中国企业管理模式研究

中国企业管理模式研究（精选8篇）

1.中国企业管理模式研究 篇一

中国家族企业管理问题研究

摘要:家族管理已经成为我国经济生活中的一个重要经济现象。随着资本积累的增加,企业规模的扩大,家族企业的管理创新是必然的。通过论述中国家族企业的特点以及家族管理存在的问题提出一些针对管理模式的建议,希望能对家族企业发展有促进作用。

关键词:家族企业管理;管理模式;家族利益文章编号:1674-1145(2009)35-0032-0

2家族企业指在稳定的经营条件下,资本的来源与积累均建立在家属与血缘的背景上,有家族背景、家族控制的企业比比皆是,绝大多数的中小企业都属于家族企业。

在企业的管理层当中,家族势力占据了上风,成为一股不容忽视的力量;在企业的管理运作过程中明显地带有家族利益和家族意志的印记;生产经营所产生的利润大部分被家族势力所占有。家族企业的管理不是以科学的管理为准,而是以家族利益为出发点。

一、中国家族管理现状

家族管理在变革进程中是一项极具影响的制度变迁。在市场秩序和法制建设尚待完善情况下,在激烈的市场竞争中,由于资源极为有限,家长式管理模式是民营企业在创业初期和资本原始积累这一特殊阶段,较为有效和实用的管理模式。八十年代初期,随着国有企业产权制度和管理模式的出现,而现代企业制度和管理模式尚未确立,中国民营企业采用家族式管理机制自然而然承载起整合社会资源的职能,传统意义上的家族制度优势在企业管理过程中得到充分发挥。但是随着企业规模扩大,中国企业家族管理暴露出了很多不足,限制了企业的发展。虽然现在当地有些企业采用了现代管理制度,但是实质上并未超越家族企业和家族管理的模式。

通过调查,可以将中国家族企业家族管理状况概括为以下三点:

1.在当地家族制管理企业中,家族的概念得到了延伸,由血缘关系扩展到亲缘关系,形成以血缘关系为基础,涉及直系、旁系的亲戚关系,并以父子关系为基线进行传承延展,表达为一个家庭,或基于同宗同祖的多个家庭的亲缘性的族。家族成员不仅是企业的所有者,而且是企业的经营者,企业的经营管理运作体系通过血缘纽带维系。

2.当地家族制管理企业中重要的管理职位由家族成员担任。这里说的管理资源,是指从事企业管理工作,尤其是处于关键岗位的人力资源,如总经理、副总经理,以及财务、采购等部门的主管。企业创业阶段,企业成员的挑选往往首先来自于业主的家族、同乡、同学等,在企业发展初期能减少因财产、权力、利益分配等方面发生的纷争。企业试图用这种血缘、亲缘关系建立起一种天然信任关系,以保证企业资产的安全性,保证企业控制权不流失。

3.中国多数中小企业的董事长、总经理通常是一家之主,家族成员位居要职,整个企业被视为一个大家庭。业主依靠伦理道德等“人治”手段来管理企业,而不是依靠制度规范等“法治”手段来管理企业。创业家长往往处于主宰地位,实行家长万能式的管理,并以他为核心根据家族亲缘关系的亲疏远近组成管理体系。

二、中国家族企业家族管理存在的问题

通过调查发现,中国家族企业家族管理存在的问题,是家族管理的共性问题,不过因为中国家族企业处于管理转型期间,这方面的问题表现的更为明显。

1.家族制管理模式导致企业战略决策失误。战略选择及战略决策制订得正确与否,直接决定企业的未来发展。家族制企业发生战略决策失误和经营者的素质很有关系,文化素质的低下或经营管理水平的低下必然容易导致其判断错误。而关键原因在于企业采取家族制管理模式,凡事一个人说了算,缺乏来自内外有效的监控、反馈和制约,使得决策的正确性和准确性大打折扣。家族制管理的局限性、随意性,造成了企业经营决策的浪漫化、模糊化,企业决策不计算成本,不追求效益,决策过程只是凭着非理性判断进行。

2.企业缺乏科学有效的管理机制。企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人,而是凭经营者主观的经验和常识,靠简单的信任和亲情去约束人,看似事必躬亲,管得严,抓得细,实际既辛苦,效果也不一定好,而且容易出问题。以人情代替制度,其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。

3.企业发展到一定规模之后独裁或集权化倾向严重。一些家族制企业在赚到一点钱后,族长们就开始飘飘然,以为自己理所当然成了企业家,盲目自信,时时以元老自居,把企业当成自己的私有物,刻意去树立绝对权威。甚至搞个人崇拜,听不得反对意见,导致整个企业管理水准下降,活力减弱,效率降低,组织僵化,上下沟通受阻,市场应变缓慢,员工凝聚力和归属感下降,内部腐败分化,争权夺利,搞派系斗争,企业迅速走向衰败。

4.家族制企业规范性低。决策灵活但不依科学理性程序,以经验直觉为基础,信息收集、处理、利用无规则,信息沟通方式主要为非正式的偶遇式,信息成果准确度及操作性均较差,对于市场研究、政策分析和管理咨询等现代信息服务非常陌生。凭借胆识和特殊机缘,粗糙的决策往往不影响他们发迹,但在企业的长期发展中这种决策会带来无穷后患。

三、中国家族企业家族管理的对策

如何改革家族管理制度,这方面研究成果很多,我们结合中国家族企业家族管理特点,提出针对中国家族企业家族管理的对策:

1.改革产权。就是要把企业和家庭财产分离开来,建立法人财产所有权,同时要把单一所有权改造为多元所有权结构。首先是尽早对家族成员进行股份划分,在企业创业之初就把各成员的贡献明确下来,再根据贡献大小确立股份多少,以便为日后家族成员退出企业打下基础。其次是让其他的管理人员和员工都持有股份,尤其是对中层管理人员,要用持股的方式来激励其积极性。有条件的企业,还可以采取股份有限公司的办法,通过股票上市让产权流动起来。这样是改善家族管理模式,建立合理管理制度的基础。

2.建立现代的公司治理结构。其根本目的在于试图通过这种制度安排,以达到利益主体之间的权力、责任和利益的相互制衡,实现效率和公平的合理统一。公司治理从内部来说就是要建立一套股东大会、董事会、监事会、经理层之间相互制约、相互制衡的科学制度。

对于中国家族企业,开始引进职业经理人从是部门经理开始,等公司发展到一定规模,管理成熟到一定程度后,再引进总经理,从而使董事长与总经理相分离。引入职业经理人后,同时建立

良好的经理激励机制,即企业经营业绩与经理的个人收益挂钩。这样能解决中小企业家族化的问题和裙带关系带来的问题。

3.提高经营者素质,建立一套合理的人才聘用系统和激励系统。用制度化的形式来录用人才;选拔到合适的人才,还必须配合适当的正确的激励手段,激励手段分为物质激励和精神激励。物质激励即为确立与收入有关的各项制度,包括合理的工资制度、合理的奖金制度、合理的分红制度和合理的持有股份。精神激励,包括创造良好的工作氛围,改善工作环境,关心职工生活,贡献突出的给予升迁奖励,而最主要的还是量才适用,把每个员工放在适合的岗位上,充分挖掘其潜能,让每个员工有一种成就感和创造欲。

2.中国企业管理模式研究 篇二

关键词：民营企业,企业管理模式

改革开放30年来, 我国民营经济发展迅猛, 几乎涵盖了各行各业。我国民营企业成为我国国民经济发展的重要支柱。同时, 随着市场竞争的加剧, 以及管理模式理论的发展, 我国企业管理模式正在发生深刻的变革。企业现在不仅要关心短期的经济利益, 更要适时地改变企业的管理模式, 从长远考虑来推动企业发展和变革, 努力做到企业常青。

