企业员工职业发展规划

企业员工职业发展规划（精选10篇）

1.企业员工职业发展规划 篇一

企业内的职业生涯规划，首先它是一个系统工程，绝不是员工个人的事，也不是企业一方的事，更不是某个部门的事。它需要组织主要负责人的全力支持，需要人力资源及所有其它相关部门的全力配合。

组织层面的职业生涯管理，主要是从组织上、制度上及职业生涯管理体系上对组织内的个人职业生涯规划提供相应的保障。通常，企业组织需要设立相对独立的职业生涯委员会来负责企业员工职业生涯管理事宜，组织编写生涯手册，对企业组织的整体职业生涯管理进行指导。通过举办生涯讨论会及职业生涯咨询等手段来帮助员工进行职业生涯规划。通过大量企业案例总结，对于生涯发展不同阶段的员工需要组织提供不同的解决方案，具体来说可概括为：避免和减轻与新员工的现实震动(Reality Shock);帮助年轻员工尽快找到职业锚(Career Anchors);帮助立业与发展期员工专心发展;帮助生涯中期员工识别生涯高原(Career Plateau);实现生涯转变(Career Transition);帮助生涯后期员工退休准备与退休。

在生涯管理咨询实践中，企业组织可以通过下列方法来促进员工的职业发展。这些措施包括：建立企业职业资源中心，畅通内部劳动力市场信息，招聘时优先考虑企业内员工;及时提供绩效反馈意见;给员工提供培训学习及轮岗晋升机会;控制工作压力强度、关注员工健康;协调员工的家庭生活与工作生活;举办关节点仪式;年终成长盘点大会;提供生涯发展咨询，特别是借助外部专业职业咨询机构的支持效果更佳。

生涯管理不是人力资源管理的独立内容，它是一种新的管理哲学的导入过程。而当新的管理哲学被贯彻之后，最终将形成生涯导向的人力资源管理模式。

2.企业员工职业发展规划 篇二

(一) 职业生涯规划的内涵

对职业生涯规划的理解是建立在对职业选择和职业发展阶段深刻理解的基础上形成的。所谓职业选择, 既是个人依据自己对职业的兴趣、期望、能力分析, 对职业细致分析、评估、选择与自身素质相符的某一职业从事工作的过程。职业选择是职业生涯发展规划实现的先决条件。

职业生涯发展阶段, 既是个人或者组织在职业发展过程中, 依据一定标准, 划分的具有质变的成长过程。一般来讲, 职业生涯共经历成长、探索、成熟、维持、衰退五个发展阶段, 每个阶段都有自身特点, 职业发展阶段分析是执行职业生涯规划的基础。

职业生涯是与工作相关的一个连续过程, 它受到各方面因素的影响, 包括行为活动和价值态度两方面的内容, 必须注意的是, 职业生涯是一个职业发展阶段, 并不包括对职业成就的评价。

职业生涯规划, 是指员工或企业组织通过对影响职业生涯发展的各种因素进行分析, 在个人与企业共同发展的原则下, 制定出相应的工作目标, 并制定相应的工作、学习、培训计划的过程, 职业生涯规划的主体是个人、员工或者企业组织。

(二) 职业生涯规划与企业人才培养的关系

职业生涯规划与企业人才培养具有共同目标, 既为企业发展服务。人才培养的最终目标是使员工建立明确的发展方向, 职业生涯发展规划为企业人才培养明确方向和目标。首先, 企业人才培养可以为员工职业生涯规划提供如职业指引、职业培训、职业晋升等服务, 使员工职业生涯规划得到更好地实行;其次, 明确的职业生涯发展规划方向, 可以为企业制定人才培养计划, 人力资源规划等方面提供保障。

(三) 职业生涯发展规划的意义

首先, 职业生涯规划可以加速员工成长, 增强员工归宿感。通过对员工个人特征进行分析, 员工和企业可以更好的匹配与个人特点相符的职业和岗位, 员工在工作过程中由于有长远的计划, 可以加快成长速度。同时, 员工由于有好的规划, 对未来充满期待, 工作责任心和积极性更高, 可以增强员工归宿感。

其次, 职业生涯规划是企业新型创新人才的需要。现代企业生产方式的转变以及全球竞争的加剧, 企业对人才提出了更高的培养要求, 企业对创新性人才的需要日益加大, 同时对于企业知识性人才和核心技术人才也更加重视, 人才的稳定性对于企业发展来讲十分重要, 加强职业生涯规划, 可以增强员工对企业的信心, 从而留住更多的优秀人才。

最后, 职业生涯规划可以实现员工与企业的合作共赢。加强职业生涯规划设计, 不仅为员工个人发展提供更好的前景, 而且员工个人的发展可以有效促进企业发展, 实现两者之间的合作共赢局面。

二、我国企业员工职业生涯规划发展中现状

(一) 影响职业生涯规划的因素分析

1. 工作初期的环境适应

工作初期, 员工往往充满很高的期待, 然而通过一段时间后发现, 现实与理想存在一定差距, 新的工作不仅仅面临的巨大的挑战, 而且个人期待与现实存在差距, 在工作环境和收入水平上并不符合个人预期, 这时候就会产生沮丧甚至退缩, 影响整个职业生涯规划。

2. 工作绩效问题

企业衡量员工价值的重要指标就是工作绩效, 当企业对员工绩效评估不高时, 往往会影响到员工的个人收入, 这时员工就会对在该企业的发展前景产生怀疑, 不能集中精力提高业务成绩和技术水平, 从而影响职业生涯规划。

3. 工作压力问题

企业为了获取巨大经济利益, 往往会对员工制造一定的压力, 适当的压力可以为企业发展添砖加瓦, 但过大的压力往往会适得其反, 同时会给员工造成一定的心理负担, 员工就会考虑个人发展问题, 从而影响职业生涯规划。

(二) 我国企业员工职业生涯规划普遍存在的问题

1. 员工层面的问题

一是员工职业生涯规划观念淡薄。部分员工职业生涯观念淡薄, 没有对个人职业发展作长期的规划, 在选择职业和岗位上往往只是为了满足目前所需, 缺乏前瞻意识, 还有部分员工对职业生涯规划理解不够, 职业生涯规划不全面。

二是员工职业生涯规划管理不积极。当前企业存在比较多情况是, 员工在选择企业和工作岗位时, 往往是根据企业需要选择, 而不是根据个人特点来选择合适的企业和岗位发展, 在工作过程中也完全听从企业安排, 不主动的去对职业生涯做好规划。

三是缺少自我评估。员工在选择工作前, 首先要做的就是对个人特长、个人特点、专业爱好等进行分析, 根据综合性的自我评价, 选择合适的职业和岗位, 但员工在这方面的关注往往不够。

