新、功能技术创新和核心技术创新三个阶段。九十年代初，当学电脑在普通人的眼里还是一门高深学问时，联想率先将电脑“人性化”，联想开发的易学好用的电脑，一下子使冷冰冰的计算平台变得亲切起来，老百姓自然乐于掏腰包。联想从最初的“家用电脑”开始，后来又推出了“应用电脑”、“功能电脑”，直至今天的“天”字系列因特网电脑、家庭数码港，把电脑变得越来越“傻瓜化”。在这一过程中，“功能键盘”、“一键上网”、“网际飞梭”、“一键恢复”等等功能技术创新也成为了联想创造的国内技术标准。联想差异化竞争战略成功的基础是不断通过创新保持技术领先。创新是联想差异化竞争战略背后的制胜法宝。

1.3 服务创新，为用户提供优质周到的服务

在整个业界从产品导向向服务导向转型的背景下，联想也正在向服务转型，从意识上、方法上各方面对服务进行创新，寻求服务差别化。联想的决策者说，“服务是贯穿联想发展的主线，是联想的核心价值观。联想此前的成功得益于此，此后，面对加入 WTO 后的新形势，联想更要把服务的工作做深、做细、做实。”他们认为，技术永远是缺乏人情味的，技术只有被开发为富有人情味的，具有情感交流功能的产品，才会为更多的人所接受。因此，说到底，还是谁能站在服务的制高点上看问题，为消费者提供满意、周到的服务，谁才会牢牢掌握市场的主动权，才会成为真正优秀的企业。

向服务转型，就是要由产品型企业转向服务型企业，联想为满足客户快速维修的需求，提出了“4 小时响应、48－24 小时修复”的服务承诺，是业界第一个承诺修复时间的厂商，并针对全国 1500 家大客户进行专人专线 24 小时锁定服务。为提高服务人员的服务质量，联想制定了持证上岗制度，公司的维修人员上岗都必须经过考试，拿到上岗证方可上岗，这对提高维修水平起到很好的保障作用，使用户不仅买得放心，更能用得安心。通过服务创新，塑造联想服务品牌，建立差异化优势。

1.4 注重环保意识，引领消费时尚

在别的厂商将目光仅仅关注于 CPU 速度、硬盘大小等纯技术性指标，大力

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主推基于 Intel P4 CPU 芯片的新产品时，联想将环保意识引入电脑产品中，出其不意地在 2001 年 5 月推出价格不到 1 万元的液晶电脑，8 月又推出 6999 元的低价液晶电脑。紧紧抓住液晶显示器对眼睛无伤害的环保概念，将差异化优势充分发挥出来，液晶电脑成为了 2001 年夏天电脑市场一道亮丽风景，成为消费时尚。以后联想还推出具有静音功能的“开天”电脑和抗菌键盘、鼠标设计的“启天”电脑，满足人们的环保要求。这也体现出联想的创新意识。联想差异化竞争战略的优势及劣势分析

2.1 联想差异化的优势

联想以不断创新，对变化的市场环境和顾客期望做出及时反应，先于竞争对手将差异化的产品推向市场，树立起联想良好的品牌形象，从而增加顾客的感知价值，使联想提高产品市场占有率，获得更多利润。通过差异化战略，联想构筑在市场竞争中的进入障碍，有效地抵御其他的竞争对手的攻击。联想产品的独特功能如因特网电脑的“一键上网”、“网际飞梭”、“一键恢复”等由于技术含量高，构成技术壁垒，很难被竞争者模仿，因而竞争者很难轻易打入联想所占据的目标市场。通过差异化来扩大市场的份额，联想针对中学生开发的“未来先锋”电脑，针对老年人开发的“天乐”电脑等，实际上是开拓新的细分市场。

据调查有 47.5％的消费者首选品牌是联想，利用顾客对品牌的忠诚度而降低其对价格的敏感性，减弱顾客和供应商议价能力。顾客购买“喜欢的品牌”而不是购买“便宜的品牌”的行为一旦确立，就不会更多地转换购买其他的品牌。顾客的议价能力被大大减弱。联想电脑由于品牌优势使得联想在与经销商的关系上明显居于主导，降低经销商的讨价还价能力。由于联想的市场领先地位的确立，导致采购量的增加，减弱供应商的议价能力。顾客的忠诚和技术领先构成较高的进入壁垒，赢得顾客忠诚，在面对替代品威胁时，联想也处于更加有利的地位。

2.2 联想差异化战略的劣势

扩大差异化，必须会导致成本的增加，如增大科研费用等，提高联想电脑的售价，这就存在风险。只有当扩大差异化所增加的感知价值超过因成本核算提高所造成的损失时，这种战略才能算成功。另外竞争对手可能会模仿联想的产品特性，导致不能持久维持产品差异化。

联想集团差异化竞争战略分析 不断创新，寻求新的竞争优势

创新理论是经济学家约瑟夫·熊彼特在20 世纪初提出的，著名管理学家彼得·德鲁克将创新列为企业管理的计划、组织、领导和控制四大职能之后的第五职能。创新职能揭示了企业需要不断创新来创造市场和挖掘需要，从而优化生产要素的本质。企业的创新职能与其竞争战略、营销策略之间有着非常紧密的联系。创新能力的有效发挥是企业成功实施其竞争战略的关键要素，创新是形成竞争优势最重要的动力和源泉。

联想正是通过产品创新、营销创新、技术创新、服务创新来充分支撑其差异化的竞争战略。

3.1 产品创新

在产品创新上，联想总是趋于领先，通过发现和解决顾客潜在的需求使推出的电脑与众不同如“因特网电脑”、“家庭数码港”，以其超前的设计理念和前瞻的应用技术，时刻引导着 PC 应用的发展方向，并在业界掀起了阵阵大潮，并赢得国内外的一致赞誉，引领消费时尚，培养顾客的忠诚度和品牌偏好。