一、民营企业管理模式的概念

在词典中, 模式理论是在重复性问题的出现上确立的。具体定义是:企业为了实现生产经营目标, 进而从企业管理活动中抽象出来的不同内容的管理方式方法的标准、图式和样板的总称, 用于指导人们从事企业生产经营活动的原则, 这种定义是静态的。

一般做法是:先找出环境中不断重复出现的问题, 而后再给出此问题的解决方案, 最后指出典型的问题和相对应的解决方案的核心内容, 从而形成模式。通过这种形式, 就能多次使用己有的解决方案, 不需做过多的重复性工作。

二、我国民营企业管理中的缺陷主要表现

1. 民营企业产权结构较单一。

我国民营企业大多数都经历了“能人经济”的阶段, 企业老板经常是凭自己的精明能干及对机遇的高度把握, 使企业得以发展, 因此企业主完全掌控了企业的产权。在创业最初阶段, 这些人的才能得到了充分的发挥, 为企业的发展做出了贡献, 这种产权单一的所有制形式从中也显示出了它的独特优势。但是, 企业发展到一定规模和阶段之后, 这样却不利于企业形成一种开放性的系统, 企业对社会资源的吸收受到了制约, 而难以借助外力来推动企业的进步。另一方面, 这样也会导致企业决策的不科学、随意性增强, 从而又会带来了家族化的管理、员工缺乏了归属感和责任感, 使企业加快了倒闭的命运。

2. 企业的制衡机制缺乏, 在治理结构上很不完善。

我国的民营企业管理大多数采用了家族化的管理方式, 家族制是指所有者和经营者两者合一的企业制度形式, 这种制度使得企业利益与家族利益相互掺杂, 家族的事务处理中掺杂着企业利益的分配, 使得企业效率低下;而企业事务处理中又会掺杂着家族成员之间的问题, 从而导致家庭不和睦, 成员之间的关系受损, 最终导致了企业中家族权威的出现。企业的生存与发展仅仅维系在某个人甚至某几个人的身上, 就会有不民主、非科学的决策方式产生。企业规模的扩大, 企业事务的增加, 企业家要面对的问题也会更加复杂, 对决策质量的要求也会进一步提高, 这样不科学的决策方式就会使得企业经营的风险加强。

3. 薪酬制度上的不完善, 奖惩制度上的欠缺。

目前我国民营企业人力资源对企业发展的贡献率相对较低, 多数原因在于薪酬制度上的不完善和奖惩制度设计上的不合理。最先表现在民营企业的薪金偏低, 企业主对固定资产的投资很看好, 在“人才”上投入的精力较少。他们认为硬件投资可靠性强, 人的投资却并不稳定, 风险很大, 人才一旦离开企业, 会给企业造成投资上的浪费。其次还表现为奖惩制度上的不均, 随意性较大, 这样对那些遵守公司的规章制度、工作勤奋员工的积极性是一个很大的打击。大多时候, 员工看重的并不是高薪水或是奖励, 他们希望的是企业能够给他们一个公平合理的竞争平台, 他们可以这样的环境中, 通过自己的不断努力进而实现自身的价值。

三、民营企业管理模式调整的建议

1. 建立现代企业管理模式, 加强民营企业人力管理

民营企业要真正建立起新的现代企业管理模式, 首先必须进行所有制改造。民营企业的发展趋势就是控股化和集约化, 充分发挥家长式管理模式的灵活高效的优势, 还可借鉴先进的管理经验, 结合自身的情况, 逐渐建立起现代企业制度。中国民营企业的制度转换、管理模式的更替依赖于民营企业家素质和人格的提升和完善。

另外在人才机制上, 要转变人才观念, 彻底打破私有观念, 以企业文化来培养人才, 重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化, 建立企业人才的发展战略机制, 吸引、留住和有效使用人才, 让人才充分发挥作用。

2. 创新民营企业管理体制

企业要制定公正合理的绩效考评制度, 充分调动员工的积极性和创造性;重视人才培养, 建立科学的人才培养机制;建立有效的激励约束机制;健全民营企业的社会保障制度, 如养老保险、失业保险、工伤保险和医疗保险制度。

3. 大力营造良好的外部环境

在社会主义初级阶段, 个体、私营经济在中国社会经济中的地位越来越重要。我们要加强对个体、私营经济的正面宣传, 放心、放手并积极鼓励和扶持个体、私营经济的发展。对他们要从政治上关心、思想上引导、政策上扶持;对有突出贡献的企业家要及时给予表彰, 以扩大社会影响。要积极转变机关工作作风, 加强效能建设, 进一步规范政府行为, 建立高效、廉洁的行政体系, 为民营企业提供方便、快捷、优质的服务。同时, 要以“诚信为本”, 重建严明的社会诚信体系。对人才要诚恳相待、信守承诺;要“用人不疑、疑人不用”, 在企业内部营造诚实守信的人文环境是企业的管理发展战略。

参考文献

[1]夏显波.中小型民营企业管理模式的构建与完善[J];科学学与科学技术管理, 2006.

[2]张景东.我国家族企业的制度创新研究[D];暨南大学, 2006.

3.供电企业物流管理模式研究 篇三

【关键词】供电企业；物流管理；物流现代化

一、供电企业物流管理的特点

1.供电企业物流管理产品内容的单一。供电企业物流管理主要配送的产品内容是电力，电力设备，在产品内容上较为的单一。但是对于供电企业而言，这些产品内容都尤为重要，产品本身的成本价格就非常高。因而，对于供电企业物流管理的能力就有较高的要求。供电企业重视对物流管理的效率，重视物流管理的质量。随着企业间的竞争加剧，供电企业的物流管理成本控制越来越重要，对于企业的经营效益有极大影响。

2.供电企业物流管理维护更细周期长。供电企业所使用的电力设备都是价格高昂的，对于设备的维护和更新需要消耗企业较多的时间，而且对于专业电力设备的使用和维护对于专业技术人员的依存性较强。对于设备的建设和设备长期的维护来说，这一较长周期性管理需要企业配备专业人员。

3.供电企业物流管理具有突发性和应急性。供电设备的使用有其使用年限，当供电设备出现问题的时候，其抢修和维护需要消耗很长的时间。一方面需要查找到故障的主要原因，另一方面就是要保证及时、快速的维修和使用，保证供电的正常恢复。供电设备的维修和维护体现了应急性和突发性的特点，因而及时关注和解决也成为物流管理所要遵循的基本原则。

二、供电企业物流管理存在的问题

1.物流管理专业能力不足。目前物流管理专业人才在供需上存在着不平衡的现象，尤其是具备物流管理专业技能的人才供给严重不足。供电企业的物流管理人员对于专业性要求更高，但是在实际的物流管理问题上重视程度却不够，没有深刻认识到企业物流管理和企业经济效益之间的关系，存在着认知上的偏见。从目前供电企业的物流管理团队来看，其人员结构、知识能力和专业技术能力上存在着严重的不足，消耗和浪费着供电企业的物流管理成本，甚至影响了企业经营管理的效率。

2.物流管理效率水平较低。供电企业的物流管理在效率上存在着较低水平，物流管理信息资源的获取不及时，更新速度慢成为物流管理存在的问题之一。目前很多供电企业的物流信息化管理水平不足，效率低下，物流管理系统还处在初级发展阶段，业务内容较为分散，更新不及时，网络功能欠缺，直接影响到物流管理的信息共享、物流配送的及时性。