四是职业生涯规划缺少科学指导方法。部分员工具有职业生涯规划意识, 也愿意配合企业进行职业生涯规划, 但由于缺乏科学的指导方法, 员工在职业生涯规划效果上并不理想。

五是员工职业目标不明确。部分员工对个人长远职业目标不明确, 还有一些员工只是注重短期效果, 被动的接受工作, 没有对职业目标作长远规划。

2. 企业层面的问题

一是企业招聘忽视应聘者要求和愿望。企业在招聘时都会设立自己的标准, 但招聘时企业对员工的个人情况、员工要求和期望了解不够。

二是企业没有对员工岗位进行规划。企业在招聘员工后, 往往根据员工基本情况分配工作岗位, 但企业忽视对员工岗位胜任度的评价, 缺少岗位调节政策。

三是职业培训单一。企业在员工培训时, 往往投入较大力度在技能培训、业务介绍上面, 而对企业员工职业生涯发展规划培训力度明显不够。

四是缺少职业生涯发展激励。主要是企业在员工个人价值实现, 员工个人收入上面的激励手段和方式上不合理。

五是绩效考核不合理。绩效考核是每个企业都会面临的问题, 绩效考核不合理也是大多数企业普遍存在的问题, 绩效考核不合理导致职业生涯发展规划执行效果不理想也是我国企业普遍存在的问题。

三、企业员工职业生涯发展规划对策

(一) 确立以人为本的职业生涯原则导向

在以人为本的根本导向下, 确立以下原则:

一是利益融合原则, 即职业生涯发展规划兼顾员工利益和企业利益。

二是公平性原则, 即企业在职业生涯发展规划制定上标准统一、一视同仁。

三是协作性原则, 即企业和员工制定职业生涯规划时共同参与, 执行过程中互相配合。

四是动态性原则, 即, 职业生涯发展规划执行过程中根据员工执行情况, 随时进行调整。

完善我国企业员工职业生涯发展规划, 可以从以下几个方面着手:

(二) 加快完善企业员工职业生涯规划方案

首先, 做好招聘工作, 招聘过程中应重视对应聘者个人特点和兴趣进行分析;其次, 做好岗位管理工作, 分阶段的对员工岗位工作情况进行分析, 随时调整与员工工作能力或者个人特点匹配的工作岗位;再次, 采取多样化、多渠道的培训方式和手段;最后, 做好员工业绩考核, 考核标准需要统一, 且需要具有激励因素, 对于部分有潜力的员工, 可以个人特点设计考核标准;最后加强晋升和调动管理。

(三) 以实现人的全面发展为重心促进员工成长进步

首先, 企业的管理层要通过在公司内培育出重视持续学习和员工成长的企业文化, 来展示公司致力于员工职业生涯发展的决心;其次, 职业生涯发展项目必须整体进行, 将职业生涯发展的举措与其他对服务员工的管理过程无缝地结合起来;最后, 企业应该尽可能的为每一名员工提供量身定制的职业生涯发展项目。

参考文献

[1]梁彦锋.现代企业员工职业生涯规划研究[J].经济师, 2011 (9)

3.电力企业员工职业生涯规划探析 篇三

关键词：职业生涯；职业生涯规划；职业锚；多重职业生涯规划

随着经济的飞速发展，电力有企业人才的问题日益突出，也就要求企业尽快实施员工的职业生涯设计与管理，为企业提供引人、育人、留人的良好环境。 实践中，多数电力企业十分缺乏与企业发展战略相结合的员工职业生涯规划。 驱动电力员工敬业度的首要因素，已经不是薪酬而是职业的发展机会。

1.职业生涯综述

所谓职业生涯一般认为是以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化、工作业绩的评价、工资待遇、职称职务的变动为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。

所谓职业生涯规划是指为将员工个人的职业发展目标与组织的人力资源需求相联系的一套制度安排和实践。它包括两个层面的内容，一是对个体而言，即指个人根据自己的兴趣、爱好、专业等方面的情况，对自己未来的工作和职业所做的选择或者安排。二是对组织而言，特指有组织的员工职业生涯规划。实际上，职业生涯规划是一个持续不断的职业探索过程。在这一过程中，个体会根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成一个明晰的与职业有关的自我概念。

2.电力企业员工职业生涯规划的现状

近几年来，电力企业对人力资源管理与制度进行了一系列的改革。在职业生涯规划方面，一些电力企业也引进了许多先进的工具与理念，并且初步为员工建立起职业生涯规划。

虽然职业生涯管理的重要性在电力企业正在得到逐步认识，但在电力企业人力资源管理工作中，重点仍放在招聘、绩效考核等方面，职业生涯管理仍属较薄弱的环节。

2.1 员工忠诚度难求

在传统的“金字塔”式的组织结构中，等级制给员工提供了清晰的职业发展道路，而知识经济扁平化的组织结构对雇佣关系和员工发展提出了新的挑战。

2.2 “官本位”思想普遍

在电力企业和事业单位，员工薪酬决定的一个重要基础就是所处的职位在组织中的行政级别高低。

2.3“玻璃天花板”效应

国有企业的“论资排辈”可谓是国企里的潜规则，所以对大多数员工来说，在职位晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及，这就是所谓的“玻璃天花板”效应。

3.电力企业进行员工职业生涯规划的必要性

究其原因，员工的忠诚度较低，说明大部分企业的职位没有进行有效的职业生涯规划。“官本位”现象主要是由于员工的职业发展道路单一，员工薪酬主要是由其在组织中的行政级别高低决定的，并将此作为判断个人成功的惟一标准，这导致员工们纷纷涌向管理部门。“玻璃天花板”效应的出现，最主要的是由于缺少发展机会，员工对工作与自身发展感到没有希望，自身的职业成长过慢。

当务之急，必须对员工进行合理有效的职业生涯规划的开发与实施，才能有效的缓解上述种种不利现象。

4.基于职业锚的多重职业生涯规划

本文试图利用职业锚理论引导员工职业发展，进而开发多重职业生涯规划。

多重职业生涯规划是组织职业生涯发展规划的范畴。组织职业生涯规划的落实方式有多种，不同组织可用不同的方式。

4.1 职业生涯规划。职业生涯发展阶梯包括三方面的内容：职业生涯发展阶梯的宽度、速度、长度。职业生涯发展阶梯的宽度是指根据组织类型和工作需要，阶梯可宽可窄。职业生涯发展阶梯模式主要发为三类：单阶梯模式、双阶梯模式、多阶梯模式。

4.2 多重职业生涯规划。多重职业生涯规划属于多阶梯模式，它把从事技术、营销、开发等工作，按照不同专业进行宽度划分，每一专业按照不同水准再划分为不同的长度等级。下面着重介绍一下多重职业生涯模式如何进行设计以及实施过程中应注意的方面。