通过市场创新，联想推出专为中学生和老年人设计的电脑，开拓了一个新的细分市场。

3.2 营销创新

在营销创新上，联想最早推出 1＋1 专卖店并将它不断发展壮大，联想 1＋1 专卖店经过这三年来的努力，逐步树立了颇具亲和力的贴近用户的形象。从顾客打算购买开始，为顾客提供各种全方位的服务，强调“用户体验”，举办各种各样的培训、夏令营活动，在消费者中树立了良好的形象，拉近了联想与消费者的距离。通过营销创新，迅速拓展市场，提高市场占有率。制造产品差异。

3.3 技术创新

联想的产品创新是建立在技术创新基础上，联想在研究开发上投入巨大人力和物力，建立以联想研究院为核心的研发体系，通过技术创新，领先于竞争对手开发出用户需要的产品，从 1997 年的天琴电脑到 1999 年的天禧电脑，再到 2001 年的家庭数码港 天麒天麟电脑，联想始终引导 PC 消费时尚。专业人士指出，家庭数码港的问世标志着家用电脑在经过了多媒体电脑和因特网电脑两次革

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命以后，又进入了家用电脑革命的第三个阶段 家庭数码时代。家庭数码港－天麒天麟电脑所赢得的诸多荣誉也显示了联想在电脑系统设计方面强大的技术创新能力，该款电脑采用的几项关键技术均处于世界领先地位。在本文第二章中已经提及联想拥有多项专利，正是拥有了这些技术，联想摆脱了市场的同质竞争，一路领先地赢得了市场的主动权。经过十年奋斗，联想不仅拿到了亚太区最大 PC市场份额，而且在研发能力和技术水准方面也站在了世界前列，可与国际大厂商同台共舞，一比高低。

3.4 服务创新

通过服务创新使联想树立了独特的服务品牌，赢得顾客满意。由于联想在竞争中总是领先一步，每一步领先都能够使联想提高市场占有率、提高产品利润率。

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参考文献

[1]［美］菲利浦·科特勒等著，梅清豪译《市场营销管理》（亚洲版，第二版），中国人民大学出版社，2001 [2]［美］菲利浦·科特勒著《营销管理》（第九版），上海人民出版社，1999 [3]［美］迈克尔·波特著，陈小悦译《竞争战略》，华夏出版社，1997 [4]［美］迈克尔·波特著，陈小悦译《竞争优势》，华夏出版社，1997 [5]［英］马克·詹金斯著《以顾客为中心的战略》，经济管理出版社，2001 [6] 于建原主编《营销管理》，西南财经大学出版社，1999 [7] 王德中著《企业战略管理》，西南财经大学出版社，1999 [8] 陈志浩著《WTO 与计算机营销》，湖北人民出版社，2001 [9] 张明玉著《技术跨越战略与管理》，中国经济出版社，2001 [10] 裴劲松等编著《哈佛视野中的联想集团》，国际文化出版社，2001 [11] 《中国计算机报》

[12] 联想网站，http://

2.联想战略分析 篇二

一、联想体育营销战略的主轴——奥运营销

奥运营销是联想体育营销战略的主轴。奥运大年、小年的传播节奏赋予联想体育营销富有动感的节律。在联想体育营销之路上, 一系列重大事件构成了环环相扣的链条。这个链条的主体部分是联想的奥运传播。社会公众对奥运的关注度, 或者说是奥运的热度, 是呈周期性起伏变化的。联想与奥运直接相关的传播活动力度也会相应变化。

2004年, 签约TOP本身在中国引起了广泛的关注, 联想通过整合传播, 有效地放大了这种效用。乘着雅典奥运的热度, 针对中国市场, 联想签约了数位炙手可热的奥运冠军。联想打印机签约为中国夺得雅典奥运首枚金牌的射击名将杜丽, 打响了联想奥运营销第一枪;签约首对网球奥运冠军李婷、孙甜甜, 代言联想笔记本, 进一步提升了联想赞助奥运的知名度, 为联想产品注入了奥运元素。

在2005年, 联想通过奥运周保持大众对联想奥运的关注, 并在中国万众瞩目的北京奥运吉祥物发布之际, 推出了奥运福娃U盘。

2006年, 都灵冬奥会燃起了全球的奥运情结, 联想不仅以“零故障”赢得美誉, 更借助冬奥会传播平台, 全方位地实施了整合营销传播。联想在全球范围选用11位冬季运动明星作奥运形象代言人。在德国与车王舒马赫齐名的北欧两项世界冠军安克尔曼成为了联想在欧洲的代言人之一;在中国则选用了中国冬奥代表团中公众聚焦最多的四位明星——中国首位冬奥会冠军杨扬, 首对双人滑世界冠军申雪、赵宏博, 首位雪上项目世界冠军李妮娜。在都灵冬奥会期间, 全球发布联想产品, 同时在电视、平面、网络媒体以及销售终端发布了一系列冬奥主题宣传, 每天黄金时段在CCTV—5推出60分钟的冬奥会专题“联想都灵快递”……

成功支持都灵冬奥会, 加上一系列的奥运整合传播, 仅在中国市场, 大众对联想是奥运T O P合作伙伴的认知提升了2 2%;2005年7月至2006年7月, 联想品牌美誉度一年之内提升34个百分点, 奥运营销功不可没。