3.物流管理安全责任意识淡薄。供电企业在物流管理方面有其明确的方向性，对于安全性、稳定性有较高的要求。对于物流管理而言，供电企业重视安全运行的同时最为看重的经济效益，物流配送的成本控制要符合企业的经营管理要求。尤其在电网改革的推动下，物流管理担负起了供电企业安全管理的重要责任。但是目前部分供电企业为经济利润和效益为目的，忽视了安全管理的重要性，安全意识淡薄，这就会为企业的安全运营管理埋下隐患，一旦发生事故，其危害性将会是巨大的。

三、供电企业物流管理模式分析

1.建立完善的采购机制。供电企业的物流管理需要完善采购机制，通过提升采购效率，明确采购策略，实现对采购的总体安排和统筹。在采购的范围上，不断扩大产品内容，通过对物资品类、自荐属性，采购方式、维护方式等内容的明确，保证采购规模的扩大化实现。

2.提升物流调配效率。物流管理配送提升效率，采取主动服务的模式，满足供电企业客户的最大化需求。在物资调配机制的建立上，要以满足物流需求为目标，采取保障性供应提升物流配送的即使性。采取统计的仓储配送和质量监管，建立完善的物流管理供应量，以全面的把控企业的物资管理水平。完善组织配送，形成物资管理的协同体系，保持物资供应体系的高效运转。同时完善仓储管理体系和配送管理体系，形成一体化的管理模式，以信息化为手段，实时跟踪，保持动态化的跟踪和运转，以保证物流配送的标准化、高效化对接。

3.严格把控物流管理质量管控。供电企业的物流管理要保证安全监管，保证质量。通过定期的设备维护，严把质量关。建立全方位的质量监管系统，在物流管理信息平台上实现信息共享，以部门间的协作监管，保证质量管控的严格性，并及时进行信息反馈。物流管理质量监管要保证责任的落实，通过建立企业和供应商之间的沟通渠道，对质量问题进行通报，追究出现问题的企业，采取必要的处理措施，实现对供应商产品质量的监管，维护供电企业的利益，提升物流管理的专业水准。

【参考文献】

[1]董科.ERP系统在供电企业物流管理中的应用研究[D].华北电力大学，2015.

[2]曾柳霞.供电企业逆向物流管理之探讨[J].价值工程，2014，30：39-40.

[3]张涛，王美红.供电企业物流管理集约化发展模式探索[J].全国商情，2014，22：24-26.

作者简介：薛田，女，山东籍，1981年，西南财经大学，电气工程硕士，国网四川省电力公司技能培训中心。

4.中国企业管理模式研究 篇四

一、民营企业的内涵和作用

（一）民营企业的内涵

从字面上来看，民营企业就是由民间经营的企业，是一种以经营方式来界定的经济形态，即广义的非国营经济。目前我们通常所说的民营经济，是指狭义的民营经济，即特指中国改革开放以后出现的种种民营经济的具体组织形式，包括私营经济、个体经济、集体合作经济、外资经济等，也就是说，国有国营经济之外的经济形态都属于民营经济的范畴。由于外资经济的特殊性，本文所讨论的民营经济不包括外资经济。

（二）民营企业的重要作用

1.非公有制经济是新的经济增长点。民营经济完全由民间力量创办，通过民间资金，组合民间生产力要素，创造财富。过去10多年，非公有经济对GDP增长的贡献已经从不到1%增长到43%，与20世纪90年代相比，私营企业的产值增加了117倍，企业总数增加了19.5倍，注册资金增长154倍，从业人数增长5400万人。由此可见，现在非公经济已经成为促使国民经济增长不可小觑的一股力量。

2.民营经济是我国经济发展的活力源泉。过去公有制一统天下，整个社会经济是死板僵化的，毫无活力可言。与国企相比，民营经济不具备先天优势，必须自己找市场，为了满足自己的胃口，民营经济必须具备自我约束能力、完全适应市场的能力以及开拓市场的能力。民营经济发展起来，所占市场份额逐渐增加，增强了市场的竞争，搅活一池春水。

3.民营经济是繁荣市场、增加供应的生力军。自从民营经济出现，市场情况才发生了变化。原来的情况是“有价无市”，商品供应少，物资紧缺。后来由“卖方市场”转化为“买方市场”，就是民营经济作用的结果。最早发展起来的民营经济都是一些生产日用消费品的企业，吃、穿、用等商品的制造。现在市场情况大大好转，大部分的消费品都是由民营企业生产提供的。实践表明，哪个地区民营经济发展迅速，哪个地区的人民生活就富裕，吃、穿、住、行各方面条件都会随之改善。

4.发展民营企业有助于深化国有企业、集体企业的改革。这个作用包含三层含意：一是民营企业发展，分担了一部分国有企业、集体企业发展经济的负担，使其有精力深化改革；二是民营企业的发展可以为国有企业、集体企业的改革提供参照系；三是国有企业、集体企业改革可以采取兼并、购买、联合等方式与民营经济相结合，既发展民营经济又解决国企困难。

5.民营企业为国家税收做出了重要贡献。税务总局公布，个体、私营经济所缴纳的税收额占工商税收总额的8%，这是一个相当大的数字。在地方税收中，民营经济的作用更加重要，有的地方民营企业所缴纳税额甚至占到地方税收总额的60%～70%，为解决地方财政困难做出了很大贡献。

二、家族式管理模式的成因与特点

民营企业，但无论是家族式还是合伙式，大都选择了家族式管理模式，即企业由一位强有力的人物做统帅，实行高度集权化的管理。在中国，家族化管理是民营企业的一个显著特征。据中国私营企业研究课题组的抽样调查表明，私营企业家族化管理相当普遍。已婚的企业主其配偶50.5%在本企业做管理工作，9.8%负责购销，已成年子女20.3%在本企业做管理工作，13.8%负责购销。在所有的管理工

作中，26.7%由投资者担任，16.8%由投资者的亲属担任，5%是他的邻居或同乡。

（一）家族式管理模式形成的原因

民营企业在创业之初，不仅仅资本有限，而且技术、管理、信息等资源也极度匮乏，在这种情况下，家族内部资源正好可弥补这一不足。家族成员的参与常常是创业需要的低成本组织资源；家族成员更容易建立共同利益和目标，更易进行合作；家族式管理更能保证家长在企业中的领导权威；与其他企业相比，家族式管理的企业凝聚力更强。企业在创业时期发生财务困难可能性很大，这时只有企业家亲属有可能在不发工资的情况下坚持义务工作。从经济学角度分析，家族式管理在创业阶段的优势在于企业内部资源成本的最小化，尤其在于企业内部资源之间整合成本最小化。

（二）家族式管理模式的特点

据统计，我国民营企业中70%以上是家族企业，虽然有的民营企业采用了公司式的治理结构，但从其内部运营过程来看，仍没有摆脱家族式管理。这些企业具有以下几个特征：

1．民营企业的股权大多绝对集中于家族，企业资产与家族财产之间没有严格的界限，企业的利润或亏损完全由家族成员按非市场原则共同负担，“企业即家，家即企业”的特征非常明显。

2．大多数民营企业内部，创业家族兼有企业所有者和经营者双重身份，即：董事长兼总经理，并且企业的决策权、执行权和监督权均由创业家族内部成员所控制。

3．民营企业的典型组织架构是以企业创始人为集权核心的一种环状“差序”结构，即“家长”做为企业的精神领袖居于所有管理层级的中心，围绕这一权力核心生成一个紧密管理层，然后再以这个管理层为核心联结一个更大范围的亲友圈。