4.3 多重职业生涯的设计。

4.3.1多重职业生涯设计的操作步骤。

（1）个人评估。（2）职业发展机会评估。（3）目标设定。（4）职业生涯路线的确定。（5）任职资格的明确。（6）评估与反馈。

在员工沿着职业生涯道路前进过程中，需要通过不断的评估与反馈来检核与评价职业生涯路线与任职资格的有效性，进而对职业生涯规划进行调整。

4.3.2 实施有效的多重职业生涯规划的注意点。

（1）技术通道的人员必须和管理通道的人员的薪酬、福利、地位和奖励等要持平或者差距不能十分明显。当今社会“官本位”现象比较普遍，其原因就在于企业或组织的管理职位和非管理职位之间的报酬、福利、社会地位、名誉等的差别较大，导致非管理部门的人员拥向管理部门。

（2）在为技术通道人员设计绩效测评时，应依据各种技术的特点，来设计相应的绩效考核方式以及激励方式。具体设计薪酬时，技术人员和管理人员的基本工资可以不同，但可通过科研奖金、专利奖金、业绩奖金等形式使其有机会提高总收人，而且激励技术人员拓展自身的技能，迈向更高的职业阶

（3）根据企业的主要技术的不同，设置不同技术部门的阶梯速度和阶梯长度。不同行业的企业，甚至同一行业的不同的企业，设置职业生涯阶梯的宽度、速度、长度均可有所不同。每个企业应该依据本企业的战略、愿景以及人力资源战略，来设置独特的职业生涯道路。阶梯速度方面，应合理运用正常晋升和破格提升等方法。阶梯长度设计可依技术不同而不同。

（4）多重职业生涯规划的前瞻性，保持规划的弹性。由于企业及组织面临的经营环境越来越难以预测，人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，多重职业生涯规划必须适应企业人力资源规划的需要，保持一定的弹性。因此，企业必须要前瞻性地评估企业内部环境、发展战略的变化以及现有人力资源存量和界定核心人力资源，制定预备性的支援人力资源规划，则要求人力资源管理者思虑周全，开发出合理有效的多重职业生涯规划。

5.结论与对策

4.企业的员工职业生涯规划 篇四

员工职业生涯规划是近几年企业人力资源管理中常见的人才发展模式。企业在对员工进行职业生涯规划时，首先依据公司的经营发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置（管理、技术、事务等），以打开员工职业发展通道；其次依据具体员工的实际情况做相应的能力分析和评估，以决定员工的发展方向和发展计划。

企业吸引人才的最重要条件之一就是提供了足够合适的发展空间，即所谓“选择了一个企业，就是选择一种生活”。

我们在对员工确定生涯前景时，要考虑的不是员工的现有状况如何，而是要挖掘员工的潜质，设想员工发挥出所有潜能时将是一个怎么样的情景，这样就可以突破员工现有情况的局限，从而向员工描绘出一幅其所渴望企及的美好前景。管理人员与员工进行沟通，以勾画出员工未来可能达到的状态，这主要应从正面进行，即多谈谈员工的优点，使员工突破自身的胆怯心理，帮助他们看到自身的长处有助于实现自己的生涯前景。

5.员工职业规划与企业梯队建设 篇五

为了解分析员工辞职的原因及心态，沈阳华为人力资源

职业生涯规划是主管与员工共同探讨员工在公司内部的职业发展历程，明确发展目标，实现员工在公司内部的自我发展与自我实现的一个过程。公司提出的“创造让优秀员工脱颖而出的机制”就是实现员工职业生涯规划的有利保障。

薪酬福利、组织氛、企业文化、企业展、个人发展前景等都是企业吸引员工的因素，其中薪酬待遇是最常规的因素，也是许多企业吸引和留住优秀人员最常用的手段，但有时候薪酬待遇往往变成最不堪一击的手段。在招聘工作经历中，我发现绝大部分应聘者都将在原单位发展机会小作为离职的主要理由；通过对社会同类企业的薪酬调查与分析，我也发现，许多很知名的优秀企业提供给员工的薪酬待遇并不是最好的，甚至明显偏低，但这些企业的员工的精神面貌，员工队伍的稳定性却是很多高薪企业所无法比拟的，员工在这样的企业感觉很有发展前景，也乐意为企业服务。

通过职业生涯规划，结合企业文化与发展方式，往往能够起到非常突出的作用。根马斯洛的需求层次论，个人的需要的最高层次是自我实现和自我发展的需要。在高科技企业里，许多员工低层次的需要往往已基本或部分得到满足，因而员工更关注的是个人的未来发展，包括在企业内部的职位发展。通过职业生涯规划，在员工面前放一把企业内部的职业发展梯子，引导员工产生渐近式的发展目标。通过这种激励方式，促进员工在企业不断成熟与发展，企业员工队伍逐渐稳定与成熟，同时也造就了一种双赢的结果。

在上述访谈中提到的几名辞职员工都认为个人在公司的发展机会太小，公司的前途、产品的前途与个人的前途成为他们最关注的问题。职位上看不到上升空间，技术上感觉发展潜力不大，必然会造成一些员工萌生退意。

“机会牵引人才”！缺乏机会，人才也就不能应运而生。通过案例分析，我们发现现实情况并非像离职员工个人想象的那样，产品的前途，个人的发展机会在企业内部还是有不少的，关键在于我们的员工没有看到机会，究其原由，还在于我们在制度上缺乏牵引，在管理上缺乏引导与宣传。我们没有努力让员工看到机会，让员工产生愿景。

通过对上述现象的分析与研究，我们在工程部推行员工职业生涯规划与梯队建设。出台了一系列政策，采取了以下措施。

第一：培育第二梯队，以梯队建设促进团队活力。

公司在辽宁地区的技术支持队伍包括两部分，深圳华为技术支援队伍，合资企业沈阳华为技术支援队伍，两支队伍的业务工作基本是融合为了一体的。其中区域经理、项目经理、产品经理基本上由深圳华为工程师担任。1999年沈阳队伍的工程担当能力达到62%，而且涌现了一批交换、接入网、电源、监控产品的技术专家，逐步挑起了网上维护与技术支持的重担。根据公司的战略规划，合资企业必将成为所在区域产品技术支持的主力军。不断加强第二梯队建设，促进技术专家与技术管理人才的成长，将是未来发展的重要人力资源战略。这无疑给沈阳华为的工程技术人员提供了更广阔的舞台与发展空间。基于此，我们提出了沈阳华为工程部第二梯队建设的“一一三五工程”——成熟一个区域经理，培养一个区域经理，培养三个产品经理，成熟五个技术专家，并且具体到个人。此举旨在牵引沈阳华为工程技术人员的成长与培育，同时也为员工个人发展提供目标牵引。

