物流公司通用企业简介

物流公司通用企业简介（精选8篇）

1.物流公司通用企业简介 篇一

上海通用汽车有限公司简介

上海通用汽车有限公司是上海汽车工业(集团)总公司和美国通用汽车公司各投资50%组建而成的迄今为止我国最大的中美合资企业，总投资为15.2亿美元。

上海通用汽车成立于1997年6月，从打下第一根桩到1998年12月第一辆中国别克新世纪下线仅用了23个月，创造了我国汽车工业建设史上的新速度。1998年上海市政府把上海通用汽车列为上海市一号重点工程，同时也被美国通用汽车公司列为全球一号战略项目。上海 通用汽车又是我国汽车工业产业政策颁布后首家在开始批产时即达到40%以上国产化率的轿车制造企业。1999年12月，公司又推出别克GL8公务商务旅行车，离第一辆别克新世纪下线仅一年时间。2000年4月，上海通用汽车根据市场需求，又推出新款别克GS轿车，三个月后，为了满足市场的需求，又推出别克G型轿车，这种连续推出新款的速度创造了我国汽车史上的新记录。

上海通用汽车占地面积55万平方米，建筑面积23万平方米，共有冲压、车身、油漆、总装和动力总成五大车间。公司不但引进了国际上最先进的轿车产品、汽车制造工艺和设备，而且同时引进了通用汽车公司先进的管理方法。公司严格按照精益生产原则规划、设计、建设和管理工厂，五大车间采用模块化设计，柔性化生产，可以实现多个车型共线生产，满足市场多元需要。产品销售实行单层次市场拉动式营销体系和品牌经营战略，直接面向用户，对市场信息和用户需求快速反应。逐步扩大和完善的销售服务和售后服务网络，向用户提供了高品质的产品和服务。

上海通用汽车将计算机信息技术应用于公司业务的各个领域，公司的信息系统无论硬件还是软件都是目前国内汽车行业最先进的，不仅为公司各项业务提供强有力的技术支持，而且可以和通用汽车公司全球网络联网。

上海通用汽车于2000年5月26日通过了上海质量体系审核中心(SAC)和挪威船级社(DNV)的联合质量体系评审，成为中国汽车行业中第一个获得QS-9000认可的汽车制造公司，同时也成为GM系统首家满足QS-9000标准的总装厂。

上海通用汽车生产的别克汽车是在通用汽车公司同步生产的最新车型的基础上，根据中国路况、法规要求和市场需要进行了多项适应性改进。目前系列产品包括别克GS、别克新世纪、别克GLX、别克GL和别克G等五款中高档轿车、别克GL8公务商务旅行车和别克赛欧紧凑型轿车。

在“以顾客为中心”的经营原则指导下，上海通用汽车将不懈努力继续推出新车型，以多元产品满足市场多元需求，并不断创造中国汽车工业新记录。上汽通用五菱汽车股份有限公司

上汽通用五菱汽车股份有限公司是由上汽集团、美国通用汽车公司、柳州五菱汽车有限责任公司三方合作的大型中外合资企业，其前身为柳州五菱汽车股份 1

有限公司，位于广西柳州市西郊，占地面积79万平方米，拥有员工4000多人。公司以“造百姓喜爱的车”作为企业经营理念，坚持简单化、低成本制造方式，打造最广泛的百姓喜爱的经济型汽车。公司拥有东部、西部两大工厂为主体的现代化生产格局。其中，东部工厂拥有冲压、车身、涂装、总装四大工艺车间，是公司目前主要的生产区域，以生产五菱牌微型车产品为主，其年生产能力达18万辆，所产五菱汽车全部达到欧洲Ⅰ号排放标准，大部分达到欧洲Ⅱ号排放标准。

西部工厂是正在规划并即将投入生产使用的，占地11.6万平方米的新一代现代化生产厂房，西部工厂融合了合作三方各自的优势，因此在设施规模、工艺技术和管理水平上都于世界领先水平接轨，也是公司未来产品的生产基地，它将使上汽通用五菱跨入中国特大工业企业的行列。

公司建成了国家级技术中心，经国家人事部批准的“企业博士后科研工作站”，聘请一批专家教授为技术顾问，实施C3P（CAD/CAE/CAM/PDM）汽车开发技术系统研究项目等，大大提高了企业技术开发创新的能力。五菱汽车开发周期，已由原来的3～4年迅速缩短1～2年。目前公司的产品包括商务用车、微型厢式客车、微型双排货车、微型单排货车、多用途客车等多个系列共200多个品种车型。

上汽通用五菱公司在上汽集团、通用汽车公司和柳州五菱汽车有限责任公司三方联盟的领导下，充分利用联盟的各方优势资源，引进世界上先进的经营理念和管理系统，全面推进企业业务流程重组和企业内外资源集成整合，在采购体系、生产体系、技术开发体系、营销体系、人力资源开发体系、质量保证体系等方面实施精益化管理，公司的各项管理水平大大提高，具有核心竞争力的五菱价值链正初步形成，并努力成为在国内领先、国际上有竞争力的汽车公司！

上海通用东岳汽车有限公司

上海通用东岳汽车有限公司是上海通用汽车有限公司、上汽集团和通用汽车（中国）分别出资50％、25％、25％，收购原烟台车身有限公司而建成的现代化轿车生产厂，是上海通用汽车有限公司继浦东金桥之后的第二个生产基地。公司位于山东烟台经济技术开发区，于2003年2月10日注册成立，一期规划占地50万平方米，建筑面积16.5万平方米，规划具备冲压、车身、油漆、总装四大工艺生产能力，生产纲领为两班10万辆, 同时预留发展到30万辆轿车的能力。

作为上海通用乃至上汽集团和通用汽车在中国的汽车发展战略中至为重要的组成部分，上海通用东岳汽车有限公司将建成一个精益化、柔性化、模块化、敏捷化的能生产出高质量产品的工厂，沿用上海通用汽车的柔性化精益生产管理体系，在产品规划、生产制造、零部件采购、营销网络、信息、质量体系和人力资源管理等方面与上海通用汽车资源共享、实行一体化管理。目前，公司共有员工1200人，已完成了3600多人次、超过20万小时的具有国际水准的技术和管理培训，保证了其在经营理念、管理模式、制造工艺、产品质量等方面保持与上海通用汽车同样的水准。

上海通用东岳汽车有限公司秉承了上海通用汽车世界一流的质量体系，从项目建设开始就启动了质量体系的建设和运行。现在，公司已先后获得了由挪威船级社DNV和上海质量体系审核中心SAC联合进行的ISO9001质量体系认证、国家质检总局组织的3C认证以及国家环保总局组织的低污染排放小汽车生产一致性审查.从而在体系上为制造出高品质的产品打下了坚实的基础。

上海通用东岳汽车有限公司目前生产的主要产品为赛欧系列轿车。从2003年5月起，赛欧轿车已全部由上海通用汽车金桥基地转至上海通用东岳汽车公司生产。今后，上海通用东岳汽车有限公司还将根据市场发展的需要，由上海通用汽车有限公司统一进行规划、开发，不断向市场推出满足客户需求的高品质的产品。

泛亚汽车技术

泛亚汽车技术中心有限公司(PATAC/泛亚)是由通用汽车中国公司和上海汽车工业（集团）总公司共同组建的国内首家合资汽车技术与设计中心。母公司双方各占50%的股份，注册资本为5000万美元，并于1997年8月14日正式注资。泛亚位于上海浦东新区。1999年6月，取得了挪威船级社(DNV)颁发的质量体系认证证书(ISO9001)，并于2002年通过了2000版的复审。

作为亚太地区首家从事汽车设计开发的合资企业，泛亚的成立，标志着立足于中国新一代轿车设计开发的新纪元的开始。目前，泛亚汽车技术中心已经发展成国内领先的汽车工程和设计中心。泛亚将通用汽车的先进技术和专业管理能力同上汽对中国国内市场的了解和经验相结合，为通用汽车、上汽集团以及相关合资企业提供众多汽车工程服务，在将产品改制以满足中国客户的需求扮演着非常重要的角色。泛亚将不断拓展服务能力以满足通用汽车、上汽集团以及相关合资企业所提出的服务需求。

