渠道管理工作计划

渠道管理工作计划（通用8篇）

1.渠道管理工作计划 篇一

渠道销售工作计划1

渠道销售工作在市场开拓初期，在没有市场基础的情况下，要加大市场占有率，在经销商现有的分销渠道以外，帮助客户进行新渠道销售工作的开发建立，从而从销路上给予经销上支持，解决销路问题。

根据公司今年xx地区的市场开拓总结，在现有市场状况下，为确保市场开拓的顺利进行，完成网络渠道销售工作设，现将公司明年的渠道策略做出以下工作计划：

一、重点目标简介

建立起以18地级总经销商，100个县级经销商组成的经销网络，每个经销商组织起忠实水工，维护水工对促进销量起到推动作用，大力做小区推广，宣传直接面向终端，协助经销商对分销网络的完善和xx形象的树立，实现品牌效应。

二、市场现状分析

xxPPR市场规模庞大，在市场不断拓展过程中，品牌竞争已经出现，就家装客户而言，在对产品质量没有客观认知的情况下首选、免检产品，其次比价格，国内的金德、日丰、金牛。川内的川路、多联等品牌都有很好的市场口碑，对产品品牌的认可度比较高，因此在产品质量有所保证的情况下，还要有品牌保障，促进品牌的快速成长便成为我们市场开发过程的重要组成部分。

价格方面，竞争十分严重。xx本地的管材厂家很多，多数定位在低价位上，采取价格竞争方式，有些管材市场零售价格(以规格20x2.8的管材每根为例)不到十元，大多数厂家的产品市场零售价格在十到二十元之间，其中包括多个取得国家免检资格的产品。市场零售价格在二十元以上的产品市场反馈为中高档产品，质量好，一般为家装客户选用。下表是市场上主要PPR管材产品的经销商进货价格。

部分厂家尽量不参与市场价格的恶性竞争，但在制定价格体系时却不得不参考市场价格现状，尽量稳定自身在市场中的价格体系，维护经销商和自身的利益，采取不同的策略稳定市场，制定统一的市场价格表，在市场上严格执行。

三、产品定位

1、市场定位：零售中高档家装市场。

2、目标消费群体：终端家装用户。

3、价格定位：中档价格。

4、品牌形象定位：高品质重服务品牌形象。

四、销售模式的确定

确定渠道销售，模式如下：

生产厂家

销售部

地级零售商地级总经销商县级经销商县级零售商(水工)

终端消费(工程)

选择此渠道的原因：

1、与公司目前现状相符合，降低销售公司管理运作费用。

2、基于目前管材市场的基本结构特征，在厂商合作的情况下，借助当地的客户关系，推广xx产品。

3、产品在销售过程中将市场风险化整为零，降低各个环节的经营风险。

4、众多的零售商，容易形成一张销售网络，有利于市场基础的建立和产品的品牌树立。

该渠道上各相关因素的基本特征：

1、地县级总经销的主要特征：地级市场中实力较强，抗市场风险能力较强，在该市场内，有影响力，甚至有自己的分销网络，有资金实力。与厂家谈判的基本心理特征为：产品要可靠，要有特色，能够吸引市场购买力，厂家实力信誉要好，有做市场的思路，并且希望厂家对其支持，能够从产品上感受到利益，对厂家的选择上也较理性，对市场消费倾向把握比较清楚，注重利润空间。

2、零售经销商的主要特征：跟着市场大方向走，不敢轻易尝试新产品，对新产品报观望态度，在选择经营产品的时候主要参考市场上主流产品的基本情况，非常关注产品的销售情况，对产品的销路非常注重，资金实力相对较弱，因此一般不会大批量进货，注重产品的利润空间。

3、终端消费用户，就家装终端消费而言，他们对产品质量的直观认知不太清晰，但总体上偏向于知名品牌和口碑产品，多受经销商和安装工人的影响，希望物美价廉。

4、水工的基本心理特征：水工是产品运用安装的直接接触者，对产品质量的优劣有着直观的感受，因此在产品质量方面能够影响终端消费的购买，与经销商合作，能够达到促进产品销售，同时，水工又处于社会的较低层，从心理上希望受到人们的尊敬和重视，因此，维护水工也是许多厂商销售的一种方式。

由此可以看出，渠道客户看中的利润，因此我们在渠道建设时是否能给他们创造利益，深刻影响着市场开拓。

五、渠道销售实施计划

(一)、区域市场划分和人员配置

依据xx的行政区域、交通线路，按照“先易后难，先重点后一般”的原则，由近及远，将整个xx划分为4到6个区域市场，以区域为单位，确定区域内重点地级市场，重点市场必须是区域内经济实力，地理位置，市场状况都良好的市，根据区域内的市场具体情况、客户情况进行有针对性的市场政策，逐步开发区域内其他市场。

开发步骤根据“先易后难”的原则，从川中、南、北、东南四个区域同时进行，每个区域由专人负责，确定区域内重点地级市，先开发重点地级市场，再开发县级市场，同时开发零售分销商，从而行成一张以地级市为中心、县级市场为网点、零售分销商组成的销售网络。

每个区域内，除了市场开发人员以外，还需要配置一名市场维护人员，行成“开发—维护—开发”同时进行，这样既能保证给客户良好的售后服务，树立良好的品牌形象，又能对市场进行深入拓展，维持市场稳定，及时的解决市场问题，并能够随时掌握市场信息，发挥着市场服务人员和市场督导人员的作用，有利于形成公司系统的统一的市场管理体制。

(二)、产品价格策略

渗透价格策略，其目的在渗透市场，以提高市场销量与市场占有率，并能快速而有效地占据市场空间，达到在市场开拓初期抢占市场分额的目的。具体如下：

1、采取中档市场的价格策略，从市场开拓的现状出发调整价格体系，以致能够达到市场开拓初期的“高档品质，中档价位”优势。

2、价格体系的适当调整为，在现有价格表基础之上，总经销价为4—4.5折，市场零售价控制在6折左右，避免同市场上主流品牌在价位上的劣势竞争。

3、制定统一的市场零售价格表，保证经销商利润的同时稳定价格体系。

(三)、经销商的选择和维护

经销商选择遵循以下原则：

要有事业心，对市场开发有信心，信誉良好，对新品牌产品前景抱乐观态度，不为暂时的市场现状疑惑，能够配合公司的市场开发策略，不得有扰乱市场秩序行为。在此原则之下，对经销商市场拓展能力、分销销路建立、资金实力、店面地理位置等情况择优开发引导，使其向对公司市场开发有利方面发展。

经销商维护，能够有效建立稳固的合作关系，坚实市场基础，保障市场开拓有序进行，具体的维护办法如下：

1、建立经销商档案

在市场开发过程中，将经销商的信息整理成档案，包括经销商的个人信息、销量情况、经营情况、库存情况、问题记录、主要销售产品、维护办法等信息，在市场中更好的掌握经销商的各方面需求，才能有针对性的提供服务。

2、客情沟通

将经销商进行分类，根据经销商的重要程度有计划的进行拜访沟通工作，定期对合作经销商回访沟通，了解经销商在经营过程中存在的问题和对公司产品、服务、政策、广告等方面的意见和建议。

3、协助经销商进行市场开拓，分销渠道的建立，解决销路问题

渠道销售工作在市场开拓初期，在没有市场基础的情况下，要加大市场占有率，在经销商现有的分销渠道以外，帮助客户进行新渠道开发建立，从而从销路上给予经销上支持，解决销路问题。

4、经销商利益的保障

按照市场开拓渠道模式，本着和经销商在区域市场内的真诚合作，达到双赢的目的，在市场开发过程中，公司对经销商的利益要有绝对的保证，遵守承诺，在同一市场中，总经销只能有一家，零售经销商的数量有着严格规定，同一街道，同一建材市场不能存在多家经销商。对市场零售价格统一规定，并一定要严格执行。公司工作人员在区域市场内所接受的定单或谈判的业务，其销量归属总经销商，或者根据实际情况给予经销利润分成。

5、市场问题的处理

在市场上出现的诸如经销商和公司之间的矛盾问题、产品质量、经销商串货、货款、广告、人员配置等现实有可能面对的问题，公司应该制定一系列有针对性的解决办法，最重要的是公司业务人员在市场出现问题的情况下要出现在市场上，给经销商对公司留下负责任的印象，并且以沟通为主，充分了解问题的真实原因，按照原则处理。

6、经销商员工培训及经销商管理

公司提供对经销商员工的培训，使其对公司产品的充分了解，对公司市场开发的给与人员的上支持。定期召开经销商会议，增强经销商的忠实度。制定统一的经销商管理办法，引导经销商符合公司的各项制度要求和市场机制有效运做，建立公司和经销之间的有效联络办法，确保经销商在区域市场做的经销活动不扰乱公司的市场秩序。

(四)、水工队伍的建设和维护

水工在市场开发过程中的作用为目前许多厂家所重视，包括目前国内主要的塑料管材厂家，对水工的开发作为市场开发的一项重要策略，公司应该在水工队伍的建设和维护方面作为市场开拓的重点来做，具体如下：

1、帮助经销商建立水工队伍

目前的零售经销商多数是从水电安装工人起家的，因此在业内有许多同行，根据自身的人际关系建立自己的销售渠道，水工的帮助很大，但是没有形成有效的管理，忠实度很低。公司可以从产品方面，帮助经销商建立水工队伍，帮助经销商制定水工维护办法，增强水工对经销商的忠实度。

2、帮助经销商建立水工档案，吸纳水工为公司技术人员

以经销商为中介，建立起公司和水工之间的联系，以经销商名义建立起水工档案，并吸纳水工为公司的技术人员，在针对终端客户的管材安装和技术服务方面，以当事经销商的水工为主，最终将水工向推广公司产品方面发展。

3、给与水工以物质、利益上的吸引

水工服、水工包，是联系公司和水工之间的主要物品，也是公司形象宣传的一种载体，对于比较忠实的水工，公司可以配置水工服、水工包，从而也增强公司和水工之间的关系。在利益上，可以根据水工对销量的贡献给予经济上的报酬，从而吸引更多的水工为公司产品销售服务。

4、组织水工会议

以水工专业技术培训的方式组织水工会议，可以进行技术交流，意见交流和技术建议等内容，目的是增强水工队伍和公司之间的感情，给水工从心理上给予满足，增强水工对公司的忠诚度。