另一方面，人力资源部与工程部共同制定了新一年的用人计划，明确提出在保持现有人员总量的前提下，随着深圳华为工程师逐步撤回公司，沈阳华为技术支援队伍将逐步取代深圳队伍。

第二：建立内部岗位调度制度，为优秀的员工内部流动创造条件，为员工在公司内部的生涯发展提供职业发展通道；通过持续不断地努力，使公司的人力资源配置永远处于激活状态。

对任职资格达标，在现岗位业绩显著且希望调岗位的员工，公司可以在拥有职位空缺的前提下，提供内部岗位调动机会，但任何时候任何干部均不得擅自对员工给予岗位调动承诺。具体措施包括：

1、坚定不移地贯彻深圳华为关于合资企业干部本地化的政策，不断培养本地干部。

2、公司各级管理职位空缺不直接通过社会招聘解决，而是优先从公司内部选拔干部。

各部门各级主管必须重第二梯队建设，凡是没有培养适当接班人的主管不得提升。

3、人力资源部根据公司用人计划，在进行人员招聘进，坚持“内部招聘优于社会招聘”的原则，优先发布内部招聘通知，组织内部应聘和竞聘。

4、建立工程部与市场部人员双向流动制度，工程技术人员符合以下条件者，经本人申请，可以给与调至市场从事市场营销工作的会：

1)在工程部工作一年以上；

2)任职资格达到三级以上；

3)具备从事市场营销工作的基本素质与能力。

5、工程部及市场部内部不同产品、不同小部门之间允许适当的员工流动，由部门根据员工意愿及业务需要自行安排，并报人力资源部备案。员工可以直接向部门提出部门内调动申请，但必须服从部门整体业务安排。

第三：建立主管与员工的职业生涯规划沟通制度。主管每年与员工就个人在公司内部的职业发展进行双向交流。在最近的交换接入网产品工作例会上，工程部经理与该产品线的员工进行了类似的交流，取得了较好的效果。

第四：推行任职资格认证。任职资格认证的目的在于鼓励员工“干一行，爱一行”，在个人所从事的领域成为专家。公司提供同一职位的人同专业水平阶梯，并辅之以薪酬政策，实现员工个人职业生涯规划的另一种突破——既除了向管理层方向发展之外，还可以选择专业技术领域的深入发展。

6.企业员工职业生涯规划问题及分析 篇六

摘要：

中国企业员工职业生涯规划正蓬勃发展，在积极尝试这种西方人力资源管理方法的历程中，一些企业取得了成绩，但是，为数不少的企业却遭遇了各种各样的问题，本文就以进行员工职业生涯规划的时间序，对该过程中已经出现和可能出现的各种问题进行剖析，希望能对后来者有些许借鉴意义。

什么是员工职业生涯规划

传统意义上，职业生涯被认为是职务在组织演进过程中不断发展变化的过程。然而，随着现代商业模式的变化和企业经营方式的转变，传统的职业观念（终身制等）正逐步被抛弃，职业不再能提供十分稳定的工作岗位和可以预测的逐级晋升，人们渐渐为职业的不确定性苦恼。相应的，人们对企业也不再从一而终，契约需要随环境变化而重新协商。因此出现了职业生涯管理也就应运而生。它是美国近十几年来从人力资源管理理论在实践中深化和创新发展起来的新学科，它是指企业和员工之间通过互相沟通，使员工认识到自己的长处、短处和潜能，以及企业的需要和发展目标，使企业了解员工的职业兴趣和愿望，结合员工和企业的需要，帮助员工制定切实可行的个人职业发展的计划、目标和远景，从而实现员工的职业目标和企业发展目标的统一，使员工在满足自身愿望、实现自我价值的同时也为实现企业的目标充分发挥聪明才智。它能有效抑制和纠正企业与员工在远期目标上的偏差，充分激励员工自觉开发其精神资源和利用员工潜在能力，从而获得具有更强的凝聚力和更深忠诚度的员工团队。

中国企业员工职业生涯规划现状

在中国内地职业生涯管理还是一个刚被引入不久的概念。2004年5月，国务院发展研究中心发布的一份人力资源报告表明，目前中国企业普遍缺乏针对员工职业生涯管理的相关计划。直到现在，中国企业中仍然严重缺乏针对员工职业生涯管理相关的计划与实施。泽炎博士曾说，在不同性质，不同行业和不同规模的中国企业中员工职业生涯管理都是极其重要的。然而在2004年5月3日，中国国务院发展研究中心发布的《中国人力资源发展报告》中显示，在被调查的样本企业中，不能按照制度执行的企业有142家，占有效总样本企业的7.8%。正在建立、拟建立或没有员工职业生涯管理计划的企业则高达1550家，占有效总样本总量的85%。而仅有274家有明文发布的员工职业生涯管理计划，占有效总样本的15%；其中却只有132家按照规划行事，仅占有效总样本企业的7.2%。专家们认为，这种现象将会殃及中国企业的凝聚力和吸引力，对它们的竞争力构成很大的伤害。

员工职业生涯规划中问题分析

虽然如此，在为数不多的实行员工职业生涯规划的企业中仍然有不少企业遭遇各种问题，下面就出现的一些问题简要分析：

问题一：企业是在做秀么？

目前，为数不少的中国企业宣称的所谓员工职业生涯规划，只不过是“做秀”，对外宣传形象而已，甚至有“炒作”之嫌。实际上，大部分人的职业规划是在经历数次跳槽之后得以实现。这也反过来说明职业规划的失败，或者职业规划能够实现的渠道过于狭窄。企业感兴趣的也是如何“挖人”，而不是给自己的员工提供良好的培训机会和发展空间。

分析：如果是基于吸引眼球的目的来进行所谓的员工职业生涯规划，只能说该企业在为自己将来才可能进行的行为透支信用，假以时日，必将会为今天的行为付出代价。很可惜，不少中国企业当归于此列。

问题二：企业是否需要进行员工职业生涯规划？

2000年，一家IT网络公司，人数50左右，为自身发展请了一位人力资源专家，帮他们做职业生涯规划。一个星期以后，人员流动率超过60%

分析：部分企业认识到员工职业生涯规划的重要性，并且敏锐的察觉到中国企业中正在悄然兴起的员工职业生涯规划热潮，所以在本企业进行了实践，然而结果常常是事与愿违。症结就在于虽然说员工职业生涯规划是一幅良方，后者说是一批砖瓦，但是却不适用于本企业。员工职业生涯发展有赖于整个企业发展环境。一个业绩下滑、不断减员的企业，谈规划员工职业生涯更是主次不分了。比如说对于规模小的企业而言，缺乏足够的纵横向职位空间，进行员工职业生涯规划实为行无米之炊，如何不败？所以一个企业在进行员工职业生涯规划之前，一定要首先明确一个问题：我们进行员工职业生涯规划，是在随大流，从大势呢，还是真正在为企业添砖加瓦？