4．许多民营企业内部，企业各项专业化职能的运作很大程度上依靠家族成员之间长期共同生活所形成的一系列非正式行为控制机制来自我执行和实施，“人治”色彩浓厚。最后，为了维系整个企业对家长权威的向心力和对家族价值的认同度，“家长”对核心管理层内的人事安排往往是“个人能力”、“血缘亲疏”和“企业忠诚度”三个方面综合考评的结果，而“家长”本人做为同样要受“家法”约束的家族一员往往只具有在家族内部培养选择继承人的权力和意愿，“家长”身份及其权威大多情况下是“世袭”的。

三、家族式管理模式存在的问题

随着民营企业规模的不断扩大，企业需要复杂的经营管理和组织结构，家族式管理的固有特性，使其在大规模私营企业中表现出明显的局限性。

（一）家族式管理模式导致民营企业战略决策失误

战略选择及战略决策制订的正确与否，直接决定企业的发展未来。企业规模的扩大，使管理半径越来越宽，远远超出了家族成员的管理能力，企业发展的领域和天地发生着根本的变化，无论是从技术、产品，还是从市场、融资等方面，均超出了企业主本人或家族成员所拥有的经验积淀和知识准备，而且管理者学习的速度又远远落后于企业发展的速度，而管理者经验和知识的折旧速度却又远远高于企业的变化速度。由于企业采取家长式管理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。

（二）企业缺乏科学有效的管理机制

企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，看似事必亲躬，管得宽，抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。

（三）企业发展到一定规模之后独裁和集权化倾向严重

一些民营企业在赚到一点钱后，家长们就开始飘飘然，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，时时以元老自居，把企业当成自己的私有物，刻意去树立绝对权威。甚至搞个人崇拜，听不得反对意见，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部腐败分化，争权夺利，搞派系斗争，企业迅速走向衰败。

（四）家族式管理模式使得企业短期投机行为严重

由于企业的命运同家长的个人命运联系的过于紧密，家长怎么想，企业就怎么干。而一些家长的经营思想观念落后，只知道单一追求利润，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略思考。考虑和判断问题简单、偏激、随意性大，做事虎头蛇尾，不扎扎实实打基础，迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求，虽然短期可能会有很强的市场爆发力，但却难以持久。

（五）家族式管理模式无法适应企业对人才的更高需求

由于市场竞争加剧，对人才的要求也越来越高。民营企业面临着严惩的人才危机和信任危机。有些民营企业家尽管口头上说要尊重知识，尊重人才，实际上从灵魂深处却更加相信经验，对知识和人才缺少强烈的需求。他们认为企业是自己独自打下的天下，企业的发展、壮大是凭着自己和家族单方面的努力，而不是管理人员、技术人员和员工共同奋斗的结果，这必然影响民营企业的持续发展。

（六）信息不对称，导致内部交易成本上升

伴随企业的扩张和内部关系的复杂化，信息变化更为迅速，但同时传递障碍也大大增加，信息不对称出现。主要因为：一方面，依靠原有的那种缺乏规范的信息系统只能支持中小规模的私营企业，对大规模私营企业难以将非理性管理转化为理性管理，导致企业的激励机制、竞争机制、约束机制无法实施，更难以根据外部环境的变化进行战略性的业务流程重组，使企业不断地受到经营失败的威胁。另一方面，在私营企业成长壮大的过程中，由于家长收集信息的能力限制，再加之家族内各小家为了各自的利益而相互隐藏信息，使得家长的信息不仅少，而且可行性差，甚至严重失真。

在这些不利因素的作用下，家族式管理在大型私营企业中，若没有建立强有力的信息系统作为家长战略决策的支持，家长将失去实质性的权威地位，这时若继续采用家族式管理，将导致企业内部的交易成本大幅上升，由此增加了企业失败的可能性。

四、民营企业家族式管理模式调整的建议

（一）建立现代企业管理模式，减少家族式管理模式的影响

家族式管理模式缺乏科学有效的管理机制，容易导致企业战略决策的失误；企业发展到一定规模后所产生的专制和集权化倾向，无法适应企业对人才的更高要求。民营企业要真正建立起新的现代企业管理模式，首先必须进行所有制改造。民营企业的发展趋势就是控股化和集约化，充分发挥家长式管理模式的灵活高效的优势，还可借鉴先进的管理经验，结合自身的情况，逐渐建立起现代企业制度。中国民营企业的制度转换、管理模式的更替依赖于民营企业家素质和人格的提升和完善。

（二）加强民营企业人力管理

展望未来，民营经济必将得到进一步的发展，民营企业人才的需求也必将越来越大。为减少对民营企业人才开发和管理的盲目性、随意性，应建立民营企业人才发展战略。首先是要转变人才观念，彻底打破私有观念。其次是要以企业文化来培养人才，重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化，提高私营企业主的文化素质和修养，提高其人格魅力，以吸引有才华的人才与其一道工作。第三是要建立企业人才的发展战略机制，吸引、留住和有效使用人才，让人才充分发挥作用。另外还要建立急需人才信息库，将人才需求情况，尤其是紧缺的急需人才情况进行全面调查，并建立紧缺急需人才信息库。

（三）创新民营企业管理体制

企业要制定公正合理的绩效考评制度，充分调动员工的积极性和创造性；重视人才培养，建立科学的人才培养机制；建立有效的激励约束机制；健全民营企业的社会保障制度，如养老保险、失业保险、工伤保险和医疗保险制度。

（四）建立学习型企业，促进人才资本自我优化

人才资本与其他资本不一样，在一个环境中可以增值，但在另外的环境中也可能贬值。增值的环境就是学习型企业，它帮助人才资本增值，使人才资本持续地自我优化。为建立真正的学习型企业，必须树立“以人为本”的思想，推行“订单教育”，为人才资本积累、开发、增长打下坚实的基础；打破家族式的管理模式，积极采取现代化的管理方式；民营企业主要重视自身修养的提高；为高级人才设计个人职业生涯发展计划，使其专业能力得到提高、职务得到提升与人力资源的战略目标相吻合，助其实现个人理想，并与企业目标相重合。

（五）全面提高民营企业家队伍素质

民营企业家是具有企业家精神、企业家素质、企业家职能和企业家才能的企业资产的所有者和经营者，是“我们的工业制度的灵魂”。政府要把加强民营企业家队伍建设摆上重要议事日程，建立健全提高企业家素质的各种制度，做到有领导分管、有组织机构、有培养规划、有扶持政策、有财政支持、有联系和表彰制度，积极引导企业家增强自身素质，提高竞争能力。首先，加强对企业家的教育培训。其次，要将引导与提高结合起来，在引导中提高企业家素质。第三，充分发挥工商联组织的作用，加强思想政治工作，规范经营行为。

（六）大力营造良好的外部环境

5.中国企业管理模式研究 篇五

中国企业伦理建设中的血缘亲情模式分析-企业伦理模式研究之三

企业伦理模式是企业在长期经营实践中所形成的价值共识和文化积淀的产物,是企业伦理个性特征的表现结构,从本质上说是一种文化模式,具有唯一性和不可复制性.企业血缘亲情模式是当代中国众多企业伦理模式中的一种.其特征主要表现为以情为核心、以服从为基本规范、家庭道德高于制度理性.这种模式在企业发展的初期无疑具有积极的.作用.但随着企业的发展壮大,如果不从产权上完成向现代企业制度的转换,或者在内部进行微调,血缘、亲情就会被放大或固化,从而成为企业发展的制约因素.