泛亚提供全方位的汽车设计、工程和测试服务，主要服务内容包括：· 设计新一代的汽车和汽车部件

· 对各类汽车提供完整的工程设计服务

· 对汽车零部件、发动机、底盘、变速箱和排放系统等进行测试、调整和检测

· 对汽车外观和内饰进行工程设计

泛亚的排放测试试验室是由中国环保总局指定的10家排放测试中心之一，也是中国南方唯一的新车排放测试中心。2002年6月，该试验室通过国家实验室认证委员会的复审(ISO/IEC导则25)。

1999年6月，泛亚的第一辆“麒麟”概念车问世，成为中国汽车设计界的一个重大成就。“麒麟”是第一辆由泛亚开发的，根据中国顾客需求，由中国人设计，在中国制造，面向中国市场的概念车，它充分展示了泛亚在概念车制作方面的全方位设计能力。

1999年，泛亚接受委托，全力参与上海通用汽车别克“赛欧”轿车的国产化工作及项目启动支持，并成功地改进了这款原有的世界级轿车，使其在造型、性能、舒适性和耐久性方面都更符合中国顾客的需求。

2000年，泛亚开发了第一辆电子商务车。在当年的北京汽车展上，它向人们展示了一个拥有高配置、与互联网相联的移动信息娱乐系统。

2001年，泛亚为上海APEC会议开发制作了“凤凰”燃料电池车。这是中国第一辆使用氢气和电力作为能源的可驾驶混合动力概念车。它完美体现了国际汽车动力开发的最前沿技术与环境保护相结合的主题。

2001年7月，泛亚承接上海通用“君威”轿车的外饰设计开发工作。由于上海通用提出对现有生产影响最小情况下，外观有显著改变的要求。泛亚造型师和工程师一起，与供应商紧密配合，研究了多个方案，最终确定了“君威”这款体现时代气息的造型，并以飞翔盾牌立标作为豪华别克新的标志。该项目从确定内容、概念设计、模型制作，到工程数据发布，实现了由市场引导到生产准备的快速转换。

“君威”不仅有成功的造型，也有优良的工程设计。生产样车(OTS)经过4万公里道路以及严酷的夏季和冬季试验，完全证明泛亚全新设计的零部件，无论是在结构、强度或是材料上，均能满足通用汽车公司严格的产品要求。此次泛亚首次承担中高级轿车的改型工作获得了成功，不仅赢得了用户的信赖，也向市场展现了泛亚日臻成熟的设计开发能力和技术水平。

2003年，泛亚推出“鲲鹏”微型概念车。作为一款代表全新设计理念的微型车，“鲲鹏”概念车展示了泛亚在车型设计方面的创新能力，标志着泛亚已经进入了一个设计开发能力快速提升的新起点。

随着公司的不断成长，泛亚已迁入空间更为宽阔的办公新址--王港，整体面积达171,900，是原来的十倍。公司的设备全部由计算机控制，采用当今汽车工业最先进的软件进行计算机辅助造型(CAS)、计算机辅助工程(CAE)、计算机辅助设计(CAD)和计算机辅助制造(CAM)。通过全球高速数据传递网络系统iMAN，泛亚可实现全球同步工程和采购的需要。这些技术在产品开发过程中完整、连贯地得到使用，并通过GM全球工程系统获得资源共享，在中国还是首次。泛亚目前共拥有610名正式员工，其中584名为工程师、设计师及技师(硕

士学位员工129名，博士学位员工25名)。泛亚通过派出去请进来，学到大量实用技术。大部分中方技术人员曾在通用汽车公司澳大利亚、德国和美国的设计、工程中心接受过专业培训，而来自海外的长期/短期工程专家为泛亚带来的不仅有全新的设计理念和技术，还有系统化的运作方式。

在未来的市场开拓中，泛亚将立足中国的本土市场，发挥通用汽车的全球技术优势，不断设计出中国消费者“不能错过的产品”。在通向这一目标的征途上，泛亚也将为中国汽车工业奉献出更多的新一代汽车人才。

2.物流公司通用企业简介 篇二

社会经济的快速发展，物流在其中扮演着越来越重要的角色，提高物流效率和服务水平，合理控制和降低物流成本成为当前各行业共同关注的问题之一。对于流通企业来说，物流成本是不容忽视的，现如今流通企业的竞争，很大程度上体现在物流成本控制上，物流中心作为流通企业货物的中转站，在总个商品流通中起到举足轻重的作用，因此，合理优化和控制物流中心成本显得尤为重要。

近年来，作业成本管理ABM(Activity-Based Management)在国内外取得了很好的应用效果，它的实施使企业的成本信息更加透明，便于企业制定更加合理的市场决策，同时也有利于企业改善内部管理，有利于企业合理优化资源配置，体现了先进的成本管理思想。本文结合流通企业物流中心的业务流程及其生产成本构成特点，构建了物流中心作业成本通用模型，并对通用模型中资源池的建立、作业池模型设计、确认成本核算对象、成本动因模型设计四大主要环节的成本核算过程和方法进行了研究和阐述，最后通过实例说明了作业成本法的应用。

1 流通企业物流中心成本管理控制的方向

成本管理的职能可以分为3个层次，如图1所示。随着企业经营规模的扩大和市场竞争的加剧，管理层对财务管理的要求和依赖会越来越高，并逐渐向第2层次、第3层次发展[1]。目前，国内大多数流通企业以传统的成本管理方法为主，基本停留在第1层次。作业成本法ABC(Activity-Based Cost)的实施可以辅助流通企业进入第2及第3层次。

在实践中，一个企业是否采纳ABC/ABM通常采用经验分析的方法来进行决策，一般考虑以下四个方面：成本变化的潜力、成本信息对于决策的重要性、现有信息系统条件的充分性及组织规模[2]。对于国内流通企业而言，通过营销系统，分拣系统等系统的合理应用，其自动化程度越来越高,具有很强的操作规范性特点，且间接费用越来越大，适易于展开ABC/ABM比较复杂的会计操作。

2 流通企业物流中心作业成本通用模型

2.1 流通企业物流中心运作流程及运作成本构成

2.1.1 流通企业物流中心一般运作流程

流通企业物流中心主要包括入库、仓储、出库、分拣和配送五个环节，信息系统作为保障支撑着物流中心的运作，物流中心业务流程图如图2所示。

2.1.2 流通企业物流中心运作成本构成

工业企业的生产成本主要由直接材料、直接人工和制造费用构成。流通企业物流中心的生产成本由人工费、材料费、其他费用部分构成。其中材料费包括原材料费、辅助材料费等；人工费指在流通环节中提供物流服务所耗用的人工成本,包括工人的工资、奖金和福利等；其他费用指物流中心因提供各种物流服务而发生的各项间接费用。

2.2 流通企业物流中心作业成本通用模型

2.2.1 流通企业物流中心作业成本通用模型总体结构图

针对流通企业物流中心业务流程和运作成本构成特点,本文提出了该类物流中心作业成本通用模型结构图，如图3所示。

2.2.2 流通企业物流中心进行作业成本通用模型设计的主要环节

(1)建立资源池。建立流通企业从传统成本会计科目到资源池科目的映射,为进一步分摊到作业及成本对象建立基础。建立资源池和部门之间的映射关系,为日后按部门统计作业成本以及部门进行绩效考核建立基础，如图4所示。

(2)作业池模型设计。根据流通企业物流中心的相关业务流程,为满足成本管理需求；划分作业等级；明确作业含义和作业数量；按照单一性动因原则，建立层次结构清晰、符合行业标准的流通企业作业池，如图3所示，同时根据运作部门划分为相应的作业中心。

(3)确认成本核算对象。成本核算对象是以一定时间和空间范围为条件而存在的成本计算实体，是计量和分配成本的载体，如产品、服务、客户、部门、项目或作业等[3]。在ABC中，作业作为资源费用归集的对象，产品是各作业成本分配的对象。为了能反映物流中心总个流程各个作业环节成本的真实情况，合理分摊各项成本，确认物流中心的成本对象是货物。