问题三：是否所有的员工都需要进行员工职业生涯规划？

一些企业拥有大量的依靠技能和经验而获得报酬的职位，例如制造型企业占大多数的都是基层操作工。他们正很多人并不需要有明确而细致的员工职业生涯规划，更多的则是依靠员工自身的分析和努力。

分析：问题在于，其一，应该对多大比率的员工进行职业生涯规划？其二，应该挑选那些人进行员工职业生涯规划？对于第一个问题，应该针对企业的具体情况来确定比率，但是一般而言，根据自然界普遍通行的二八法则，可以考虑针对企业中的20%的员工进行员工职业生涯规划。对于第二个问题，很明显，需要对有才能，有潜力，处于可发展岗位上的员工进行职业生涯规划。

根据人力资源主执业驱动力，团队管理幅度（宽度和深度），人力资源流动负面影响程度，根据以往实践总结： 小型公司主要对两个关键岗位做职业规划辅导，比例在10%左右（部门内比例）市场面骨干，技术面骨干。中型公司主要对主要管理层和关键技术骨干做职业规划辅导，比例在12%~17% ；大型公司主要对管理层和执行层做职业规划辅导（17%~22%），在条件容许的情况下对部分员工提供职业规划线上支持50%~70% ；特例：部分大型外资或合资企业推行全员职业生涯规划辅导，资金投入大（仅外包咨询费用就过百万），周期长（1~2个季度）

问题四：员工对企业的这一做法理解么，支持么？

如果一个企业在进行员工这一生涯规划的过程中，员工不理解、不认同，他们会认为企业提供的机会是空的，是表面文章，那么，企业辛辛苦苦的投入就会没有任何效果，更严重的是，可能会导致员工之间的权力争夺和信任危机。

分析：企业在进行员工职业生涯规划之前，需要对员工进行辅导和教育，让他们明白企业为什么要进行职业生涯规划，进行职业生涯规划对于他们将来的发展有什么好处，对于企业又有什么益处，需要让他们认识到，进行员工职业生涯规划，对于他们和企业而言，都是一件有意义的事情，而不是笼络人心的花架子。

问题五：企业能否兑现员工职业生涯规划所作的承诺？

有些企业由于各种原因，可能不能兑现在对员工作出的职业生涯规划中所作的承诺，毫无疑问，没有兑现比没有承诺更为可怕，没有兑现承诺会严重打击员工的积极性，降低忠诚度。在人力资源管理上，我们知道求发展的员工是最有价值的员工（忠诚度高、积极、创造性工作、负责、成本低），承诺无法兑现的时候对这部分人伤害最大，而且这种伤害是无法修复的。甚至会造成关键性岗位或大批量的人力资源流动。

分析：企业在制作员工职业生涯规划的时候，需要慎重分析，全面考虑，需要仔细的考究每一步，每一个时期对于员工的要求和自己给出的承诺，以免遇到这种开空头支票地情况，防范于未然。

问题六：各级别被访者的回答和实际情况是否存在偏差？

只是具体针对员工执行员工职业生涯规划的时候可能出现的情况，由于沟通、理解、语言等各方面的因素的影响，制作员工职业生涯规划的人力资源工作人员在与具体的员工进行交流以便获得数据的时候，可能会获取到于实际情况相去甚远的信息，进一步，制作出不符合实际情况的员工职业生涯规划，为将来的执行、控制、矫正都带来了隐患。

分析：对于这种情况，只能依靠有多个人力资源工作人员与被访者交流，对实际情况进行分析，集中讨论等等办法来尽量使他们得到的资料接近真实，从而为员工职业生涯规划提供可靠的资料，这也是进行员工职业生涯规划最为关键的因素之一。

问题七：在执行员工职业生涯规划的过程中是否按部就班，一成不变？

在执行员工职业生涯规划的过程中，公司难免会遇到新的情况，发生新的变化，而员工也很可能出现新的情况，这就需要跟随实际情况及时调整职业生涯规划，使之适应当前的环境。如果仅仅固执死板的按照以前制定好的职业生涯规划来只执行，难免会遭遇和当前情况不匹配的尴尬境地。

7.企业员工职业发展管理体系设计 篇七

职业发展管理有自己的内在逻辑,是一个完整的系统,职业发展管理体系的设计主要包括如下内容:

1 职业发展管理体系的角色设计

在企业职业发展管理中,企业、员工本人及其他一些相关人员都扮演着一定的角色,承担着不同的责任与任务,并对员工的职业发展产生重要的影响。

1.1 企业内部角色

企业内部角色一般包括企业高层领导者、职业发展管理委员会、人力资源管理部、员工本人、直接上级、平级及下级。

企业高层领导者是职业发展管理中的重要人物。企业的发展战略是由其高层领导者最后确定并指挥实施的,因此组织高层领导者必然要对组织发展前景和员工发展的需要进行有效结合。他们也需要解决关于人员配置、其直接下级的职业发展等一系列的问题,也就是说,他们会从整体上决定职业发展与管理。

职业发展管理委员会一般由企业的高层领导者、人力资源部门经理、部分部门经理及企业外部专家组成,其主要职责是制定每年的职业发展年度沟通策略,定位有发展潜力的员工,并对其发展道路进行观察与监督。因此,职业发展委员会需要连续不断地收集和整理个人、企业和社会发展的信息,以便进行正确决策。

人力资源部门代表企业,其工作内容的重要组成部分之一是职业发展管理,负责整个企业中的各类职业人员的开发与管理。针对企业内部不同的员工,分析其工作岗位的特殊性,并制定相应的政策,然后根据工作发展的需要设立特殊的岗位,进行特殊的培训,设计不同的职业发展通道,以培养能够担任特定职位的开发与管理工作的专家。

员工对自己的职业发展规划负主要责任,职业发展规划必须由员工亲自来做。但制定自己的职业发展规划是一项非常有难度的工作,实践证明,若没有得到鼓励和指导,则很难获得进展。

员工的直接上级,其作用因企业的人事政策不同而有所不同,比如企业对员工管理(招聘、薪酬、培训、人员配置)的集权程度不同,直接上级所担负的责任也会不同。但无论如何,直接上级在员工的职业发展中是不可或缺的角色。