六、广告宣传和品牌形象的建立

(一)广告宣传

广告宣传立足于面向消费者，其目的在于拉动销量和树立品牌形象，因此，广告以小区宣传为主，各个市场上，以各种形式将xx管材的相关信息传递到消费者，具体实施如下：

1、新建小区墙体广告：在新建成的小区内的显要位置做上xx管业的喷绘广告，广告内容体现高品质、绿色环保、安全卫生等，着重给消费者留下深刻的第一印象。

2、楼层广告：以楼层贴等方式标注xx管业。

3、宣传单发送：组织市场人员不定期到小区内发放宣传单，以平面形式传递有关xx管业的相关信息。

为提升xx品牌形象的影响力，根据各市场情况和销量情况进行以下广告方式：电视媒体广告、报刊媒体广告、公交车身广告、户外大型广告牌、路灯广告等。

广告形式是多样的，可根据市场情况和费用预算合理执行。

(二)、品牌形象树立

xx管材根据自身实际情况和市场情况，应该树立起“高品质重服务”的品牌形象，由经销商组成的销售网络体系是该品牌产品的载体，因此品牌形象的树立应该从经销商着手，在良好的市场服务和经销商维护工作中体现出xx品牌的“服务”形象，产品在实际消费者使用过程中体现xx品牌的“高品质”，在市场中形成良好的口碑，从而达到在消费者心中树立起“安装水管就选择xx管业”的品牌效应。

七、销售任务

在市场开拓期，按计划实施，有序进行市场拓展，建立起坚实的市场基础，在这个基础上形成销量，根据目前市场其他产品是销售情况，制定以下渠道销售工作任务：

1、渠道建设进展：一个月开发3家经销商，实现18个地级总经销商，100个县级经销商和零售商。

2、根据一个地级市场月销量10万的基本目标，实现全年销售渠道总销售额达到1000万。

渠道销售工作计划2

1、代理商的建设

(1)有独立承担民事责任能力的自然人或独立承担民事责任的企业法人。

(2)具备30万元以上经济投资能力和良好的信誉，以及一定的创业精神和风险意识，有共同发展的信心。

(3)熟悉当地市场，有成熟的销售批发渠道，有一定的商业经营或其它相关行业经营管理经验。

(4)有能力制定所代理区域的市场拓展目标，共同开拓当地市场，完成销售计划。

(5)有基本的物流配送能力和仓储能力。

(6)重合同，讲信誉，对代理的产品市场有信心。

2、分销商与工程商的开发

在市场开拓初期，在没有市场基础的情况下，要加大市场占有率，对经销商现有的分销渠道进行维护指导，帮助代理商进行新渠道开发建立，从而从销路上给予经销上支持，解决销路问题的同时提高产品对市场的占有率，从而提高品牌效应影响。

3、隐形渠道的开发隐形渠道

作为一种潜在的客户资源，合理有效的把握好潜在客户信息对后期的业务开展起到决定性的作用，协助代理商隐形渠道的建立，依照三个必须发展：

(1)必须提供优质的产品。

(2)必须提供良好的信用。

(3)必须提供快捷、专业、安全的服务。

隐形渠道建立的对象

(1)安防、网络工程公司

(2)广告、装修公司

(3)市政建设公司

(4)建筑工程行业协会等等五、渠道建设人员的配置工作职责渠道建设人员诗司与市场之间的桥梁，为了实现区域目标，渠道业务人员必须不断的加强自身的业务综合技能、产品专业知识的成长，以一个专业的、高素质的业务人员展示在区域市场，做到洁身自爱、严以律己，本着以区域市场的开发和经营为使命，塑造一个良好的职业道德素养。

渠道销售工作计划3

一、市场分析

1、监视器市场

如今，安防防盗也正在稳定蓬勃发展，GSM可视防盗器的发展已趋于成熟。

2、市场现状分析

许多有实力的、老牌的经销商就散落在电脑、电子批发市场，而这些老行家们大多是把门店当做一个窗口，给周边的工程商供货以及做一些同行之间的批发，因此，由这些网点分散出来的分销渠道几乎垄断了整个中低端工程。从终端用户上可分为经销商和工程商。而根据渠道的有所不同，因此各类行业用户也分别针对自身不同的需求对各个品牌监视器进行筛选。有的项目预算较低，他们便会选择低端监视器或者以电视机来作为视频监控终端；有的项目有较高预算，对监控终端要求较高，他们会选择有品牌有实力的厂商作为他们的供应商

对于安防市场规模庞大，在市场不断拓展过程中，品牌竞争已经出现，就深圳厂家而言，在对产品质量没有客观认知的情况下选择知名品牌，其次比价格，在产品质量有所保证的情况下，还要有品牌保障，促进品牌的快速成长便成为我们市场开发过程的重要组成部分。

二、产品定位：

1、市场定位：批发需求量大的代理商；零售量大的经销商和工程商

2、目标群体：代理商，经销商，工程商

3、价格定位：中高价位；

4、品牌形象定位：高品质重服务品牌形象。

三、渠道建设方案

1、目标的建立

根据长沙的行政区域、交通线路，按照“先易后难，先重点后一般”的原则，由近及远，将整个长沙划分为2个区域市场，以区域为单位，确定区域内重点地级市场，重点市场必须是区域内经济实力，地理位置，市场状况都良好的市，根据区域内的市场具体情况、客户情况进行有针对性的市场政策，逐步开发区域内其他市场，具体划分如下：

（1）区域一：湘潭市、岳阳市、常德市、湘西土家族苗族自治州、益阳市、张家界市

（2）区域二：株洲市、怀化市、娄底市、郴州市、永州市、邵阳市、衡阳市

（3）未划分区域：除上述2大区域之外的周边县市

开发步骤根据“先易后难”的原则，从2大区域同时进行，每个区域由专人负责，确定区域内重点地级市，先开发重点地级市场，再协助开发县级市场，同时开发零售分销商，从而行成一张以地级市为中心、县级市场为网点、零售分销商组成的销售网络。

每个区域内，除了市场开发人员以外，还需要配置一名市场维护人员，行成“开发—维护”同时进行，这样既能保证给客户良好的售后服务，树立良好的品牌形象，又能对市场进行深入拓展，维持市场稳定，及时的解决市场问题，并能够随时掌握市场信息，发挥市场服务人员和市场督导人员的作用，有利于形成公司系统的统一的市场管理体制。

重点目标简介：

（1）建立起以长沙为中心的一个总经销商，13个市级为分销商组成的经销网络，每个经销商组织起忠实公司的业务精英，对促进销量起到推动作用，直接面向工程商，协助经销商对分销网络的完善和企业形象的树立，实现品牌效应。

在市场开拓期，按计划实施，有序进行市场拓展，建立起坚实的市场基础，在这个基础上形成销量，根据目前市场其他产品是销售情况，制定以下销售任务：

（1）渠道建设进展：以现有的1个总代理为中心一个月协助代理商开发2家分销商，做到每个市区城市都有分销商，从而来带动工程商和零售商；加大产品的覆盖率。

（2）根据一个地级市场的月销量以10万为基本目标，实现全年销售渠道总销售额达到500万的目标。

2、品牌形象的建立

根据自身实际情况和市场情况，应该树立起“高品质重服务”的品牌形象，由经销商组成的销售网络体系是该品牌产品的载体，因此品牌形象的树立应该从经销商着手，在良好的市场服务和经销商维护工作中体现出泰祥品牌的“服务”形象，产品在实际销售使用过程中体现泰祥品牌的“高品质”，在市场中形成良好的口碑，从而达到在消费者心中树立起“使用监视器就选择泰祥”的品牌效应。

3、销售模式的确定

确定渠道销售，模式如下：

生产厂家→渠道销售部→省级总代理？→？地级分销商→县级零售商

4、产品价格策略

渗透价格策略，其目的在渗透市场，以提高市场销量与市场占有率，并能快速而有效地占据市场空间，达到在市场开拓初期抢占市场分额的目的。具体如下：

1、采取中档市场的价格策略，（在后期产品更新的时候适当调价）从市场开拓的现状出发调整价格体系，以致能够达到市场开拓初期的“高档品质，中档价位”优势；

2、价格体系的适当调整为，在现有价格表基础之上，总经销价为7—8折，市场零售价控制在9折左右，避免同市场上主流品牌在价位上的劣势竞争；

3、制定统一的市场零售价格表，保证经销商利润的同时稳定价格体系。

四、渠道销售实施计划

1、代理商的建设

（1）有独立承担民事责任能力的自然人或独立承担民事责任的企业法人。

（2）具备30万元以上经济投资能力和良好的信誉，以及一定的创业精神和风险意识，有共同发展的信心。

（3）熟悉当地市场，有成熟的销售批发渠道，有一定的商业经营或其它相关行业经营管理经验。

（4）有能力制定所代理区域的市场拓展目标，共同开拓当地市场，完成销售计划。

（5）有基本的物流配送能力和仓储能力。？

（6）重合同，讲信誉，对代理的产品市场有信心。

2、分销商与工程商的开发

在市场开拓初期，在没有市场基础的情况下，要加大市场占有率，对经销商现有的分销渠道进行维护指导，帮助代理商进行新渠道开发建立，从而从销路上给予经销上支持，解决销路问题的同时提高产品对市场的占有率，从而提高品牌效应影响。

渠道销售工作计划4

在已经到来的XX年里，世界在发展，时代在前行，人们都充满着希望。在新一年里，公司也将迎来更大的发展，为了贯彻公司在总结会议方面关于创新的.理念，结合公司今年在体制和机制上的改革，渠道部全体同仁都提出了一些自己在新一年里营销的思路和方法，望领导和其他同事给与批评和指导。

渠道部在公司销售方面，肩负着最重要的角色，发挥着重要作用，根据公司总结会议提出的今年各个品牌销售任务，如果还沿用以前的营销思路，定会给今年完成任务造成很大压力。所以必须对每个人高标准，严要求，不断创新工作思路。渠道部将参照以下几点做为今后在工作中的指导，完成今年既定的销售目标。

