基于层级管理的集团财务模式下全面预算管理研究经济学论文

基于层级管理的集团财务模式下全面预算管理研究经济学论文（精选8篇）

1.基于层级管理的集团财务模式下全面预算管理研究经济学论文 篇一

企业集团全面预算管理问题及对策研究

2010-1-19 9:40 邹世春 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

【关键词】企业集团；全面预算；对策

【摘要】文章主要从六个方面谈了企业集团在全面预算管理上面应该注意的问题，对企业集团全面预算管理起到一定的参考作用。

一、预算管理的成功要求有力的信息支持

这种信息支持已大大超出常规财务会计信息的范畴，不仅要求财务信息，而且要求非财务信息；不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息；不仅要求企业整体信息，而且要求分部信息，以及企业内部信息和外部信息等等，更为重要的是预算管理信息的及时性，便捷性。没有一套规范的、制度化的信息保障体系显然难以奏效。这一信息保障体系包括对于信息的及时收集、传输和整理的程序与职责规定，对于前瞻性信息获取程序与职责规定，对于内部信息反馈系统的设计等等，具备了这些条件就能建立预算管理的预警机制，包括预算内事项预警、超预算事项预警、预算外事项预替、反常事项预警。尤其对反常现象，虽然并不一定成为隐患事项，但一旦转换成隐患事项并最终发生将酿成重大损失，影响公司整个预算完成。

二、从绩效评估的需求推进预算管理进程

业绩考评制度的设计，应充分考虑到预算管理体系因素，科学的业绩评价制度可减轻管理者执行预算的压力，避免过度的预算松弛。结合企业的绩效考评，可以有利于预算管理体系的建设，特别是公司高层预算意识的提升。企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据作一番表面文章进行全面预算，只能是徒劳无功的尝试。预算要真正发挥其职能与作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素，而且更为重要的是与企业绩效管理体系的紧密结合，把预算作为公司及部门关键绩效指标的主要来源，成为整个绩效管理的基础和依据，成为一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，惟其如此，预算管理才能够名副其实地扮演在公司整个战略中的重要角色。

三、切实加强预算的执行和控制

虽然我们必须强调预算执行的刚性，但是在执行过程中，当企业的外部环境发生变化时，如外部环境发生重大变化或企业调整经营战略的时候，必须要对预算进行一定的调整来适应变化，实际上环境的变化是永恒的，完全符合预算的情况是很少发生的。另外，在预算的执行过程中，会发现预算系统本身存在的缺陷，这时就需要对下一期的预算作一些必要的调整，特别是在企业全面预算管理的起步阶段，由于经验不足，可能会对预算进行经常性的调整，其次难免出现企业编制的原来预算人为水分过大，与实际状况发生不符，如果仍坚持按照原预算去执行，显然不符合预算作为管理控制系统的初衷。所以调整是必须的，但是调整必须是可控的，必须依照一定的程序进行，必须由制度来保证。

在进行预算调整的时候注意几点：首先，预算调整是客观需要的，正确有序的调整可以使预算控制更加有力；其次，必须严格规定企业各级领导的预算调整权限，企业中的每个经营层次都可以在自己权限内调整预算，但是超出权限的调整一定要依照规定的程序向上一级申请，经审批后才能予以调整，重大调整应通过预算管理机构集体讨论；再次，应该通过建立规范的调整程序来制约调整的权力，也就是说，企业中无论是哪个层次的领导，在行使预算调整的权力时都必须受到监督和制约，以防止滥用职权，保证有效的预算控制。因此，我们必须建立规范的预算调整机制，充分认识到编制预算是为了把握未来的变化，适应形势的发展，而不是僵化死搬教条，使预算成为管理的装饰品。

四、预算绩效考评与奖惩

在集团运营过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控业务计划进度，通过对关键的绩效考评指标的分析及时地发现问题。迅速采取相应的行动方案。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。

预算考评的频率因企业经营性质和所处的行业不同而异，一般情况下，每月初步评价，每季进行综合考评，进行总结。预算考评的报告内容应包括：集团对下属预算责任单位实行预算执行情况分析报告制度，预算责任单位要定期报告预算执行情况，季度预算执行情况分析报告要于每季后上报企业决策层，预算执行情况分析报告应随下一预算报告一并报集团决策层。

采用平衡记分卡法设计预算考评指标，如果一个企业预算编制得非常完美，如果没有一套完整的配套的预算考评体系，那所编制的预算只能是纸上谈兵，只能是应付上面的文字游戏。如果到头来干好干坏一个样，或者凭感觉主观评价下属，这不但影响整体工作绩效，而且蔓延一种风气，这种风气将严重腐蚀企业员工的灵魂，预算考评的重要性可见一斑。由于企业全面预算内容很多，难以全面考核，再加上随着市场经济的发展，更多的企业开始重视产品质量、顾客满意度等因素了，很多因素是全面预算管理无法覆盖或是不太重视的内容，因此出现了综合业绩评价体系。综合业绩评价体系引入了许多非财务指标，如：顾客满意度、员工培训次数、机器利用率等。因此选择适当的考评内容就成为预算考评的一个关键问题。

五、建立预算管理内部审计评价

预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度，并保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对董事会或总经理负责。内审部门一方面可以借助审计网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。

预算编制审计主要着眼于预算编制程序的合法性、科学性以及预算管理模式选择的适用性，预算项目控制指标体系制定和预算管理组织构架的合理性，有关经营因素变动关系，各因素的影响方式及其影响程度。

预算执行审计主要着眼于促进管理、防范风险、提高效益规范管理，揭露管理中存在的问题，从政策制度和监管上分析原因，揭露隐患和重大经营决策失误。以成本控制为重点，检查分析执行情况，检查日常管理是否合规，预算信息反馈与沟通是否及时，各项预算控制点发挥作用的程度，有无影响运营效率和自主能动性的发挥等问题，有无目标不相容或目标转换问题。

六、召开预算对标会议，深入预算分析

预算分析是预算考评的前提和基础，定期下属预算责任单位和预算管理部门。针对预算执行情况进行分析，发现预算和实际情况的差异，并追述原因，及时提出改进建议和实施方案，为预算定期调整提供依据。从而充分发挥预算的指导作用和战略价值。同时也为下期预算编制和管理积累经验，提高预算的准确性和权威性。

针对企业集团的实际情况，在每季度的预算对标会上，预算分析的程序可以大致如下：首先确定影响业绩的关键因素，例如收入与预算目标存在差额，可能的影响因素有产品价格、销量、市场占有率和行业销量等；企业经营方针、经营策略、增收节支措施对损益性预算的影响；企业的投融资方案对资本性收支预算的影响；企业外部经济环境变化对企业预算的影响；企业的融资风险、偿债能力和企业的财务状况的趋势分析；企业的现金流动性状况。通过详细的差异分析，帮助企业发现执行过程或预算期末时出现偏差的原因，排除其他因素的干扰，保证预算控制的效果。但是，差异分析也存在缺陷，预算差异分析的效果取决于预算标准本身的状态，如果预算标准设立较低，容易达到，差异分析就无法发现实际问题的存在；如果目标设立太高，差异分析就可能会得出错误的结论，会挫伤员工的积极性。在召开对标会时，要综合考虑非财务因素的变化对企业整体业绩的影响，如市场占有率，预算分析按照职责分工由有关预算管理部门和预算责任单位分别完成，形成系统的分析体系。

七、加强全面预算管理的信息化建设，搭建预算信息平台

预算管理信息系统不仅是资金的预算，包括企业经营管理全过程。预算管理信息系统应作为一项重要的子系统。该系统的开发要经过六个阶段。一是可行性研究与计划阶段，了解全省预算管理的需求和现实环境，从技术、经济和社会因素三方面论证软件的可行性，编写可行性研究报告，制定初步项目开发计划。二是系统分析阶段，主要对系统做详细的调查，确定全面预算管理信息系统的信息流程和数据结构，自上而下逐层编制修改数据的流程图，制定出可行性系统设计的逻辑模型。三是系统设计阶段，根据已建立的逻辑模型来建立物理模型，确定系统实施的具体方案，完成定义预算管理信息系统各功能模块的接口，设计全局数据库和数字结构，确定系统代码、对话接口、输入输出、划分程序模块等任务。四是系统实现阶段，将设计阶段的说明转化为所要求的程序设计语言或数据库语言书写的源程序，并对编写好的源程序进行单位测试，验证程序模块接口与设计说明的一致性。五是系统调试和测试阶段，系统调试是把编写好的程序输入到计算机里运行，通过调试进行检查、修改。系统测试是为了验证新系统是否达到设计目标，是否完成规定的设计要求，使用是否方便等。六是系统运行和维护阶段，系统正式投入运行后，可能出现各种各样的问题，需要不断地对系统进行完善和优化，使之经常处于最佳状态。系统维护包括程序维护、数据维护和硬件维护等。