企业内平级的员工由于没有上下级关系,可以畅所欲言地提出最为平等的评价和建议。由于所处的角度不同往往对问题有不同的看法和建议,这对同级员工的发展会很有帮助,但其角色和作用往往容易被忽视。

员工的直接下级除了会对其进行评价以外,其发展状况也会直接影响该员工的发展前途。员工职业发展成功的一个重要标志就是能培养出一个优秀的直接下级,直接下级的成长也为上级员工在职业发展中抓住机会提供了保证。

1.2 企业外部角色

企业外部角色一般包括企业外部专家、家庭主要成员及其他外部角色。

职业发展管理中的外部专家可由大学的人力资源教授、人力资源管理咨询专家、职业指导专家、职业咨询专家或退休的高级管理人员等担任。企业外部专家的意见可使管理人员开阔视野,对员工的职业发展往往会产生重要的指导作用。

每个人所生长的环境不同,他们在面临职业选择和发展时的结果会不一样。比如父母的职业价值观、行为、人际关系、地域偏好等会直接或间接地影响到个人的职业选择,但另一方面,家庭成员意见的重要程度取决于员工对家庭生活与职业生活关系的价值判断。

其他诸如老师、同学、朋友等群体的工作价值观、工作态度、行为特点等不可避免地会影响到个人对职业的偏好、选择、从事某一类职业的机会和变换职业的可能性等方面。

2 职业发展管理体系的对象设计

许多人认为,职业发展管理的对象就是企业的所有员工,无需进一步明确。其实不然,职业发展管理的对象并不单纯地定义为所有员工,存在着优先对哪些人导入职业发展管理的问题。对象不明确会使其管理的效果大打折扣,所以需要分层次地对员工进行职业发展管理。在确定对象之前,应该先对现有员工层次进行分析和掌握,方能突出重点,有的放矢。

3 职业发展管理体系的流程设计

根据职业发展的特点,可将职业发展体系的流程设为“五步曲”,依次为职业发展诊断、职业发展目标、职业发展通道、职业发展策略、职业发展修正。如图2所示:

4 职业发展管理体系的目标设计

目标设计应遵循以下几个要点:首先,个人发展目标与企业发展目标相左时,要遵循“两者利益并重原则”;其次,目标明确的程度需具体情况具体分析;最后,目标的长短、高低配合需恰到好处。目标的设计包括纵向和横向两个方面的内容,纵向即是指目标的时间设计,横向即是指目标的内容设计。

4.1 目标的时间结构设计

职业目标大致可分为两种情况:一是人生目标,这是职业发展的最高点,即最终职业发展目标;二是阶段目标,即在通往人生目标的过程中所设立的,是人生目标的分解,包括年度目标,短、中、长期目标等。

4.2 目标的内容结构设计

从不同的角度来定,职业目标的内容也不尽相同。一般可以用下列内容的一个或几个方面来描述各个阶段的目标。(1)工作岗位目标,它可以用工作领域、工作职务及工作内容等加以限定。(2)技术等级目标,这主要是针对非管理类职位而言。(3)经济收入目标,经济收入水平是衡量个人成就的重要标准之一,但并不是惟一目标。(4)工作能力目标,工作能力是对处理职业发展中各种问题的能力统称。(5)工作成果目标,工作成果目标指发现和应用新的管理方法、创造新的业绩等。(6)社会影响目标,有些贡献较大的员工,其贡献不仅得到了组织内部的肯定,而且也会得到社会的承认。(7)其他目标,如思想观念目标、心理素质目标、进修培训目标、身体锻炼目标等一切有利于工作的行为。

5 职业发展管理体系的通道设计

企业需要针对岗位设计出可能的发展通道,并在适当的时候对员工进行引导,这不仅可获得员工的归属感,使员工安心在企业内寻找和发展自己的职业发展通道,而且能使员工对企业保持较高的期望,从而激发其工作热情,企业也终将获取员工的高绩效回报。

5.1 纵向职业通道

纵向通道设计也就是传统的职业通道,是指对员工在管理等级、技术等级和薪酬等级上下变动次序的设计,本文主要指向上晋升的设计。

纵向的管理类职业发展通道设计,是指根据组织结构的管理等级,决定员工什么时候从一个等级跨入另一个等级。设计时需考虑两个方面:变革因素和协调因素。由于变革,组织的等级数量可能会发生一定的变化,如目前组织的扁平化趋势,因此,设计时可有一定弹性。另外,每位员工的纵向通道必须考虑到其他员工的发展通道,尽可能互相结合,避免与其他人的发展通道近期“撞车”。

至于纵向的技术类职业发展通道设计可选择不同的标识。其一,可采用职称来表示,中高级职称数量弹性较大,晋升的压力相对小;其二,可采用岗位来表示。

纵向职业最大的优点是它一直向前,且被清晰地展示在员工面前,员工知道自己必须向前发展的特定工作序列。但是随着时代的发展,这种传统的追求晋升的通道已暴露出越来越多的缺陷,因为几乎没有一个企业能向所有员工提供充足的晋升机会,理想与现实总是存在着差距。

5.2 横向职业通道

横向通道设计是指员工在同一个管理层次或同一个技术、技能等级上不同岗位或不同工种之间的变动。不过,不同层次上横向通道设计的目的不尽相同,具体的设计上也应该有所区别。本文把适合横向移动的职业层次类型分为两个等级:初级、中级。

初级层次横向通道设计的目的主要是给员工提供“试错”的机会,以寻找“职业锚”;其次才是缓解晋升太快造成的中级岗位数量有限的压力。所以,初级层次横向通道设计,一般在各岗位上停留的时间比较短,从几个月到一两年,并且不一定追求时间间隔的一致性。另外,年轻员工的初级层次的横向移动,应由企业人力资源部门统一安排,在整个企业内部的若干个部门之间进行大跨度的轮换。一般来说,从所学专业或自己的优势技能领域开始起步,容易在最初阶段出成绩。

中级层次上横向通道设计主要目的是给员工提供形成全面能力的机会,次要目的是缓解高级岗位数量有限的压力。本层次在岗时间或横向移动时间间隔一般相对固定,如很多企业规定管理岗位在岗时间为三年或者五年。中级层次上轮换的专业跨度比初级层次上的小,一般在本专业内部的不同部门和岗位上进行,具体情况也要根据职业类型和人生目标而定。管理类职业,人生目标为高级管理层次的发展计划,其在中级层次上的轮换跨度较大,但一般也只限于管理领域,即在不同的管理部门流动。其他情况下,专业跨度一般较小,尽量在与目标职业岗位相邻近的岗位上进行轮换。

5.3 双/多重职业通道

在国有企业传统的人事管理中,员工的收入分配和晋升往往侧重于管理职位,然而企业中管理职位毕竟有限,对于部分优秀的专业技术人才来说,不一定能够在企业的管理岗位上找到自己的发展空间,因此应该给专业技术人才提供一种不同于管理阶梯的发展机会。出于这样的需要,双/多重职业通道的设计应运而生。双/多重职业通道提供两条或多条平等的升迁阶梯,这些阶梯层级结构是平等的,每一个技术等级都有其对应的管理等级,并与待遇挂钩。

参考文献

[1]刘苓玲.当前我国企业员工职业发展管理的必要性与对策研究[J].重庆工学院学报,2001,(8).