(4)成本动因模型设计。成本动因划分为资源动因和作业动因，资源池所归集的成本按照资源动因分摊到作业成本池，作业动因则进一步将作业成本池所归集的成本分配到各成本对象中。

成本动因是成本分配的标准，对于成本信息的准确性和相关性有重要影响，是进行成本分析的依据。下列因素对成本动因的选择产生较大影响：相关程度、实行成本、资源和作业的消耗量、行为导向等[4]。

确定资源动因应遵循以下原则：因果原则（指资源的使用导致成本发生，两者有因果联系）；收益原则（指谁收益多，谁承担成本多）。确定作业动因应考虑的因素有：所选作业的定量性和同质性；实施的成本与效益之间的关系；作业动因和消耗资源之间的关联程度。根据以上原则和需考虑的因素，以货物为成本对象，具体计算公式如（1）-（4）所示[5]：

其中，表示资源i的资源动因率；表示资源i的资源成本；表示资源i的资源动因量；表示作业j的作业成本；表示作业j消耗资源i的资源动因量；表示作业j的作业动因率；表示作业j的作业动因量；表示对象n分配得到的总费用；表示对象n耗用作业j的作业动因量。

下面是某流通企业物流中心应用作业成本法，根据计算公式（1）-（4）得出的各作业的成本数据，其中作业成本额为各项作业每天的总费用。如表1所示。

上表数据表明物流中心中，配送作业所占的成本较大，是加强管理和控制的重点对象，而传统会计成本计算只能反映总个物流中心的费用情况；通过运用ABC对作业动因率的计算，从而得知各作业资源的消耗情况，为流通企业压缩成本提供了更加可靠的依据与决策支持。因该物流中心目前只经营单一品种货物，成本核算的对象单一，未能充分发挥ABC的作用，随着经营项目的扩大，作用越明显。

3 结论

ABC模型包括资源、作业、成本对象、资源动因与作业动因等要素，文中以流通企业物流中心为例，研究了作业成本通用模型的设计过程，并分析了具体的模型设计架构，对于ABC/ABM在流通企业的实施具有一定的指导作用。通过ABC/ABM项目的实施，特别是对于一些像信息系统等间接费用的合理分摊，流通企业可以在成本控制、流程重组、绩效考核等战略管理方面得到进一步加强，增强企业的核心竞争力。

参考文献

[1]吕宏新.成本会计的发展趋势及对策[J].科技情报开发与经济,2006,16(13):110-111.

[2]王广宇,丁华明.作业成本管理:内部改进与价值评估的企业方略.清华大学出版社,2005,4:44.

[3]刘晓冰等.钢铁企业作业成本核算模型.计算机集成制造系统,2010,16(5):1045.

[4]冯义等.发电企业作业成本通用模型研究.电力自动化设备,2008,28(1):50

3.把通用汽车拆分成两个公司？ 篇三

通用汽车的高层和美国财政部官员在最近几个星期都已经清楚表明态度，他们希望这个汽车巨头尽可能远离《破产法》的困扰。而在幕后，通用汽车及其顾问一直在进行着一场战争——希望选择一种毕其功于一役的方式来拯救公司。

目前来看，有一种设想已经在众多想法中脱颖而出，那就是将通用汽车一分为二：其中一个是“良好的通用汽车”，它包括目前良好的品牌和业务。而“糟糕的通用汽车”则被定义为垃圾品牌的堆积、大部分的债务以及表现欠佳的业务。熟悉汽车行业的人都知道，“糟糕的通用”将会很快被破产清算，而“良好的通用”由于自身的优势将获得持续的关注。

如果通用汽车公司最终和破产法庭选择这一战略，它将可以解决一些重大的问题。根据这项计划，公司将其高达600亿美元的债务转换为债券，债权人将把股票带入“良好的”公司，再通过清算“糟糕”的公司获得收益。在通用汽车公司破产的巨大威胁下，出于员工的安置和收益的考虑，美国汽车工人联合会可能会接受这个缩减公司规模的议案。

况且，这个“两公司战略”也提供了重要的政治和市场营销优势。美国政府在放任金融公司破产的同时，却对通用汽车另眼看待，白宫希望告诉广大纳税人：“良好的通用汽车”未来仍然有很好的发展机会，消费者仍然可以安全的购买通用汽车。

那么，“良好的通用汽车”未来应该是什么样子？就像通用汽车的负责人介绍，在2月份美国财政部提出的企业重组计划中，“良好的通用汽车”将继续拥有凯迪拉克和雪佛兰，同理，类似通用卡车、别克这样在中国市场具有良好利润的品牌也将存在于“良好”的公司里。

而“糟糕的通用汽车”则将把悍马、土星以及所有公司希望丢弃的工厂和业务统统纳入其中。除非通用找到新的买主，否则这些资产将会被破产法院清算，经销商则很难依据《破产法》起诉悍马和土星这些品牌。通用汽车甚至可以将其在加拿大的业务破产，虽然通用汽车在加拿大的业务很好，但是其养老金计划却严重不足。

即使美国联邦政府支持通用汽车按照宪法第11章实现破产保护，情况也是危险的。债权人很可能会想方设法阻止这个议案通过，通用汽车也会在动荡中深陷危机，而消费者也将在购买汽车时犹豫不决，这些都是通用汽车所不愿看到的。“破产就像一场战争。”专门研究破产的律师迈克尔·库克说道。

4.物流公司通用企业简介 篇四

简介

北京普析通用仪器有限责任公司创立于1991年，是从事科学仪器研制、开发、生产的高科技企业。现有职工800多人，其中科技人员占职工总数的三分之一。经过十余年的艰苦奋斗和不断创新，现已成长为同行业的领先企业。产品包括光谱分析仪、色谱分析仪、水质分析仪等几大系列数十种产品，从紫外可见分光光度计、原子吸收分光光度计、血液元素分析仪，在线水质分析仪、快速便携式水质分析仪、砷形态分析仪到X射线衍射仪、X射线荧光分析仪等齐全的产品群，并开发出拥有自主知识产权的系列分析测试软件。2003年普析通用被中国企业评价协会评为“中国500家成长型中小企业”。2004年先后被中国新闻社评价中心评为“中国最具竞争力中小企业500强”；被中国中小企业国际合作协会、国家统计局工业交通统计司评为“中国制造业1000家最具成长性中小企业”；被北京市工商局连续三年评为北京市“守信企业”。

普析通用仪器有限公司自创业以来，始终秉怀科技服务社会的理念，坚定不移地树立和落实科学发展观，不断钻研领先行业、满足社会需求的科学技术，全力开发满足各领域需求的高质产品，在业界拥有良好的声誉。2001年起，公司承担国家十五科技攻关计划重大项目“科学仪器研制与开发”中“光谱仪器的研制与开发”课题，于2004年2月顺利通过科技部验收，2004年公司又通过招标的方式承担了科技部“十五”攻关滚动计划《科学仪器的研制与开发》项目 “分析仪器产业化应用示范”课题，并于2007年4月顺利通过科技部验收。2006年我公司再次中标承担“十一五”国家科技支撑计划重大项目＜科学仪器设备研制与开发＞“监测检测专用仪器产业化示范”课题，体现了坚持科技创新和“对社会有长期贡献”的企业理想。

全面的科学管理、先进的研究技术以及严格的控制标准，保证了研制生产出高品质的产品，具有强大的市场竞争力。普析通用公司在中国分析仪器行业中率先通过ISO9001质量体系认证、ISO14001环境体系认证和CE认证。紫外可见分光光度计、原子吸收分光光度计和水质连续自动监测系统多次获得BCEIA金奖。紫外可见分光光度计和原子吸收分光光度计被中国国际贸易促进会评为“中国进入WTO推荐产品”。水质连续自动监测系统获得北京市科技进步二等奖和科技部、外经贸部、环保总局等五部局颁发的国家重点新产品证书，T6系列紫外/可见分光光度计和PORS-16产品荣获中国创新设计红星奖，T6被列为国家火炬计划项目，“MB5型多通道原子吸收分光光度计”被科技部、商务部、国家环保局、国家质检总局 认定为国家重点新产品和北京市自主创新产品，XD-2型X射线衍射仪列入科技部“国家火炬计划”项目，XD-3型X射线衍射仪、“PF6非色散原子荧光光度计”被列入科技部“国家重点新产品”计划，我公司的仪器成为参与《原料乳三聚氰胺快速测定－液相色谱法》国家标准起草的唯一国产品牌，普析通用公司也是参加环保总局的流域及污染源试点的唯一国内厂家。