预算编制要充分利用系统自动生成表格，预算执行要对不同的预算目标设置不同的写保护，如费用预算应以费用预算数作为最高限制点，并设置预警装置，超出预算数系统自动拒付。预算执行完毕，系统能对预算差异作出分析并自动生成差异分析报告，只有这样才能充分利用资源，降低企业管理成本，提高工作效率，保证目标利润的顺利实现。预算管理信息系统不是一个孤立的系统，必须与购销存等子系统进行联结，真正成为一个完整的网络运行系统。对预算管理系统自身的设计也要符合企业的实际，符合集团化运作的要求，与预算管理体系相对应。

【参考文献】

[1]龚运芳：论全面预算管理及其在企业中的应用[J].会计之友，2006（3）。

[2]张琼：浅析全面预算管理在我国企业实施中存在的问题[J].经济管理，2007（3）。

[3]万良勇：企业预算松弛成因浅析[J].财会通讯，2007（12）。

[4]董伟、张朝亦：集团型预算管理模式[J].财务与会计，2001（10）。

2.基于层级管理的集团财务模式下全面预算管理研究经济学论文 篇二

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核和控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。“凡事预则立,不预则废”,为了有效提高企业的竞争力,都需要企业全过程,全方位及全员参与预算管理。

目前,全面预算管理作为一种重要的管理工具和手段而被许多大型集团企业采用,如美国通用电器公司、杜邦公司等[1]。在文化领域,随着改革的不断深入,以及互联网、手机等新媒体强势崛起,传统的报社迎来了巨大的挑战,纷纷组建报业集团。集团公司常常呈现出子报刊、子公司多,行业也较为广泛。如果集团公司不能对这些部门进行有效的管理,就难以有效整合资源,在激烈的市场竞争中处于劣势。一些报业集团也充分认识到这一点,积极探索行之有效的管理方法,全面预算管理方法也随之受到重视[2],如浙江日报业集团在2010年实施了全面预算管理[3],无锡日报报业集团和文新报业集团实行了预算管理制度[4,5],新华报业集团也实施了预算管理。

从现有报业集团公司实施全面预算管理的绩效看,仍然存在很多问题,突出表现在预算控制环节。基于预算和执行环节之间的差异,论文首先引入戴明循环理论,并从四个维度剖析在报业集团全面预算管理问题,拟为报业集团的精益管理提供理论指导。

1 报业集团全面预算管理作用

全面预算是营业预算、财务预算、资本预算、筹资预算的有机组合。全面预算管理是报业集团根据长期的发展战略目标和短期的经营目标,通过编制预算来保证相关决策在报业集团的实际生产经营活动中得到贯彻和执行的管理手段,是报业集团全过程、全方位及全员参与的预算管理,能对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督,对加强报业集团财务监控,提高经济效益和经营管理水平,提高报业集团的组织能力起着很好的作用。具体体现在:

(1)根据报业集团的发展战略,制定年度经营目标并组织实施。

(2)规范业务流程,明确报业集团所有分、子公司和部门预算管理的职责和权限,发挥各级部门的职能作用。

(3)对报业集团经济活动进行管理、控制、分析和监督,并为预算执行提供管理监督的基准和参照。

(4)可以合理调配报业集团的各项资源。

(5)为报业集团的绩效考核提供有效依据,可以作为报业集团分、子公司和部门绩效考核的基础和参照标准。

全面预算管理是对集团战略目标的具体落实和进一步量化,使得集团发展战略更清晰、更具有挑战性,是落实集团发展战略的有效手段。

2 PDCA循环

PDCA模式又叫PDCA循环,是美国质量管理专家戴明博士提出有关全面质量管理应遵循的科学程序,广泛应用于控制产品质量,也可以有效控制管理和工作质量[6,7,8,9,10]。PDCA循环使解决问题的方法和完成工作的步骤更加条理化、系统化、科学化,通过PDCA循环使报业集团的全面预算管理的执行达到实时监控、动态控制和柔性调整。

PDCA循环即是(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、处理(Action)的首字母组合,其中:计划包括确定方针和目标以及制订活动计划;执行是组织各方面力量执行计划,保证计划的实施;检查是对计划的执行情况进行检查,将执行结果与预定目标相比较,检查执行情况是否达预期目标;处理是对检查的结果进行处理,肯定成功的经验,或者标准化或者模式化以适当推广;总结失败的教训,以免重现。

通过检查提出尚未解决的问题和对效果还不显著的一些措施,不回避这些问题且列为遗留问题,反映出来,对于未解决的问题应提给下一个PDCA的循环,A阶段是PDCA循环的关键阶段,是总结经验、解决问题和吸取教训的阶段,重点为修订标准和管理制度,从而推动PDCA循环转动向前。

PDCA循环强调不断前进和不断提高,通过大环套小环,小环保大环,推动大循环,PDCA循环不是在同一个水平上循环,每循环一次,就解决一部分问题,取得一部分成果,工作就前进一步,同时每通过一次PDCA循环,都要进行总结和改进,提出新目标,再进行下一次PDCA循环。

3 PDCA循环下的报业集团全面预算管理

全面预算管理包括预算的编制、实施、控制的过程,本质上为一种管理工具,需要采用先进的管理方法。PDCA循环涵盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节,与全面预算管理强调的规划、控制、协调、评价的功能相对应,两者的运作程序可以结合起来,将有效促进报业集团的全面预算管理工作。

建立基于PDCA循环下报业集团全面预算管理体系,是将报业集团发展战略、发展目标分解逐步落实的过程,也是一个全面覆盖、全员参与、全程跟踪的过程,形成一个全方位的报业集团全面预算管理执行责任体系。以PDCA循环形成环环相扣、首尾呼应的全面预算循环圈。

3.1 P阶段—报业集团全面预算的编制

3.1.1 加强预算编制的组织管理

报业集团全面预算编制需要成立专门的组织,即报业集团党委领导下的各级财务部门参与的全面预算管理组织。预算组织通过深入市场调查,在集团公司战略的指引下,科学编制预算,使预算为集团发展战略服务。

财务部门在集团预算管理中扮演重要功能,但也需要采编、行政、生产和经营等部门共同参与。据浙江某报业集团预算审计分析表明:在接受审计的单位中只有24%的业务部门参与程度较高,大多数业务部门只是编制预算时提供有关数据,15%的单位没有具体的工作计划书和指标分解计划来支持预算指标,通常由财务在去年的基数上加增长率的方式编制。虽然简便易行,但增长幅度的制定往往具有一定的主观性,不符合预算管理的要求。因此要变业务部门被动配合到主动参与,增强业务计划书的可操作性,将业务预算编制落实到人,控制预算编制流程,对未来经济活动作深入分析,为预算提供建设性意见,使预算更为客观,为做好预算打下坚实基础,提高预算编制的合理性、准确性。

3.1.2 科学制定预算目标

报业集团全面预算目标的确定要按照报业集团总的发展战略目标,制订出报业集团的整体目标,并层层将报业集团总预算目标分解到各媒体及公司,预算目标的确定要同时具备先进性和现实性。其中:报业集团和各报、刊、网络及经营性公司的主要预算项目为利润总额成本费用总额、总资产利润率和经营活动现金流等。综合管理部门的主要预算项目为成本费用总额、单项费用总额等。各报刊重点监控的预算项目包括广告到账款、发行收入、人才资源成本;各经营单位重点监控的预算项目,对外开拓业务收入、应收款项、人才资源成本,管理部门重点监控的预算项目,预算外费用支出。

3.1.3 实行差异化的预算编制方法

企业预算可以根据不同预算项目,分别采用固定预算法、弹性预算法、滚动预算法、零基预算法等方法进行预算。传统预算编制方法往往采用固定预算加定期及调整预算。增(减)量调整预算则是在上期实际的基础上,结合预算期的可能变化,增加或减少某些金额后调整而成的预算。目前我国报业集团大多采用增量或减量调整预算,往往在上年完成的各项指标基础上,确定一个增长或减少比例,来编制下一年度的预算。虽然简单易行,但主观性强,不符合各种预算指标的特点,难以适应执业集团的快速发展实际情况,难以满足全面预算的准确性和时效性。因此,在报业集团中,对于产品价格、市场情况比较固定的公司,采用固定预算比较合适。对于市场价格、市场份额情况不是很确定的公司,应尽量采用弹性预算,能增加预算的适应性,在不确定环境中提高预算值的准确性和预算编制的可靠性。在预算水平较高的企业可以选择零基预算和滚动预算等复杂先进的预算方法,零基预算有利于调动各级管理人员的主动性、积极性和创造性,大幅度降低成本费用。实行滚动预算不仅能及时调整近期预算,使预算能适时反映实际经营情况,保证预算的连续性和完整性,而且使管理人员始终把握报业集团近期的规划目标和远期的发展战略,提高预算的准确性。

3.1.4 预算编制程序

预算编制宜采用自下而上、自上而下、上下结合的编制方法,报业集团内各报刊、经营管理单位按照集团下达的预算目标及编制标准等要求,编制预算草案,上报集团财务部门,集团财务部门对各单位上报预算进行汇总、审阅,并进行综合平衡,形成预算草案,将预算草案提交报业集团预算管理委员去讨论、修改,并征求报业集团领导意见,再由财务部门正式编制报业集团年度预算草案,将预算草案提交报业集团党委(董事会)审核批准,由预算管理委员会向下属单位下发审核通过的预算方案,作为日常预算执行标准,完成完整的预算编制流程。