[2]刘涛宋晓伟.国有企业员工职业发展管理存在的问题及对策[J].职业,2009,(9).

[3]姚秀丽.企业发展与员工发展相结合的战略培训模式研究[J].中国人力资源开发,2009,(4).

8.企业员工职业发展规划 篇八

供电企业作为国有骨干企业，处在国民经济的基础行业和能源供应的关键领域，我们在追求公司使命、發展主业的同时，也特别重视承担企业社会责任，将“万家灯火，南网情深”的企业核心价值观载入企业的中长期战略，并努力践行。其中的“情”既包含公司对社会之情、客户之情，也包含了对员工之情。近年来，我国经济体制变革加快、社会结构深刻变动、利益格局深刻调整、思想观念深刻变化，人们思想多元、多样、多变的特征更加明显，这也给企业中的员工管理带来了全新的挑战。“员工辅导计划”在这样的背景下应运而生。下面，结合我在实际工作中的体会，谈谈我对员工辅导计划的体会。

二、员工辅导计划的地位和价值

员工辅导计划是在南网文化的指导下，将公司党群工作人员培养成具备专业能力的员工辅导员，通过实施“助人自助”的辅导工作，帮助基层员工改善身心感受、提升工作状态、促进团队合作，将南网文化带入基层，实现文化管理的重心下移，自下而上地开展文化建设。员工辅导计划同时也是指一套工作机制，是公司围绕上述内容推行的一整套形成闭环的制度与流程。

“员工辅导计划”作为文化管理的一种手段，可以同时发挥上限管理和下限管理的作用。在对企业业绩的上限管理方面，员工辅导计划能充分发挥对员工的精神激励作用，通过关心员工和认可员工，激发员工对组织的忠诚度、增强其归属感，从而提升员工和团队的工作状态。在对企业业绩的下限管理方面，员工辅导计划通过准确识别员工心理风险、提前实施干预、预防事故，及时化解负面情绪、控制心理风险，从而对安全生产起到积极的促进作用。

“员工辅导计划”的这一价值定位也决定了员工辅导计划所服务的员工更为广泛，任何有心理和情感需求、需要得到组织关怀的人员都是辅导计划服务的对象。这一定位也提升了员工辅导计划对员工的亲和力，员工视员工辅导计划为一座与组织沟通的桥梁，更愿意主动参与到员工辅导计划中来。

三、“员工辅导计划”的内涵

要使员工辅导计划在企业长期坚持下去，避免成为一项运动，关键在于将员工辅导计划机制化，使员工辅导计划能够实现科学的闭环式管理。在机制建设中，重要的是规范三类角色、两种模式、三个环节。

三类角色是指，在员工辅导计划中，企业内部的各部门、各层级员工都拥有一种新角色，共涉及到三类角色——督导员、辅导员和受导员工。

两种模式是指，员工辅导计划的核心内容是两种辅导模式，一种是主要针对单个员工特定需求的一对一辅导，即个案工作；另一种是将一些具有共同想法或问题的员工集中在一起采取一对多的辅导模式，即小组工作。两种辅导模式各有千秋，适用于不同的问题。

三个环节则是认为，任何一次员工辅导都会包含三个环节：辅导前期准备、现场实施辅导、辅导后期跟进，使得员工辅导成为一个闭环工作，帮助员工成长与进步。辅导员队伍的建设和培养作为员工辅导计划成功实施的关键。在南网公司在推行员工辅导计划过程中，将两类人员纳入辅导员队伍：

一是政工干部和企业文化管理者。在他们的工作职责中，赋予辅导员的责任，使他们主动地与员工沟通，搭建起企业与员工沟通的桥梁；同时，通过这些工作，推动政工工作专业化，适应新形势下党对思想政治工作和党建工作提出的新要求。

二是全体管理人员，让他们在日常工作中关注员工情绪和心理状态，及时与员工进行细致深入的沟通，从而有效激励员工，并构筑起员工心理风险的第一道防线，实现员工辅导工作的日常化，使员工辅导计划能在企业扎根，并做出实效。

为使辅导员能力发展有依据，并可考核、可评价，公司根据员工辅导员的工作特征和任务要求，结合企业自身的文化特点和战略要求，引入相关领域的最佳实践，构建了辅导员胜任力模型，并以此为基础，建立了一整套与之相适应的完整的辅导员培养体系，这套体系有三个突出特点：一是采取进阶式的培训课程体系；二是强调对技术和工具的开发。同时，为进一步帮助辅导员开展日常辅导工作，我们还针对各类辅导工作，设计了以辅导工作最佳实践为基础的作业指导书和作业表单，通过对作业指导书和表单的培训，进一步提升辅导员的辅导能力。通过这些措施，力求使辅导员能在较短时间内掌握并运用开展员工辅导计划的技能和方法，能迅速适应工作的要求。

四、“员工辅导计划”创新

第一，员工辅导计划创新了思想政治工作的内容、方法。“员工辅导计划”在继承传统思想政治工作教育人、引导人、鼓舞人的基础上，强调尊重人、理解人、关心人的结合，引进现代心理科学、行为科学以及社会工作的方法和工具，突出人文关怀和心理疏导，为思想政治工作注入新的内容、方法和工具，从而实现从单向的教化功能转变为双向的沟通机制，从主要依靠党群工作者个体工作意愿和经验的工作方式转变为主要通过制度流程的实现制度化、规范化、常态化和工具化。

第二，员工辅导计划创新了党群工作者提升自身能力的方式、方法。以“员工辅导员胜任力模型”为依据，开发核心课程，开展持续培训，并且在实践中得到运用和检验。由此，党群工作者知识结构得到系统化改善、工作能力由此得到提升、工作方式藉此得到创新，最终提升了党群工作者的专业工作能力和工作有效性。

第三，员工辅导计划创新了党群工作者着力基层文化建设的方式、方法。“员工辅导计划”把党群工作者定位成基层班组、基层员工的辅导者，把党群工作者的辅导者角色与基层组织、基层班组的管理者角色既相区别又相配合，以科学的方法、有效的工具，超越传统的教化与活动方式，创新党群工作者着力于班组文化建设的具体方式，促进了文化建设方式从更多重视自上而下的文化建设到同时也注重自下而上的文化建设方式的转移。