普析通用公司在新的发展起点上系统地引入现代管理模式，建立与国际接轨的基于科学仪器行业的管理体系。实施了CRM、ERP、PDM项目，引入科学化、现代化、信息化的管理系统，在产品开发、质量控制、集成供应链、人力资源管理、财务管理等诸多方面取得长足发展。2001年普析通用成为中国仪器仪表行业协会分析仪器专业协会副会长单位，被北京市经济委员会、北京市工商联确定为北京市首批重点联系民营企业。2002年普析通用公司荣获“科技之光”优秀企业称号，田禾总经理获得“科技之光”优秀企业家称号。2003年普析通用公司又成为国家高技术研究发展计划（863计划）“水质自动监测系统关键技术及集成设备研制”课题的承担单位之一。2005年田禾总经理荣获“北京市劳动模范”称号，2006年公司荣获“全国优秀民营科技企业奖”、“全国优秀民营企业创新奖”；田总荣膺“全国优秀民营科技企业家奖”。普析通用还被北京市工促局认定为“北京市级企业技术中心”。这些成绩和荣誉的取得都标志着普析通用公司在广泛吸收世界先进科技成果的同时，已经大步迈出了独立自主开发相关领域核心技术体系的步伐，并且获得了良好的经济和社会效益。

在提供高质产品的同时，普析通用公司还竭诚为用户提供优质完备的售后服务。建立了具备国际化水平的系统的技术应用硬件装备实验室。在全国建立了128个分支机构，形成了覆盖全国的快速服务系统，以尽心尽责的服务理念和完备的技术得到了客户的一致称赞，公司还荣获了2007年度最佳售后服务奖。在牢固占据国内市场优势的同时，公司还大力扩展海外市场，产品销往德国、美国、韩国以及东南亚、中东等国家和地区，并在英国建立了欧洲分公司，在越南设立了办事处。

公司快速、健康的发展受到了各级政府的高度重视，国家领导人贾庆林、北京市委书记刘淇、副书记阳安江、副市长牛有成、陆昊、赵凤桐、范伯元、苟仲文等曾先后莅临公司视察、指导，并给予了高度评价。

在新的发展征途上，普析通用人将继续以勤谨务实的态度致力于中国分析仪器事业的发展，精心打造开放式的科研开发平台、开放式的工业化设计平台、现代化的制造平台、网络化的市场服务平台，坚定不移地走科技创新之路，以优质的产品和优良的服务回报社会，不断为促进社会经济的发展、提高人民生活质量而努力！

5.通用公司与戴尔公司文化变革 篇五

1981年4月，45岁的杰克．韦尔奇(Jack Welch)正式成为GE总裁以后开始向每个听他说话的人喊“失火了”：他向GE120位高管人员讲话，严厉抨击GE存在的问题：官僚制度所造成的浪费、不实报告、逃避困难的决策等。他说：“看看1981年你们身处何地?想象1985年时又会在那儿?更重要的是，1990年时又会在那儿?你们能够保持市场上的第一第二赢家吗?”他警告大家，任何企业如果不能维持第一第二，都将会被踢出GE。韦尔奇的话意思很明白：GE要革命了，不愿意改变的高层将无法久留GE了。一个有着100多年(1879-1981)历史居当年《财富》500强之前列的GE的高管们都是经验丰富、见过不少人事更迭、在变革中工作保障和升迁机会都有可能受到威胁的人，他们大部分人的反映可想而知——不理解、无动于衷甚至抗拒。

完成GE改革，建立GE新文化，韦尔奇采取了两条腿走路的方法。一方面是强有力的根植新GE价值观的沟通攻势，一方面是百无禁忌的企业整顿。根植GE价值观的攻势主要在三个方面：克罗顿维尔(Crotonwill)管理学院的培训、各种媒体上的演讲、GE内部的清白检查。韦尔奇清楚，要改造企业文化，他必须使他的价值观深入人心。于是，他有效地利用每年能提供10000名GE管理人员进修训练的克 罗顿维尔训练中心，阐述GE的价值观。他把克罗顿维尔办成了向GE管理人员灌输GE 价值观的圣地，使其像传播福音的修道院，赋予每个在此进修的主管传播GE观念到整个GE的任务。韦尔奇亲自年复一年地到克罗顿维尔演讲和聆听，探测整个组织的脉动。他以此为据点，创造了GE内部现实、直接、坦率、“解决问题”的双向沟通环境，使克罗顿维尔的训练成为改造GE文化的重要基地。

媒体是内外宣传的直接渠道，韦尔奇很会利用媒体。为了表达的一致性和增强演讲效果，他总是自己撰写演讲稿。他的演讲具有强烈的说服力和强烈的激励能力。

尽管施加了沉重的利润压力，韦尔奇强调“利润损失胜于抄捷径或是违反规则。” 1985年，韦尔奇利用政府指控GE中级主管篡改一项计划的工作时间卡造成政府超额付款的丑闻，推行了他的清白检查——每个人每天面对镜子反省自己，要求每个GE人 都严格检查自己行为的正直性。从1985年起，严守清白被纳入了绩效评估。直到今天，“正直”还一直是GE的核心价值观之一。与强大的沟通攻势相配套，使新的GE价值观生根发芽的是百无禁忌的企业整顿。没有强大的沟通攻势，企业文化的变革根本无法进行，因为人们会不理解、会抗拒；没 有“真刀真枪”的新的价值观指导下的企业整顿和制度运行，也产生不了新的文化，因为人们不会把新的价值观化为自己的思想和行动。韦尔奇在哈佛大学的一次演讲中说： “我们用了两三年的时间发展价值观„„我们

辛苦地实践每一个价值观„„我们正在以这些价值观衡量我们的人，我们正处于转型的过程。”

戴尔公司的文化变革之路

戴尔公司是时年19岁的迈克·戴尔于1984年成立的，当时的注册资本只有1000美元，2005年2月，戴尔公司的市值达1000亿美元。戴尔公司的成功在于其自身的文化。总裁罗林斯自豪地说：“„„我们成功的秘诀就是我们年复一年地发展我们的DNA。这样的DNA是其他公司运行不了的。”董事长戴尔也说： “„„文化起着至关重要的作用„„我们的做法不同。”

戴尔公司的文化变革始于2000年。2000年以前，戴尔文化中的核心因素主要是：

第一，追求资本的高收益。

戴尔公司强调资本回报率，因为他们相信只有压住成本，公司才能不倒。三星投入 一美元，收入三、四美元的利润，戴尔投入一美元，收回约6美元的利润。

第二，研发战略兼顾股东利益和顾客利益。

戴尔公司不追风，也不进行自卫性研发，而这些研发却是一般公司的一大笔投入。苦苦挣扎的公司是研发收入和研发投入比小于1∶1，一般公司是1∶1，成功的公司是大 于1∶1。

第三，在市场竞争中奉行达尔文主义。

戴尔公司和康柏(Compaq)公司在同一领域，戴尔比康柏早2年，注册资本是1000 美元，康柏注册资本是1亿美元。在力量对比非常悬殊的竞争环境中，戴尔公司奉行了达尔文主义，使公司得到了迅速发展。

第四，不接受任何借口的工作评价。

戴尔公司认为今天就是将来，人人都要有紧迫感，不能做不赚钱的生意。不讲借口要成为公司所有员工的行为规范并且要始终如一的奉守。

第五，坦率、真诚、求实的态度。

戴尔公司倡导坦率、真诚、求实的态度。各级管理人员要面对现实，有问题必须报告，寻找解决问题的办法，不能隐瞒，更不能谎报。公司里有一大批人是全才，他们通晓各个业务部门的情况，加上管理的高度透明性，谁想隐瞒也隐瞒不了。