作 者：朱金瑞 Zhu Jinrui 作者单位：河南财经学院,郑州,450003刊 名：伦理学研究 PKU CSSCI英文刊名：STUDIES IN ETHICS年，卷(期)：“”(4)分类号：B82-051关键词：企业伦理模式 血缘亲情模式 分析

6.企业战略管理研究 篇六

【关键词】战略管理 模型 战略 文化 结构

【Abstract】It is a pressing and important how to manage an enterprise from strategic level, facing today’s complicated and changeable environment.In this paper, it is pointed out that the strategic management era is coming, and the essence of business strategic management is to manage an enterprise from strategic level.It analyzes the relation between strategy and culture, and the relation between strategy and structure.And then it research on the relation of the three on the whole.A triangle model basing on strategy, culture and structure is presented out then, and the significance of the model is discussed.【Key words】strategic management;model;strategy;culture;structure

【文献综述】

1、目的和现实意义

战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标为保证目标实现进行谋划并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施中进行控制的动态管理过程，在西方，战略管理是续生产管理、经营管理之后的企业管理高级阶段，其产生的背景是20世纪70年代，西方企业运营环境的不确定性增强，企业要求在动荡多变的环境中求得可持续生存和发展，就必须对环境的适应性，这一客观要求使战略管理应运而生。与生产管理与经营管理不同，战略管理作为最高层次的管理理论，它是一种整合性的管理思想，它强调了企业中研发、生产、财务、人力资源等管理职能的协调一致和有机结合，从而从整体和全面的角度决策涉及企业整体和长远的管理问题，以期获得整体最优的管理效果。

中国企业走进了与西方企业管理大致相同的三个阶段，所不同的是时间上的差别。可以说战略管理在中国企业的引进和实践，对于提高企业对外部环境的适应性整体管理水平有着重要意义。但是也看到，由于我国多数企业管理基础薄弱，加之实践时间尚短，在推行战略管理工作中难免存在一些认识和实践上的误区，如：

（1）重规划，轻实施；战略管理虎头蛇尾；

（2）重局部，轻整体，战略管理整合性差；

（3）两头重，中间轻，竞争战略陷于中庸状态；

（4）重模仿，“走捷径”；展览思维缺少特色；

（5）“用旧瓶装新酒”，组织结构与战略不匹配；

（6）以不应万变，动态竞争下的战略意识不足。

企业战略管理实践中存在的这些问题如不及时解决，必将影响战略管理的效果，甚至使战略管理流于形式。中国已加入世贸组织，按照相关承诺，中国与贸易伙伴国市场开放的步伐必将加快，这虽然使国内企业的竞争空间得以扩大，但更主要的是将国内企业推向一个更大的竞争舞台，直接面对国际竞争对手。

在此前提下作者以分析探讨的精神构建企业战略模型：战略-文化-结构，以求从全局来系统地考虑企业战略管理的问题，把企业战略管理推上一个更高的高度。

2、国内外研究现状

1975年，安索夫的《战略规划到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。

其间，论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》(1969年)，提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存；卡斯特与罗森茨韦克的《组织与管理——系统权变的观点》(1979年)虽是权变理论学派的代表作，但其分析的问题亦是从长期角度看待企业如何适应环境，认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。

迈克尔?波特的《竞争战略》(1980)可谓把战略管理的理论推向了高峰，书中许多思想被视为战略管理理论的经典，比如五种竞争力(进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)、三种基本战略(成本领先、标新立异和目标集聚)、价值链的分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。《竞争战略》与后来的《竞争优势》(1985年)以及《国家竞争优势》成为著名的“波特三部曲”，中国的管理学界以及很多实际工作者对此都不陌生。

总的来说，对战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称之为狭义的战略管理，一种称之为广义的战略管理。狭义的战略管理即企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，广义的战略管理则认为企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理。也就是说，狭义的为企业战略的管理，企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程，广义的为企业的战略管理，企业战略管理对象是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理，目前，狭义的战略管理概念是占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上是战略管理，然而事实上，很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划，但是并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应该把战略管理仅仅看成是一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思路；从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识或者说战略性思维的运用。

3、本文结构和主要内容

本文分为五个部分对企业战略管理之战略—文化—结构进行了分析探讨：第一部分讲述企业管理主题的演变，并由此引出战略管理的历史形成及地位；第二部分对企业战略管理的实质进行讨论；第三部分对企业战略与企业文化的关系进行分析；第四部分讲述企业战略与企业组织结构的关系；第五部分从整体上把握战略—文化—结构三者之间的关系，并由此构建模型，诠释模型的内涵和现实意义。文章由广义战略管理与狭义战略管理之分论及战略与文化、战略与结构之间的关系，主张从整体上系统地把握“企业”的战略管理，是对企业战略管理理论的一种延伸。

企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等。在环境日益多边的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业来说，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。我们之里以一种模型来表述其中的内在联系，为解决企业生存和发展过程中的问题提供了可行的依据。并强调战略意识或者说战略性思维的运用，系统的把握战略、文化和结构的区别和联系，为企业的现实问题提供最优解、根本解。

【正文】

一、企业管理主题的演变

自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理工作的中心，企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。

在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，企业实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时企业管理者并不认为是对企业的威胁，企业还没有谋划未来的需要。只是到了后期，由于各个企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，企业才开始意识到不得不面向外部、转向市场。随着生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。于是，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。然而，那时的长远计划是建立在未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此来应付环境的变化。显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划，企业管理的主题只是由生产管理转向营销管理。

从20世纪50年代开始，企业外部形成了一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经营面临着许多严峻的挑战。此时，企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。在这个时代，企业管理的某种失误，所导致的不再仅仅是经营成果上的损失，而是要面对生死存亡的考验。正是在这样的背景下，企业管理转入以战略管理为主题的，进入到战略管理的时代。战略管理时代的来临，意味着企业管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。企业只有强化战略管理意识，按战略管理的思维和方法管理企业，才能适应时代发展的要求，才能够管理好企业。不重视战略管理的企业，不仅很难实现企业的持续发展，在环境急剧变迁的条件下，企业随时由可能遭到淘汰。

二、企业战略管理的实质

学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理；一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设立企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在其1976年出版的《战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词，1979年又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。

概括起来讲，狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程；而广义概念下企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个企业进行的战略性管理。目前，主张狭义战略管理概念的学者占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上战略管理。然而事实上，很多企业并没有刻意地制定这样一个战略规划，但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应把战略管理仅仅看成一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思想：战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这种意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，也不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”，就事论事的片段式思路。我们认识到，企业总在面临各种各样的问题，也不停地在解决问题。然而，旧的问题在不断地得到解决，而新的问题却在不断地出现。尤其是在企业环境日益复杂多变的今天，这种现象更加频繁和严重。我们认为，造成这种现象的一个重要原因，便是没有运用战略性思维来管理企业。一般而言，从战略上管理企业可以从以下思路展开：

⑴ 判定战略问题。这里所谓的战略问题，是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在企业的日常管理工作中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的；有些问题可能是暂时性的，有些问题可能产生长远性影响。对于一个战略管理者来而言，当遇到一个问题时，我们首先应该判断其是不是一个战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉；如果是，就列为进一步研究的对象。这些道理其实很简单，关键是能否形成一种思维习惯，似乎事事必须亲历亲为才可以得到解决。这样做不但不能使问题得到解决，反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交织在一起，往往会把人弄得晕头转向，心烦意乱，很难还有心思和精力去理出头绪，从战略上把握问题的要领。