3.2 D阶段———预算的执行与控制

3.2.1 强化预算分解和运营监控

报业集团年度预算一经批准下达,各预算单位必须认真组织实施,形成全方位的预算执行责任体系,将预算作为组织、调整各项经营管理活动的基本依据。具体分解年度预算至月度经营计划,严格控制分期预算确保年度预算目标的实现。强化现金流的预算管理,严格控制预算资金支付,建立严格的授权审批制度,明确报业集团,下属各预算单位的审批权限,并各自承担预算控制的责任。同时报业集团还要加强各项投资预算管理,对报业集团的各项投资计划进行严格审查,对投资资金使用和运行状况进行实时监控,定时跟踪检查投资项目的执行情况,尽量避免报业集团出现投资计划失误所造成的重大经济损失。各预算执行单位的直接责任人是各单位各部门的主要负责人,日常经营管理活动中应认真执行综合平衡后的预算,促进完成预算任务,加强预算自律。

3.2.2 建立预算报告制度

各预算执行单位均按月提供预算实际执行数据,利用财务报表监控预算执行情况。预算执行阶段所使用的管理手段有月度预算分析会议、预算座谈会、预算预警机制,各预算执行单位召开PDCA预算管理循环月度预算分析会,对预算执行中存在问题进行研究、解决,并提出改进措施。

3.2.3 加强预算监控

报业集团可以成立专门预算监控及考评部门,如法务审计部,负责对预算方案和组织情况进行监控,定期或不定期对预算执行情况进行检查,并对各预算执行单位的年度预算情况和专项预算进行整体考评,对预算监控及考评提出书面意见,上报报业集团。报业集团可执行实行四级监控:一级监控由各预算执行单位自控,由各单位主要负责人负责具体业务的预算标准执行督促和控制,控制预算资金及成本支出,如采编成本、发行成本、印务成本等,努力完成和超过预算的收入利润指标;二级监控为各财务人员审核监控,由各级财务部门依据预算标准对预算执行单位的各种经济行为实行事中审核,确保预算执行单位在预算标准框架下运营;三级监控为报业集团审批监控,对各预算执行单位的预算外行为由党委(董事会)或指定财务管理部进行控制;四级监控为法务审计部独立监控。

3.3 C阶段———预算考核与评价

C阶段的重点是检查各预算执行单位年度预算执行情况,主要成就和存在的问题,并对预算执行单位进行考核、奖励。

考核指标设计要依据各预算执行单位的预算目标,如利润指标、完成费用等,建立一整完整的考核评分方法,并将考核与各部门的绩效考核结合起来,基于建立全面性、可控性、可达性和明晰性原则,科学的绩效考核指标。根据报业集团的各单位的性质和特点,进行分类考核,做好全面预算管理的日常考核和情况分析制度,制定合理的预算激励机制。根据预算完成的考核结果和集团绩效评价情况,与各预算执行单位及负责人的奖惩挂钩。在绩效考核时,也可以设置关键业绩指标(KPI),将各级部门岗位的薪酬与岗位KPI完成情况挂钩,把经济责任制和全面预算管理有效地结合起来,以最大限度地调动各媒体、公司管理层、员工创造性和积极性。为了促进报业集团内部各单位的横向竞争,对于没有完成预算目标的单位和个人要采取有力度的惩罚措施。

3.4 A阶段———信息反馈与预算调整

按照PDCA循环理论,不仅要重视前三个阶段,更要重视对前三个阶段的总结和对存在问题的处理和改进,A阶段是前三个阶段的总结、对预算存在问题的处理和工作的持续改进两方面的统一结合,从而形成本次PDCA循环的闭环,在此基础下开启下一个更高层次的PDCA循环。预算管理的A阶段就是对预算的P阶段、D阶段、C阶段进行总结分析,提出修正和改进的措施,巩固现有成绩,从而保证下一年度预算的顺利执行。

信息反馈是报业集团实现预算管理目标的关键。反馈的信息可作为预算调整和下一年度预算编制依据。各预算执行单位提交月度预算实际执行数据,借助于每2个月召开的预算例会,对本单位预算执行情况进行总结分析,并由报业集团派驻各单位的财务总监写出预算执行情况分析报告提交集团财务部门。集团财务部门每月对各单位预算执行情况进行汇总分析,对预算管理制度提出改进修正建议,并注意和单位进行沟通,对存在问题进行协调,帮助、督促预算执行单位积极完成预算,将预算执行汇总分析上报党委(董事会)。

报业集团正式批准的财务预算,一般情况下不予调整,但确实因报业集团经营政策、方针的变化、经营环境等实际因素将发生变化、国家发展形势及政策发生重大变化及各类突发事件导致经济责任目标调整,并造成预算执行环境发生较大变化时,各预算执行单位向集团财务部门提出预算调整申请,经集团领导同意后,由集团财务部门提出调整分析意见,上报党委(董事会)审批预算调整申请,集团财务部门根据党委(董事会)审批预算调整指令调整预算目标体系,并向相关单位下达预算调整通知书,各相关单位再根据预算调整通知书和调整后的预算体系,调整编制本单位预算。预算调整申请书内容包括申请部门、申请时间、预算项目、预算增减额、预算增减幅度、调整原因、派驻财务分析意见、集团财务部门意见、党委、董事会意见。预算调整通知表包括申请时间、申请部门、预算项目、原预算数、预算增减额、调整后预算数、集团财务部门签字、备注。

预算调整时间分为常规调整和非常规调整,常规调整原则上以微调为主,如个别项目调整、个别部门费用调整等。原则上半年度为预算常规调整时间,根据上半年度预算总结,并结合当年实际经营状况,由财务部门牵头,可对下半年预算进行系统调整,组织全面的预算调整工作,报党委(董事会)审批。非常规由非常规事件引发,随时都可提出预算调整,但必须收集信息详细论证,再报党委(董事会)批准。

摘要：全面预算管理作为一种重要的管理工具和手段被许多大型集团企业采用,我国报业集团正积极探索并实施全面预算管理。针对报业集团运营特点,运用PDCA循环的基本理念,详细探讨了预算编制与安排、预算执行与监控、预算考核与评价、信息反馈与预算调查,并具体分析了在全面预算管理中引入PDCA循环的管理控制操作模式。

关键词：报业集团,全面预算管理,PDCA模式

参考文献

[1]吴文婕,陈菊花.我国预算管理理论和实践综述[J].价值工程,2007,26(10):117~120.

[2]孙金水.报业集团的全面预算管理与绩效考核[J].中州大学学报,2008,25(1):17~19.

[3]费其俊.报业集团全面预算管理问题及对策[J].国际商务财会,2011(6):64~67.

[4]冯经云.关于强化报业集团预算管理的探讨[J].现代商业,2011(5):150~151.

[5]陈欣波.企业集团如何完善预算管理[J].当代经济,2007(16):22~23.

[6]刘辉.PDCA过程方法在企业管理中的应用[J].信息技术与标准化,2007(6):59~62.

[7]姜佩剑.面向集成的高校预算编制及执行控制研究[J].财会通讯,2010,(9)(中):134~135.

[8]郑琳莎.医院全面预算管理研究路径设计[J].经济研究导刊,2012(4):105~106.

[9]陈栋梁.例析P-D-C-A在计算管理和预算中的运用[J].财经界(学术),2009(10):113.

3.基于层级管理的集团财务模式下全面预算管理研究经济学论文 篇三

关键词:网络经济;企业集团;财务管理;模式研究

一、传统企业集团的财务管理模式及存在的问题

在传统企业成长过程中,有三种基本组织结构被采用;有一种是控股公司结构,简称H型结构;第二种是多分支单位结构,M型结构,第三种是矩阵结构。

模拟分权结构,超事业部结构等都是这三种基本结构的变异。其中,H型结构较多地出现于横向合并而形成的企业中,这种结构合并后的各子公司保持了较大的独立性,目前已较少应用。U型结构与企业纵向一体化过程密切关联,是中央集权的直线职能结构,至今仍为我国很多企业所采用。M型结构即事业部制,它在企业整体上是M型结构,但在事业内部仍采用U型结构(直线职能制),是目前大中型企业广泛使用的结构。不同组织结构的传统企业集团在具体财务管理方式上,差别是很明显的。在H型结构中,整个集团在具体财务管理方式上由集团总部集中核算、统一管理,下属机构决策全部由总部决定。在M型结构中,决策权散,财务控制的关键是解决好集权与分权问题。目前一般做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上,充分实行管理制度。在财务控制上形成一套包括财务激励机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理,确保集团公司战略目标的实现。这种财务模式是传统企业集团财务管理模式比较成熟的一种。但这种模式会造成下属机构为了自己的局部利益而损害集团的整体利益,总部往往要在增强监控的成本与收益之间进行艰难的权衡。