第六，快速迅捷的决策模式；

戴尔公司的运作是数字化的，管理层的每次讲话都以数字为证，但是公司的决策原则是快捷，为了能迅速决策有时可以不等把所有的数据都收集完毕——但是要尽可能地利用数据，缺乏数据支撑的决策是违反规定的。公司有强烈的危机感，所以不能等待危机的真正发生。

第七，高付出高回报。

戴尔公司把管理指标量化到“n”种程度，很多令人称羡的事在戴尔则是必须做到的事。戴尔高管不断地往员工心中压这些概念，同时也不断地以事例展现。从产品的质量控制、投入成本到零库存、供应链等全面的业务中，谁做得好，谁就受奖励，谁做得不好，谁就受罚。

2000年，市场大滑坡，公司成长连续两年止步不前。于是，戴尔公司做了“向戴尔直抒心意”员工调查。调查发现公司处境非常不妙——人们开始怀疑自己继续留在戴尔的理由，有50％被调查的人表示如果公司状况没有改观他们会离开公司另寻它处。根据戴尔公司传统的观点，在戴尔工作就是为了成为“戴尔富翁”，这里有一种思维定式：“戴尔能为我做什么”，而不是“我能为戴尔做什么”。这种结果在很大程度上是表面的经济膨胀和丰厚的收入造成的。人们的预期直冲云霄，“致富太容易了”。但是，市场滑坡了，市值降低了，靠不住了。戴尔公司领导人认识到依靠“付我足够的钱我就留，不付我足够的钱我就走。”的员工是建不成伟大的企业的。于是，戴尔公司发起了创造“打得赢文化”的文化改革。改革首先是昭示戴尔公司的灵魂 ——以顾客为中心、坦率沟通、做优秀的世界公民、赢得开心。这本来就是戴尔一贯的精神，只是以前从来没有昭示过。灵魂的昭示极大地鼓舞了企业员工的干劲。

改革的第二步是发起“领导方式大检查。”公司自上而下所有管理人员都接受属下的评议并根据评议结果改进管理。从大检查中，戴尔和罗林斯了 解到员工需要有更多的认同，需要有更多的机会发展。10年的历史中，他们只重视具体的财务目标的实现而忽略了下属事业的发展。同时，他们还了解到除了向他们报告问题之外，下属还需要与他们有更多的联系。人毕竟是人，而不是工作机器。从此，公司从 上到下开始改进自己的工作。“领导方式大检查”也成了公司的一项评议制度，评议结果与收入挂钩。

改革的第3步是(在2001年)把创造“打得赢文化”写进公司的战略目标，与以 往的3个目标——顾客体验、产品领先、全球化——一起成为公司的4大战略目标。4大目标评价方法相同，而且同样成为奖金的依据。

改革的第4步，启动管理人员培训项目，追踪发展潜力好的员工在戴尔公司的工作生涯。培训分为两个层次。一个是全公司10％的上层管理人员的培训，由董事长戴尔或总裁罗林斯亲自授课，每季一次，这种培训是短训；另一个是一般管理人员的培训，是每期为期10天的高强度培训，其中3天由戴尔或罗林斯授课。培训取得了极其好的效果。一方面公司凝聚了公司的精英，这些人“属于”总裁，为公司储备了丰富的人才梯队；另一方面受训人员学到了很多东西——他们说这是他们参加过的最好的培训，同 时还为自己受到重视而更加投入地工作。戴尔公司的文化变革继承了戴尔传统的优势，弥补了文化的缺陷，使戴尔公

司从一 个世界著名的财务指标一流、员工工作就是为了钱的公司变成了一个人心所向、员工追求全方位发展的伟大的公司。改革不仅使戴尔避免了危机，还使戴尔的财务指标一路攀 升。如今的戴尔已经是“打得赢文化”和良好的财务指标并驾齐驱，互为因果，良性互动的公司。

问题：

1．通用与戴尔公司文化变革的可取之处。

6.公司单身证明范本（通用） 篇六

在生活、工作和学习中，大家都不可避免地会接触到证明吧，当我们要想证明某个事实是真的时，最好的办法就是出具证明。到底应如何拟定证明呢？下面是小编收集整理的公司单身证明范本（通用5篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。

公司单身证明1

兹证明________(性别：____，身份证号码：________________________)系本辖区________(常住或暂住)居民，现居住地址：___________________，现婚姻状况：________(未婚、离异未再婚、丧偶未再婚)。

以上情况属实，特此证明。

证明单位：(盖章)

____年____月____日

公司单身证明2

兹有我单位员工xx，身份证号xx，于xx年xx月xx日（此日期以离婚证上日期为准）离异后至今单身。特此证明！xx年xx月xx日单身证明格式

姓名：xx

性别：xx

出生日期：xx年xx月xx日

居民身份证编号：xx

家庭详细住址：xx

据当事人的`申请及声明，经查询我处婚姻登记机关从xx年xx月xx日至今的婚姻登记档案，未发现当事人有结婚或离婚、丧偶后再婚的婚姻登记记录。

此证明只表明当事人在我婚姻登记处管辖范围内目前无婚姻登记记录的证明。

出证机关：xx

xx年xx月xx日

公司单身证明3

xxx个人金融部：

兹有我单位员工xxx先生/女士系我单位正式（正式/临时/反聘/退休）员工，在微小企业金融部岗位，现任客户经理________职务。身份证号为xxx，系单身。

特此证明

xxx人力资源部

________年________月________日

公司单身证明4

兹证明________(姓名)，男/女，(身份证号__________________)，是我辖区____________________居民，现一直为单身未婚。特此证明。

____________街道办事处(章)

______年____月_____日

公司单身证明5

兹有我单位职工____，女，____年____月出生，身份证：____________，户口所在地：____，在我单位工作期间________至今无婚姻记录。

特此证明

单位名称____(单位公章)

____年____月____日

7.物流公司通用企业简介 篇七

不断跨越挑战自我

上汽通用五菱自成立至今已走过八年历程。八年来, 企业不断跨越、挑战自我、锐意求变, 彰显出企业的创新激情。

八年前, 这里只有一个东部工厂, 今天, 形成了以柳州和青岛为南北联动的生产格局, 产品线横跨商用车、乘用车和发动机三大领域;八年前, “五菱之光”随上汽通用五菱一起诞生, 今天它已经被《福布斯》誉为“地球上最重要的一款车”;八年前, 企业是“微不足道”的微型汽车厂, 如今已成功进入国内车企“百万辆级”, 成就了一代人的梦想。

“做好、做强、再做大”发展战略思路是上汽通用五菱公司总经理沈阳10年前提出的。1998年, 五菱微车产销量尽管已达10万辆, 但微车市场竞争激流涌动, 各竞争对手为抢占份额, 不断推出新品, 扩大营销网络, 大打价格战与服务战, 而五菱的制造成本居高不下, 市场占有率逐步下滑, 公司内部随着快速发展显现出粗放式管理等问题。

1999年, 汽车市场持续低迷。在市场竞争和国企模式的双重压力下, 五菱人以“壮士断臂”的勇气, 围绕“做好、做强、再做大”的战略思想, 内部撤并机构、重组业务流程、消除一切浪费, 外部集成优化整条价值链, 主动展开了一场涉及到人力资源、采购流程以及生产环节领域的改革。

在内忧外患的形势下, 公司决定走出数量扩张的误区, 限制价值流的各种贬值, 以不断提高经营质量为中心, 围绕“做好”做文章, 公司在管理、质量、技术方面得到全面改革与提升。公司从1999年开始, 以推行精益生产五菱化为核心, 提升企业的整体素质, 逐步实现由弱到强、从自我奋斗型到学习创新型的转变。通过资本运营进入资本市场, 与国内外大集团合作, 通过国企改革和资本运营, 集成合资各方的优势资源, 实现数量和经营质量的并行和跳跃性发展。