二、奥运营销有效补充——全球赞助体系

联想体育营销的总体目的, 就是促使大众对联想品牌的关注保持高位, 并持续提升。在此基础上, 提升品牌认知度、美誉度, 传播品牌理念, 使体育成为品牌与目标受众之间情感沟通的纽带, 从而促进企业凝聚力和业务增长。具体而言, 联想在不同的战略阶段、不同的区域、针对不同的业务层面和不同的顾客群, 在全球范围内通过赞助特定的优秀赛事, 携手特定的体育明星, 夯实体育营销体系, 有计划地开展整合传播。

2006年6月, 联想在传统赛事赞助之外, 举办联想IEST 2006电子大赛。通过电子竞技的平台, 不仅与联想的消费PC业务完美融合, 引领娱乐PC时代, 还促使众多的青少年了解奥运会和奥林匹克精神。

2006年9月, 联想旗下的Think Pad品牌携手中网。Think Pad与网球运动同时具备高贵优雅的特征, 是速度、技术与智慧的完美结合, Think Pad的品牌形象和品质与中网的契合, 为这一赛事发挥良好的营销效果提供了根本保证。而网球在中国的日益风靡, 作为中国各界全力打造的网坛顶级赛事, 中网有效地提升了Think Pad的品牌活力, 在中国市场促进了品牌认知和美誉度。

2006年10月, 联想携手NBA, 在中、美乃至全球引起轰动。NBA和联想都处于各自领域的世界最前沿;对技术应用, 对客户体验有着共同的追求。NBA以赛制的不断改革、规则的不断创新, 带动世界篮球运动发展;联想则以持续不断的技术创新和应用创新, 引领IT市场潮流。追求创新与卓越的共通理念, 对社会责任感、国际化发展的共识, 双方高度契合的价值观, 为双方此次携手合作奠定了基础。联想与N B A深度合作, 首创“联想指数 (Lenovo Stat) ”这一全新技术统计体系。“联想指数”所展示的团队效率, 正是球队竞争力的直观写照, 是篮球运动的一次创新, 更是体育营销的创新——在欣赏赛事的同时, 人们对技术的崇拜感将会油然而生, 从而将整个联想品牌的技术含量拉升到一个全新的高度。联想创造一个新的指标并以自己的品牌来冠名, 在体现自身技术实力的同时, 品牌影响力也得到极大提升。

此后, 联想先后赞助美国棒球联赛华盛顿红人队、美国卡来罗那飓风队和日本东京益力多燕子队。

3.联想发布教育电脑战略 篇三

7月21日，联想发布预装有“成才学院2.0”的“金榜题名”教育电脑及相关战略，通过软、硬件结合的模式，搭建在线学习网络，为广大中小学生和家长提供丰富的优质教育资源101网校。在线教育是近来热门的话题，专业技术优势与优质教育资源的整合为校企双方带来了广泛的商机，也使更多的用户可以享有优质的教育资源以及贴心的服务。“成才学院2.0”教育软件，拥有可实施保护管理的“家长模式”和简单安全的“学习模式”两大模块，助力孩子益智成才。家长模式中，家长通过视力保护、儿童防护、使用监控、远程操作等功能，可以为孩子过滤不良信息，有效保护视力，从多角度保障孩子健康学习和成长；在学习模式中，通过与权威在线教育平台101网校合作，整合了名校名师资源，覆盖全国200余个版本的中小学教材，充分满足了中小学生网络学习的需求。此外，还整合了外研社英语、爱奇艺精选少儿频道等丰富的教育和娱乐资源，真正实现了寓教于乐。

联想“金榜题名”系列教育电脑，包括家悦系列台式电脑、ideacentre AIO 300/510一体电脑、ideacentre 610S投影电脑、YOGA Home 310S/ideapad 310S笔记本电脑等多种形态的产品，可以满足不同家庭的教育需求。

4.联想战略分析 篇四

管理学基础课程论文

联想国际化战略分析

论文作者： 宋夏雨（组长）

赵力平唐凯 汤力 朱琳君 邓乔蓝

学科专业：税务学院 税务

2011 年12 月 21 日 2 联想国际化战略分析

联想的国际化

背景

2004年12月8日，中国电脑第一品牌联想集团宣布以17.5亿美元收购“蓝色巨人”IBM的PC事业部，收购的业务为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、采购和销售。此次收购完成后，联想将以1190万台的PC年出货量、120亿美元的年销售额，跃居全球电脑市场第三位，成为我国率先进入世界500强行列的高科技企业和制造业企业。收购后的联想将拥有IBM的“Think”品牌及相关专利，拥有IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）、位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）的研发中心，以及遍及全球160个国家的庞大分销和销售网络和广泛的全球认知度。在未来五年里，联想可以无偿使用IBM的品牌。

按照收购协议，在3年锁定期结束时，IBM将成为联想的第二大股东，持有联想18.9％的股份。新联想现任董事长认为，旧联想的优势在成本控制，IBMPC事业部的优势在品牌以及海外市场，通过收购IBM全球个人电脑业务及与IBM形成战略联盟，联想将能够整合双方优势，迅速获得全球品牌认知、全球客户及庞大的分销网络，获得更丰富的产品组合、更高效益的运作模式及领先的科技。

新联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心。联想在全球有19000多名员工，其中10000名来自旧联想，9000名来自IBM的PC事业部。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。

新联想将通过三个阶段进行过渡和整合。第一阶段是从收购宣布之日起，新联想将着力兑现我们对客户、员工、股东的承诺，包括维护联想和IBM已有的客户，保持产品领先性、高效的业务运作，主动推广和提升公司品牌，激发员工的工作积极性；第二阶段，新联想将着力通过品牌、效率和创新，提升我们的竞争力，包括提升运营效率，提升Think品牌资产，在世界各地推广Lenovo品牌，建设全球的创新和绩效文化，目标明确地开发新的产品和新的市场；第三阶段，通过在选定市场的强势投入，扩大投资实现公司主动的盈利增长。