二、网络经济及其特征

(一)网络经济的含义

从狭义的角度来分析,网络经济应是与计算机网络,特别是与Internet有关的经济。从广义上来讲,网络经济是从经济的角度对未来社会的网络经济的转化,是一种经济的变迁。传统商业把生产者与消费者在时间上分割开来,这大大促进了工业企业的专业化、规模化的发展,使生产者与消费者在某种程度上产生了一定的隔阂。而信息技术的发展,使生产者与消费者可以通过互联网直接对话,不仅可以大大降到交易成本,而且可以是使交易双方在时间和空间上有更大的活动范围。可见,网络经济应是没有时空、地域限制的生产者和消费者直接见面的经济

(二)网络经济的特征

1.工业经济的市场模式有许多中间环节,企业生产产品需要厂房、办公室、机器、原材料等,企业销售产品需要经过批发商,零售商等。网络经济的市场模式将取消这些中间环节,也就是从工业经济的转变,就是从间接的商场销售到网络直销,从迂回生产的厂房建设到直接通讯的虚拟办公室,比纸币到直接的虚拟办公室,从纸币中介到电子货币,从中间管理制度到直接的管理制度,从大批量中间生产到直接向最终用户的迅速反映,从重视硬件到依靠知识信息、网络增值服务、卫星通信等等。简单来说,从工业经济向网络经济的发展,就是从迂回直接经济的转变。

2.边际成本递减的法则

工业社会的经济学基础是边际成本递增法则,这一法则是工业社会高成本社会的反映,它的实质是成本随着社会化范围的扩大而增加。网络经济的经济学基础则是相反的边际成本递减规则,它是实质是成本递减规则,它是信息社会成本社会的反映,它的实质是成本随着社会化范围的扩大而减小。经济学之所以将出现这种根本性变化,原因在于它所依据的实践基础的转移。对于迂回生产方式的工业经济来说。社会化成本就是迂回的成本,边际成本递增反映了工业经济的本质特征:它的价值创造和价值耗费,都在迂回路径或者说社会化范围扩大上。超过一定限度,这个范围越挺,他创造的边际效益越减小,边际成本越增加。面对于直接生产方式的网络经济来说,由于时空距离的“消失”和“比特”代替物质成本,在社会化上消耗的物质成本几乎可以忽略不计,相对于一个不变的初始投入,边际效益递增,而边际成本递减。

3.服务的人性化

网络时代的顾客拥有越来越多的信息,他们利用这种信息找出满足他们需要的、质量和价格最好的产品。而针对顾客的多样性和信息反馈的及时性,“灵活制造”、“人性化服务”越来越受到企业的注意。人性化即针对每一个用户的独特信息需求进行独特的针对性服务,基于大量用户的各自不同的信息需求进行高效率集成化信息过滤,也就是所谓“信息分流”。企业最具竞争力的优势可以对市场外力作出更迅速、更准确、更个性化的处理。

4.世界经济一体化

全球经济高度信息化的发展,给世界经济一体化提供了条件,而世界经济一体化又反过来促进了网络经济的形成与发展。首先,我们知道Internet是一个不分国界、不分地区的全球网络,从而建立在网络基础上的经济业已不再是以往的地区性经济,而是一种全球化的经济形式。

5.知识经济与网络技术的结合

知识的最基本要素是信息,知识经济也是以信息的传播和增值为基础的经济,而是网络技术的迅速发展又推动传统经济的全面信息化。因此,当知识经济与网络技术结合起来时,这就意味着一个全新的全球性的以网络驱动的新型经济,即网络经济的经济时代的到来。

6.从“规模取胜”到“速度取胜”

在传统工业时代,企业靠“大鱼吃小鱼”、“规模经营”而取胜。

然而,在信息时代,技术进步越来越快,那些能最快地推出使客户满意的产品和服务、最快地抢先占领市场、最快在取得竞争优势的“快鱼”企业不断在将“慢鱼吃掉”。“快鱼吃慢鱼”、“速度规模”日趋明显。

(三)网络经济对企业财务管理的影响

1.对会计功能的冲击和变化

传统会计的单一货币计量将被打破,取而代之将是多国货币、电子货币。WTO和全球经济一体化趋势使得全球的贸易越来越频繁,互联网技术的飞速发展,网上业务将越来越普遍,其支付方式也将由现有的纸质现金、支票、汇票等方式转变为电子现金、电子支票、电子信用卡等网上结算方式。财务软件在设计中就必须具备电子货币交易结算系统,现时,财务所提供的数据信息不仅仅是以货币计量的财务数据,更重要的是诸如网络创新能力、客户满意度、市场占有率、虚拟企企业创建速度等反映企业竞争力方面的信息,从而为企业的经营、领导决策提供全方位服务。

2.财务走向集中式管理,财务信息实时动态化

互联网时候,企业的经营跨越了时空的限制,普通企业同样可以有原来只有跨国公司和大型企业才具有的一些优势和资源。这样,企业经营越来越多在依赖于客户、供应商、合作伙伴及各种虚拟企业,其业务分散在全球各地,由于互联网技术的应用,使得企业的CEO,CFO们可以随时随地将企业全球的信息掌握在手中,为财务集中化管理创造了条件;互联网环境下的财务信息将得到快捷的反映,从而实现财务信息的动态实时处理。

3.财务业务协同

财务如何协同业务一直是企业所面临的重要课题,计算机网络技术的发展使得财务业务的协同成为可能。财务业务的协同包括企业内部协同、供应链协同等。企业内部各部门各地分支机构以及与客户、供应商等环节在供、产、销、控制、预测等业务活动过程中每时每刻都会产生各种联系,如果伴有财务信息,企业就必须反馈给业务系统,保证业务、业务的协同处理并集成各种管理信息。

4.财务的国际化

随着全球经济一体化以及电子商务浪潮发展的影响,财务的国际化问题已是必然选择,中国企业要走出国门、展开国际竞争。更要强调财务的国际化。财务的国际化已是必然选择,中国企业要走出国门,展开国际竞争,更要强调财务的国际化。财务的国际化其目的就是要提供具有国际可比的会计信息,这需要做各方面的工作,如必须使传统会计制度与国际会计接轨,符合多国和国际会计准则,支持多国语言,支持向种和电子结算,并将财务融入Internet时代,最终解决财务的国际化问题。

三、网络经济条件下传统企业集团财务管理面临的难题与出路

(一)传统企业集团财务管理面临的难题

1.权力制约与协调难

由于集团企业的经营规模日益扩大,产品日益多元化,地域分布日益广阔,使得集团管理的光度和深度日益加大,需要集团管理的专业化分工,实行分权管理。但是由于缺乏有效的管理手段做支持,无法实现集团对下属机构的有效监控,至使管理专业化变成管理分散化。集团无法做到事前计划、事中控制、事后分析,造成管理粗放、监管不利、增加集团的经营经营风险,甚至导致集团破产的恶果。

2.资源集中优化配置难

由于集团公司管理制度复杂,缺乏有效的协调手段,下属机构各自为政,影响内部合作,集团整体资源得不到有效利用,造成重复劳动、效率低下等问题。集团整体资源得不到有效利用,造成重复劳动、效率低下等问题。集团资金管理方面,资金分散、利用效率低,资金使用成本高,资金体外循环和下属机构私设“小金库”的现象屡见不鲜;营销体系上市场资源不能整合,造成销售渠道紊乱、商品不能共享渠道、销售费用投入巨大无效;采购管理上,不能实现集团采购,存货成本居高不下;库存管理方面,物流流转不畅,商品不能及时送达客户,物料不能及时供应生产,缺乏与库存积压现象并存。

3.信息不及时,共享、反馈难

信息不及时、不充分共享的矛盾突出,集团中“信息孤岛”林立。如销售部门不能及时掌握可用库存信息,不能及时了解销售订单处理情况,不能及时知道产品价格变化情况;仓储部门则不能及时掌握市场销售情况、可用库存情况,无法确定合理的安全库存量;同时集团总部也不能及时了解下属机构生产经营情况,不能实时监控集团资金流转状况,无法形成科学的决策。

(二)企业集团面临问题的解决思路

上述的难题根本症结在于:集团超大规模的客观实际要求管理的分工化和集团整体战略的发展要求内部资源优化整合得不到有机的统一。如何解决集团企业所面临的问题?

