班组自主管理

班组自主管理（共9篇）

1.班组自主管理 篇一

实行班组自主管理，增强班组执行力

综合汽运工段修理班现有汽车修理工14名，汽车电工1名、电焊工2名，平均年龄51岁，在矿生产主流程中主要负责全矿70多台大、中型生产车辆和工程机械的日常维修保养。

为什么推行班组自主管理？

一、我们班原有管理是 “班长一人说了算”的传统管理模式，管理粗放、缺乏民主，班组管理思路不宽，方法不多。

二、班组各项管理工作由班长一人负责，具体工作都由班长临时安排，执行起来流于形式，效果不好。

三、工段管理人员不能时刻在现场盯住每个人，班组成员的表现好坏难以被工段准确评价考核，因此，在进行奖金分配时很难做到公平、公正，业绩考核不能有效调动员工积极性。

班组凝聚力不够、执行力不强势必造成安全管理标准化、现场管理标准化以及标准化班组创建等各项工作都得不到有力开展，班组管理模式到了必须改进的时候。

为此，工段提出“实行自主管理，提升班组管理水平，增强班组凝聚力，提升班组执行力”的工作思路。

如何开展班组自主管理呢？

年初，工段班子经过研究决定：用政治素质好、业务技能强、能严律己、善团结的骨干成员担任“两长四大员”，成立班委组织，发挥班委作用，自主对员工工作业绩进行测评，奖金分配，这样既能做 1

到考核及时、准确又能保证公平、公正、公开，业绩考核的杠杆作用才能得以充分发挥。

为此，汽运工段在我们班开展了实行班组自主管理的探索与实践。

具体推进措施

一、建立完善组织体系、增强班组决策能力

一月份，由我们班班组成员推荐并成立了组织机构：班长张绪璞、工会小组长（副班长）周有龙、政治宣传员朱尽尽、不脱产安全员黎利、劳动保护员聂亮、材料核算员彭达平。班委成员分工明确，既充分发挥班委的带头作用，又能提高班组民主管理意识，创造了大家共同参与班组管理的条件。班委每月定期召开班委会，集思广益，共同对班组管理工作献计献策。

二、完善班组管理制度，规范班组管理程序

制度是规范的前提。为规范班组管理，一季度，我们班结合实际修订并完善班组管理制度，主要有：《班委会制度》对班委会召开的周期、会议讨论决策的内容进行规定；《班委成员职责与分工》明确班委成员的班组管理内容和职责；《班前会制度》规定班前会的方式和内容；《班组每班安全检查管理规定》明确我们班每班的检查内容和方式。

三、建立定额考核标准，完善各类台账

制定科学、合理的业绩考核标准是决定我们班推行班组自主管理成败的关键，是充分调动员工工作 积极性的前提。我们的具体做法

是：

1、修订维修工时定额标准。针对维修车型多，各种车型维修工时定额不一，今年2月份起，班委成员利用3个月时间，制定了适用于本班组的“机动车辆维修工时定额标准”。

该标准按照车型大小、技术含量高低，对客车、产品运输车、小型工具车、农用车以及工程机械车共约1200多个维修项目重新进行工时计量设置。同时，标准遵循“技术含量高工时高”的原则进一步激发了班组成员学习技术的积极性，按照“重活、累活工时高”的原则化解了“工难派”的矛盾，得到了班组成员的一致认可。

2、完善班组管理台帐。二季度，我们班先后完善了 “班委会记录”、“班前会记录”、“车辆维修记录”和“班组日检日清记录”等管理台帐，保证了班组成员业绩考核中有帐可查，有据可依。

3、优化班组内部资源。

我们班实行自主管理以前，一是以前分内修组和外修组，劳动力分散，人手不够，导致“穷对付”、减项目的现象时有发生；二是以前沿用的“弹性”工作制度，导致工段不能及时、准确考核员工表现好坏；三是维修人员年龄大，又无年轻员工补充，在维修大型车辆时，年长员工感到力不从心。这一现状直接导致“干得多、干得好的不一定拿得多”，挫伤职工积极性，大家普遍不满意。

实行班组自主管理以后，首先对内修、外修整合，解决人手紧张问题；其次是改变派工方式，缓解了人员老化矛盾；第三是制定实施《我们班劳动记录管理制度》，规范工作纪律。现在我们班是“干多

干少不一样、干好干坏不一样，”员工的工作积极性普高遍得到提高。

四、完善员工业绩考核办法

我们班过去沿用以工时为主的单一考核模式，不适合现在的班组管理，班委成员通过多次讨论，自行制定以以安全、工时、工作态度、服务质量为主要内容的综合考核方案，以打分的形式，自主检查、自主考核，测评得分作为班组成员奖金分配的依据。具体工作流程是：