经过大刀阔斧的改革, 五菱从自我奋斗型企业转变为具有现代企业制度的学习创新型企业, 为新一轮的发展打下了坚实的基础。

实施“一盘四轮”战略构想

2002年, 五菱与上汽集团、美国通用三方合作, 进入了全新的发展阶段。2002年至2008年, 面对股东三方之间文化差异, 沈阳提出“一盘四轮”定律, 有力推动了企业快速发展。

“一盘”就是企业文化, 包括企业宗旨、使命、价值观。

“四个轮子”中的第一个轮子是指资源集成能力。合资后, 公司对内充分集成股东方的资金、技术、人才、管理等优势, 并转化为合资公司的优势, 对外整合社会各界可用资源, 逐渐形成“以我为主, 集成资源自主创新”的研发体系与精益型制造体系, 打造出了合资公司“低成本、高价值”的核心竞争力。

第二个轮子是指团队高效默契。三方合资后, 股东方派出了合资公司最急需的人力资源, 是合资公司快速成长的关键。五菱团队秉承“艰苦创业、自强不息”的优良作风, 学习创新, 不断吸收股东方的精华, 三方人员在S G M W (上汽通用五菱) 文化与价值观的熏陶下, 由碰撞排斥转为互相欣赏、互相学习, 成为了一支高效默契的团队。

第三个轮子是指技术与管理创新。利用合资公司的资源优势, 加大技术研发的投入与力度, 自主创新能力稳步上升, 相继推出引领市场的高技术含量产品。同时, 全面导入与创新GMS (通用全球制造体系) , 与战略合作伙伴联盟, 在运营成本逐步下降的同时, 产品质量更加精益求精。

第四个轮子是指合理运用资本优势。合资后的资本优势为S G M W发展提供了资金保障:2003年, 西部涂装项目奠基;2005年, 青岛分公司挂牌;2006年, 东西联动形成;2007年, 西部工厂二期技术改造项目竣工投产, 青岛分公司新工厂竣工投产。

公司与合资伙伴一起, 创新发展“艰苦创业、自强不息”的五菱传统, 运用“一个方向盘, 四个轮子”的战略思想, 从冲突到互相融合, 创造性地把世界先进的造车理念、方法与本地实践相结合, 实现了公司跨越式的发展。

通过持续改进公司的管理、研发、制造、销售与服务体系, 公司产销量大幅提升, 领跑微车市场, 成为微车行业领先企业。

求新、求变、求极限

2007年底的一场寒冻, 对公司的应急能力、物流和综合管理能力提出了严峻考验, 2008年5月遭遇四川大地震的影响, 金融危机对宏观和实体经济产生巨大负面影响。创业容易守业难, 如何做到基业长青?2008年5月, 沈阳第一次提出“求新、求变、求极限”的发展战略。2009年, 上汽通用五菱进入第三次发展浪潮的第一年, 尤其在2009年企业年产销突破百万辆后, 沈阳更强调要在地位上、地域上以及空间上“求新”;在人、流程以及理念上“求变”;在追求企业各方价值的最大化, 以实现基业常青上“求极限”。为此, 上汽通用五菱开始全面进军乘用车市场和海外市场。

在“求新、求变、求极限”思想的指引下, 通用五菱在国内持续领跑微车市场, 创造了单一品牌百万辆的销售奇迹, 同时, 积极开拓海外市场, 输出产品、管理团队和运营模式。随着“宝骏”乘用车品牌的发布, 公司正大跨步地进入到“商乘并举”的新阶段。宝骏下线的时刻, 将成为公司开创美好未来的又一新起点。

目前, 公司的研发体系已结硕果, 自主研发的“五菱之”光, 社会保有量已超过260万辆。2007年投产的B系列发动机, 具备国际一流水平。而自主研发的“五菱荣光”, 开创了一个全新的“大微客”时代。2010年9月“五菱宏光”上市, 率先在行业内开辟了“紧凑型商务车”的细分市场, 它标志着公司在汽车研发方面得到大幅提升。“以我为主, 集成各方优势资源”是对公司商用车研发模式的生动描述, 同时也为商用车发展提供了强劲创新驱动力。

8.物流公司通用企业简介 篇八

关键词：创新驱动；创新理论；创新机制；国家发展

中图分类号：F4166；F2731文献标识码：A

创新是历史进步的动力、时代发展的关键，只有把创新发展放在我国发展全局的核心位置，才能适应和引领新常态经济发展的大势。企业是创新发展的主体，创新是企业的发展之源，探析美国通用电气公司130多年不断创新发展的成长历程，分析其创新机制的演变具有重要的实践意义。

一、 通用电气公司发展背景

生发于驱动美国崛起的第二次工业革命时期，根植于技术革命长波中主导性的电力行业，通用电气公司是一家与生俱来、带有高技术创新基因的企业。以迈克尔·法拉第、亚历山德罗·伏特和乔治·欧姆等科学家的电学科学发现为基础，托马斯·爱迪生、伊莱休·汤姆生和乔治·威斯汀豪斯等发明家和企业家集于一处的创业巨擘开启了美国的电力革命[1]。在美国狂飙突进的崛起时代，爱迪生电力公司、汤姆生·休斯顿公司和西屋公司等电力制造企业以科技创新为利器而茁壮成长，不仅开创了电力制造、电力公共事业、电力交通和电子电器等新兴产业，也与化学、石油和钢铁等产业协同集聚，形成技术创新浪潮，推进国民经济的迅猛崛起。在激烈技术进步和良性竞争中，爱迪生公司和汤姆生·休斯顿公司将众多企业收揽入各自旗下，加上威斯汀豪斯执掌的西屋电气，形成了美国电力制造业三足鼎立的格局，与西欧以西门子-哈斯克和AEG（德国通用电气）为代表的创新型电力帝国一起，为世界经济的现代化源源不断地输送着光明和动力。

《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议》中提出创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，进一步完善了创新驱动的战略思想体系和发展理念，这五大发展理念在通用电气的历史发展中也有迹象依稀可循。1892年，在J.P.摩根和电力产业知名企业家查尔斯·科芬主导下，汤姆生·休斯顿公司和爱迪生公司实现世纪联姻，通用电气公司（GE）横空出世。这家坐定美国电力市场3/4江山的大型电力企业拥有爱迪生、汤姆生和科芬等功勋卓著的发明家和企业家，包揽了重型发电和输配电设备、电力交通和电力照明等美国全部电力制造业务。可以说其不仅承袭了前身企业的全部有利资源，也继承了良好的创新基因，通用电气在其发展历程中成为美国高科技企业的标志。1900年，公司成立了美国工业界第一家以基础科学研究为主的研发机构——工业研究实验室，通用电气时至当下在全世界已拥有斯克内克塔迪研究实验室，印度班加罗尔研究实验室，中国上海全球研发中心，以及德国慕尼黑欧洲研发中心等世界顶级的研究实验室。为释放和发掘企业科技创新效能，通用电气先后进行影响深远的效率型中央集权式职能制组织结构与创新型的分部制和分权化组织结构，构建起拥有卓越创新治理能力的职业化管理制度，这些制度创新不仅为美国乃至世界领先企业提供了效仿和学习的成功经验，也为通用电气和美国产业界培养了大批卓越的精英管理人才。

在强大的研发力量和效率型与创新型有机结合的组织结构保证下，通用电气在百余年发展中保持了可持续创新发展态势。其战略多元化发展基于科技和市场的共同核心，基于自身长期积累的科技和市场经验及不断成长的创新能力。通用电气如今已经拥有能源、电力交通、基础设施、高新技术材料、消费类和工业用电力产品、医疗和金融服务集团等多个业务板块，每个业务集团都可独当一家世界领先的创新型大企业。通用电气当之无愧是一家将创新发展摆在首位，以创新为发展动源的高技术大企业。