一、老客户的回访和沟通

对于老客户的回访是不定期的，在节假日里一定要送出问候和祝福的，在重要的日子里可以送些小礼品以增进感情。在平时，我们也要和客户保持联络，关心他们的状况，平常可以通过电话和公司qq eami等联络感情。如果方便的话，可以登门拜访客户，以便促进我们和客户之间的关系。对于大客户反映的问题，我们会作为重点来解决，及时把信息反馈，让他们有一种被重视的感觉。当然对于一般客户的问题我们也不会忽略。总之要维护客群关系，沟通是关键。我们会尽努力把客群关系搞好。

二、新客户的开发

在拥有老客户的同时还要不断从各种渠道快速开发新客户，推广新产品。

1、3—4月份，第一个工作：回访和预约一部分初步意向客户。了解客户真实需求，全方面的了解自己的产品。记录客户所提出问题。第二个工作：全方位的市场调研，了解竞争对手的全面情况。针对性地进行pk。

2、先友后单，与客户发展良好的友谊，处处为客户着想，把客户当成自己的好朋友，达到思想和情感上的交融。

3、对客户不能有隐瞒和欺骗，答应客户的承诺要及时兑现，讲诚信不仅是经商之本，也是为人之本。

4、销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还责任到人，量化到人，并细分到具体市场。制定出月计划和周计划、及每日的工作量。每天至少打30个电话，每周至少拜访20位客户，促使潜在客户从量变到质变。上午重点电话回访和预约客户，下午时间长可安排拜访客户。

见客户之前要多了解客户的主营业务和潜在需求，先了解决策人的个人爱好，准备一些有对方感兴趣的话题，并为客户提供针对性的解决方案。

做好每天的工作记录，以备遗忘重要事项，并标注重要未办理事项。

5、和公司其他销售人员要有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，才能不断增长业务技。综合利用产品、价格、通路、促销、传播、服务等营销组合策略，形成强大的营销合力。

三、建议

在维持公司现有品牌不变更的前提下，渠道部所有同事希望公司可以从两方面去考虑，拓宽公司经营思路和模式。

第一：在做好本职工作的同时，利用一切可以用到的资源，在本地以及就近区域发展部分大型终端客户，一来可以加大公司利润回报，二来，量上也可拉动一部分，减轻压力。三，还可以给业务员增加一部分收入。要真正做为一个重点想法去实施，不是说说走过场。

第二：对现今所有客户采取积分返点制，在公司给所有客户设立一个户头，定期核对客户回款金额，达到一定数额的同时，根据实际情况给与一定的返点奖励，产生一股凝聚力。在回款上也可以形成一定的刺激度。

总体来说，对所有客户的工作态度都要一样，加强产品质量和服务意识，为公司树立更好的形象，让客户相信我们的工作实力，才能更好的完成任务。

渠道销售工作计划5

根据公司XXX年XXX地区的市场开拓总结，在现有市场状况下，为确保市场开拓的顺利进行，完成网络渠道的建设工作，现将公司XXX的渠道策略做出以下工作计划：

一、重点目标简介：

建立XX经销商，组成的经销网络，大力做小区推广，宣传直接面向终端，协助经销商销网络的完善和**形象的树立，实现品牌效应。

二、市场现状分析：

XXX市场规模庞大，在市场不断拓展过程中，品牌竞争已经出现，就客户而言，在对产品质量没有客观认知的情况下首选名牌、免检产品，其次比价格，因此在产品质量有所保证的情况下，还要有品牌保障，促进品牌的快速成长便成为我们市场开发过程的重要组成部分。价格方面，竞争十分严重。部分厂家尽量不参与市场价格的恶性竞争，但在制定价格体系时不得不参考市场价格现状，尽量稳定自身在市场中的价格体系，维护经销商和自身的利益，取不同的策略稳定市场，制定统一的市场价格表，在市场上严格执行。

三、产品定位：

1、市场定位：零售中高档家装市场；

2、目标消费群体：终端家装用户；

3、价格定位：中档价格；

4、品牌形象定位：高品质重服务品牌形象。

四、销售模式的确定：

确定渠道销售，模式如下：

生产厂家-----销售部------经销商-----终端消费

渠道销售工作计划6

根据公司XX深圳地区总销售额1亿元，销量总量5万套的总目标及公司XX的渠道策略做出以下工作计划：

一、市场分析

空调市场连续几年的价格战逐步启动了。二、三级市场的低端需求，同时随着城市建设和人民生活水平的不断提高以及产品更新换代时期的到来带动了一级市场的持续增长幅度，从而带动了整体市场容量的扩张。XX内销总量达到1950万套，较XX增长11.4.XX预计可达到2500万-3000万套。

根据行业数据显示全球市场容量在5500万套-6000万套.中国市场容量约为3800万套,根据区域市场份额容量的划分,深圳空调市场的容量约为40万套左右,5万套的销售目标约占市场份额的13.

目前在深圳空调市场的占有率约为2.8左右,但根据行业数据显示近几年一直处于“洗牌”阶段，品牌市场占有率将形成高度的集中化。根据公司的实力及XX的产品线,公司XX销售目标完全有可能实现.XX年中国空调品牌约有400个，到XX年下降到140个左右,年均淘汰率32.到XX年在格力、美的、海尔等一线品牌的“围剿”下，中国空调市场活跃的品牌不足50个，淘汰率达60。

XXlg受到美国指责倾销;科龙遇到财务问题，市场份额急剧下滑。新科、长虹、奥克斯也受到企业、品牌等方面的不良影响，市场份额也有所下滑。日资品牌如、三菱等品牌在XX受到中国人民的强烈抵日情绪的影响，市场份额下划较大。而空调在广东市场则呈现出急速增长的趋势。但深圳市场基础比较薄弱，团队还比较年轻，品牌影响力还需要巩固与拓展。根据以上情况做以下工作规划。

二、工作规划

根据以上情况在XX计划主抓六项工作:

1、销售业绩

根据公司下达的年销任务，月销售任务。根据市场具体情况进行分解。分解到每月、每周、每日。以每月、每周、每日的销售目标分解到各个系统及各个门店，完成各个时段的销售任务。并在完成任务的基础上，提高销售业绩。主要手段是：提高团队素质，加强团队管理，开展各种促销活动，制定奖罚制度及激励方案(根据市场情况及各时间段的实际情况进行)此项工作不分淡旺季时时主抓。在销售旺季针对国美、苏宁等专业家电系统实施力度较大的销售促进活动，强势推进大型终端。

2、k/a、代理商管理及关系维护

针对现有的k/a客户、代理商或将拓展的k/a及代理商进行有效管理及关系维护，对各个k/a客户及代理商建立客户档案，了解前期销售情况及实力情况，进行公司的企业文化传播和公司XX的新产品传播。此项工作在8月末完成。在旺季结束后和旺季来临前不定时的进行传播。了解各k/a及代理商负责人的基本情况进行定期拜访，进行有效沟通。

3、品牌及产品推广

品牌及产品推广在XX年至XX配合及执行公司的定期品牌宣传及产品推广活动，并策划一些投入成本，较低的公共关系宣传活动，提升品牌形象。如“空调健康、环保、爱我家”等公益活动。有可能的情况下与各个k/a系统联合进行推广，不但可以扩大影响力，还可以建立良好的客情关系。产品推广主要进行一些“路演”或户外静态展示进行一些产品推广和正常营业推广。

4、终端布置(配合业务条线的渠道拓展)

根据公司的XX的销售目标，渠道网点普及还会大量的增加，根据此种情况随时、随地积极配合业务部门的工作，积极配合店中店、园中园、店中柜的形象建设，(根据公司的展台布置六个氛围的要求进行)。积极对促销安排上岗及上样跟踪和产品陈列等工作。此项工作根据公司的业务部门的需要进行开展。布置标准严格按照公司的统一标准。

渠道销售工作计划7

一.老顾客的回访和沟通

对于老顾客的回访是不定期的，在节假日里一定要送出问候和祝福的，在重要的日子里可以送些小礼品以增进感情。在平时，我们也要和顾客保持联络，关心他们的状况，平常可以通过电话和公司QQ EAMI等联络感情。如果方便的话，可以登门拜访顾客，以便促进我们和顾客之间的关系。对于大顾客反映的问题，我们会作为重点来解决，及时把信息反馈，让他们有一种被重视的感觉。当然对于一般顾客的问题我们也不会忽略。总之要维护客群关系，沟通是关键。我们会尽最大努力把客群关系搞好。

二.新顾客的开发

在拥有老顾客的同时还要不断从各种渠道快速开发新顾客,推广新产品.

1.3—4月份，第一个工作：回访和预约一部分初步意向顾客。了解顾客真实需求，全方面的了解自己的产品。记录顾客所提出问题。第二个工作：全方位的市场调研，了解竞争对手的全面情况。针对性地进行pk。

2.先友后单，与顾客发展良好的友谊，处处为顾客着想，把顾客当成自己的好朋友，达到思想和情感上的交融。

3.对顾客不能有隐瞒和欺骗，答应顾客的承诺要及时兑现，讲诚信不仅是经商之本，也是为人之本。

4.销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还责任到人，量化到人，并细分到具体市场。

制定出月计划和周计划、及每日的工作量。每天至少打30个电话，每周至少拜访20位顾客，促使潜在顾客从量变到质变。上午重点电话回访和预约顾客，下午时间长可安排拜访顾客。

见顾客之前要多了解顾客的主营业务和潜在需求，最好先了解决策人的个人爱好，准备一些有对方感兴趣的话题，并为顾客提供针对性的解决方案。

做好每天的工作记录，以备遗忘重要事项，并标注重要未办理事项。

5.和公司其他销售人员要有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，才能不断增长业务技。综合利用产品、价格、通路、促销、传播、服务等营销组合策略，形成强大的营销合力。

三.建议

在维持公司现有品牌不变更的前提下，渠道部所有同事希望公司可以从两方面去考虑，拓宽公司经营思路和模式。

第一：在做好本职工作的同时，利用一切可以用到的资源，在本地以及就近区域发展部分大型终端顾客，一来可以加大公司利润回报，二来，量上也可拉动一部分，减轻压力。三，还可以给业务员增加一部分收入。要真正做为一个重点想法去实施，不是说说走过场。

第二：对现今所有顾客采取积分返点制，在公司给所有顾客设立一个户头，定期核对顾客回款金额，达到一定数额的同时，根据实际情况给与一定的返点奖励，产生一股凝聚力。在回款上也可以形成一定的刺激度。