五、结语

通过推行员工辅导计划，各级管理人员在日常工作中已逐渐建立了“有贡献及时称赞，有进步及时认可，有问题及时疏导，有矛盾及时化解，有危机及时报告，有困难及时关怀，有不足及时指出”的“七及时”管理风格，而员工也逐渐形成了“有困惑有困难就找辅导员”的意识和习惯，员工辅导计划得到了各级管理人员和员工的广泛认可和参与，很好地提升了员工和团队的工作状态，也实现了领导关注、员工支持的闭环管理。

参考文献：

[1]黄伟强：《按需求分层次开展员工辅导工作的探索和实践》，《广西电业》，2012年第1期。

9.员工职业生涯规划和企业文化建设 篇九

一、员工职业生涯规划：

1.员工职业生涯规划的概念；

2.员工职业生涯规划的作用；

3.员工职业生涯规划的内容；

4.编制和实施员工职业生涯规划的主要环节及其要点；

5.编制和实施员工职业生涯规划须注重五结合；

6.社会性员工职业生涯规划是员工职业生涯规划的发展趋势。

二、岗位描述或岗位说明书：

1.岗位描述或岗位说明书在员工职业生涯规划中的作用；

2.岗位描述或岗位说明书的内容和形式；

3.岗位描述或岗位说明书的编制、完善方法；

4.国有企业进行人事改革的关键——变身份管理为岗位管理。

三、企业文化

1.企业文化的概念；

2.企业文化在企业生存和发展中的作用；

3.企业文化的组成、内容；

4.科技型企业文化的特征；

5.如何创新性建设科技型企业文化；

6.建设企业文化须防止进入的误区。

四、员工职业生涯规划与企业文化建设的关系

1.企业文化建设的现状、质量是编制和实施员工职业生涯规划的基础和平台；

2.企业文化建设规划是员工职业生涯规划的方向性依据；

3.员工生涯规划的编制水平和实施质量是企业文化建设的组成部分内容；

10.企业员工职业发展规划 篇十

企业人力资源管理管理部门要积极引导员工做好职业生涯规划；搞好制度建设，确保员工职业生涯渠道畅通；当好职业导师，指导员工做职业生涯规划；做好培训管理与协调，帮助员工实现职业奋斗目标，实现组织愿景与个人目标的有机统一。

做好员工职业生涯规划，作为一项新兴的企业人力资源管理管理技术，在企业人员稳定和可持续发展中发挥着越来越重要的作用，得到了众多企业的重视。企业人力资源管理部门做好员工的职业生涯规划，应做好以下几个方面的工作。

做好宣传鼓动，积极引导员工做好自身的职业生涯规划

研究表明：人的潜能很大，人之一生开发利用的潜力可能不到本人潜能的十分之一。人的潜力往往有很多浪费，而最大的浪费是未能开发运用。员工职业生涯规划正是有效开发员工潜能的有效方法之一。我们人力资源管理工作者应站在企业人力资源管理开发的高度，当一个吹鼓手，当一个文化传播者去大力宣传人力资源管理理念，从而寻求观念上的支持、共鸣。我们要让企业经营管理者理解员工职业生涯规划的重要意义，要想办法让他们知道员工发展对引才、留才的作用。

搞好制度建设，畅通员工职业生涯渠道

员工职业生涯规划是实实在在的一个技术手段，是一个系统工程。它的成功依靠相关制度作保障。企业人力资源管理工作者正是这些制度的建设者，我们要根据企业的具体实际策划、设计、制订一系列行之有效的员工职业生涯规划操作制度并付诸实施。

规划多路线的晋升通道。传统的官本位思想观念已经完全过时了，这个格局已经被打破。经济的高速发展，以及人本观念大行其道，人才的需求呈现个性化、多元化趋势。因此，不同类型的人才可以规划出不同的晋升通道。

美国埃德加·施恩教授提出了“职业锚”的概念，提出了技术或功能型、管理型、创造型、自主与独立型、安全型等五种职业锚。利用每一种职业锚之间的差异，我们可以根据实际规划出多条晋升通道。

常行博士简介

10年企业大学、企业管理部、工程部、研发部及营销部的管理生涯，曾多次获

华为集团优秀管理者和金牌JOBER称号，具备跨国（德国、荷兰、奥地利、非洲等大项目操作和跨国团队管理经验。

除了晋升管道规划之外，与之相匹配的薪酬管理制度、绩效管理制度都非常重要。其他配套制度，如员工晋升管理制度、企业辅导员制度、培训制度、内部讲师制度、轮岗制度、师徒帮教制度等都有待于人力资源管理管理工作者深入实际去研究、规划和建设。

当好职业导师，指导员工做好职业生涯规划

职业生涯规划中，我们运用“能力+意愿+个性+职位”的基本模型。我们应全面、深入测量个人的能力状况、意愿状况、个性特质状况及职位说明，客观认识和调整这四个方面以达到高度统一。作为人力资源管理工作者，我们一方面要指导员工进行自身的职业生涯规划，另一方面要用企业人力资源管理管理的专业知识去指导直线经理人有效地对其属下进行职业生涯规划。

之前所提到的“职业锚”的概念实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的核心。一个人对自己的性格、兴趣、爱好，以及自己的能力、动机、态度和价值观有了清楚的认知之后，就会意识到自己的职业锚到底是什么。企业人力资源管理工作者针对员工进行专业、全面的定量或者定性的评估，确定员工的职业锚，做好了员工职业生涯规划，帮助员工在最短的时间期限内找准自己最适合的发展位置及发展方向，这不仅有利于员工自身职业生涯的发展及潜力的发挥，也有利于减少资源配置的浪费。

做好培训管理，完善员工职业生涯规划

建立员工个人发展计划。个人发展计划主要由员工与其上级一起根据个人工作发展需要而制订。在获得员工发展计划之后，人力资源部门负责组织实施培训项目的统筹规划、组织协调、具体实施，其他各部门经理及相关人员负责协助，并负责组织部门内部的专项培训。人力资源管理工作者一方面要以提升企业整体的经营绩效及竞争力为目标，另一方面要实现员工个人成长。

培训方法的选择灵活多变，不拘一格，针对不同层次的员工有不同的选择。对基层人员来讲，师傅帮教制度是很好的一个教育训练办法。即为每位进行职业生涯规划的员工指定专门师傅，以师傅带徒弟的方式进行训练。这种训练有针对性，实用有效。在实务工作中，工作现场的主管教导、工作内容扩大化、职位轮调、储备干部实习等都是非常有效的培训手段。

做好组织协调，确保员工实现奋斗目标