一是每班班前会，班长明确当班工作目标，分配当班工作任务、进行安全交底；

二是班委成员在带头做好各项工作的同时，按职责分工开展每班检查，并做好管理台账记录；

三是班长每班对照记录对班组成员每班工作业绩以“日检日清”的方式在班务公开栏公开，班组成员每班工作业绩考核情况一目了然；

四是班长按汇总班组成员业绩考核得分情况，分配奖金，并经班委会审核后，将奖金分配情况在班务公开栏公示。

两点变化

一份耕耘，一份收获。在车间大力支持，工段认真指导，班委共同努力下，我们班正在悄然发生可喜变化：

变化

一、班组凝聚力和执行力有明显提升。

我们班通过定期召开班委会，班委共同讨论、决策日常管理工作，班长不再“孤军奋战”、“孤掌难鸣”。

7月份，由于新的考核办法运行，改变少数员工的日常行为习惯，个别员工不理解，找班长理论，班委成员彭达平、聂亮能够主动协助班长做好解释工作。

变化

二、员工思想认识有了新变化。

一是认识到收入与自身的技术水平之间的关系，员工自觉学习专业知识多了，因服务质量被投诉现象少了；二是认识到收入与工作表现之间的关系，员工遵章守纪，自我约束多了；因服务态度被投诉现象少了。

我们班由以前的“工难派、事难干、人难管”的被动现象转变为“抢着干、帮着干、人和谐”的良好局面。

三点体会

一年来，开展我们班自主管理实践，我们深深体会到：

体会一：班组是企业最小管理单元，也是企业最活跃的基层组织。班组建设的好坏，直接体现出企业的综合实力。

体会二：只有让职工自觉自愿地走上遵章守纪、按章办事的轨道上来，企业的规章制度才能有效，核心价值观才能形成。

体会三：对班组的工作要抓大放小，宏观控制。在安全生产、产品质量、任务总量和完成时间的量化指标上把住大环节，而对于班组管理、生产过程要敢于放手，给班组以自主空间。

下一步改进措施

我们班实行自主管理时间短，经验不足，还有待进一步完善和改进：

一是进一步梳理一年来班委会决策中好的做法，并建档成文形成制度；

二是班组管理台帐力求做到“表格化”，使班组管理台账简洁明了、易于填写。

2.班组自主管理 篇二

1 立足本职岗位工作当好班组长

班组是企业的细胞, 班组长在组织班组生产的全过程中, 对于搞好安全生产起到至关重要的作用。所以能否立足于本职工作岗位, 能否带领全班人员干好本职工作, 是考验一个班组长管理工作能力的前提条件。所以必须要求自已以身作则, 立足于本职工作岗位, 善于总结工作中的经验教训, 合理安排工作, 充分调动全班人员的积极性, 发挥大家的智慧和力量, 确保各项工作顺利完成。

2 团结合作起模范带头作用

班组是一个最基层的团体组织, 如何把全班人员的力量凝聚在一起, 形成一个拳头, 如何使全班人员心往一起想、劲儿往一处使, 这是衡量班组长的能力问题。做为班组长, 首先要起表率作用, 在工作当中团结和欣赏每一位班组成员, 了解每个人优缺点, 并根据每个人的特长进行工作上的分工, 以此来调动他们的积极性, 让他们感受到信任, 从而进一步加强他们自信心和责任感。同时对表现好的要及时在班务会上进行表扬, 对其工作予以肯定, 这也是对班组成员的最大尊重。

3 不断学习提升自我素质

作为一个班组长, 必须有一身过得硬的业务技能, 只有这样才能让班组成员佩服你、信任你, 也只才有这样, 你才能有资格来带领全班人员、带好全班人员。为了使自己的各项业务能力不断提高、不断跟得上形势发展, 必须抽出时间来学习新技术、新知识。班组长要搞好班组管理, 必须具备职业道德、技术业务、组织管理、文化知识等方面的基本素质。

3.1 职业道德素质班组长的职业道德素质, 是班组长的最基本素质。班组长的职业道德素质应包括以下几个方面内容:

3.1.1 要有强烈的事业心。

班组长要热爱班组工作, 勇于开拓, 以搞好班组工作为已任, 不断努力加强班组建设。在工作中遇到困难的挫折不泄气、不消极, 勇往直前, 坚信自己的工作是有价值的。

3.1.2 要有原则性和民主意识。

班组长是一班之长, 既要果断处理班组日常工作, 又不应武断。要坚持民主集中制, 经常召开班组骨干会议和班组民主生活会, 听取组员对班组工作的意见和建议。在班组里能做到敢于和不良行为作斗争, 不做老好人, 更不能庇护错误思想和错误行为, 要树新风立正气, 使班组工作既有原则性, 又有民主意识。