联想对IBM的PC事业部收购加速了其国际化进程。虽然联想早在1994年就已经在香港证券交易所成功上市，然而联想的国际化进程却很缓慢，以产品出口为主，大多数都是贴牌出口，而且出口收入占总体销售比例非常低。2000年以后，联想一方面探求国际化的道路，另外一方面开始在国内进行多元化发展的尝试，但是多元化发展没有取得突破。到了2003年联想确定了其国际化的发展战略。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”。2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。2004年，联想成为国际奥委会全球合作伙伴，将为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。2005年，联想完成对IBM的PC事业部的收购。

中国企业进入国际市场是一种历史的必然。联想已经启航，但是与世界一流公司之间，仍然有很多的台阶需要跨越。

联想国际化战略分析

联想国际化中的问题

1、文化磨合

并购整合在企业并购占有非常重要的地位，文化及价值观的冲突在跨国并购整合过程中无法跨越。美国的统计表明，大约有50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低；对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加；关键的管理人员和员工逐渐流失，这种情况一般发生在交易完成后的6至12个月之内；客户基础及市场份额遭到破坏；大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且几乎90%的并购没有达到预期效果。这些现象都和并购完成后的整合不成功密切相关。

联想收购IBM的PC事业部之后，必将面临并购企业文化整合的问题。联想与IBM在企业文化方面存在巨大的差异，如何让其融合对联想来说是巨大的挑战。例如，联想通常是以用户需求为核心，但IBM团队则坚信产品品质为重，用户需求是可以被引导的。可见联想和IBM在文化价值观上差别甚大，如果不能很好地统一价值观，势必会对企业的经营发展产生阻碍。事实上，联想在诸多亟待磨合的矛盾中接近谷底。从2008年11月开始，联想业绩下滑，同时还有部分外籍高管离职。外界纷纷评论，虽有金融危机影响因素，但更重要的是，“联想国际化做得并不好”。因此，文化磨合成为联想国际化中最大也是最困难的问题。联想如何解决这一问题，是影响这次并购成功与否的关键因素。

2、组织结构的变化

组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。具体地说，它表现为对组织内部进行的只能分工，即横向的部门联系和纵向的层次体系。联想收购IBM的PC事业部后对组织结构也许会产生一定影响。

IBM公司近百年的历史当中，一直坚持遵守“沃森哲学”，而IBM的组织结构同意是通过时间考证。

联想国际化战略分析

IBM:管理层次很深;每一个位置上的权力和责任被清楚的定义，IBM的员工在流程创新上是缺乏主动的:尽管对外宣称尊重个人，实质上IBM不鼓励权力下发。

1998年的联想集团采用的是事业部制的组织结构，按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。

一个公司是否成功，关键看文化是否支持公司的目标方向。由于 IBM 面对的复杂的企业解决方案市场，客户差异程度大，人员要求高，因此，我们认为这种网状的组织和不同专业人员组成的方案队伍的方式非常适合该行业特点。目前，恐怕还没有哪一家在面对高端高利润市场上能够有 IBM 强大的竞争能力。在微软公司目的之一就是建立在企业级用户市场上和 IBM 抗衡的能力，但目前客观来说，两家公司在这个市场上还是有较大差距。但是，尺有所长，寸有所短，该文化和组织方式放在大众化的低端消费者的 PC 市场上，就成为了不利因素了:反应迟钝，运作成本高昂，人员负担重，缺乏进取精神和市场创新意识等，反之都是戴尔电脑的强项，因此，可见联想和IBM结合如果想成功，新公司的文化必须进行变革，组织结构的机动性与灵活性与应变能力成为成功的踏板，充分发挥组织结构的优势进行新一代的电子商务革命。

组织结构转变对并购的成败也有一定影响。

·联想国际化中问题的管理学分析 5 联想国际化战略分析

1.文化磨合的管理学分析

并购企业文化整合理论是随着经济全球化去之中的企业并购浪潮产生的，该理论认为，企业并购是不同的企业组织的一次大调整，大变革，它将两个具有不同文化特质的企业联系在一起。原本不同质的企业文化共处于同一时空环境下，必然会对人们固有的思维方式和价值观形成强烈的冲击。随着两种异质文化接触面的扩大和接触深度的加深，企业文化中本质的，深层次的矛盾和差异就会显现出来，并渗透到企业管理的各个方面，势必在企业中造成激烈的文化冲突，如果不能妥善处理这些问题就可能导致并购失败。并购企业文化整合，就是对企业并购中不同企业文化冲突的管理，是并购企业的文化经历冲突-认同-协调-重塑的过程。从文化角度来看，企业并购过程既是原企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，是两种企业文化的交汇与冲突，并最终融通整合的过程。只有经历一个冲突与选择的互动过程，促进不同企业文化相互协调及相互融合，才能消除激烈的文化冲突，形成新的文化体系，进而实现企业内部的自我优化，产生“1+1>2”的协同效应，在真正意义上完成企业的并购过程。并购企业的文化整合主要受到社会文化和民族文化，企业的传统和性质，员工的素质以及决策者的追求等因素的制约。

由联想国际化的情况不难看出，原企业文化打破存在很大的困难，形成新的企业文化，又受到社会文化以及民族文化的制约，企业的传统价值观可以说是截然相反！员工素质也略有差别，尽管决策者追求大体一致，但也只是杯水车薪，难以解决现状，于是，文化磨合成为了联想国际化中最大的问题，亟待解决。