1.法治。法多年来国家及企业内部出台了的大量政策、法规、制度来实现对集团企业的有效控制。单从如强集团的财务信息质量角度谈,国家专门出台了会计法、企业会计准则、股份有限公司会计制度、行业会计制度、会计制度的补充规定等等,集团企业内部也制定了一系列规章,如财务人员岗位职责、相关内审制度等等,但会计信息失真情况仍然严重。

2.人治。应该说国家和企业在这方面也下了很大的力气,如实行会计委派制、国家稽查员制度等等,通过外部人员的介入来达到有力监控的目的。但是它也存在着执行成本高、派驻人员不熟悉业务、受监控单位同化贿赂等弊端而不能实现预期目标。同时法治与人治都存在一个重大的缺憾,即缺少一个将制度贯彻执行的的效手段,缺少一个对信息快速反馈的载体,以对集团集中监控提供有力的支撑。

3.ERP治。因为ERP借助现代网络通信技术,可以对整个集团的资源进行整合,实现集成化应用,建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制,实现集团规模经营。目前,越来越多的企业,尤其是大型集团企业,大规模实施ERP,并取得了可喜的成效。

(三)集中式管理的基本思想

1.权力的集中监控

由于集团的超大规模,经营的多元化可以使其具有规避风险的优势,但它的前提条件是集团总部能够实行有效的集中监控。如果集团不能实现下属公司经营情况的集中监控,下属公司经营放任自由,无法及时发现问题,经营风险巨大;如果集团不难对其投资的下属公司进行财务集中监控,下属公司无限制融资,财务风险巨大,那么集团规避风险的优势就无法获得。集中式管理思想的内涵在于强调集团总部对下属机构的集中监控,降低集团各种风险。

2.资源的集中配置

对于我们国内大多数企业来说,在较长时间内发展到如今庞大的规模,急需的是首先整合所有资源,以增强企业整体的凝聚力和竞争力,避免快速发展中潜在的各种问题和风险。集中式管理思想就是旨在进行集团的资源整合和优化,充分发挥集团企业规模的优势。

3.信息的集中共享

4.全面预算管理在集团企业的应用 篇四

一、全面预算管理的含义

对企业而言，预算就是用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来计量预期的结果。预算管理即指预算控制，它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。全面预算管理则指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。与传统的计划安排相比，全面预算有其特定的含义。

(一) 全面预算不是生产技术财务计划。在计划经济下，企业以安全生产为关注焦点，编制生产技术财务计划。由于产品、设备、材料和人力的价格和供求数量由宏观主体确定，企业的成本与利润是确定的，因而不注重成本效益。生产与技术的计划，在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的部分，价格由市场确定，并且企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度，因而，生产与技术的计划并不能成为企业预算的全部。

(二) 全面预算不是目标利润—目标成本管理。在转轨期，我国企业作为市场经济中自负盈亏的经济主体在不断转换经营机制，许多企业开始实行目标利润—目标成本管理，企业对未来经济的预测由计划转变为预算。虽然目标利润—目标成本管理推动了企业经营思想和管理方法的转变，但他们是一种比较粗放的预算定时方法，在具体实行过程中，企业只注重利润指标，而对资金的使用效率、资产质量等方面没有给予足够的重视。

(三) 全面预算是一项科学的控制行为。全面预算涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，具有“全面、全额、全员”的特征，作为一种控制手段，已成为现代企业管理的国际惯例。在大型企业，有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促进企业从粗放型向集约型的转变，并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作过程。

(四) 全面预算管理为管理信息网络化提供了节点。预算编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强，特别是大中型企业，由于其所面临的市场选择广泛性和内部治理结构的层次梯级复杂性，预算体系的建立、预算内容的确定和预算运作都十分繁杂。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因而，全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的契入点。

二、实行全面预算管理是集团企业的必然选择

集团企业具有规模优势，有跨区域、跨行业、不同产权组合的特点，在经营上，集制造、流通、科研、贸易和资本运作为一体，因而在管理控制上具有复杂性。全面预算管理作为一种事前控制手段，是集团企业的必然选择。

(一) 全面预算管理是集团企业法人治理结构的必然选择

在市场经济发达国家，全面预算管理是一种最广泛使用的企业管理方法。入世后，在与世界经济协调过程中，我国企业面临管理方法的国际选择。集团企业以其规模优势处于协调的前沿。由于集团企业法人治理结构和财务治理结构的潜在问题，导入全面预算管理更有其必要性，同时也是集团企业以现代企业制度为标准加强科学管理的需要。就集团企业而言，全面预算管理包含了预算组织、预算体系、预算内容和预算流程等方面的理论建设问题。

5.基于层级管理的集团财务模式下全面预算管理研究经济学论文 篇五

上世纪九十年代以来, 全面预算管理已发展成为财务管理乃至企业管理的重要手段, 但其以传统的成本、利润等为主要评价指标, 并未全面考虑资本成本。2009年国资委颁布第22号令即修订后的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》且自2010年起施行, 在其附件《年度经营业绩考核计分细则》 (以下简称细则) 中明确了经济增加值指标计分:在总分100中EVA指标的基本分为40分。细则规定EVA指标计分以基准值 (即上年实际完成值和前三年实际完成值平均值中的较低值) 为基础。并规定当经济增加值考核目标值不低于基准值时, 完成值每超过目标值 (绝对值, 下同) 2%, 加1分, 8分封顶。完成值每低于目标值3%, 扣1分, 最多可扣8分。而EVA考核目标值低于基准值时, 完成值每超过目标值3%, 加1分, 8分封顶。完成值每低于目标值3%, 扣1分, 最多扣8分为止。由此可知, EVA会对央企的考核产生直接且重大影响。本文对企业集团实施基于EVA的全面预算管理应对策略进行了分析。

二、基于EVA的全面预算管理模式特点

传统的全面预算管理模式以销售为起点, 以利润、成本等指标为主体, 不考虑资本或资金占用, 与传统的全面预算管理模式相比, 基于EVA的全面预算管理具有以下特征:

(一) 以EVA为起点编制全面预算

作为衡量企业经营业绩的重要工具, EVA是由调整后的企业营业利润扣除其资本成本后计算所得, 故EVA反映的是经济利润, 它是对企业财务报表上的会计利润予以调整后反映真实经营状况的利润核算方式。专家普遍认为, 衡量企业价值增长最佳标准是经济利润, 而非传统的会计利润。从某种意义上说, 企业价值最大化的终极目标就表现为EVA的最大化, 为实现企业价值最大化, 企业应当以EVA为全面预算管理编制起点。

(二) 以企业发展战略为导向

基于EVA的全面预算管理可将企业战略分解成关键性成功要素、关键绩效指标及各种行动方案, 并以此为切入点制定预算, 确保全面预算与企业战略目标相匹配。基于EVA的全面预算以“经济利润”为重点, 即增加考虑企业自有资金的成本, 因而在此模式下预算的编制、执行等环节通常以企业发展战略为导向, 依据是否有效创造价值, 着重关注企业的可持续发展, 关注企业创造性地完成战略目标的策略等, 并以经济增加值指标为纽带, 适当融入企业发展战略指标, 促进企业长期、持续发展。

(三) 以业绩考评指标为动力

制定切实可行的预算考评和有效的激励机制是企业全面预算管理体系长期有效运行的重要保证, 而EVA在会计数据的基础上通过对传统会计利润的调整以达到对企业业绩真实测量的目的, 为评价企业管理者提供较为合理的数据, 促进企业建立合理的激励机制。将EVA的理念与全面预算管理有机结合, 既使全面预算管理业绩考评更为公正, 也可以调动管理者持续改进业绩的积极性。

三、企业集团实施基于EVA的全面预算管理的应对策略

企业集团是以大企业为核心, 以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制, 规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织。目前, 实施基于EVA的全面预算管理的多为规模较大的央企, 因此, 笔者以企业集团为主, 在分析目前基于EVA的全面预算管理的现状、存在的问题及原因的基础上, 对企业集团实施基于E-VA的全面预算管理提出以下应对策略。

(一) 转变指导思想

1. 总体指导思想的转变。

EVA=税后营业净利润-资本总成本, 按照杜邦分析体系的方法对上述EVA指标计算公式进行分解后, 可得到E-VA= (营业利润率×资产周转率-资本成本率) ×资本总额。从EVA的分解公式可以看出, 只有资本回报率大于资本成本率时企业才能盈利。因此, 基于EVA的全面预算管理不仅要考虑扩大销售, 完成成本、利润等预算指标, 而且还要充分考虑实际占用资本或资产的必要性, 要慎重对待新增资产行为, 及时、积极处置无效和低效资产 (主要是物化资产) , 充分考虑资本或资产成本, 即企业做大要以EVA为重要衡量指标, 如果做大规模却不能增大经济增加值数额, 则认为不可行。

2. 企业集团各类责任中心指导思想的转变。

对于投资中心, 主要应当对重大项目投资, 特别是固定资产投资把关, 具体做法是运用项目投资的财务净现值、内部报酬率和动态回收期等指标进行评价优劣;对于利润中心, 重点应严格控制闲置资产的产生, 要堵住源头, 从设计生产系统、计划投入、采购物资、计划生产、转换生产方式等环节入手, 减少各类存量闲置资产以降低资产占用成本;对于成本中心, 重点是提高闲置资产的有效利用和恰当处置闲置资产, 以达到做大E-VA的目的。

(二) 完善组织机构

1. 完善决策和管理机构。

在利润单一型全面预算管理模式下, 企业集团预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构。预算管理委员会负责组织、协调所属单位预算的编制、审查、平衡, 对其预算执行情况进行分析、控制与监督。一般企业集团预算管理委员会由董事长领导, 企业集团各主要部门负责人为成员。但在EVA全面预算管理模式下, 为了避免各层级 (责任中心) 为实现短期利益, 而牺牲企业股东的长久利益, 使企业利润最大化与企业股东利益最大化相一致, 预算管理委员会在制定全面预算管理时应当考虑让占用其资产份额比较重大如资产占企业资产总量的10%的重要责任中心的实际负责人加入企业全面预算管理的领导决策机构, 参与资本, 尤其是本责任中心物化资产增加、处置的决策, 以增加相关决策的科学性, 减少不必要物化资产存量, 降低资产占用成本。