3.1.3 要有高尚的情操。

班组长为人处世要诚实正直, 用现代会道德风尚规范约束自己, 做遵守社会公德和职业道德的典范;要平等待人, 在班组中不厚此薄彼;要胸襟宽大, 团结和自己意见不同的同志一道工作;对自己的缺点错误不文过饰非。

3.2 专业技术素质班组长的专业技术素质, 是指班组长对完成班组的生产 (工作) 任务应具备的专业知识。

班组长要熟悉本工种的基础理论知识, 熟悉本工种的各种基本操作技能, 熟知班组所有工具设备的性能, 并能正确使用、维护、保养和保管。此外, 随着技术和信息的快速发展, 企业技术更新越来越快, 因此, 班组长还要对本企业的技改更新和国外引进的新设备、新技术、新工艺有较快的消化吸收能力。

3.3 组织管理素质班组长是不脱产的“将”, 指挥一班人的“兵”, 是企业的“兵头将尾”, 是生产现场的管理者。

班组长在直接从

事操作的同时, 主要是组织推动组员完成生产工作任务, 因此, 班组长应具备以下组织管理素质。

(1) 明确目标, 有完成任务的坚定信念。 (2) 努力学习, 不断提高自己的组织管理能力。 (3) 深思熟虑, 有正确的处理问题能力。 (4) 身先士卒, 一身正气, 具有团结班组成员的凝聚能力。 (5) 满腔热情, 具有开拓改革的创新能力。

3.4 文化知识素质班组长的文化知识素质, 是指班组长应具备一定的文化知识水平。

随着企业科技含量越来越高以及管理科学的广泛应用, 对处在生产第一线的班组长的文化知识要求将越来越高。班组长要努力提高自己的文化知识, 一般要从以下几个方面入手。

3.4.1 提高自己的学历水平, 争取使自己达到高中以上的文化水平, 要树立雄心壮志, 争取岗位成才, 自觉成才。

3.4.2 使自己的知识结构更趋合理, 既有具备广泛的一般性知

识, 使自己有开阔的视野, 又要努力掌握自己的专业知识, 使自己成为管理的“内行”。

3.4.3 把自己学到的知识, 创造性运用到生产、管理实践中去, 积累丰富的工作经验, 不断提高自己分析和解决问题的能力。

4 加强沟通能力、提高班组长的影响力

作为一个基层班组长, 必须有责任心, 必须与班组成员加强沟通, 说白了必须提高班长的影响力。要求班长必须要身体力行, 言行一致, 起表率作用。做到言必信, 行必果, 对待工作善始善终。对于制定的规章制度, 必须是自己要以身作则, 严于律已, 只有这样才有资格、有能力去说服别人。作为班组长, 必须要了解班组成员, 善于与其沟通, 只有与班组成员面对面、心贴心, 肩并肩才能懂其所思所想、所喜所忧。有效的沟通是理解人、认识人、从而建立良好的人际关系的基础。因此, 要经常与职工进行尝试会谈, 将工作、学习、生活等问题进行悬挂假设, 让大家各抒己见、畅所欲言, 从中找出最佳解决方案。

5 提升执行能力, 确保各项工作全面落实

所谓执行力, 简单地说, 就是保质保量的完成自己的工作和任务的能力。企业管理专家指出, 一家企业的成功, 30%靠的是战略, 30%靠的是运气, 另40%靠的是执行力。可见, 执行力是何等重要, 仅有战略和运气是不行的, 必须有强的执行力。

单位组织学习了省委党委、洛阳市委书记毛万春在市委九届十五次全体 (扩大) 会议上的讲话精神, 题目是《落实重于泰山》。这个“落实”也就是提升执行能力。毛书记在会上强调说, 我上任的三把是:第一把火是落实, 第二把火是落实, 第三把火还是落实。由此看来, 再好的宏伟的目标、再美好的蓝图, 不抓落实、不去执行, 一切都等于零。

拿工作中的实例来说明加强执行力的重要性。电费回收是供电企业的一项重要工作, 而我们用电检查也肩负着辖区内各大厂矿电费顺利回收的任务。如何完成电费月朋结零的任务, 正是考验我们执行力的问题。我们采取了事前防范、事中管理和事后处理三个阶段措施。今年3月, 我们在催缴某一大客户的电费时, 发现该公司近期资金周转不畅, 工人工资拖欠, 上班不正常。通过进一步了解, 得知该企业已基本停产, 存在电费回收风险。我带领用电检查员主动上门与用户进行商谈, 做好宣传和说服工作。在了解到该用户已经基本停产, 准备搬迁, 我们建议该用户办理变压器暂停手续, 以减少基本电费为用户减轻负担。事后该用户特地向分局打来电话表示感谢:“电力部门能把客户当成自家人, 通过合理建议帮助我们减少了负担, 度过难关, 我真的是没想到。本来这个月的电费我打算缓段时间再交, 你们周到、贴心的服务、执着的能力感动了我, 虽然资金很紧张, 但电费我肯定按时交上。”第二天, 该客户将临时凑齐的40多万元现金一分不差地缴到了银行。执着的执行力展现了工作的成效。