组织结构变化的管理学分析

IBM公司一直坚持这矩阵制组织结构，矩阵制组织结构的基本内涵是，类同与数学中的矩阵，组织结构由纵横两套管理系统组成，一套是按职能划分的部门基础上，添加按照任务划分的项目小组的结果，就形成了纵横交错的矩阵结构。项目小组是为完成一定的管理目标或某种临时性任务而设置的，由具有不同专长技能，选自不同部门的人员组成。为了加强对项目小组的管理，每个项目在总经理或厂长领导下由专人负责。小组成员既受项目小组领导，又与原职能部门保持组织与业务联系，受原职能部门领导。矩阵制结构与其他组织结构相比更具有机性，尤其适合在需要对环境变化做出迅速反应的企业中使用。在复杂多变的环境中，采取灵活的项目小组形式，可增强企业对外部环境的适应能力，确保每个项目按计划要求准时完成

而联想则采用的是事业部制组织结构。其又称“M形”结构，是在公司总部的领导下，按产品，地域，顾客等分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大自主权，公司总部主要充当外部监管者的角色，对各事业部的活动进行协调和控制，同时提供财务，法律等支援服务。可见，事业部制组织结构又是一种分权式的组织结构。

于是不难看出，联想国际化中组织结构变化的核心问题便是分权与集权的冲突，IBM不主张权力下放，但是联想却是一种分权式的组织结构。主要矛盾在此，这是解决问题的关键。

联想国际化中的问题解决方案

如何解决这些问题呢？其实答案很简单：趋利避害，两害选其轻。对于文化整合的问题，显然，针对这强强联手，选择文化融合-文化转化这种模式是必然的。社会文化及民族文化的制约其实是不可避免的，于是，我们可以通过人员的调配来缓和这一矛盾，例如：在专业6 联想国际化战略分析

能力符合的前提下，可以尽量将同一文化性质的员工归入一个项目，来避开这种文化冲突，以类似于“曲线救国”的方式来达到文化整合的效果，企业的传统价值观通过有机结合又能上升到新的高度，员工素质可以通过培训来解决。尊重实事求是，整体性，平稳性与适度，充分沟通这些原则。并建立共同愿景，利用非正式组织进行沟通。对于文化整合也是不可或缺的。

对于结构组织变化的问题，则应注重四个字：有机结合。联想采用的事业部制组织结构具有其优秀的一面：1,使各事业部单独核算，自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，提高了管理的灵活性和适应性。2,使最高管理层能够摆脱日常行政事务，集中精力进行长远的战略规划。3,分部经理对经营结果负完全责任，能拓展其多方面的才能和全局视野，有利于培养独当一面的高级管理人才。反观IBM管理层次很深;每一个位置上的权力和责任被清楚的定义，IBM的员工在流程创新上是缺乏主动的。联想的组织结构完全可以有效弥补其不足，使得活力蓬发，创新能力提高，人才培养更好。但是事业部制管理结构也并非完美：1,职能部门重复设置，造成管理机构重叠，管理成本上升，管理效率降低。2,由于各事业部独立经营，容易滋长本位主义倾向，不利于事业部之间的相互支持。此时，IBM的矩阵制组织结构展现出了其优秀的一面：1,可以将组织的纵向横向联系很好结合，有利于加强各职能部门之间的协作配合与及时沟通。2,又具有较强灵活性和适应性，能根据特定需要和外部环境的变化迅速应变。3,还可以把不同部门的专业人员组织起来，有利于相互启发，集思广益，攻克各种技术难题，进行新技术开发，新产品研制。如此看来，应该是要以事业部制组织结构为骨架，辅之以项目小组，并去除一些冗职，可以达到一个很好的效果，创造出一种适合联想国际化之路的新结构组织。

还应因时而变，因事而变，结合具体情况，实事求是，摸索出一条新路，通过利益关系的协调，来平稳，有效的促成其国际化。

联想国际化的展望

对于联想的文化整合：文化整合是一个渐进的过程，联想与IBM并购后，双方文化的整合需要有一个疏通劝导、潜移默化、磨合认知的过程。新联想的企业文化不可能一蹴而就，也不可能一成不变，它是一个长期动态的过程，员工需要时间来接受新的文化，在求同存异的原则下正视文化差异，在相互磨合中弱化并解决文化冲突。冲突的解决过程也就是文化交融的过程，既要用核心的价值观统一思想，又要用共同的标识统一企业形象，又要用共同的规范统一员工行为；又要整合各方的文化个性、文化差异和文化精华，全面挖掘和整合各方的文化资源，让不同的文化通过碰撞、沟通、交流相互融合通过这样制定科学的文化整合方案，减少整合中文化冲突和磨檫，最终达到取长补短优化组合的目的，实现文化整合。据相关调查，国际并购失败的案例超过七成，其中七成以上失败案例又是因为文化整合不到位，所以对于联想来说文化整合依然有很长的路要走。

关于联想的组织结构：联想目前仍在努力优化其组织架构，以适应国际化的要求。联想组织结构的问题，总的来说是分权和集权的问题，协调好两者的关系对于联想走向世界真正成为国际化的大企业有重要意义。

（1）投资战略——以并购的方式进行海外投资，并将新联想总部设在海外。

国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。联想收购了IBM的个人电脑事业部，组建了世界第三大PC厂商，此次收购的交易总额约为17.5亿美元。收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主7 联想国际化战略分析

要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州)。实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。联想和IBM结成长期战略联盟，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBM首选的PC供应商，这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。在联想完成对IBM个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化。

（2）品牌战略——从中国品牌到国际品牌的整合。

联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰，如何才能让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略——品牌战略。