总体来说，对所有顾客的工作态度都要一样，加强产品质量和服务意识,为公司树立更好的形象,让顾客相信我们的工作实力，才能更好的完成任务。

2.渠道管理工作计划 篇二

(一) 关系质量的定义

在关系营销中, 关系质量是反映经营伙伴间在业务范围内以及和业务范围有关的联系、合作和信任程度的评价。好的关系质量至少应具备4个特征:长期性、紧密性、相互信任和流畅沟通渠道。

但对于关系质量, 目前还没有统一的定义。综合众多学者对关系质量内涵的认识, 给出以下定义:作为感知总质量的一部分, 关系质量是关系主体根据一定的标准对关系满足各自需求程度的共同认知评价。其实质就是指能够增加企业提供物的价值, 加强关系双方的信任与承诺, 维持长久关系的一组无形利益。

(二) 渠道冲突的概念

在营销渠道理论中, 不同的学者对渠道冲突的定义也存在差异。如斯坦恩 (L.W.Stern) 和埃尔·安萨利 (A.I.EI-Ansary) 等人将渠道冲突定义为:“某个渠道成员认为其他渠道成员所进行的行为妨碍或不利于渠道目标的实现”;鲍尔索克斯 (D.J.Bower sox) 和库柏 (M.B.Cooper) 将渠道冲突定义为:“某个渠道成员认为其他渠道成员有损害、妨碍该渠道成员利益的行为、或其他渠道成员有争夺稀缺资源的行为”;C.沃尔特斯 (C.G.Walters) 将渠道冲突定义为:“营销渠道成员之间发生的目标、理念与行为的对立”。

本文根据庄贵军对西方冲突理论的总结, 把渠道冲突定义为:一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干扰自己实现目标或有效运作;或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁其利益, 或以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。

(三) 基于渠道关系质量的渠道冲突

本文从关系质量变量入手, 结合依赖性, 研究渠道成员之间关系与渠道冲突的联系。关系终止成本会和关系利益会导致关系成员对现有关系的依赖, 如果一方渠道成员与另一方解除关系需要以比另一方更高的利益损失为代价, 那么该成员会形成对另一方的单边依赖;而如果双方对关系利益期待较高, 那么关系一旦建立, 双方的终止成本也较高, 则会形成相对稳定的双边依赖的结构。

如果单边依赖结构是基于非强制性权力的, 可能会为弱势群体带来较高的满足感;但如果单边依赖结构是与强制性权力相结合, 则会表现为被依赖方对依赖方采取单边治理, 这会导致依赖方对被依赖方缺乏信任, 形成彼此缺乏信任与承诺的关系结构。同时渠道成员之间共享价值观和沟通情况也会影响二者的信任及关系承诺, 缺乏信任及承诺的关系结构最终会导致渠道成员间的冲突。

而渠道成员间如果是双边依赖结构, 则相互具有相同影响对方的能力, 不具备相互实施单边或强制权力或非强制权力的基础, 会表现为双边治理, 这使双方有可能通过沟通、协商等手段来限制各自的机会主义, 提高双方的信任与承诺程度, 这种基于信任及承诺的双边依赖结构会正向影响合作。

二、基于渠道关系质量的渠道冲突成因分析

(一) 资源稀缺。

由于稀缺资源的有限性, 且依赖这些资源的渠道成员有其各自的目标, 因此他们很容易在这些资源的分配问题上产生分歧, 从而引发冲突。这些稀缺资源可以是渠道的中间商或顾客。要想避免这种冲突, 就要在机制设计方面给予特定成员一定的排他权力。比如特许经营中, 受许方通常要求一定的市场独占权。

(二) 角色不一致。

渠道中的每个成员都充当着不同的角色, 并按照角色的要求而行动, 但是不同成员的角色差异也会引起冲突。如果渠道结构没有很好的划分渠道成员应该承担的任务和拥有的权力, 那么就很容易造成渠道成员之间的冲突。

(三) 感知差异。

感知指人对外部刺激进行选择和解释的过程。然而, 感知刺激的方式通常与客观现实有显著的差异。在营销渠道中, 不同的成员可能感知的是同一种刺激, 但对其的解释却大相径庭。一项研究显示:在配对渠道成员的关系中, 存在着对于彼此依赖程度的感知差异;且对彼此依赖程度感知上的差异会导致渠道成员之间更多的摩擦或冲突。

(四) 期望差异。

不同的渠道成员对于其他成员的行为会产生一定的预期。这种预期可能来源于对特定渠道成员过去行为的观察, 也可能是某一渠道成员的主观看法。这种预期不一定与客观事实相符。但是做出预期的渠道成员会根据这种预期采取行动。如果这种行为没有取得预期的效果, 做出预期的一方通常会认为另一方不合作, 没有履行自己的责任。这样, 对其他成员行为的期望就可能引发冲突。

(五) 决策权分歧。

渠道成员总是都想为自己争取尽可能多的决策权力, 从而让自身在营销渠道的博弈过程中处于优势。做得较好的是麦当劳, 它通过合同的方式划清并限制了其特许经营店的决策范围, 然而并非所有的渠道成员之间都明确了各自的决策领域。比如零售商或制造商是否有权决定商品的最终销售价格, 零售商是否有权倒卖商品, 或制造商是否有权对销售商规定存货的持有水平等决策领域需要争夺。

(六) 目标分歧。

目标分歧是由于渠道成员为了达到目标, 所采用的方法不同而造成的。而渠道各成员作为独立的实体, 各自追求着利润最大化, 本身也不可能有完全一致的目标。因此, 当目标差异过大, 不可调和时, 就会出现冲突。比如制造商希望销售商集中精力销售自己的品牌产品, 减少其他品牌的销售;但销售商追求的是自身利润, 对于其他品牌的畅销产品不可能视而不见, 这便是目标上的分歧。

(七) 传播障碍。

渠道成员之间如果不能进行有效的信息传播, 就有可能由合作性关系转变为冲突性的。信息在渠道成员间传递过程中往往会经过比较多的层次, 每个层次的成员都会对信息作自己的处理、筛选、解释, 在此期间难免发生一定的信息偏差和遗漏现象。良好的沟通可以避免渠道成员之间信息传递的延迟、失真、人为地过滤等问题。

三、基于渠道关系质量的渠道冲突的管理策略

通过前文我们了解到渠道成员之间冲突情况及根本原因, 不同的渠道成员更多的把双方之间的关系看成是一种交易关系、博弈关系, 正是在这种观念的指导下, 双方都把对方当作获得眼前利益的工具, 各自追求自身利益最大化。这种对渠道成员间关系的错误界定造成对渠道缺乏有效的管理, 进而引发渠道冲突。本文将从以下几个方面来探讨渠道冲突的管理。

(一) 关系型渠道策略

大部分渠道冲突的原因是渠道成间缺乏信任和承诺, 这种不稳固的关系结构导致成员之间垂直冲突不断。因此, 控制渠道冲突必须从影响信任与承诺的关键因素着手, 改善关系质量。

渠道组织作为外部组织, 和企业一起构成了价值链, 是产品价值实现的必要环节。因此, 渠道成员首先要从理念上认识到自己和其他渠道成员的关系不应该是对立的关系, 和同行也不是纯粹的竞争关系, 而应该是价值实现的伙伴关系。只有在这个正确理念的指引下, 多从对方考虑, 多从整体考虑, 最终才有利于避免冲突的出现, 才能实现共同的目标和价值。以全球化为背景的市场竞争越来越激烈, 单个组织的资源和能力显现出十分明显的局限性。以前单个企业之间的竞争已慢慢演变为渠道系统与渠道系统之间的竞争。因此, 成员间如何实现战略联盟, 如何组成共同创造价值的一个整体, 实现共存、共荣、共赢, 已成为双方获取竞争优势的必要选择。

1、设立超级目标。

所谓超级目标, 从根本上讲, 是指单个公司不能承担, 只能通过合作实现的目标。如果存在这样的目标, 那么即使渠道成员意识到彼此之间存在差异 (潜在或是知觉的冲突) , 他们也会为了实现超级目标而容忍差异。融合统一能够创造出比双方各自为政大的得多的价值, 为双方矛盾冲突的解决奠定坚实的基础。因此, 企业应该在获取自身利益的同时, 也让合作伙伴尝到甜头。只有渠道成员彼此都将渠道伙伴视作自己“工作过程的有机组成部分”, 才能一直为了共同的目标而努力。

2、加强渠道成员之间信息的沟通和交流。

要构建双边依赖的关系型渠道, 成员之间的相互信任是必不可少的。因此, 企业可通过加强自己与其他渠道成员之间的信息交流与沟通, 实现信息共享, 从而增进相互了解和信任。这样不仅可以达到弱化和降低渠道冲突的目的, 而且还可以起到预防和化解渠道冲突的作用。具体的策略包括:

(1) 邀请合作伙伴参与企业的咨询会议或董事会议。这种做法是将新元素吸引到公司领导层或政策决策层中的过程, 通过此手段, 可以使组织的存在和稳定性免受威胁, 使得渠道成员更容易相互接纳, 促进渠道成员的信息交流, 达到相互尊重和理解, 有助于减少渠道冲突。同时, 公司吸纳了“局外人”来进行现状分析、制定目标和行动计划, 甚至参与计划的调整和执行, 公司可能会改变原有的决策制定过程, 甚至不得不对其政策、计划加以折中以满足其合作成员的要求, 获得他们的支持。

(2) 通过交换人员 (互派人员) 来加强沟通。这种做法涉及到一段时间内双边或多边职员相互流动。由于深入到对方机构里工作, 因此增加了相互了解。当互换人员回到各自的工作岗位后, 更容易从对方的角度来考虑问题, 从而有利于加强彼此的理解、信任和合作。但是, 这种互换行为有可能泄露公司的秘密, 因而需要特别的指导。与泄密的风险相比, 由于被派去别的渠道成员的机构去工作的员工可以带回渠道网络的信息和他们对渠道运作的见解, 还能够得到锻炼和培训, 因此是很值得的。