2. 完善执行机构。

企业集团通常会将财务部设置成为企业的预算常设执行机构, 因此在企业集团管理以财务管理为中心的今天, 企业集团预算也将以财务预算为中心。在EVA全面预算管理模式下, 预算管理的常设执行机构除了财务部门相关人员外, 还应包括占物化资产份额较多并且资产使用效率高或最低的责任中心的财务部门负责人或相关层级管理者。在企业预算执行过程中对于预算执行分析与预算调整, 应根据各责任中心盈利情况和资产使用效率两方面进行, 对资产使用效率高或最低的责任中心进行“例外管理”。对于下属各责任中心, 为了对EVA实施更精准的考核, 应当更多吸收实际管理资产份额较大单位的实际负责人进入预算执行机构, 以便更好地做好基于EVA的全面预算工作。

(三) 配套工作方式及程序

1. 全方位、全过程管理应赋予新意。

在利润单一型全面预算管理模式下, 企业集团往往考虑利润这一单一指标, 其管理的侧重点相对易向外, 重销售, 重市场占有率, 与之相匹配的全面预算管理尽管也是动员各层各级的主观能动性, 但对多数责任中心及其成员而言, 主要是与生产成本控制、管理相关的各职能部门的详细的物化管理。而在EVA全面预算管理模式下, 企业集团预算管理不仅有利润 (成本) 指标, 还有EVA这一重要指标。在双重指标的全面预算管理模式下, 企业集团的管理不仅要重销售, 重市场占有率, 而且要重成本, 实施精细化管理。在EVA全面预算管理模式下, 成本不仅包括传统意义上生产经营成本, 还包括资本或占用资金的成本。因此, 企业实施EVA全面预算管理, 不仅生产经营部门要测算生产经营成本和资本或占用资金的成本, 而非生产经营部门也要测算所在部门和相关资本或占用资金的成本, 即全员管理。同时, 又由于EVA的测算及考核涉及到企业生产、经营、管理的方方面面, 因而基于EVA的全面预算管理也是全方位、全过程管理。

2. 预算管理应增强条块关联度。

企业集团预算的编制通常是由预算管理委员会全面负责, 各责任单位根据自身的具体情况进行编制, 然后上报给集团预算管理委员会, 由预算管理委员会及其执行机构按规定程序进行分析、调整和批准。因为涉及各部门的职能 (即条条) 指标, 而相关指标又可能分解到各责任中心乃至更小的经济组织 (即块块) , 形成条块结合, 以块为主的管理体系。企业集团实施EVA全面预算管理后, 仍然会涉及各部门的职能 (即条条) 指标, 而相关指标又可能分解到各责任中心乃至更小的经济组织 (即块块) , 但是因为涉及条条 (如设备管理) 指标的专业性往往较强, 条块关联度增强, 因而条块管理结合应当更加密切, 条条的指导作用更加明显, 以便适时、更好地管理及处置资产, 提高资产运作效率, 降低资本或占用资产成本, 力促完成全面预算管理中的EVA指标。

3. 应以加强物化资产管理为前提。

以江西G发电有限公司为例, 其主要是由火力发电厂、水力发电厂、煤矿及相关配套企业构成的企业集团公司, 因为基于EVA的全面预算管理实施后要考虑资金占用成本, 不仅要以国资委下达或上级单位核定的单位资本 (如每万元) 的成本率为标准, 考虑是否投入资金建设新型发电厂, 而且因为电煤库存与物化占用资金量影响重大, 还要合理控制电煤库存, 以达到降低资本或资金占用成本。

4. 优化具体操作程序。

在利润单一型全面预算管理模式下, 全面预算管理往往以利润 (含成本) 指标为主, 因为具体操作时间较长, 各相关指标含财务指标和非财务指标 (如安全、计划生育) 结合度好, 具体操作者熟悉基本流程。而在基于EVA的全面预算管理模式下, 既要把原有的各相关指标 (含财务指标和非财务指标) 结合好, 又加入了EVA指标, 因而, 各企业或企业集团应揉合上述指标体系, 根据行业特点、企业规模等因素, 以编制一套合适的报表为载体。

参考文献

[1].中央企业负责人经营业绩考核暂行办法.国务院国有资产监督管理委员会颁布第22号令, 2009年12月28日.

[2].邬玉萍, 唐立新.目前企业实行全面预算管理存在的问题及实现途径[J].江西有色金属, 2004, (4) .

[3].唐立新, 罗珊梅.钨矿企业财务预算模式新探讨[J].中国钨业, 2006, (3) .

[4].卢德川.EVA导向下的全面预算管理[J].首席财务官, 2010, (3) .

6.试论企业集团的全面预算管理模式 篇六

全面预算管理的模式应与集团公司自身的特点相适应。Campbell等以总部与各业务经营单位间的管理关系为出发点, 将企业集团管理控制分为三种不同模式, 即战略规划型 (集权型) 、财务控制型 (分权型) 和战略控制型 (折中型) 。参照Campbell的思路, 笔者拟重点阐述企业集团预算管理模式。

一、全面预算管理概述

预算、预算管理在不同的领域中应用时, 其本质和内涵有所不同, 行政事业单位的预算、预算管理仅仅局限于财务收支及某项活动、某项工程的计划开支, 而企业集团的全面预算管理内容要广泛的多。全面预算又称总预算, 是企业下一年度个别预算的总称, 是指以本企业的经营目标为出发点, 通过对市场需求的研究和预测, 以销售为主导, 进而延伸到生产、成本和资金收支等各个方面, 最后编制预计财务报表的全面预算体系。其内容包括经营预算、财务预算和资本支出预算。

全面预算起源于20世纪初, 是西方发达国家企业为加强内部管理和控制, 提高自身市场竞争能力和风险抵御能力, 以实现企业经营战略目标而建立起来的一种内部管理制度。经过几十年的发展和演变, 已发展成为一种现代企业管理模式。全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标, 层层分解、下达于企业内部各个经济单位, 以一系列的预算、控制、协调、考核为经营目标并同企业发展战略目标联系起来, 对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理, 对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。

二、全面预算管理的特点

全面预算管理是一套由预算的编制、执行、控制、考核与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有以下特点:

1. 总部作为战略筹划者, 根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标。

2. 一般采用上下结合式预算编制模式, 强化预算审批权。

3. 重点审核各子公司及二级单位的业务预算, 对获准通过的预算进行全方位监控。

4. 加强对各子公司及二级单位预算执行情况的考核与评价。

5. 注重信息的及时反馈和预算调整。

三、企业集团的全面预算管理模式

1. 战略规划型企业集团——集权预算模式

战略规划型企业集团母公司对子公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权, 子公司的财务数据也统一设置, 母公司以直接管理的方式控制了子公司的经营活动。集团对子公司强有力的控制, 使母公司的决策得到及时贯彻和实施, 有利于集团整体资源的整合和利用, 可在实现其规模效应、协同效应的同时, 最大限度地降低交易费用, 提高资金使用效率, 达到优势互补、提高收益的目的。但由于母公司的权力太集中, 一旦决策出现重大失误, 整个公司会面临极大风险, 而且子公司没有财务决策权, 抑制了子公司的灵活性和创造性。

这类集团的预算控制一般具有以下特征: (1) 强化预算的资源规划功能, 在预算目标确定的基础上将一切经营活动所消耗的财务资源全部纳入预算体系; (2) 总部具有对下属经营单位的预算控制权, 下属经营单位往往只是预算执行主体而非预算决策主体; (3) 详细地规定了下属经营单位的作业程序与财务运作规则 (财务与非财务指标相结合) , 在考核预算时主要根据各子公司所占有资产总额的收益情况来进行; (4) 强调总部的财务集中服务。因此, 这类企业集团的预算管理是全面的, 它既强调预算管理的战略目标导向, 又强调预算的全程规划与全程控制、财务与非财务统一性等特点。

2. 财务控制型企业集团——分权预算模式

这类集团母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权, 其它管理权限下放给子公司, 母公司财务信息来源于公司财务合并报表, 子公司的财务数据可单独设置。这种模式的优点是子公司对市场行为反应快速, 容易捕捉盈利机会。但从代理理论的观点来看, 集团大量的财务活动是在委托代理过程中完成的, 如果选择分权, 子公司代理人就有可能从利己的方面出发, 损害委托人的经济利益, 造成子公司更多的追求局部利益而忽视整体利益, 不利于母公司资源的整合和利用, 导致集团内部资源配置上的重复浪费, 影响企业集团经济效益。