作为技术长波支柱产业大型企业，通用电气在自身发展、行业发展和美国国家整体经济社会发展中起着重要的协调作用。正如通用电气总裁拉尔夫·科迪纳所说[2]，通用电气等高科技创新型大企业带动并激活了美国整个工商业系统的运作与发展。20世纪50年代，通用电气已经直接参与美国商务部标准产业分类中21个工业类别里的13类行业的市场竞争，并为全部21个工业行业提供能源设备和工业用控制系统等产品设备，在整个美国经济的健康运行和发展中占有举足轻重的地位。弗里曼[3]把电力制造产业视为全球经济发展第三次康德拉季耶夫长波中的先导产业，又是引发新一轮经济增长长波的主导产业，通用电气和为其经济发展提供廉价原料的钢产业部门，共同催生和带动了化学、塑料、石油、耐用消费品、特质金属、无线电通信和航天航空等多类新兴产业的成长，从而驱动了美国经济的发展。以通用电气为首的电力制造行业又是第四次经济发展长波中航天航空、合成材料、核能和电子等先导和主要产业部门发展的驱动源，通用电气在自身成长中与美国国家经济社会其它产业部门的协同发展效应，成为20世纪乃至当下和未来美国和世界经济发展的主要驱动力之一。

电能取代蒸汽动力，电灯取代蜡烛、煤油灯和天然气灯，电力交通取代蒸汽动力交通等，在当时的科技和经济社会条件下无疑是一场绿色能源革命。1900年之后，通用电气的工业研究实验室向美国和全世界源源不断输送绿色高科技产品，消费类电气产品将千家万户带入环保绿色生活。通用电气在20世纪20年代开始大力供给消费类电气，取代旧有燃煤燃气厨具和大型家用产品后，美国家庭的厨房和整体家居格局出现了革命性变化，以往烟雾缭绕的厨房空间成为洁净、绿色的家庭活动主要场所。电力不仅取代蒸汽动力，还催生出电力化学和电子产业，使美国和世界各地的工业产品和制造工艺向轻、薄、低碳和更高质量提升。到21世纪，在总裁杰夫·伊梅尔特的率领下，通用电气开启绿色创想伟大工程，在绿色能源、净化水、无碳技术等领域大量创新投资，为世界各地提供更为高效的可持续发展科技和产业发展机遇。

电力产业是第二次工业革命的关键产业部类，而第二次工业革命又为全世界提供了发展成果和发展机遇。尤其是美国、德国、日本和意大利等国家在这一时期实现了对英国经济霸主地位的追赶，加速了自身工业化及工业现代化进程，而意大利马可尼、德国西门子、AEG、通用电气和西屋公司等高技术企业，为全世界的电力电子革命和产业升级换代发挥了巨大驱动作用。竞争促进成长，合作实现共赢，美国通用电气并非独享垄断，而是与同行企业如西屋公司保持技术和市场合作等，与西门子、AEG等电力企业长期保持竞争合作关系，国际技术专利共享协议和市场分配合作等贯穿这些企业的发展历程。正是在这些技术和市场合作中，通用电气和西门子等企业不仅实现了自身的技术和整体竞争实力的提升，也在开放发展中为世界经济的发展作出了卓著的历史贡献。

在共享发展方面，通用电气不仅带动了相关联企业和产业的飞跃发展，使国民经济多部门多要素实现共享发展，而且它还是一位使企业员工共享发展利益的“企业公民”，通用电气除在科技、人才、管理等多方面对国家经济社会发展及国家竞争力提升所做贡献外，还是美国产业界构建员工福利保障体系，建立企业和劳工组织关系的楷模，它开拓性设立员工储蓄基金计划、养老金计划、人寿和安全保险项目、激励薪酬项目、教育基金项目、共享股票分红等多项企业员工福利政策。此外，军民融合创新在通用电气历史上也多有体现。例如在两次世界大战期间，通用电气公司是美国联邦政府和军方战时武器和军需的主要供应商，是高科技武器系统和其它多项最先进国防设备的研发和制造商，并与政府合作建立诺尔斯核能研究实验室等研发机构，多次肩负国防科技和设备制造供给重任，功勋卓著地完成国家重大任务；与此同时，与联邦政府的科技和生产合作，直接促进了公司核能、航天航空等业务集团的发展。可见，通用电气是创新型大企业的典范，它的发展历程在一定程度上耦合了“五大发展理念”，通过分析和研究它的发展历程不仅可以更深入理解创新型企业理论，也可以在其发展历程中探究它的独有特征，从而在学术价值上丰富创新型企业理论的内容和研究方法，人们可以从其创新发展历程、创新机制的形成、演进与完善过程，以及在企业和国家相统一的互动发展中获取更多宝贵发展经验。

二、通用电气创新机制

分析通用电气的创新机制以该公司历史发展为实证基础，以前人的理论研究成果为依据，这包括从培根和李斯特的科技创新和国家发展思想，到熊彼特对创新理论的构建，弗里曼对国家创新体系的系统论述，再到拉佐尼克对创新型企业理论的开拓性研究等。这些研究使得从经济结构供给侧发力，以工业和生产制造为着力点，动态整合国民经济供给和需求，有效调配要素资源，进而推进国家经济发展的创新驱动理论体系不断完善，愈发具有落实和可操作的实践指导效用。这些学者的创新理论研究成为企业创新机制分析不可或缺的理论依托[4-9]。以该公司历史发展为实证基础，本文分析依循了以上学者的科技创新、制度创新和经济社会发展的动态逻辑，依循了创新型企业的基本创新原理。在全公司上下长期塑造的创新传统的良好环境下，具有创新精神的企业战略高层不断适时战略性地进行创新投资，在市场竞争中拥有相对于一般企业的绝对优势，收回创新投资成本，获取超额创新红利，创新型企业就必须构建市场力量，赢取足量的市场需求，这就需要企业在组织结构和管理方面拥有高度的运营效率，构建创新型组织结构，最大限度发挥发掘公司科技研发力量产生的成果，实现科技创新和公司的创新发展，并进入下一轮的创新投资。

为实现这一创新发展原理，企业就必须构建有利于这一逻辑原理有效运行的动态机制。通用电气创新机制的形成与发展贯穿于其创新发展的历史过程，植根于美国电力行业、经济社会发展，及国家竞争力提升的广阔历史背景。从1900年通用电气工业研究实验室成立，创新机制就已初步确立，到20世纪50年代科迪纳进行分部制分权化改革，构建职业化管理制度时期，机制得到发展与完善，通用电气形成和塑造了几大关键创新能力，创新能力要素系统联动，构成企业创新机制。着眼于我国实施创新驱动战略，为发挥企业创新主体作用塑造制度环境的改革战略，对照分析通用电气创新能力要素，可以获取一定的经验启发：

第一，高层企业家精神和公司创新传统。企业是科技与经济紧密结合的主要载体，实施创新驱动发展战略，要注重发挥企业家的作用，要切实让企业成为创新的主体力量。企业创新发展离不开企业家精神的驱动作用，通用电气这一创新能力的塑造起于爱迪生、汤姆生、科芬等电力事业发轫时期的企业家和发明家的创业精神，受到当时威斯汀豪斯、布鲁士、斯普拉格和特斯拉等美国电力革命时期科技和商业巨擘的精神与作为激励。企业家精神制度化为主要电力企业的创新传统，并在通用电气得到阐扬光大。企业家精神和创新传统在通用电气长期创新发展中发挥着主导作用，是其基业长青的不竭动力。斯沃普、科迪纳、韦尔奇和斯坦梅茨等企业领袖的作为和感召精神，无不受到这一传统的影响，公司上下齐心的发展历程，也离不开这一精神传统在企业内化的制度支撑。

第二，科学技术是第一生产力，科技创新引领全面创新。研发能力是高技术企业创新发展的根本，而基础研究则是技术创新的本源，促进企业成为技术创新决策、研发投入、科研组织和成果转化的主体，离不开企业自身科研能力的培养。通用电气内嵌入企业运营机制的工业研究实验室方式，为我国加强企业创新能力及建立以企业主导的产学研协同创新体制提供了高贵经验。通用电气公司除科技研发工作外，还实施管理、财务、营销、员工关系和公众关系等主要职能的研发创新。设立各职能的研发机构，研究最新职能工具，全方位服务于企业创新发展[10]。