(3) 共享信息和成果。因为渠道成员之间共同分享某一方所拥有的技术、信息, 从而加强了彼此的合作。这不仅有利于分享信息的双方, 而且有利于信息的接受者。但前提是渠道成员彼此愿意将信息与对方分享, 而且信息流动要畅通。克莱斯勒公司的一个案例可以充分说明信息和成果共享的好处。其一个铸件供应商向它推荐用塑料组件来代替金属组件, 使克莱斯勒每一辆汽车的成本降低了3美元。这个供应商因为不生产塑料组件而受到损失, 但克莱斯勒非常感谢这个供应商的帮助, 对新的零部件延迟订单以作为回报。

(4) 建立会员制度。通过会员制度, 加强彼此的定期沟通和意见反映, 以化解和预防会员间的冲突。如参加行业协会;建立供应商顾问委员会;邀请渠道成员参与经营规划的指定;进行相互定期访问考察;鼓励双方员工建立私人关系;经常召开市场需求咨询会议;渠道成员协调会议;举办全国研讨会;与渠道成员合作开展市场调研工作;经常举行非正式的小型见面会;经常举行与个别渠道成员的碰头会。如果能够同时使用以上几种策略措施, 效果更佳。

3、建立合理的利益共享机制。

渠道成员之所以合作是因为合作能够创造出比独自经营更多的利益, 能够实现各渠道成员长期利益最大化, 因此利益分配机制合理与否对渠道成员十分重要。如果利益分享机制不合理, 就会造成伙伴型渠道濒临崩溃的危险。因此, 企业应设计合理的利益分配机制, 综合考虑各种因素, 使各渠道成员的应得利益得到保证, 以防由此而引起的渠道冲突或渠道瓦解。如果一味凭借其自身强大的实力和市场优势, 打破原有利益分配的平衡, 侵犯其他渠道成员利益, 就会导致冲突不断。这些冲突就可通过利益共享机制来控制。

4、建立渠道成员的激励与互助机制。

在与渠道成员的合作过程中, 企业还需根据各渠道成员的需要, 进行有效地激励, 调动各渠道成员进行合作的热情和积极性, 提高渠道成员的信任, 构建良好的关系结构。

5、建立战略联盟。

这是一种典型的关系营销的形式, 在一些竞争激烈的行业, 产销联盟己成为相当普遍的现象。所谓产销联盟是指处于同一分销渠道的两方或多方成员 (供应商与分销商) 之间通过签订协议的方式, 形成风险一利益联盟集团, 按照商定的分销策略和游戏规则, 共同开发市场, 共同承担市场责任和风险, 共同管理和规范销售行为, 并共同分享销售利润的一种战略。严格地说, 产销联盟只是企业渠道战略的一种形式, 但它确实能够在某种程度上起到预防和化解冲突的作用。

(二) 区别对待渠道成员

关系型渠道策略对于企业的可持续发展至关重要, 但要在短期内对所有渠道成员采取一致的政策公平对待需要投入极大的资源, 这是不现实的。因此, 区别对待渠道成员就显得尤为重要。区别对待的原则在于, 主力发展与重点合作伙伴的关系, 即对少数规模庞大、渠道话语权较强的合作伙伴, 要投入最大精力来改善与他们的关系。这些成员对企业的利益影响较大, 且呈现出双边依赖的关系结构, 优先发展与这些企业的战略联盟可以获得较大的长期回报。而对中等规模的合作伙伴, 可一般对待, 适当放宽现有政策、改善关系即可。对于小型企业, 在一些对自身利益影响不大的政策上可以适当放宽。

(三) 保持合理的收费标准

成员之间的费用过于繁琐, 会极大的影响了成员之间的相互信任, 阻碍双方的深入合作。因此, 企业需要对这合作成员间的收费项目进行管控, 制定出合理的收费方案。使各渠道成员都能从合作中获取利益。

(四) 建立有效的企业内部管理机制。

有些渠道成员之间交恶, 与企业的管理方式息息相关。企业内部斗争和企业陋习使得其与渠道其他成员之间的关系不能改善。实现科学化管理, 建立有效的内部管理体制势在必行。

从长远发展来看, 企业应致力于建造一个基于信任与承诺的关系型渠道。在这种渠道结构下, 渠道成员作为合作者, 在保证渠道双赢的情况下, 从团队的角度来理解和运作相互的关系。双方为共同的目标而努力, 这个目标与解决长期问题相适应。它强调以一体化原则协调双方的关系, 实现双方整体利益的最大化, 同时由于良好的合作关系, 可以减少目前所存在的渠道冲突, 从而为最终顾客创造更多价值。

摘要：渠道作为市场营销组合的重要组成部分, 在市场中起着非常重要的作用。一家企业能够在渠道中占据主导地位, 便可在竞争中占得先机。而渠道行为的一个不可避免的结果便是渠道冲突, 如果冲突是功能性的, 可以帮助渠道成员发现问题, 增进合作;但如果不对冲突加以控制, 势必演变为恶性竞争, 影响企业发展。本文从渠道关系的视角, 以信任和承诺为主线, 以关系终止成本、关系利益、沟通、共享价值观为前因变量来分析渠道冲突的成因。最后结合分析结果, 提出管理渠道冲突的建议。

关键词：关系质量,渠道冲突

参考文献

[1]Stern L.M., A.I.EI-Ansary.Marketing Channels.Listed.Prentice-Hall.1977:279-283

[2]Bower sox D.J.and M.B.Cooper.Strategy Marketing Channel Management.McGraw-Hill.1992:318-325

[3]Walters C.G.Marketing Channels.Goodyear Publishing Company.1974:458-467

[4]庄贵军.权力、冲突与合作:西方的渠道行为理论.北京商学院学报.2000 (1) :8-11

[5]庄贵军, 周筱莲, 王桂林.营销渠道管理.北京:北京大学出版社.2004年11月.第一版

3.渠道管理工作计划 篇三

理由很简单——每个企业都坚守这样的信条：这是一个渠道为王的时代!企业发展和壮大的重担，都得让“渠道”一肩挑。在这些企业看来，渠道建设好，一好百好!渠道建设差，一输百输!

事实真是如此吗?

逻辑上的荒谬

“渠道为王”一说，实在是天下之大谬!

这在逻辑上显而易见：任何一个产品，成功的关键因素至少有三个：渠道力、产品力和传播力。这三种“力”都只是必要条件，不是充分条件，“渠道力”自然也不例外。

所谓必要条件，就是“无之必不然，有之未必然”：渠道力很弱，铺货率很差，销售好是“必不然”的事情。渠道力很强，终端能见度极高，但产品力不好，消费者一次尝试后就不会重复购买，“未必然”成功；渠道力强，但传播力不好，摆在深巷无人问津，渠道力再好也是白搭。

所谓充分条件，就是“有之必然，无之未必不然”。其意显见，不再赘述。

“中国式”杀人有两种，一种是“棒杀”，大棒直接打死；一种是“捧杀”，把你吹捧上天，高高落下而摔死。“渠道为王”一说，是典型的“捧杀”，企业或销售人员姑且听之就好，如果真当回事儿，死到临头还不知怎么死的，岂不冤枉糊涂?

仅限特定的历史条件

或有读者不解：你这般咬文嚼字，休想一棍子“棒杀”人!难道在某个特定的环境和特定的条件下，渠道就不能为王?

反诘有理，这完全符合辩证法的思考。

过去这十几年，的确有“渠道为王”的特定历史条件。因为在与跨国大企业顽强搏杀、拼命求生存的战斗中，本土企业的竞争策略和手段无疑相对落后。

首先，短期内，本土企业在消费者洞察、了解消费者习性和消费态度、产品研发设计、生产技术上等“产品力”形成要素方面，无法超越跨国公司。

其次，在传播力方面，品牌传播对资源要求很高，大部分本土企业还没有完成原始积累，没钱也舍不得钱去搞品牌建设。同时，大多数本土企业对“品牌”还没有琢磨透彻。什么是“品牌”，什么是整合行销传播(IMC)，怎样做“品牌健康检查”，90％还是稀里糊涂。尽管我们常常也在呐喊要创造自己的民族品牌，但多数情况是半途而废甚至无疾而终。

因此，在产品力和传播力都落于下风时，本土企业要想活下去，唯有在“渠道力”上发力，祭起“渠道”这个唯一的法宝与跨国公司一比高低。

幸运的是在过去的十几年中，本土的渠道结构和形态颇有“中国特色”：

1．中国渠道发育滞后，大多以传统渠道为主(即便到今天，在中西部地区现代化渠道占比还不到20％)，渠道不仅长(三、四级市场渠道长度多达四、五级)，而且宽(一个中等规模的县就有三、四千个鸡毛小店)。

跨国公司在这样复杂、落后的渠道结构里面，捞不到半点便宜。因为这样的渠道结构需要把营销组织的重心相应降低到三、四级市场，并且需要借助大量的地方武装力量(批发市场、车销、集市、联销体……)，这些都是跨国公司闻所未闻的新鲜事情。

2．中国城乡二元结构非常典型，三、四级市场消费力还在培育中，本土企业挟成本优势大打价格战而横扫中低档市场。三、四级市场的消费习性与城市迥异，几乎自成一派，跨国公司苦心经营的品牌附加价值，在这里还敌不过降价一毛钱的诱惑。消费需求的价格弹性大以及品牌意识淡漠的双重作用，无形中加固了本土企业所构建的渠道壁垒。

正是这个“中国特色”，让跨国公司在相当长时间里找不到感觉，使得一批优秀的本土企业依靠“渠道驱动”模式，建立了时间上的比较竞争优势，从而迅速发展壮大起来，甚至还涌现出与跨国大品牌分庭抗礼的本土企业，娃哈哈就是个中翘楚。

综上所述，本土企业是在落草为寇(产品力、传播力双双落败)这个特定的历史条件下，不得已把渠道作为竞争的最后王牌，从而在三、四级市场占山为王。

但是，仅靠渠道驱动模式，做山大王易，做天下大王难。这也是到今天为止，鲜有本土企业在一、二级市场做到第一的缘故。

“渠道为王”时代将被终结

随着营销环境的演变，“渠道为王”(准确说是占山为王)的生态土壤，正在急剧“沙漠化”：

■现代渠道占比越来越高，尤其在沿海发达城市，现代渠道与传统渠道几乎平分秋色。而与现代化渠道打交道的智慧与能力，恰好是本土企业的弱项；

■经济水平提升，消费水平提高，需求的价格弹性正在变小，本土企业的价格优势正在丧失；

■通货膨胀以及上游原物料涨价已经成为常态，企业的利潤空间压缩，本土企业擅长的价格战已穷途末路；

■跨国企业通过其全球品牌管理，所建立的消费者忠诚优势，正在蚕食本土企业的渠道优势。很多跨国知名品牌成为消费者心中首选，消费者指名购买，反向作用于渠道，迫使渠道无条件屈服；

■海外大企业通过策略联盟、兼并、收购等手段，已经悄然共享本土企业的渠道优势。

这种“恶化”注定“渠道为王”时代将一去不复返。让人忧心的是，很多本土企业对此浑然不觉，仍然奉强弩之末的“渠道为王”为圭臬，一心一意做温水青蛙。更为可笑的是，不少跨国企业为了弥补短板，居然东施效颦鼓噪“渠道为王”。一时间，“渠道为王”的声音充斥中国营销界，此起彼伏，不绝于耳，成为当今营销最大的乱象。

走进新时代：“合力”为王!