其预算导向及相关特征主要表现为: (1) 母公司对下属子公司的预算导向是目标型的, 即目标或期望资本报酬率 (ROE) 会成为子公司业绩预算目标的起点, 目标控制与目标管理成为预算管理的主要特征; (2) 子公司根据母公司集中认定的预算目标来编制自身的预算, 这一预算要符合子公司的经营战略; (3) 利用预算监控来保证预算目标的实现, 但预算监控以不损害各子公司独立财务运作为前提; (4) 预算指标是核心式的关键指标体系, 过程指标相对较粗, 但结果考核指标很严, 预算考核成为评价母公司是否对子公司进行再投资或其他决策的主要参考依据。

3. 战略控制型企业集团——折中预算模式

战略控制型企业集团试图将上述两种模式的优势整合在一起, 该模式强调分权基础上的集权, 是一种集资金筹集、运用、回收和分配于一体, 参与市场竞争, 自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能, 激发子公司的积极性和创造性, 又能有效控制经营者及子公司风险, 有利于综合利用集权与分权的优势, 是很多企业集团追求的相对理想模式。

在这种管理控制模式下, 其管理要点主要有: (1) 母公司作为战略筹划者, 根据市场环境与集团战略, 提出母公司战略目标, 如明确进入 (或巩固) 哪些产品领域、这些领域的销售增长率或利润增长率等; (2) 根据产品领域优先顺序, 由母公司提出企业集团的资本预算, 以确定对各子公司的资本分配政策; (3) 采用上下结合式的预算编制方法; (4) 重点审核各子公司的重点业务预算, 对获准通过的业务预算进行全方位的监控; (5) 加强对各子公司预算执行情况的评估与考核。应该说, 战略控制型管理导向是当代企业集团管理的主要方式, 这种预算模式摆脱了事无巨细的战略规划型的各种不足, 同时也避免了粗放管理财务控制型的诸多缺陷。

7.基于层级管理的集团财务模式下全面预算管理研究经济学论文 篇七

资本支出预算管理模式

从经营特点来说, 资本支出预算管理模式, 是由大量现金投入于研发、市场研究, 固定资产、净现金流量为负, 新业务开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性, 面临较大的投资和经营风险。一般来说, 适用于企业的初创期, 市场营销的前期开展工作, 项目投放以及对大型区域性的基础建设前期投入。另外对于矿山的前期勘探、开采, 或者在拿到开采诸多证件之前, 都是这样。

从资本预算管理模式来说, 公司从资本投入预算开始介入管理全过程, 预算以资本投入为中心, 积极进行投资概算, 利用财务决策技术进行资本支出的项目评价, 项目投资总额预算和各期现金流出总额预算。融资预算, 利用上述各种预算对实际构建过程进行监控与管理, 对照资本预算, 评价资本支出项目的实际支出效果。

营销费用预算管理模式

从经营特点来看, 资本支出预算业务渐为市场接受, 市场需求总量直线上升。管理的中心是通过市场、营销来开发市场潜力, 提高市场占有率, 需大量市场营销费用投入。现金流入大小仍不确定, 净现金流量为负或处于较低水平。

资本预算管理模式关注的主要内容包括以市场为依托, 基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算。坚持以“以销定产”为原则, 编制生产、成本、费用等各职能预算。依靠以各职能预算为基础, 编制综合财务预算。从预算机制的角度看, 该预算模式下的管理以营销管理为中心, 优点是能使企业内部的各项生产经营活动围绕市场需求这一中心来组织, 使预算较为客观, 能较好地发挥计划的作用;缺点是过分强调市场需求的客观性, 可能忽略内部潜力的挖掘, 加大所有者和管理者之间的利益矛盾。

成本控制预算管理模式

从经营特点来看, 成本控制预算市场增长减慢, 具有较高且稳定的销售份额。公司在市场相对稳定的情况下, 收益大小取决于成本这一相对可控因素, 成本管理策略影响期望利润高低的实现程度, 净现金流量为正且较为稳定。这是一个企业发展到相对成熟的阶段。很多成本有历史数据来支撑, 可以借鉴历史来评价现在的很多成本行为。但是, 由于很多成本的变化和材料的变化, 或者有些工艺等变化, 使之不具备参考性。

既然市场价格基本稳定, 企业要想获得期望收益, 必须在成本上挖潜力。强调成本管理是企业管理的核心与主线, 以企业期望收益为依据, 以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本, 在以总预算成本为基础, 分解到涉及成本发生的所有责任单位或管理部门, 形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。以目标成本为中心的预算体系适用于产品寿命周期较长、且产品发展已处于成熟期、市场需求较为稳定、企业竞争优势主要来源于较低的成本。

现金流量预算管理模式

从经营特点来看, 现金流量预算管理模式的财务特征是大量应收账款回收, 而潜在投资项目未确定, 产生大量净现金流量。对于快速消费品或者酒类的产品, 包括现在很多虚拟制造提得很多的一些模式, 现金流量达到了现金为王的概念。

资本预算管理模式是以现金流入流出控制为核心, 通过对现金流量的规划和控制来达到对企业内部各项生产经营活动的控制。较为适用于业务迅速发展、企业组织处于扩张阶段的企业管理, 或大型企业集团的内部控制。

目标利润预算管理模式

从经营特点来看, 目标利润预算管理模式的公司为了使生命“无限”延伸, 必然要向业务的多元化、系列化发展, 使集团管理模式得以发展。如何针对不同子公司、分公司的经营控制、业绩考评, 以发挥集团整体优势, 是管理的首要问题。资本预算管理模式, 以设定目标资本利润率为起点, 通过以目标资本利润率为起点的预算管理模式, 加强对子公司、分公司的控制与考核。

8.基于层级管理的集团财务模式下全面预算管理研究经济学论文 篇八

20世纪90年代发生的安然、世通等事件在很大程度上与内部控制失灵有关,为此,美国国会推出了《萨班斯法案》,旨在从法律上加强美国上市公司的内部控制建设和监控,以免企业陷入危机。近几年我国上市公司重大违法、违规事件频繁发生,我国的监管当局充分意识到加强内控和企业风险管理建设的重要性,2008年正式发布《企业内部控制基本规范》,2010年发布《内部控制应用指引》18项和《内部控制评价指引》、《内部控制审计指引》等三项配套指引。本文就如何将内部控制与预算管理结合,做好集团企业的全面预算管理进行以下探讨。

1 内部控制和预算管理的含义

内部控制是由公司董事会、经理层以及其他员工实施的,旨在合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和效果,促进企业实现发展战略的过程。包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五个要素。

预算管理就是以全面实施企业战略目标为目的的一种内控量化工具,相对战略目标而言,它是一种长中短期经营目标,是对企业经营期间经营活动、投资活动、筹资活动和财务活动做出的预算安排。因此,财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成了企业的全面预算。

2 预算管理和内部控制的关系

预算管理是内部控制的一个组成部分,健全的预算管理是保证内部控制有效实施的有力手段,内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的质量水平,二者相互促进,相互影响。

预算管理是涉及企业全方位经营的目标体系,通过整合企业人力资源流、资金流和实物流、信息流,来建立和完善全面预算管理的信息系统。内部控制活动就是通过信息流来控制人力资源流、资金流和实物流的过程控制系统。

管理人员从预算管理信息系统中提取那些相对重要及其值得重视的各类信息,包括内部反馈信息和前沿信息、公司整体与分部信息、公司内部与外部信息,及时调整经营目标和具体业务计划,预算的优势才能更好更大限度的发挥出来,及时有效的为决策服务。

3 全面预算管理五要素

3.1 内部控制机构集团公司设置预算管理委员会,它是公司

实施内部控制的基础。预算管理委员会主要负责拟定预算目标和预算政策,制定预算管理的具体措施和办法,组织编制、平衡预算草案,下达经批准的预算,协调解决预算编制和执行中的问题,考核预算执行情况,督促完成预算目标。预算管理委员会下设预算管理工作机构,由其履行日常管理职责。预算管理工作机构一般设在财会部门,由总会计师或分管会计工作的负责人协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。

3.2 目标与风险评估风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险,合理确定风险应对策略。

预算目标是企业战略的具体体现。它可以是财务指标,如净资产收益率、经济增加值;也可以是财务指标和非财务指标的结合。预算目标是在对各种风险因素、内外部环境进行评估的基础上综合平衡制定出来的。

3.3 控制活动控制活动是企业根据风险评估结果,采用相应的控制措施,将风险控制在可承受度之内。

3.3.1 事前内部控制

预算的编制应以企业的预算目标为基础,尽量做到全面、系统、完整。凡与企业经营目标有关的经济业务和事项,均应通过预算加以反映,并要注意各项预算之间的协调平衡,以保证各项业务均能按照预算顺利进行。

3.3.2 事中内部控制

预算的控制作用主要体现在以下两个方面:(1)运用预算指标对各项生产经营活动进行日常控制,保证一切活动严格按预算执行;(2)市场环境等因素的变化使得原有的预算失去存在基础时所进行的预算调整。

预算编制好以后,各项经营活动都应根据预算进行。

预算调整必须要规范。一般将预算调整分为两类:目标调整和内部调整。对前者应规定严格的限制条件,除了突发的特殊事项需要进行调整以外,一般每年只调整一次;后者属于企业内部资源的调整,并不影响企业的经营目标,调整频率可以适当增减。