第三，创新投融资的金融政策。金融创新对技术创新具有重要的助推作用。对于第二次工业革命时期的资本密集型电力高技术企业而言，拥有充足和持续的资金供应是通用电气公司实现创新的基本保证。爱迪生在公司发展初期由于资金供给紧迫而出让股份，失去对公司的主导权。电力机车创新者范·达珀利由于创新的后续资金供应吃紧，不得不因为初期成功而变卖公司所有权。在西屋创新发展时期，威斯汀豪斯也曾多次因财政制度缺陷而濒临公司所有权和管理权易手的危机。通用电气在与投资财团良好合作关系的支持下，在自身稳健、积极且不断创新的财政政策保障下，长期保持着稳定而持续的创新投资资金供应。

第四，保证有效市场需求。对于创新型企业而言，科技创新驱动的发展离不开有效需求的保证。经济效益是企业首要考虑的问题，企业运营的最终目标是追求利润最大化。因此，最大限度发掘创新利润潜力应成为企业创新过程的必要组成部分。按照拉佐尼克的论述，创新型企业为了稀释创新投资成本，必然要迅速取得主导型市场地位，获取足够市场份额，构筑必要的暂时垄断，收回成本，攫取创新利润。不管从哪一方面来看，创新型企业都有必要构筑一定时间和一定力量的市场垄断，市场力量成为通用电气创新机制不可或缺的组成要素。通用电气利用科技实力、专利保护、与政府的合作关系、强大的创新投资后盾等方法和途径，努力构筑市场力量，使其在多元化创新发展的不同行业中，保持最大限度获取创新收益的市场地位。

第五，实现创新发展的科技、管理等各类人才资源政策。创新驱动本质上是人才驱动，通用电气的发展离不开技术创新，离不开科研和工程技术能力，科学家和技术人才的引进、培养和激励等政策极为关键。高效的创新型组织结构的构建是推进企业持续创新发展的必要措施，要让创新型组织发挥效用离不开优秀的管理人才。从科芬时期多渠道吸收斯坦梅茨等科学家加盟，与高校联合培养工程技术人才，到公司研究实验室的科技人才政策构建[11]，再到科迪纳时期对管理人才的一系列培养措施等，通用电气利用人才政策创新不断巩固和提升其整体创新力量。

第六，组织结构和管理制度。通用电气职能制组织结构和分部制分权化组织结构改革、职业化管理制度构建、工业研究实验室的创立与运作的历史实证展现了制度创新和科技创新的互动，制度创新作为整体创新发展不可或缺的组成要素，也展现了变革生产关系对释放与发掘生产力的重要意义。

第七，保证公司创新发展，并协同推进国家经济社会整体发展的外部连接。与外部利益团体的协同创新发展更能凸显出创新驱动战略中企业的主体能动作用，以及其在创新型国家构建中的关键地位。从“双向给取”的角度来看，创新型企业是推动经济社会发展的核心主体，发挥着主要的能动作用，它在自身发展的同时实现了整体经济社会发展和国家竞争力的提升。在这一“双赢”的过程中，企业创新发展需要哪些必要的外部力量提供条件和机遇，外部力量在发展中寻求企业支持时，企业是如何回应，又如何从这种合作中获取有利于自身发展的直接和间接利益的等问题，可以从创新型企业视角作出更深入地观察。与政府、劳工组织（包括员工关系）、大学、其它科研机构、公众、外部有合作关系的企业（外包企业和营销组织）等利益团体的合作关系，展现出通用电气创新机制中外部连接这一要素的关键作用。

通用电气创新机制是以企业家精神和创业创新传统为动力本源，关键机制要素系统联动，在内部驱动力和外部竞争与激励条件促进下高效运行，驱动企业长期可持续创新发展的动态过程。这一机制拥有长期性、动态性、系统性和开放性等明显特征。其一，机制演变是一个长期的历史过程，它会随公司发展和外部环境的变化而不断演化，在新时期会带有新特征。其二，创新机制是一个动态过程，机制的能动运作实现了企业可持续创新发展。其三，机制各要素系统联动。其四，机制各要素自身也随公司发展和外部环境的变化而持续创新发展，具有开放性。

三、历史借鉴与启示

通用电气公司是美国乃至全世界具有广泛影响作用的高科技创新型大企业，它诞生于驱动美国迅速崛起的第二次工业革命时期，植根于电力制造行业这一技术革命的主导产业，在其早期发展中拥有爱迪生和汤姆生等举世闻名的大发明家和科芬等卓越的企业家和管理者，从其生发伊始就拥有优良的创新基因。通用电气在其创新发展中演化形成了创新机制，这一机制既是其百年基业长青、可持续发展的保证，又是其累积性历史发展的产物。通用电气创新机制历经长期演化，从其前身公司的创业创新到其工业研究实验室创立，经历了几十年的塑造和完善而确立，并在其发展中不断巩固，这一机制具有典型的长期性和历史性。通用电气创新机制各要素在具有创新精神的战略高层激发、引导和规制下彼此互动协调，联动发挥机制作用，这一机制具有明显的系统性和动态性。此外，它在通用电气新的历史发展时期不断吸收新的有利因素，发展出新的不可或缺的机制要素。正因通用电气具有这一完善的创新机制，不仅自身茁壮成长，而且在美国乃至世界经济社会发展和科技进步中长期发挥着重要作用。通用电气的创新发展与我国在新时期提出的“五大发展理念”又相恰合，它的创新发展正是从供给侧为美国经济的发展提供了源源不断的动力。分析通用电气公司的创新机制，研究其创新发展历程，展望其未来发展趋势，必然对我国实现创新驱动发展战略、构建创新型国家提供宝贵的历史借鉴。

参考文献：

[1]Harold Passer. The Electrical Manufactures 1875-1900： A Study in Competition， Entrepreneurship， Technical Change， and Economic Growth， Cambridge[M].New York： Harvard University Press， 1953.

[2]Ralph J. Cordiner. New Frontiers for Professional Managers[M].New York： McGraw-Hill Book Company， Inc.，1956.

[3]Christopher Freeman. As Time Goes By： From the Industrial Revolutions to the Information Revolution[M].Oxford： Oxford University Press， 2001.

[4]埃里克·赖纳特. 穷国的国富论（上卷）[M].贾根良等，译. 北京：高等教育出版社，2007.

[5]埃里克·赖纳特. 穷国的国富论（下卷）[M].贾根良等，译. 北京：高等教育出版社，2007.

[6]弗里德里希·李斯特. 政治经济学的国民体系[M].陈万煦，译. 北京：商务印书馆，2012.

[7]约瑟夫·熊彼特. 经济发展理论[M].何畏， 译. 北京：商务印书馆，2000.

[8]William Lazonick. Innovative Enterprise and Historical Transformation[J].Enterprise and Society， 2002（3）： 3-47.

[9]William Lazonick. The Chandlerian Corporation and the Theory of Innovative Enterprise[J].Industrial and Corporate Change， 2002（2）： 317-349.

[10]General Electric Company. Professional Management in General Electric， Book Two： General Electric′s Organization[R].Schenectady： General Electric Company， 1955.

[11]Leonard Reich. The Making of American Industrial Research： Science and Business at GE and Bell， 1876-1926[M].New York： Cambridge University Press， 1985.

Abstract：Innovation is the inexhaustible driving force for national economic development and implementing the Innovation-Driven Strategy is the main purpose of China′s supply-side reform of economic structure. Innovative enterprise is the fundamental power for implementing the Innovation-Driven Strategy. Based on the theories of innovation and innovative enterprises， drawing from General Electric Company′s historical development the empirical evidences， this paper makes an investigation on the evolution of the innovating mechanism of GE， exploring the basic principle and unique characteristics of GE′s innovating mechanism， which could supply historical references for China′s cultivating innovative enterprises， constructing the National Innovation System and implementing the innovation-driven strategy.

Key words：innovation-driven； innovation theory； innovating mechanism； national development