如果批评之后没有建设性意见，那批评就毫无意义。既然“渠道为王”时代将被终结，本土企业应该如何应对未来的市场竞争?

答案是：深挖洞、广积粮、渠道缓称王!

从经济学的长期发展理论看，任何时间上的优势，都只是比较竞争优势，都会随着时间的流逝而消失。无论本土企业，还是跨国大企业，只有不断强化产品力、渠道力和传播力这三个“分力”的“合力”，深挖洞、广积粮，才能最终做天下大王，这是万世不易的竞争之道。

笔者没有丝毫否定渠道的意思，只是反对把渠道力、产品力、传播力这三个“分力”割裂开来的机械论。这三个分力之间的关系是相互作用、相互影响，很难说哪个为王哪个为臣。这要具体问题具体分析。如果硬要黄袍加身，那么笔者的答案是：“合力”为王!

在上一篇文章中，笔者驳斥了“渠道的本质是让产品无处不在”这一论点，并提出了“铺货率一销售量”的实际关系曲线(见本刊2007年第10期)。这里结合“合力为王”的思想，笔者推出该曲线的“精进曲线”(如图1)，以飨读者：

实际曲线揭示的道理是：当我们埋头苦干，将铺货率提高到“一次拐点”“b”的时候，铺货率边际效应由正变为零，这个时候我们如果将资源继续用在渠道建设上，那么一旦进入“二次拐点”“c”，铺货率的边际效应就变为负，这个时候虽然铺货率在不断上升，但销售量却反其道而行之。

“精进曲线”揭示的道理是：当我们埋头苦干到“一次拐点”“b”的时候，一定要抬头审视，以免走入歧途。这个时候必须通过其他要素的改变，比如产品改良、产品重新定位、强化传播、加大人员推广、策划主题活动等，来延长铺货率的有效生命，从而将“一次拐点”“b”延长到“b1”(从b到b1这段曲线的边际效应仍然为正)，这样我们的渠道耕耘工作就会良性推进。

在明白了“精进曲线”的道理后，我们顺势推出铺货率的“逐浪上升理论”(如图2)。该理论可以让我们理性地、正确地向“让产品无处不在”发起冲击，这是渠道管理的终极目标，也是让每一个从业人员无比兴奋的事情。

该理论揭示的道理是：当我们的铺货率提升到“一次拐点”“a”、“b”、“c”时，我们必须牢记“合力为王”的思想，通过产品力、传播力等其他要素的改变，“精进”我们的铺货率曲线，让每一段曲线的边际效应都为正，从而让铺货率像大鹏展翅一样，良性地逐浪上升，直至“让产品无处不在”，而销量也是翩翩起舞，芝麻开花节节高，不亦快哉!

[下篇预告]

《渠道管理六大“歪理邪说”之三：深度分销是业绩快速增长的不二法宝?》

4.如何去制定渠道销售工作计划 篇四

销售工作计划是每一个销售员工作的依据，大公司的销售员写销售计划书是必做的工作。当然有很多小公司对销售员不计划，不培训，不指导，只追求销售量。可想而知，大多数销售员都难以完成销售任务，公司所制定的销售任务也变成了空中楼阁，根本只是个摆设或者一纸空文。那么，作为一个销售员该怎样对待销售工作呢？我认为要成为一个优秀的销售员，无论你是在什么样的公司，无论你面对什么样的老板，精心的制定销售工作计划是你做好销售任务的根本。那么你如何制定销售工作计划呢？

刚做销售员或者刚到一个新的公司，你所要做的工作是先了解产品，再了解销售渠道，再了解市场。先不忙着写销售计划，等你觉得对市场情况，产品情况都有一定的了解后，就要写出第一份销售计划。这份工作计划应该是你销售思路的体现，并不需要写出具体的任务，只需要写出你自己销售途径，怎样培养客户以及你对产品销售的认识。总之，是一份销售渠道和销售方法的概要。当你已经更进一步得了解市场后，再对自己的计划做以调整和补充。

一般写销售工作计划包括以下几个方面：

1.市场分析。也就是根据了解到的市场情况，对产品的卖点，消费群体，销量等进行定位。

2.销售方式。就是找出适合自己产品销售的模式和方法。

3.客户管理。就是对一开发的客户如何进行服务和怎样促使他们提高销售或购买；对潜在客户怎样进行跟进。我觉得这一点是非常重要的，应在计划中占主要篇幅。

4.销量任务。就是定出合理的.销售任务，销售的主要目的就是要提高销售任务。只有努力的利用各种方法完成既定的任务，才是计划作用所在。完成了，要总结出好的方法和模式，完不成，也要总结，还存在的问题和困难。

5.渠道客服经理的工作总结及计划 篇五

渠道客服经理：全面负责辖区代理商已成交商铺的经营和管理工作。

重点支持总代/核代实现EBD本地化客服体系建设，实现EBD专职客服建设。

每月工作总结和下月工作计划，对于工作开展和目标的顺利实现，非常重要。

上月工作总结 一、业绩目标回顾

1、业绩来源和比例：业绩来源和主要产粮大户占比，主要产粮大户的甲级客户转化率。

2、专职客服及其它续费人员：主要产粮大户专职续费客服人数及其它续费人员；一线出单汇总，分析。

3、产品线分析：业绩来源的产品线构成及比例

4、从到期客户分析：本月和季度到期客户多少？续费多少？

5、kpi及激励政策：KPI构成？是否有激励政策？

6、从目标和成果分析：是否完成？原因是什么？

7、经验总结：完成目标的原因？商机宝完成的比较好的原因？

8、不续费原因分析

二、维护目标总结

1、网站基本建设完成的目标值及实际情况

2、商机推广发布情况

3、客户回访频率

4、投诉情况

三、其它

1、和渠道经理的.配合情况

2、代理商客服团队现状及改进方案。

3、产品知识、沟通技巧，续费技能培训情况。

4、代理商客服执行力情况。

5、业务流程出现的问题原因及改进措施

下月工作计划

一、业绩目标

1、业绩分解

参考因素：

A、目前漏斗情况

B、到期客户（最少看三个月）及续费情况

C、续费人员历史出单能力

D、代理商愿景

E、和代理商老板的沟通

F、和渠道经理的沟通

G、人力成本

通过以上分析得出科学的数据，避免“拍脑袋”。

2、主要产粮大户业绩进度表及本月续费思路

3、是否制定了激励措施

4、本月KPI是否续费调整

二、维护目标

根据商铺建设的质量，客户关系建设以及总部，回访情况，有针对性的补缺补差。

三、其他

6.市场渠道开发计划书 篇六

根据公司XXX年XXX地区的市场开拓总结，在现有市场状况下，为确保市场开拓的顺利进行，完成网络渠道的建设工作，现将公司XXX的渠道策略做出以下工作计划：

一、重点目标简介：

建立XX经销商，组成的经销网络，大力做小区推广，宣传直接面向终端，协助经销商销网络的完善和**形象的树立，实现品牌效应。

二、市场现状分析：

XXX市场规模庞大，在市场不断拓展过程中，品牌竞争已经出现，就客户而言，在对产品质量没有客观认知的情况下首选名牌、免检产品，其次比价格，因此在产品质量有所保证的情况下，还要有品牌保障，促进品牌的快速成长便成为我们市场开发过程的重要组成部分。价格方面，竞争十分严重。部分厂家尽量不参与市场价格的恶性竞争，但在制定价格体系时不得不参考市场价格现状，尽量稳定自身在市场中的价格体系，维护经销商和自身的利益，取不同的策略稳定市场，制定统一的市场价格表，在市场上严格执行。

三、产品定位：

1、市场定位：零售中高档家装市场；

2、目标消费群体：终端家装用户；

3、价格定位：中档价格；

4、品牌形象定位：高品质重服务品牌形象。

四、销售模式的确定：

确定渠道销售，模式如下：

生产厂家-----销售部------经销商-----终端消费

选择此渠道的原因：

1、与公司目前现状相符合，降低销售公司管理运作费用；

2、基于目前管材市场的基本结构特征，在厂商合作的情况下，借助当地的客户关系，推广**产品；

3、产品在销售过程中将市场风险化整为零，降低各个环节的经营风险；

4、众多的零售商，容易形成一张销售网络，有利于市场基础的建立和产品的品牌树立。该渠道上各相关因素的基本特征： 由此可以看出，渠道客户看中的利润，因此我们在渠道建设时是否能给他们创造利益，深刻影响着市场开拓。

五、渠道销售实施计划：

（一）、区域市场划分和人员配置

依据四川的行政区域、交通线路，按照“先易后难，先重点后一般”的原则，由近及远，将整个四川划分为4到6个区域市场，以区域为单位，确定区域内重点地级市场，重点市场必须是区域内经济实力，地理位置，市场状况都良好的市，根据区域内的市场具体情况、客户情况进行有针对性的市场政策，逐步开发区域内其他市场，具体划分如下：