3.4 信息与沟通

在预算执行过程中要充分调动员工积极参与控制管理,还应做好预算执行情况的记录,及时、准确地进行有关预算及执行信息的收集与反馈,确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。

3.5 监督与评价内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查,评价内部控制的有效性,发现缺陷及时加以改进。

子公司定期将预算执行情况上报预算委员会进行审核。可靠的报告制度既为管理层提供其既定目的的准确和完整的信息,也是外部监管的要求。预算管理委员会应当定期组织预算执行情况考核,对各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监管信息进行核对,确认各执行单位预算完成情况。

在考核与评价的同时,企业应适应员工不同层次的要求,采用多元化的奖惩方式,根据实际情况做出调整。可以采用平衡记分卡的方式对业绩进行综合的计量和评价。

4 集团公司全面预算的编制与管理

集团公司的发展战略目标决定了集团组织管理模式和核心功能,直接影响和决定了预算管理的内容和组织形式。我们将集团公司管控模式划分为三种,即战略规划型、财务控制型和战略控制型。

集团战略规划型的管控结构:由集团公司制定统一的战略目标、财务计划和投融资计划,子公司的业务、投资活动和筹资活动由集团公司决策,财务管理决策权高度集中于集团公司。子公司的经营活动由集团公司进行业绩评估和内部审计监督。这种结构的优点是:能够对目标战略进行更好的实施、控制与协调;子公司能获得低成本的资金;减少投资盲目性;经营风险降低,便于衡量子公司的经营状况;财务控制统一有效。缺点是:对集团战略与财务计划的制定,子公司缺少参与,总部管理费用高。

集团财务控制型的管控结构:集团公司只下达财务目标,子公司在业务活动、投筹资活动和财务活动方面均有充分的决策权,子公司可根据市场环境和自身情况做出更大的决策,集团公司以间接管理为主。优点是:子公司灵活性强;便于及时把握投资机会;提高子公司人员的积极性;总部费用低。缺点是资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用,难以很好地控制子公司对外投筹资;风险大,易形成小而全;资源利用效率低而且公司间缺乏协同等。

集团战略控制型的管控结构:由集团公司制定战略目标、财务目标和投融资计划,然后对其进行分解下达(即“自上而下”的目标分解法),集团公司只保留重大决策权,子公司享有自主经营权和其他决策权。子公司向集团公司上报预算(即“自下而上”的预算报告),但其经营活动由集团公司进行业绩评估和内部审计监督。优点是:对不同分部的管理更灵活、更有针对性,集团不同目标可分别体现。缺点是:集团公司针对不同类型子公司的同一种职能在实务中容易混淆,从而产生新的不协调与低效率,对子公司的分类与责权划分困难,集团公司管理费用高。

这里,以集团战略控制型的管控结构为例,简单介绍一下全面预算的编制过程。

4.1 战略计划的制定战略计划是全面业务计划的基石,通过定性和定量指标来完成,经各层面高级管理人员协商后确定。

战略计划的制定是将集团公司长远目标和战略转化为一整套详细的集团公司以及可以分解到子公司的战略目标的过程。集团公司目标必须建立在对内外部环境深入分析的基础上,且能够分解到各子公司(被称作“自上而下”的目标分解法),子公司经营管理层必须参与集团公司战略计划工作,取得他们对集团公司战略目标的认可,推动集团公司目标在集团范围内的沟通与目标分解。

战略目标制定以后,应进一步明确确定的这些目标在不确定因素影响下的可接受的偏离程度,确定战略的可接受程度。集团公司可通过书面报告、公司手册、股东大会、广告等渠道和形式将公司战略目标进行传达,包括公司的管理层和每一位员工等。

4.2 经营目标的确定

经营目标是战略计划和预算的桥梁,关系到公司经营的有效性和效率,包括业绩和盈利目标、资产安全等,来自公司的战略目标和战略计划,是将战略计划转化为可操作的执行计划和业务目标。确定经营目标的重点是缩小当前业绩与目标业绩之间的差距,而且通过建立经营目标(不仅仅是财务目标),将目标与激励机制连接起来。

子公司根据集团公司战略目标并结合本单位的经营目标,通过自上而下,自下而上的不断沟通并经过管理层审核,最终确定业务和职能部门的业务经营目标。经营目标的制定应确保:

(1)经营目标与公司战略目标与战略计划一致;(2)经营目标适应公司所处的特定经营环境、行业和经济环境等;(3)每个业务活动目标之间保持一致;(4)所有重要业务流程与业务活动目标相关;(5)适当的资源及有效配置;(6)管理层制定公司经营目标以及他们对目标的负责制度。

经营计划是建立在一定的风险比较和经营假设基础上的,因此必须持续地监控和检查经营计划的执行情况,并根据实际情况修正经营计划。

4.3 财务预算的确定

公司在确定经营目标和各个业务目标后,将公司的资源如人、财、物以计划和预算的形式进行分解,以确保能够有实现其业务活动目标的资源。

财务预算是将目标分解到最低层,是经营计划的财务转化和必要的资源分配过程,确保业务目标的实现。战略目标通过“自上而下”的方式被分解到子公司的业务单元后,预算将“自下而上”地逐层生成,子公司根据资源的需求和使用情况作出最佳的决策。

公司可采用固定预算、弹性预算或滚动预算等方法编制预算。

财务预算需经集团公司批准后以文件形式下达执行。

5 全面预算管理中的几个误区

5.1 缺乏预算组织程序

很多企业在开展预算管理过程中,缺乏预算组织机构、组织职责、权利及预算管理程序。认为预算就是财务一家的事,甚至简单的把预算理解为资金支付的计划。

全面预算虽然最终会表现为财务预算,但事实上全面预算涉及企业人、财、物及日常管理等企业运行的各个方面。而这些预算并非财务部门所能左右和确定。

财务部门在预算编制中的作用主要是为个预算部门提供预算编制原则和方法,而不能代替部门去具体编制。财务部门在没有业务部门的直接参与下闭门造车编制出来的预算,因不符合实际而无法执行,根本起不到预算管理的作用。所以全面预算应做到“全面、全额、全员”。

5.2 为预算而预算

全面预算的真正作用在于确保企业战略目标的实现、是战略规划的一种量化、是生产经营管理的方向。而很多企业并没有明确的战略目标、没有战略规划、没有量化的发展方向,在这种情况下,预算的编制与执行只能是为了预算而预算,预算流于形式达不到应有的效果,反而造成了公司人力、物力、财力、时间等资源浪费。

5.3 预算必须准确

认为预算必须准确。由于预算的编制受成本效益因素的制约,预算不可能包罗所有的经营现象和经营假设,它是基于一定假设基础上,对企业面临的内外部环境做出评估(包括企业面临的机遇和风险、市场定位、竞争优势、技术开发能力和发展规划等)后,根据历史数据进行的趋势判断和分析后的结果,带有较多人为主观判断。因此,在外部环境发生重大变化时,预算就会与现实出现较大差距。此时预算应上报预算委员会,办理预算的调整审批手续。

5.4 只注重费用的降低

认为预算就是费用的控制,有的企业还设置了费用节约奖,而忽略了开展经营所必要的活动。这与实施费用预算控制的目的相违背。

正确的做法是:根据实施有利于企业战略的管理活动,分项制定和审查其费用预算的合理性;进行预算考核时,应首先看其中管理活动是否按质保量完成,只有在全部完成各项管理活动情况达到经营目的的情况下节约的费用才是真正的节约。

6 结论与启示

集团公司应实行全面预算管理,做到“全面、全员、全额”。应根据企业内部控制的要求,在遵循预算管理基本规律的前提下,以成本效益为原则,抓住企业集团预算管理的重点环节,形成最适合各企业集团的预算管理系统。

预算管理工作机构应当建立预算执行分析制度,充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料,从定性和定量二个层次反映子公司的执行现状、发展趋势及存在潜力。遇重大差异需调整预算的,应当履行严格的审批手续。

在实际工作中,我们应当根据集团自身的实际情况对内部控制体系进行创新,建立健全预算执行机构、组织程序等预算管理程序,做到激励与约束相统一,建立责、权、利对等的管理制度,以促进企业集团整体协同发展,取得最大的控制效率,发挥集团规模效益的优势。

摘要：为加强对企业内控和企业风险的管理,国家相继发布了《企业内部控制基本规范》和《内部控制应用指引》18项、《内部控制评价指引》、《内部控制审计指引》等三项配套指引。文章从集团公司的角度,探讨了全面预算管理与内部控制的管理与控制关系,围绕财务管理的不同管控模式,就集团战略控制型下管控模式的预算编制与管理进行了论述,列举了预算管理下通常的几个误区,提出了集团公司全面预算管理的发展方向。

关键词：预算管理,内部控制,管理与控制

参考文献

[1]内部控制基本规范(财会[2008]7号文).

[2]内部控制应用指引第15号-全面预算(财会[2010]11号文).

[3]内部会计控制规范(财会[2001]41号文).