⑵ 分析问题结构。这就是要以解决战略问题为目的，寻求问题形成的结构。问题的结构通常是由相互耦合的多种因果关系环构成，每个因果关系环又由若干因果链组成，而每一个因果链代表一种因果关系。因果关系可能是线性的，也可能是非线性的；它们之间的作用方式可能是实时的，也可能是有时间延迟的。按照这样的思路去分析问题，就能寻找到问题的根源，避免就事论事而始终也弄不清楚的现象。这种问题结构实际上是一种动态的问题系统，它具有被人们所忽视的反直观特性。彼得?圣吉在其《第五项修炼》中谈到系统思考法则时指出：今日的问题来自昨日的解决；愈用力推系统反弹力愈大；渐糟之前先渐好；显而易见的解往往无效；对策可能比问题更糟；欲速则不达；因与果在时空上并不紧密相连；没有绝对的内外等。这些都是我们因缺乏系统思考而反复出现的现象，遗憾的是，我们似乎一直也没有意识到原因何在。因此，在明确了战略问题之后，运用系统思考揭示战略问题系统的结构是进行战略管理的关键。

⑶ 寻求根本解。前面提到，显而易见的解决方案往往无效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要讲究“巧”，而且特别是要求寻求问题的根本解决。系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理，有人对此用了一个绝佳的比喻，即“辅助舵”，辅助舵是舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因此而更加灵活。船越大越需要辅助舵，因为船在行使时，舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于：以它极小的体积和对p它极小的操作力却能产生极大的影响——轻松自如地转动以一定的速度行驶的巨轮。在企业战略管理中，解决问题的这种“杠杆点”也是存在的，并且它常常就是问题的根本解，找出这样的杠杆解以求问题的根本解决正是战略管理的一项重要任务。

三、企业战略与企业文化

（一）企业战略与企业文化的关系

在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：

1、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。

2、企业文化使战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。

3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，这使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。

（二）企业文化与企业战略相适应的关系

企业文化与企业战略相适应的关系有四种形式，如图1所示。

1、图中第一象限是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题：

⑴ 利用目前的有利条件，巩固和加强企业自己的企业文化；

⑵ 利用企业文化相对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对企业战略的实施的促进作用。

2、图中第二象限是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性。这种情况大多是以往企业的效益就比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场，以求得发展。总之，这种企业处于一种非常有前途的地位，他们可以在企业原有文化的大力支持下，实施新的战略。

在上述情况下，企业处理战略与企业文化关系的重点是：

⑴ 企业进行重大的变革时，必须考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，即企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础。高层管理人员在处理战略与企业文化关系的过程中，一定要注意到企业的任务可以发生变化，但这以战略的变化并没有从根本上改变企业的基本性质和地位，因而仍然与企业原有文化保持着不可分割的联系。

7.中国企业管理模式研究 篇七

关于创新理论, 最早应追溯至经济学家熊彼特 (1990) 在1912年出版的《经济发展理论》一书, 他将“创新”定义为“对生产要素的重新组合”。熊彼特论述的创新更多的是属于技术创新范畴, 他认为技术创新和观念创新导致了新的资源配置方式产生, 而新的资源配置方式推动了经济发展;由于受到熊彼特的引导, 此后在创新领域的研究更多的集中于技术创新, 或者说当时的研究还没有将管理创新从技术创新中分离出来。直到20世纪80年代, Ray Stata (1989) 将管理创新与技术创新区别开来, 才让众人认识到管理创新的重要性并开始了管理创新的研究。

对于管理创新的理解, 我国以芮明杰和常修泽所下的定义为代表。芮明杰 (1994) 认为管理创新是指创造一种更有效的资源整合范式, 它可以包括:提出一种新经营思路并加以有效实施, 创设一个新的组织机构并使之有效运转, 提出一个新的管理方式方法, 设计一种新的管理模式, 进行一项制度的创新;而常修泽 (1994) 则认为管理创新是组织创新的外延, 它是以降低交易费用为目标引入的新的管理方式。国外较有代表性的学者Birkinshaw、Hamel和Mol (2008) 则认为管理创新是组织实行的一种新的管理实践、管理过程、管理结构或者管理技术, 它应该是对传统管理活动的明显背离, 并能促进了组织目标的实现。

由以上定义不难看出, 常修泽是将管理创新作为组织创新的一部分, 这样的理解相对狭窄;而芮明杰对管理创新的理解则比较宽泛且易于实施, 同时, 也易于对管理创新进行认定, 但与Birkinshaw等人的论述相比, 却缺乏了足够的变革意识和开创精神;此外, Birkinshaw等人将其研究方向集中在管理创新的过程和未来的展望这些重要的课题上也可从其定义中得窥一二。本文认为, 对于管理创新的理解, 尤其是中国企业对于管理创新的理解, 应该以包容的心态来对待, 充分地考虑到这些学者对管理创新定义的背景以及企业自身的实际情况, 在不同的情况下理解不同形式、不同程度的管理创新。

二、管理创新研究的意义

熊彼特认为创新推动了经济发展, 这显示出创新的重要性。而Stata (1989) 提出管理创新是现代企业发展的真正瓶颈, 则展示出管理创新对当代企业的作用。从中外经济发展演进过程来看, 没有哪种工作方法是一层不变的, 企业只有通过管理领域的不断创新才能升级企业及行业的竞争力水平, 适应经济发展需要, 因此管理创新是贯穿经济发展的一条主线, 是企业持续发展的必然选择。当前, 宏观经济形势趋紧, 正是企业加强管理、提升管理水平的有利时机。另一方面, 各种创新都是在一定管理环境和条件下进行的, 其创新效益又必须通过管理职能来实现, 从而使得企业的管理创新能力成为核心竞争力和旺盛生命力的重要表现, 因此, 不断增强管理创新的能力已经成为企业持续快速发展的必然要求。

从理论意义上来看, 尽管大量的研究都证实了许多企业的落后应归咎于管理创新 (Alemi, 1999) , 但整体来说, 国内外对于管理创新的研究的重视程度远不如技术创新。因此, 对于管理创新的理论研究仍显滞后与单薄。

三、管理2.0时代的管理创新

尽管当前的管理创新研究已经在动因、过程、内容、影响因素及评价等方面取得了一定的成果, 但由于起步较晚, 因此仍然有许多方面需要进一步拓展。其中, 对于管理创新的方向, 尤其是我国企业管理创新的方向, 便是一个急需梳理和填补的短板。

国内大部分企业在进行管理创新时都是采用引入管理方式的方法 (林海芬等, 2010) , 即引进已成型的实践或方法。或许正是由于这个原因, 许多对管理创新方向的研究都是在推销着一些有着成功案例的新的管理方式, 如知识管理、人本管理、虚拟企业等。我们不能否认这种方法和这些研究对于企业当前甚至未来很长一段时间都有着重要的作用, 但是我们仍然能够很容易发现这种方法和这些研究都各自存在着问题:引入管理方式的方法用Hamel的话说便是“调教一条狗用后腿走路”, 一个不具有创新DNA的组织是无法持续适应变化的 (化工管理, 2010) ;而这些研究文章提出的管理创新方向也是“授人以鱼而非授人以渔”, 他们较少对这些新型管理方式的产生背景及原因进行研究。因此, 如何让企业拥有创新DNA并能够实现持续不断的创新才是管理创新方向上真正需要解决的问题。