联想的品牌战略定位是为客户提供超值的产品，然后配以卓越的服务。在2005年发布的由世界品牌实验独家编制《世界品牌500强》排行榜中，联想榜上有名。同年在全球享有盛誉的财经媒体英国《金融时报》发布“中国十大国际品牌榜”评选中，联想排在第二位；在当前中国企业的国际领先品牌排名中，联想仍然位列第二。在对IBM PC进行并购时在品牌战略的推广上，联想首先是使用双品牌战略。联想LENOVO在国外知名度比较低，但THINK在国外是非常知名的产品。所以说，在国外LENOVO的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。然后联想开始试图淡化IBM商标，在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标，淡化IBM商标是迟早的事情。

（3）营销战略——体育营销。

联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越，首先选择成为奥运会的赞助商。因为成为奥委会的合作伙伴，特别是顶级赞助商，可以在全球关注的奥运会上通过各种方式、在多种场合，更加便利地实现品牌推广。国际奥委会顶级赞助商的全球合作伙伴共11家，联想成为跻身其中的第一家中国企业。这一系列的体育营销，对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的。

国际化战略的影响： 通过联想国际化战略，为联想带来了的收益是不可估量的，最重要的是：①增强市场力量；②越过市场进入障碍；③加快进入市场的速度；④提高了联想的品牌价值。

但国际化的战略也带来了不利影响：联想企业采取国际化战略后所带来的风险主要有以下几点：

一是IBM以前客户的流失。在联想收购IBM个人电脑部门后，保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失，这个数字可能会变得更大。二是企业文化的磨合。联想与IBM在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异，如何让其融合对联想来说是巨大的挑战。三是品牌风险。联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离IBM是联想的当务之急。四是体育营销不很成熟。联想斥巨资进行体育营销，而对于现在的联想来说体育营销才是刚入门，如何有效控制其风险也要花费其大量精力。对联想国际化的几点建议：第一，联想应该始终的立足于国内市场；第二，联想应该努力寻求战略突破，拓展国际市场就是其选择的战略突破。是否能够真正的做到这样的战略突破是企业评估其国际化的最重要的原则之一；第三，要做到任何的国际化行动都要以形成自己的战略能力为目标。并不是所有企业都具有国际化的能力，每个企业必须在客观把握本身生产能力和经营管理水平，以及生产资料供应能力和科研开发能力的基础上，具体选择扩大市场的方法。

5.联想移动新战略救场手机业务 篇五

根据赛诺统计数据，从去年12月到今年9月，联想移动市场份额已由6.2%缩水为6%。

去年12月，接受本报记者专访时， 曾表示，希望联想移动在年达到10%的份额。1年过去，联想移动的市场份额却不升反降。

根据联想集团此前发布的第二季度业绩报告，联想移动第二季度销量下降17%，占集团总营业额3%，手机业务占集团总体营业额的比重明显减少。

“今年市场竞争相当激烈，甚至超过了我们年初的想象。” 12月11日向记者表示，2007年竞争之所以如此白热化，一是手机核准制放开后，更多厂商进入抢夺市场份额，二是国际厂商在中国不计成本的蚕食市场。

就在11月，天宇负责人对外透露，尽管初才正式获得GSM和CDMA牌照，目前单月出货量已超过200万台，全年出货量预计突破 1000万大关。这意味着，其单月出货量已经超越联想移动和三星，仅以很小差距落后诺基亚。

有业内人士向记者表示，天宇“壮士断腕”般舍弃利润换取市场增长，虽然短时间内出货量增长，但却令市场竞争迅速白热化，

与此同时，2007年电视直销、网络销售等新营销手段的走红，也成为恒基伟业和金立等厂商的机会。据赛诺的统计数据，从去年10月到今年9月，天宇的市场份额由0.7%剧增到3.2%，金立也由1.2%增长到1.7%。

在此情况下，12月11日， 向记者表示，在渠道和营销模式方面，联想移动正在进行新的变革。

一直以来，联想移动都倡导大联想同盟的渠道模式，通过代理商往店面销售的省包、地市包，有直供国美等等连锁店，以及运营商合作三种模式拓展市场。

“最近，我们跟一些关键合作伙伴沟通以后，发现他们对于自己的产品也都有了主推规划。” 说，这些伙伴包括国美、苏宁等大的家电、手机分销商，“他们会根据市场的反馈，推出自己不同特色手机的产品组合。我们会根据他们的要求提供不同的组合。”

同时，联想移动也在尝试新的营销模式，“像电视营销，你很快会发现，我们也会挑选产品来做。当然，我们不会夸大，而会在广告中介绍真实的产品功能。” 说。

此外，消息人士12月10月向记者透露，今年以来，联想移动一直在花大力气清理库存，为未来发展消除隐患。

6.联想战略分析 篇六

第一个阶段，在兼并之后一段时间内，继续沿用IBM与thinkpad组合的品牌策略，维护消费者在选购时候的品牌信心。

第二个阶段，经过11个月之后，开始剥离IBM母品牌的背书，以thinkpad的产品品牌命名，

第三个阶段，新联想携手IBM团队，推出第一款产品，陆续推出使用thinkpad的新产品。到这个时候，这个产品已经有了联想的血统了。

第四个阶段，联想推出让世界一起联想，包容联想和IBM品牌个性、中性的口号，强化联想与thinkpad产品天然的联系。

左边的这个图是联想目前的双品牌的架构模式，目前它的企业品牌使用是lenovo，核心价值是创新、高品质，并值得信赖，优质服务。产品品牌是lenovo和thinkpad，分别代表不同的意义。

1月3日，联想发布了面向全球市场的消费电脑品牌Idea，正式进军全球消费PC市场。今后的联想产品将只有两个名字--面向商务人群的产品“Think”和面向个人消费者的产品“Idea”，天逸、旭日等一批过去的产品名称将逐渐淡出，此前在全球大力推广的“Lonovo”将专门用来指代公司品牌。联想全系列PC产品将进军海外市场，开始与戴尔、惠普、宏等展开全面竞争。在中国市场上，联想消费电脑产品预计于今年年底前完成品牌切换。