开发步骤根据“先易后难”的原则，从川中、南、北、东南四个区域同时进行，每个区域由专人负责，确定区域内重点地级市，先开发重点地级市场，再开发县级市场，同时开发零售分销商，从而行成一张以地级市为中心、县级市场为网点、零售分销商组成的销售网络。每个区域内，除了市场开发人员以外，还需要配置一名市场维护人员，行成“开发—维护—开发”同时进行，这样既能保证给客户良好的售后服务，树立良好的品牌形象，又能对市场 进行深入拓展，维持市场稳定，及时的解决市场问题，并能够随时掌握市场信息，发挥着市场服务人员和市场督导人员的作用，有利于形成公司系统的统一的市场管理体制。

（二）、产品价格策略渗透价格策略，其目的在渗透市场，以提高市场销量与市场占有率，并能快速而有效地占据市场空间，达到在市场开拓初期抢占市场分额的目的。具体如下：

1、采取中档市场的价格策略，从市场开拓的现状出发调整价格体系，以致能够达到市场开 拓初期的“高档品质，中档价位”优势；

2、价格体系的适当调整为，在现有价格表基础之上，总经销价为4—4.5折，市场零售价控制在6折左右，避免同市场上主流品牌在价位上的劣势竞争；

3、制定统一的市场零售价格表，保证经销商利润的同时稳定价格体系。

（三）、经销商的选择和维护

经销商选择遵循以下原则：

要有事业心，对市场开发有信心，信誉良好，对新品牌产品前景抱乐观态度，不为暂时的市场现状疑惑，能够配合公司的市场开发策略，不得有扰乱市场秩序行为。在此原则之下，对经销商市场拓展能力、分销销路建立、资金实力、店面地理位置等情况择优开发引导，使向对公司市场开发有利方面发展。经销商维护，能够有效建立稳固的合作关系坚实市场基础，保障市场开拓有序进行，具体的维护办法如下：

1、建立经销商档案

市场开发过程中，将经销商的信息整理成档案，包括经销商的个人信息、销量情况、经营情况、库存情况、问题记录、主要销售产品、维护办法等信息，在市场中更好的掌握经销

商的各方面需求，才能有针对性的提供服务；

2、客情沟通

将经销商进行分类，根据经销商的重要程度有计划的进行拜访沟通工作，定期对合作经销商回访沟通，了解经销商在经营过程中存在的问题和对公司产品、服务、政策、广告等方面的意见和建议；

3、协助经销上进行市场开拓，分销渠道的建立，解决销路问题在市场开拓初期，在没有市场基础的情况下，要加大市场占有率，在经销商现有的分销渠道以外，帮助客户进行新渠道开发建立，从而从销路上给予经销上支持，解决销路问题；

4、经销商利益的保障 按照市场开拓渠道模式，本着和经销商在区域市场内的真诚合作，达到双赢的目的，在市场开发过程中，公司对经销商的利益要有绝对的保证，遵守承诺，在一市场中，总经销只能有一家，零售经销商的数量有着严格规定，同一街道，同一建材市场能存在多家经销商；对市场零售价格统一规定，并一定要严格执行；公司工作人员在区域市场内所接受的定单或谈判的业务，其销量归属总经销商，或者根据实际情况给予经销利润分成；

5、市场问题的处理

在市场上出现的诸如经销商和公司之间的矛盾问题、产品质量、经销商串货、货款、广告、人员配置等现实有可能面对的问题，公司应该制定一系列有针对性的解决办法，最重要的是公司业务人员在市场出现问题的情况下要第一时间出现在市场上，给经销商对公司留下负责任的印象，并且以沟通为主，充分了解问题的真实原因，按照原则处理；

6、经销商员工培训及经销商管理公司提供对经销商员工的培训，使其对公司产品的充分了解，对公司市场开发的给与人员的上支持。定期召开经销商会议，增强经销商的忠实度。制定统一的经销商管理办法，引导经销商符合公司的各项制度要求和市场机制有效运做，建立公司和经销之间的有效联络办法，确保经销商在区域市场做的经销活动不扰乱公司的市场秩序。

六、广告宣传和品牌形象的建立

（一）广告宣传

广告宣传立足于面向消费者，其目的在于拉动销量和树立品牌形象，因此，广告以小区宣传为主，各个市场上，以各种形式将XXX的相关信息传递到消费者，具体实施如下：

1、新建小区墙体广告：在新建成的小区内的显要位置做上**的喷绘广告，广告内容体现高 品质、绿色环保、安全卫生等，着重给消费者留下深刻的第一印象；

2、楼层广告：以楼层贴等方式标注XXX；

3、宣传单发送：组织市场人员不定期到小区内发放宣传单，以平面形式传递有关**的相关信息；为提升**品牌形象的影响力，根据各市场情况和销量情况进行以下广告方式：电视媒体广告、报刊媒体广告、公交车身广告、户外大型广告牌、路灯广告等。广告形式是多样的，可根据市场情况和费用预算合理执行。

（二）、品牌形象树立

根据自身实际情况和市场情况，应该树立起“高品质重服务”的品牌形象，由经销商组成的销售网络体系是该品牌产品的载体，因此品牌形象的树立应该从经销商着手，在良好的市场服务和经销商维护工作中体现出品牌的”形象，产品在实际消费者使用过程中体现品牌的“品质”，在市场中形成良好的口碑，从而达到在消费者心中树立起“选择**”的品牌效应。

七、销售任务

在市场开拓期，按计划实施，有序进行市场拓展，建立起坚实的市场基础，在这个基础上形成销量，根据目前市场其他产品是销售情况，制定以下销售任务：

1、渠道建设进展：一个月开发3家经销商，XXX年实现XX个经销商

7.渠道维护管理数学模型应用 篇七

任何事物的发展变化都是有规律可循的，管理工作也不例外。在管理工作中，重建轻管现象十分普遍，应该清醒的认识到建设一项工程不容易，管理好一项工程更难。要认识到有效的管理不仅能够发挥工程的最大效益，而且对工程寿命的延续起到关键作用。通过总结，我们摸索出了一套比较适合于渠道维护管理的数学模型，实践证明该办法能够较好地解决实际工作中的问题。

我们把渠道管理工作内容划分为“10项工作内容”，作为工程管理的强制性标准，定量的给予管理考核。“10项工作内容”是建筑物完整、树木保存、劳动纪律、违章侵占、险情处理、渠堤平整、洞坑恢复、内坡铲草、杂物清除、义务劳动。

根据工作内容不同和在全年不同阶段，按权重划分工作重点如表1:

再根据工作内容，细化考核细则，具体考核分值为Ai，即可建立渠道管理数学模型为：

通过对每个渠道维护人员的评价年终汇总，得到定量的数值，按照由大到小顺序排序，数值最大的就是当年整体工作相对较好的，可以充分反应出渠道维护人员在工作中抓住了重点，数值较小者即反之。

2 具体实例

2.1 渠道及建筑物现状

固海扬水工程渠道全长249.5km，有192.3km傍山而行，占渠道总长度的81.32%，挖方渠道有142.65km，占渠道总长度的60.3%，填方渠道68.15km，占渠道总长度的28.82%，其中：穿越岩石、沙砾石地质带的7km，穿越湿陷性黄土地带的164.9km。渠道沉陷45.78km，滑坡71.71km，风化31.92km。经过多年运行，渠道沉陷变形(范围在20～50cm不等)、滑塌、鼓肚、滑坡，砼板风化、冻胀破坏等老化现象十分严重，输水卡脖子段多，农作物受旱现象普遍，多处渠道因超高不足，安全运行保障率低，严重影响正常灌溉。随着时间的推移，由于水费收入严重低于实际成本价，对工程实施投入资金严重不足，渠道和建筑物老化失修的问题越来越突出，集中表现在： (1) 湿陷性黄土地段，渠道及建筑物沉陷变形、淤积，损坏严重。 (2) 由于冻胀原因，造成渠道及建筑物的裂缝、滑坡、鼓肚。 (3) 砼板风化、剥落严重，造成渠道及建筑物的渗漏、失稳非常严重。

2.2“10项工作内容”考核细则（Ai)

根据工程特点，渠道维护管理内容划分为“10项工作内容”，并且评分细则如下：

(1) 建筑物完整：

各类水工建筑物完整无缺，无丢失、破坏、盗砸等现象不扣分。对有偷盗、破坏建筑物现象，每发生一例扣15分。

(2) 树木保存：

渠道保护范围内的树木保持完整，无牛、羊等牲畜入内啃咬和人为砍伐等破坏现象的不扣分。达不到要求视损坏程度予以扣分：树木地径5cm以下，树皮被牲畜啃咬每棵扣2分，树死或被砍折每棵扣5分;10cm以下，树皮被啃咬每棵扣3分，树死或被砍折扣8分;10cm以上，树皮被牲畜啃咬每棵扣4分，树死或被砍折每棵扣10分。

(3) 劳动纪律：

认真遵守劳动纪律，坚守工作岗位的不扣分。擅离职守，不按规定巡护渠道，发现一次扣15分，被管理处查处违纪一次该项不得分。

(4) 违章侵占：

保护范围内无违障建筑物和违障侵占不扣分。有新违障侵占现象发生，该项不得分。

(5) 险情处理：

行水期、上水前后、大雨过后，及时对渠堤、大填方、渡槽进出口、沟底等地段检查，发现裂缝、湿陷、砼板滑坡、超警界水位运行等险情，汇报、处理及时不扣分。汇报、处理不及时一次扣50分，造成不良后果者(需要抢修或引发险情、事故的)该项不得分。

(6) 渠堤平整：

日常维护及时、渠堤平整、无明显坑洼、车辙、积水坑不扣分。维护不及时，渠堤平整度差、有明显水坑、车辙，平整度大于10㎝的，每300m扣10分，不足300m按300m计;重型车辆(载重大于3t)通过渠堤，每发现一车次扣10分;造成渠堤毁坏者(需要维修)该项不得分。

(7) 洞坑恢复：

2m3以内的雨冲坑，两日内回填夯实为原状，鼠洞、蛇洞等及时灌浆封堵的不扣分。存在回填不密实、封堵不彻底现象的扣10分;渠堤有鼠穴、洞坑没有及时处理的扣50分。

(8) 内坡铲草：

非行水期，砼板缝间杂草按要求及时铲除干净者不扣分。没按要求完成者，责令其限期完成任务(或扣罚完成该项工作所需的费用)同时每1km扣10分。

(9) 杂物清除：

渠内、堤外影响行水、行车、美观的，直径大于10cm的石块等杂物，及时清理并掩埋的不扣分。清除不彻底者，责令其限时完成任务(或扣罚完成该项工作所需的费用)同时，每1km扣10分。