而要解决这个问题, 则需要从管理本身着手。当前的、我们通常意义上的管理原则诞生在100年前, 它是“以大工业规模化时代为背景、以泰勒科学管理为灵魂、以精英官僚体制为主要特点” (蒋小华, 2010) 的管理模式, 用管理大师彼得·德鲁克 (Peter Drucker) 对这种管理的看法阐述便是标准化、程序化、等级制和控制系统;这种管理模式通过消除生产和产品中的变化来实现标准化高效的工业化生产, 这在过去甚至当前都起着巨大的作用。但是, 随着社会的发展, 尤其是信息技术的发展, 适应能力、速度和创造力成为了企业更重要的生存资本;而管理中的标准化、程序化、等级制、认同、计划和控制却制约着这些资本的形成;因此, 在这样的传统管理模式下进行管理创新便如同在皇权下的社会谈民主, 或许也是有一定的创新, 但这样的创新是不充分、不确定的, 而目前大部分企业所进行的管理创新便这样的创新。

所以, 要在数字时代的今天进行真正意义上的管理创新将不应该再建立在这样的传统管理模式的基础上, 而应该打破以往的管理模式。在这样的背景下, 管理大师Hamel在其著作《管理大未来》 (《The Future of Management》) 中提出重塑管理, 他呼吁破除传统管理 (我们将其称为“管理1.0”) 世界那一系列的禁锢和羁绊, 并提出管理2.0的思想。Hamel的思想来源于Web1.0向Web2.0的转变。Web1.0里, 互联网上的信息由少数人提供, 大部分人以阅读为主, 所以少数人主导着网络;而Web2.0里, 人人都成为了互联网信息的提供者, 这使得大量的信息和集体的智慧得到了汇总、个体与个体加大了联系、以及个人创意得到了表达 (蒋小华, 2010) 。管理2.0便是效仿Web2.0的协作性质, 即让创意民主化, 将底层作为权利的源泉, 发挥每个员工在与消费者或团队成员互动中的创新精神和创造力, 打造基于市场需求、创新、协作和社群的工作团队和真正以顾客为中心的组织 (Hamel, 2006) 。只有这样的管理模式或者说管理创新方向才能使企业具有创新DNA, 才能实现持续的管理创新;同时, 也只有这样的模式才适应如今的自由市场、民主体制。

四、基于中国国情及中国企业现状对管理2.O的辩证思考

尽管管理2.0的提出颠覆了长期以来对管理创新的理解, 但是需要看到的是这一新的管理创新方向, 如同其他新生事物般在成熟性和操作性上还有较大欠缺。Hamel在《管理大未来》中更多的也是在宣贯这一新的思想, 而并未给出与之匹配的、行之有效的系统的方式方法。因此, 对这一新的管理创新方向应给予辩证的思考, 尤其是我国企业需要充分考虑到我国国情和我国企业现状, 而并非盲目的跟从。

我们相信中国很多企业并非没有意识到管理2.0的到来, 但是由于中国企业的管理水平参差不齐, 尤其是经济发展相对较慢的中西部的企业的管理水平更为落后, 这些企业对管理1.0的管理思想和方法还没有完全掌握, 如果盲目的去实施管理2.0模式必将是得不偿失, 因为管理的基础还未打好, 是很难评价、实施、以及体验管理2.0时代的管理创新将带来的真正利益。

因此, 在这样一个新管理时代已经到来, 而中国企业管理水平差距大的局面下, 对中国企业管理创新的方向指引不应该仅限于某一个方向或最新的方向, 而是对不同的企业提出不同的管理创新方向、定义、方式方法和内容。

五、管理2.0时代中国企业管理创新的路径的研究

要对管理水平高低不同的中国企业指出不同的管理创新方向, 那么只要在考虑到以管理创新为目的的基础上, 对管理的发展阶段进行梳理便可以有效的解决。

依据我们当前对管理的理解, 可以将其划分为管理1.0与管理2.0两个大的发展阶段, 管理2.0仍然处于初生时期, 不需要再对其进行细分, 而管理1.0作为一个存在超过一百年的模式则是拥有阶段细分的。

从历史上来看, 世界在管理2.0之前经历了三次产业革命, 每一次产业革命必定推动一次管理发展, 管理在这三次产业革命时期经历了一次管理萌芽和两次管理变革 (蒋显荣, 2003) 。管理萌芽期的管理只能算是一种适应, 第一次管理革命才能算作真正的管理1.0的诞生期。因此, 管理1.0便可依据这两个管理变革划分为两个管理发展阶段。

以电力的广泛应用作为标志的第二次产业革命时期, 管理通过讲究协调和效率来提高企业劳动生产率。科学管理之父泰罗提出的管理哲学的思想, 以及这个阶段倡导的专业分工、管理机构等思想都成为了影响至今的企业管理基础。

以计算机生产和大规模应用作为标志的第三次产业革命时期, 管理变革最具有代表的便是从战后恢复过来的日本。日本企业在大规模使用工业机器作业的推动下发展了一系列新的管理方式, 如全面质量管理、精益生产、零仓储等 (蒋显荣, 2003) 。

综上所述, 我们便可将管理1.0和管理2.0共划分为三个管理发展阶段, 并可以依此构建管理创新的三个阶层来引导管理水平不同的企业。第一个管理创新阶层便是学习传统管理思想, 进行规范的、合理的、完善的管理;第二个管理创新阶层则是学习日本企业如何用好管理, 即优化资源配置, 更好地达到组织目标和责任;第三个管理创新阶层则需要打破以往的管理模式, 构建具有可持续创新DNA的组织, 即将创意民主化, 将底层作为权利的源泉, 建立有利于发挥员工积极性和创新潜力的组织体系。本文据此构建出中国企业管理创新三层次模型 (见下图) 。

这一模型通过阶层的方式面对不同等级、不同类型的企业, 以不同的管理创新解释和不同的方式方法来开展管理创新。需要指出的是, 这个阶层模型是一个全面的管理创新发展指向, 一些管理基础薄弱的企业可以按照这个模型从第一阶层开始, 逐层向上, 最终登顶;另一些已经完成了第一阶层及第二阶层管理创新的企业并不需要再从第一阶层开始。此外, 并非所有企业都会进入管理2.0, 至少从目前看许多的仍然以生产效率为最终目的的企业是这样的。

六、结语

尽管本文通过阶层式的方法对企业管理创新的方向做出了划分和指引, 但是最终所构建的模型只能算是一个表达了大体思想的雏形。它主要存在以下三个主要方面的问题:第一, 三层次的划分是一个基于宏观发展背景的划分, 并没有考虑到一些更为细微的管理创新层次变化;第二, 三层次模型构建并未对每一阶层所采取的管理创新内容及方法进行详细的讨论和研究, 这使得三层次模型在指导实践时会有较大不足;第三, 三层次模型是站在整个世界管理发展进程及中国企业发展水平的视角来构思的, 却并未对中国社会政治文化背景给予考虑, 而实际情况中, 社会政治文化是管理创新的重要因素, 如日本企业的终身制、德国的“职工参与政策”制度都是由这些国家的社会文化特点决定的。这三个问题既是目前在对其运用时应考虑到的局限性, 同时也是此后在这一方面的研究方向。

摘要：管理创新作为企业及行业提升竞争水平的关键因素, 是企业持续发展的必然选择。在西方国家管理2.0时代到来之际, 如何搞好我国管理创新, 吸收管理2.0思想成为了我国企业的当务之急。本文便是在对管理创新的理解以及管理2.0的提出的基础上, 结合传统管理创新, 并充分考虑到我国自身特色及当前发展进程的情况下进行的企业管理创新研究。

关键词：管理创新,管理2.0

参考文献

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[8]林海芬, 苏敬勤.管理创新过程效力提升机理探析:基于知识治理视角[J].科技进步与对策, 2010, 27 (8) :1-6.