7.联想战略分析 篇七

而在十年前, 也就是在上一轮国产手机辉煌时期, 国产手机厂商在全球排名最高的是波导, 排名第八。而如今, 全球前十大手机厂商中, 中国企业就占据了四席, 足以说明国产手机十年来发生了翻天覆地的变化。

而对于联想而言, 两年前刚刚杀入智能手机时, 市场份额仅有1.3%, 2011年4、5、6月智能机月度销售仅有20万台, 从2011年下半年开始发力到现在每月销量超过300万台, 推出的运营商定制机单款销量均在百万台以上。比如, 联想第一款双卡双待联通新定义千元智能机产品A60, 销量就超过220万台。

分析国产四大厂商“中华酷联”, 在技术和产品品质上虽有各自特点, 但十分接近。因此, 在国内市场, 渠道成为四家发展的关键。联想能够在短短两年时间超越另外三家成为国产手机在国内市场的第一, 其核心优势恰恰是在渠道上, 更想不到的是其逆袭的关键是运营商渠道而非很多人认为的社会开放渠道。

那么, 联想在渠道上到底下了什么功夫完成逆袭的呢?

近日, 在中国联通与联想移动举行的“联通联想精彩在沃”联想A850暨夏季新品发布会上, 联想集团副总裁、MIDH中国业务部总经理冯幸向记者介绍了联想的渠道变化和战略构想。

冯幸表示, 在历史上, 联想无论是做手机还是做PC, 社会渠道一直是其取胜的关键因素。在手机领域, 联想过去最高的占比也就是7:3, 即社会渠道7, 运营商渠道3。联想在开放渠道有很好的基础, 拥有众多的省级伙伴, 直接和共建的3万多家店面, 近万名的促销队伍。

正因为联想在社会渠道方面的独特优势, 在进入智能机市场之后, 同样对渠道拓展十分感兴趣的运营商们对联想这一新入局者格外的热情, 因为运营商也希望能够借助联想这样拥有庞大社会渠道的终端厂商帮助其拓展业务。正因为如此, 中国电信和联想签订了渠道对赌协议, 双方承诺从各自的渠道挂钩销售彼此的业务, 从而实现双赢。这和其他厂商简单的运营商定制合作有着完全不同的优势。

仅凭这一点, 就可以明白联想为什么能够在短短的两年多时间就和三大运营商建立了深厚的合作关系, 甚至超过了之前和运营商关系更为紧密的华为、中兴和酷派。

另外, 冯幸也表示, 现在的开放渠道和以前的开放渠道有着明显的不同, 也就是运营商渠道和社会开放渠道彼此融合, 相互渗透业务。

不过, 冯幸再三强调了运营商渠道对联想的重要性, 并且认为虽然联想以社会渠道著称, 但真正的发展是依靠运营商渠道做起来的, 今后联想将和运营商进行更加紧密的合作。目前, 联想手机渠道占比已经形成了倒7:3, 也就是运营商占7, 社会开放渠道占3。正是因为这样一个明显的变化, 使得联想能够在两年多时间实现跨越式成长。比如, 联想智能手机在中国联通定制机合约发展的市场份额高达23%, 牢牢占据第一位。

8.联想战略分析 篇八

作为全球首款采用Android 4.0操作系统的电视产品，联想智能电视搭载了性能强劲的高通双核1.5G智能处理器。依托联想“软件、硬件、云端服务三位一体”的研发能力，联想智能电视带来了三大创新体验：一是人性化的人机交互，比如简洁直观的“三明治”用户界面，集触控、语音、空鼠、重力感应、智能键盘、传统电视遥控于一体的六合一遥控器。二是高品质的视频点播，联想和SMG旗下的百视通合资成立“视云网络科技”，专门为联想定制了海量高清正版在线视频资源，目前已达30万小时。三是基于开放平台的丰富应用，借助联想乐商店的应用开发社区，联想已为智能电视定制开发了涵盖游戏、教育、社交、生活服务等领域的千余款精彩应用。

作为传统的PC厂商，联想认为，PC产业已进入到PC+的时代，多种新型设备应运而生，智能电视、平板电脑、智能手机等都能拥有个人电脑般强大的计算、存储和网络通信能力，都能提供基于互联网丰富的功能和应用。与此同时，个人电脑也在不断演变和革新之中。

联想集团董事长兼首席执行官杨元庆表示：“智能电视的正式上市，标志着我们PC+产品布局的初步完成。在PC+时代，我们一方面将进一步提升在个人电脑领域的地位，与此同时，在智能手机、平板电脑、智能电视等新型互联网终端领域，我们也已主动布局、积极拓展，要让联想不仅能成为全球个人电脑领域的领导厂商，更要成为全球互联网终端领域的领导厂商，成为PC+时代的领导厂商。”

9.联想内部环境分析 篇九

一、管理团队：

执行董事兼董事会主席：杨元庆

非执行董事： 朱立南、马雪征、赵令欢、William O·Grabe、吴亦兵独立非执行董事：吴家玮、丁利生、田溯宁、Nicholas C.Allen、出井伸之。监事： 李勤、余政、王军

总裁室成员

总裁：杨元庆；

常务副总裁：李勤、朱立南、吴亦兵副总裁：陈国栋、赵令欢、曹之江、唐旭东助理总裁兼董事会秘书：宁旻名誉主席、高级顾问：柳传志、李勤、余政、王军

联想集团新班底亮相

公司大事件：2011年11月13日星期日下午，联想集团宣布公司董事会成员进行调整，柳传志卸任公司董事会主席，杨元庆将出任公司CEO兼董事长，该调整自2011年11月13日起生效。此外，为表彰柳传志在任期内对公司的贡献，委任柳传志为联想集团名誉主席及高级顾问。