(10) 义务劳动：

服从泵站的工作安排(零星砼板整修，渡槽、管道处理，树木修剪、植树种草、防汛检查、冬季保温排水等)，按期保质保量完成任务的不扣分。不能完成安排任务的，视具体情况每项次扣5～20分。

2.3 具体考核样表见表2:

3 结论

通过在固海扬水管理处7年来的具体实践，不仅使工程达到了工程安全运行的目的，而且在管理理念上发生了质的变化：

(1) 达到了管理更加人性化和科学管理的目的，并且把工程维护管理作为一项基础性工作，长抓不懈。

(2) 实现了把管理当成一种科学实践的过程，实现了工作由抽象的定性到具体定量的转化，从而指导实际工作。

(3) 达到了用理论指导实践的目的，特别是管理办法的推广，形成了从管理到实施形成广泛的共视，相互理解，进一步使管理有目标、工作有方向、有重点，使渠道管理工作形成一种自觉行动。这也是多年来，我们的渠道工程在日益老化失修的情况下，没发生一起重大事故，使固海扬水工程重新焕发了青春的根本。

(4) 做到了对每位渠道维护人员公正合理评价，进一步提高了管理水平。

根据多年管理的规律和工作积累, 归纳总结，在广泛征求基层单位意见的基础上，广泛调研，利用数学模型建模的原理，科学合理，制定出了数学模型，使管理经验和理论紧密结合，把过去一些使定性的管理，具体量化，使管理有目标、有重点，工作有标准、有目的。建立此管理模型，要求管理人员要有一定的专业知识，有丰富的管理经验，对工程深入了解，热爱和熟悉本职工作。制定管理办法的执行过程中，要不断进行广泛的调研和模拟试验，在“实践———理论———实践”循环中不断修正，只有这样，制度的实施才更加合乎事物的发展规律，才能更加贴近实际，才能真正发挥理论指导实践的目的。此数学模型建立，不仅对每个渠道维护工全年的工作成绩能够进行科学评价，还能够有理有据地指出阶段工作中的不足，统计归纳出管理中的规律，从而有针对性的解决不同时期出现的不同问题。通过实践的检验，我们认为此数学模型有一定的合理性，有外延推广的必要。

参考文献

[1]吴中如.水工建筑物安全监控理论及其应用[M].高等教育出版社, 2003.

[2]钱千山编译.工程系统设计与规划[M].新兴图书公司, 1979.2

[3]熊启才主编.数学模型方法及应用[M].重庆大学出版社, 2005.3

8.浅析分销渠道管理策略 篇八

所谓分销渠道，是指产品或服务在其所有权转移过程中，从生产者手中到消费者手中的途径，它包括生产者、中间商和用户。企业生产出来的产品只有通过—定的分销渠道，才能在适当的时间、地点、以适当的价格供应给用户，从而克服生产者和消费者之间的差异和矛盾，满足市场需要，实现企业的营销目标。

一、分销渠道在销售中的作用

１.实现所有权转移的作用。分销渠道是商品实体和商品所有权从生产领域向消费领域转移的必经之路。产品通过分销渠道最终到达消费者手中，对生产企业而言，商品价值得到实现，销售目的完成；对消费者而言，用手中的货币换取了所需的使用价值，购买目的完成。

２.调节生产者和消费者之间的矛盾。通常情况下，商品的生产和消费在时间上会有矛盾。中间商往往起着一个蓄水池的作用，以此来解决生产与消费之间的矛盾；同时，几乎所有的代理商和批发商都建有自己的仓库，并且常年维持一定数目的库存量，通过产品调拨来解决货物紧缺和滞销的问题；另外，不同地域的居民在消费习惯、兴趣偏好和价值观念等方面会不尽相同，企业可通过分销渠道来调节各地市场上不同品种规格的产品，以满足社会需求。

３.信息传递和调节流动资金的作用。分销渠道可作为信息传递的途径，对生产企业广泛、及时、准确地收集市场情报和有关商品销售、消费等方面的反馈信息起重要作用。同时，通过中间商的批量购买，使生产企业的资金尽快回笼，这在客观上对企业的流动资金起到了积极的调节作用。

二、分销渠道的模式类型

影响分销渠道选择的因素十分复杂，包括市场因素、竞争因素、中间商因素、企业因素及环境因素。企业在决定采取何种渠道时，必须在对所有相关因素进行系统分析，综合研究的基础上，把握经济、竞争、消费者满意、可控、应变等原则，从中筛选出最佳的分销渠道。同时，通过自身实力及一系列的策略技巧，对分销渠道施加影响和控制，达到能用较少的费用和最快的速度转移商品实体，从而使生产企业之间、中间商之间、消费者之间、乃至他们互相之间均呈现良性竞争关系，保证售前、售中及售后服务令消费者满意。

在选择和决定具体的渠道并对其实施有效管理对象之前，首先要确定分销渠道的模式类型。分销渠道的选择策略主要有以下几种。

１.直接渠道和间接渠道策略。直接销售渠道指生产者不采用中间商，而将产品直接供应给消费者或用户；而间接销售渠道是生产者利用中间商来销售自己的产品，即在生产者和消费者之间有中间商介入。

２.长渠道和短渠道策略。在间接渠道形式中，中间商环节在两个以上的称为长渠道。如：生产者→代理商→批发商→零售商→消费者。而短渠道指生产者直接向消费者，或仅通过一个中间商向消费者销售产品。如：生产者→零售商→消费者。

３.宽渠道和窄渠道策略。宽渠道指生产者同时选择多个同层次中间商销售本企业产品；而窄渠道指生产者在一定时间一定区域，只选择一家中间商销售企业的产品。

４.多渠道分销策略。

三、分销渠道管理的策略措施

企业在选定分销途径及其结构后，还应采取各种手段和措施来对分销渠道进行管理。通过科学选择中间商，以及合理组建直接管理分销渠道的业务人员团队。充分运用激励机制，刺激中间商，提高其积极性，使其尽职尽责，与生产企业同心协力共创佳绩。同时，对分销渠道进行控制，以协调营销管理的主观活动与客观运营，防止二者严重脱节，避免可能出现的重大失误和损失。另外，要随着企业的发展和市场的变化，通过增减某个分销渠道环节、增减某个分销渠道对象、调整整个分销渠道体系来定期调整分销渠道系统，以满足动态的市场格局。

四、以钱江摩托分销渠道管理为例借鉴其市场运营的价值

１.科学选择中间商，优化销售网络，确保分销渠道的完整性。不同中间商的层次、水平及信用等不尽相同。钱江摩托在选择新的中间商时往往注重对中间商的位置、中间商的能力和中间商的声誉等方面的选择。中间商的位置包括行业位置和地理位置两方面，行业位置应接近产品所要达到的目标市场，地理位置应有利于产品的运输、储存和推销。中间商的能力把要考察中间商在人力、财力、经营管理能力、储运能力、销售能力及售后服务能力等诸方面的实力。中间商的声誉要求中间商在经营状况、顾客反映、合同履约、财务支付及结算等方面情况良好。

２.合理组建企业销售业务团队，提高业务人员的综合素质和营销管理能力。在一定的区域内运作、管理和监督市场，离不开一定数量的业务人员。业务人员是企业对分销渠道的直接管理者。公司十分重视企业销售业务团队的组建，在组建时遵循尊重人性，起点平等，按劳取酬的原则。初期对每个个体投入相等的基础资源，以后则按能力和贡献来配给资源。根据市场区域的大小来决定需要配备的业务人员数量。

３.采用各种行之有效的手段和措施，对中间商进行激励，以求得最佳配合。钱江摩托为了鼓励中间商积极营销，采取了一系列激励措施：①当市场形势急剧变化且竞争加剧时，通过下调价格或增大返利对中间商的损失给予合理补偿以提高其竞争力，使中间商无后顾之忧。②向中间商提供优势产品和优先提供新产品，激励中间商的经营热情。③给予中间商独家经营权及一些特许权利，并从费用上给予相应支持，加深相互之间的协作感倩。④与中间商共同做产品宣传广告，委托中间商主持召开一定范围内的订货会和展销会等，既可以提高企业产品知名度，扩大销售，也有助于中间商拓展业务，增加收入。⑤在人员培训方面，通过举办培训班、组织专家现场会诊、组织经销人员参观学习等方式提高中间商的业务能力和服务质量。⑥设立各种奖励、开展评优活动、给予优惠政策等其它激励措施。４.加强对分销渠道的控制。由于中间商都是一些独立的商业企业，并非生产企业的从属机构，对分销渠道控制方面提出了较高要求，对此，钱江摩托采取了一系列相关措施。如让中间商了解企业的营销目标，包括全年目标、季度目标和每月目标等；遵循细致、明确、可操作、易评价等要求制定出评价中间商工作业绩与效率的各项标准，包括销售目标、市场份额、平均存货水平、向顾客交货的时间、广告宣传效果等；定期检查中间商在销售额、市场覆盖面、服务情况、付款情况及利润等各方面的实绩，再通过分析比较，对中间商进行分类；对业绩不佳的中间商进行分析会诊，并采取相应的激励措施促其改进；适当淘汰部分业绩欠佳的销售渠道对象，以充实新的更有活力的中间商。

５.对分销渠道适当调整。零售网点作为市场销售的终端，是商品所有权和使用权发生转移的最终场所。目前钱江摩托对分销渠道的调整主要是对分销渠道对象的调整，特别是对零售商的取舍。通过对特定区域内的人口、居民收入、消费水平、消费习惯以及竞争对手的调查，在分析市场总份额和预计购买力的基础上，决定是否设立零售网点和设立的数量和规模；同时，根据市场环境的变化或企业阶段性销售战略的调整，不断更新零售网点的分布，使其更加合理，更加完善。

综上所述，可见对分销渠道的选择会直接影响商品实体和商品所有权从生产领域向消费领域转移过程中所耗费的成本的大小，对分销渠道的管理在整个销售管理过程中具有举足轻重的作用。企业应通过选择最佳的分销途径，通过最少的环节，以最少的费用和最快的速度，将商品交到消费者手中，完成商品价值和使用价值的顺利转移，以期在满足社会需要的同时取得较好的经济效益。