[9]芮明杰.超越一流的智慧——现代企业管理的创新[M].上海:上海译文出版社, 1994.

8.现代企业物资供应管理模式研究 篇八

关键词： 物资供应 采购管理 库存管理 JIT采购 零库存

一、物资供应管理的现状分析

物资供应管理，是指为保障企业物资供应而对企业采购、仓储活动进行的管理，是对企业采购、仓储活动的计划、组织、协调、控制等活动。其职能是供应、管理、服务、经营。目标是以最低的成本最优的服务为企业提供物资和服务。

传统物资供应管理存在五大缺陷：追求最低交易价格；基于库存水平的订货方式；各组织分散采购，自给自足;库存结构不合理；信息系统不健全。传统采购模式中，供需之间的合作关系多不稳定，竞争多于合作。供需双方都只片面追求各自利益，使得信息流、物流扭曲与失真，难以形成产、供、销的有机协调链。这不仅增加了交易成本,还带来了不必要的交易风险。库存管理的薄弱也致使成本增加，资源浪费，增加了生产管理的难度。由于信息系统与技术手段的落后，在传统采购模式中，对质量和交货期主要是事后控制，且不能對供应链的不确定变化和用户需求进行有效的跟踪管理。

二、创新采购管理模式

（一）集中式战略采购

1.集中式战略采购的特点

企业内部跨组织的采购流程重组和结构变革是集中式战略采购的显著特点。传统的采购组织结构正受到日益增长的顾客需求和不断变化的市场冲击，为提高采购职能的竞争力，企业内部催生出跨部门采购集中管理的需要，并加强内部采购和外部供应链的整合程度。集中式战略采购管理并不等同于在企业总部设立采购中心，“集中”落实在管理理念上，而非固定在组织形式中。目前广泛采取的一种集权和分权并存的采购组织结构，充分发挥两者的优势，兼具灵活性和规模效应,另外，一些企业实施战略采购后，仍然选择部门内独立采购，而对关键的物资，跨部门设立虚拟的采购核心小组，从而获得价格规模效应,同时加强了与供应商的战略合作伙伴关系。

2.集中式战略采购的优势

成本优势是集中式战略采购为企业带来的最显著的竞争优势。集中式战略采购充分平衡企业内部和外部的优势，旨在降低供应链的总成本。该模式要求供应链上的更多成员参与到采购成本降低战略中，各环节共同合作，寻求降低成本的机会。采购成本包括：直接采购成本、物流配送成本和库存成本。大批量采购取得的经济规模效应能够降低直接采购成本；在物流配送成本方面，集中式战略采购模式使企业能够跨组织对物流网进行有效的统一规划，且建立战略联盟后，部分物流费用由供应方承担;在库存成本方面，集中战略能够从全局出发，避免重复设置仓库的现象。同时,部分战略供应商提供供应商管理仓库，进一步降低了物流和仓储成本。

战略优势是集中式战略采购的又一优势，能够最大限度地提升企业竞争力。一是在该模式的指导下，企业能够结合整体管理战略，综合考虑市场变化趋势和各部门采购资源，制定切实可行的采购目标和采购计划，充分体现了该模式基于订单管理的特性。二是对企业内所需集中采购，对关键物资优先采购，保证关键业务的稳定性。三是与供应商建立了战略伙伴关系，有利于消除供应市场的不稳定因素 ，进而保证企业运作的稳定性。部分企业还在供应链战略联盟的基础上合作开发新产品，缩短了新产品的研发周期，从而为企业赢得了战略竞争优势。

集中式战略采购是采购管理领域的一次变革。通过企业内外部采购资源集成管理，实现供应链上总成本的大幅度降低,并有效提高了运营效率。该采购模式对战略的有效支持为企业提供了不断提升竞争力的原动力。

（二）JIT采购模式

JIT采购，又叫准时化采购，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，“只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”，这种生产方式的核心是追求一种无库存生产系统，或是库存达到最小的生产系统。概括地讲就是即需即购，不需设库存。

企业通常面临资金大量占用、 采购成本居高不下、 采购周期过长等一系列问题。解决这些问题的主要措施之一就是实施JIT采购。JIT采购大幅度减少了材料的库存，减少资金占用，加速资金的周转， 从而降低了库存成本，提高了资金的使用质量，降低材料的采购价格。

JIT采购的关键是与供应商的合作。因此，供应商供货的及时性与供货质量就成为采购者较为关注的重点，就需要采购者与供应商协调合作。对采购者而言，供应商负责及时到货，因此可以大大降低库存量；对供应商而言，跟采购者的合作是度身度时制造，其自身产品库存量也可以大大降低，从而减少了库存费用。

这种模式较适合于中小型企业，中小型企业反应相对较为灵活，采用JIT采购能够更大程度地加速资金周转，为盈利提供更大空间。JIT采购要与MRP采购系统相结合，用MRP编制长期计划。而用JIT来控制短期计划的实施，兼顾“多品种小批量生产”和“大批量生产”两种生产类型，以提高企业应变能力和市场竞争水平。

三、实施零库存管理

零库存管理是指在生产领域与流通领域按照JIT 方式组织物资供应，使整个过程库存量最小化的总称。零库存是特殊的库存概念，它并不是指储存量为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存的最小化。实行零库存管理的企业能够以客户需求为导向，掌握先进的库存管理技术，制定合理的库存策略，从而有效地降低企业库存的数量，减少和消除库存损失的风险，提高资金周转率和生产效率，并以较高的控制水平来满足客户及时出货的要求，最终赢得市场竞争优势，帮助企业创造最大的利润。

零库存管理是20世纪80年代中期由日本丰田公司首创，并在日企中推行的关于库存优化管理的一种新的管理方法。 目前，我国企业界对零库存的研究尚处于起步阶段，有待于进一步深入。（下转70页）

（上接36页）采取零库存策略能够降低生产成本。 企业选择经营品牌的首要因素就是利润，价格竞争已是商家竞争的焦点。如果企业不能有效地控制库存，则储备资金占用非常巨大，给企业带来沉重的利息负担和风险。（1）零库存能够降低材料的采购价格。由于供应商和企业的密切合作以及内部规模效益与长期定货，加上消除了采购过程的浪费而简化了采购过程，这使得所购材料的价格和手续费得以降低。另外，零库存还可以节约采购过程所用资源，从而提高了企业的生产效率。（2）零库存能够减少库存费用。库存费用包括存储费用和管理费用。采取零库存策略，由于材料库存量的大量减少，人员减少， 相关储存费用降低。这都将节约费用，增加利润。（3）零库存管理能够加速资金的周转。相对地增加了流动资金 。采用零库存策略后，企业实行即时采购，库存减少，流动资金周转率得以提高，这 意味着投入流动资金的减少。贷款的减少可以为企业节省利息的支出。

零库存能够提高产品质量。实施零库存策略，可以使购买的材料的质量提高2~3倍。而且可以减少废次品，提高设备有效作业率，同时也促进企业质量成本的降低。零库存提高了所有员工的质量意识。零库存要求供应商必须能够按时、按质、按量地供应企业所需的原材料和外委件。零库存策略能够发现和解决质量问题。便于监控材料的使用过程，搜集第一手的信息资料，及时解决问题，不会因为有库存而掩盖生产中的一些问题。

企业可通过托管、协作、配套销售等方式实施零库存。虽然零库存有很多优点，但它不适用于所有企业，零库存管理要求企业内部各环节经常进行信息交流，不断加强合作关系。同时，对运输网络有了更高的要求，库房要有更强的能力处理和保存材料。只有具备这些条件，才能真正发挥零库存的作用。

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