（一）柳传志，中国著名企业家，投资家，历任联想集团总裁、董事局主席、联想控股有限公司总裁，联想集团非执行董事，联想投资、融科智地、弘毅投资董事长。1966年毕业于西安军事电讯工程学院（现西安电子科技大学前身），之后在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年，柳传志先生与其它十位计算所科研人员以20万元创办了中科院计算所新技术发展公司（联想集团前身）曾任总经理、总裁。1997年北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席。2000年1月被《财富》杂志评选为“亚

洲最佳商业人士”。中华全国工商联副主席，中共十六大代表，九届、十届全国人大代表。荣获“全国劳动模范”、“中国改革风云人物”、“亚洲最佳商业人士”、“全球25位最有影响力商界领袖”等称号。2011年11月2日，联想集团宣布柳传志卸任董事长一职，将担任联想集团名誉董事长及高级顾问。

（二）杨元庆，国家高级工程师，享受政府专家特殊津贴，同时为中华全国青年联合委员会委员，中国企业家协会理事，中国科技大学客座教授。现任联想集团总裁兼CEO。

1989年，杨元庆进入联想集团。1991年杨元庆任联想集团CAD部总经理。自其上任后，该部的经营额每年均以超过100%的速度增长，多次获得美国惠普公司“全球最佳代理奖”。

1994年，杨元庆出任联想电脑公司总经理。在其带领下，当年联想自有品牌电脑销售出4.2万台，跻身于中国市场三甲之列。杨元庆也因此被中国各界誉为“销售奇才”、“科技之星”，时年杨元庆29岁。

1995年，杨元庆任联想集团高级副总裁，联想集团执委会副主席，成为联想集团决策层核心成员，是年联想电脑以超出130%的速度增长，以年销售10.5万台稳居国内市场前三名，成为国内电脑市场销售前5名厂家中唯一国产品牌电脑产品。

2001年4月20日的联想誓师大会上，杨元庆郑重宣布了联想未来几年发展的战略，即联想未来的定位：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。

曾先后荣获“1993年中国科学院(北京地区)优秀青年”称号，1994年北京市“青年科技企业家之星”奖提名奖，1996年第二届中国优秀青年科技创业奖，1997年中国科学院十大杰出青年等一系列奖励，1998年荣获第三届北京市十大杰出青年称号，1999年5月光荣获得“中国五四青年奖章”，同年在《亚洲周刊》的推进亚洲发展的20名千禧英雄中，作为两名中国大陆代表之一入选；2001年6月，获得“商业周刊”亚洲版评选的“亚洲之星”称号。

二、雇员

全球员工人数：约20,757名

联想员工人数: 12600 余人

员工平均年龄：28.4岁

IT咨询

12%

19%研发技术 29%

生产运作 9%

三、工作的物质环境

四、组织文化

1、想倡导什么样的文化？

 在联想的发展中，形成了深厚的联想根文化，它的核心是企业利益第一、求实进取和以人为本。以联想根文化为基础，结合联想集团的特点和国际化环境的需求，联想进一步发展出了被称为“4P”的价值观：

 口号是“联想之道——说到做到，尽心尽力”。

 We PLAN before we pledge. 想清楚再承诺

 We PERFORM as we promise. 承诺就要兑现

 We PRIORITIZE company first. 公司利益至上

 We PRACTICE improving every day. 每一年每一天我们都在进步

 联想文化扎根在联想员工心中，支持联想全球战略的实施，并为联想的持续发展提供动力。

2、联想的人才战略？

 追求绩效——我们设定清晰且有挑战性的目标，恪守承诺，实现目标，并且对重要的事情进行评估。

 赢的态度—对未来和客户，我们充满激情，积极主动。我们要为胜利而欢庆，也要从挫折中汲取教训。指导和反馈是我们学习的关键。

 拥抱变革—变化让我们充满活力，我们敢于冒险、快速行动。我们珍视任何人的意见。

 坦诚沟通—我们畅所欲言，公开透明。我们正视不同意见，一旦达成一致，坚决贯彻执行。

3、联想员工的发展道路和空间是怎样的？

 联想为员工建立双重职业发展路径，即管理序列路径和专业路径，员工可以根据自己的特长和兴趣选择适合自己发展的职业路径。

 管理序列：根据在联想的发展情况，您有机会成为管理者。

 专业岗位序列：目前，联想已经建立了15大类近100个子序列的职位序列，包括技术、市场、产品、职能等各方面。公司各BU视具体情况周期性对在职人员进行评估，做出升级、保级与降级调整。通过明确各类岗位的胜任能力要

求，为员工确立专业发展路径和方向，并有针对性地开发系列培训课程，这样员工可根据自己的情况有重点地进行能力提高。

 员工轮岗：为了保证员工在联想得到更大的发展空间，公司还推行关键岗位骨干员工轮岗制度。

 竞聘制度：鼓励员工通过竞聘的方式展示自己脱颖而出，多方面发展自己的工作能力。

联想集团非常注重人才的培养和发展。第一我们非常注重从校园招聘优秀的人才，联想给他们提供培养空间，让他们在联想里能够成长。第二我们还有培养很多国际化人才的项目，要做到不但在中国非常好，还要有做到“世界第一品牌”的目标。其次还有一系列员工日常业务能力的提升的项目，让员工与公司一起成长和发展。作为追求高绩效的公司，联想拥有有竞争力的薪酬架构体系，实行“奖励先进，鼓励优秀”的战略，使得员工在公司里都追求高绩效。