只有提升执行能力, 班组的各项生产任务才能得以保证安全顺利完成。一个好的班组长, 就是带领大家把各项工作完美无缺的执行下去。

摘要：班组是企业生产经营活动最基本的单位, 如何搞好班组安全管理工作, 如何充分发挥班组成员的集体智慧和力量, 如何安全、高效完成班组生产任务, 是关系到一个企业能否长久立足于不败之地的关键问题。本文从自我切身体会中阐明了要做好一名班组长, 必须应具备的基本素质和能力。

3.浅谈如何做好班组自主管理工作 篇三

关键词：煤矿；班组管理

班组是企业的细胞，它虽然是个小集体，大事不多但是小事也不少。企业各项经营指标最终落实到班组，是靠班组来实现的，企业生产出来的产品是由各个生产环节来组成，而各个生产环节是由几个或若干个班组来控制的，通过班组控制产品的质量和生产成本，班组控制的效果直接影响产品成本，也就是影响产品的利润。煤炭企业的班组是企业最鲜活的组织细胞，是企业的基础。企业的生产任务和经营效益的实现是靠各个班组来实现的，因此搞好班组管理可以使班组里的每一名职工都能心往一处想，劲往一处使保证安全生产，节约生产成本实现经营效益不断提高。

煤矿通过煤矿安全质量标准化与人本精细化管理的创新与实践，加大安全投入，依据科技进步，加强职工安全技能培训，推行全面精细质量管理，不断强化班组自主管理等工作，使矿井综合管理水平明显提高。矿井安全、生产、经营管理工作走上了良性发展的轨道。以煤矿安全质量标准化为基石。以推行全面精细质量管理为手段，把质量标准化、管理精细化作为保障安全、发展生产、强化管理的重要举措，实现了以安全为轴心、以生产为中心、以管理为重心、以效益为核心的工作经营方略，促进了矿井安全生产，增强了企业经济效益，提升了企业管理水平和综合竞争力。

一、班组自主管理工作开展方向

（一）深化煤矿的质量精细化、标准化工作为目标，以规范管理制度为出发点，逐步细化工作流程，强化职工操作过程的动态达标，使工作过程和工作结果都有严格的验收标准，以达到工程质量的稳步提升。

（二）以矿、区队、班组三级考核体系为基础，严格考核过程，及时兑现考核结果，通过强化约束机制，逐步引导职工自律行为的形成。

（三）推行的班组自主管理的内容为：65333，即通过实施区队班组六项自主管理。

自主管理安全技能和职业道德能力；自主管理规范安全生产作业行为；自主管理质量标准化；自主管理班组效益效率；自主管理文明素养；自主管理班组效益分配。遵循五项原则：重心下移原则；系统规范原则；强化指导原则；以人为本原则；简明有效原则。执行三条路径：利益关联路径、明晰整合路径、选配区队（班组）长路径。用好三个自主方式：依章考核；模范艺术；责任共担。实现三个目标：发挥作用；转换机制；永葆活力。通过实施六项自主管理，实现个人、区队（班组）、企业的利益一致统一。

（四）班组自主管理的本质是建立“131“自主管理机制，以”131“自主管理机制实现自主管理。

即一项利益核心引领系统；三项技术设施保证系统；一项宣教保障系统。“131”机制的核心就是一项利益引领系统；通过建立各工种“131”工作流程考核奖罚机制，在各区队之间开展“131”机制应用竞赛，不断引领职工操作过程规范化，操作结果标准化，实现职工自动自发自主管理。

二、班组自主管理工作具体做法

（一）严格三级考核体系，体现利益引领机制。煤矿班组自主管理从矿对班组、区队对班组、班组对职工三个方面建立起考评体系。对六方面自主管理内容，制定详细的考核细则和评分标准。一是每个区队每月评选一个优秀班组进行奖励。二是煤矿每季度从采、掘、辅助区队中各评一个金牌班组进行奖励。奖励标准均为按出勤每工进行奖励。同时，获得金牌班组的班组长给予奖励。三是班组对员工的考核，是将六自主管理的内容细化分解到个人、到工种，实行A、B两卡考核。

（二）强化班组“四表”考核，实现班组精细管理。通过建立《班组自主管理标准化建设考核表》、《班组运行考核台帐》和《班组自主管理日考核表》（即A卡和B卡）几类基本表，简化了区队的表格统计，完善了班组考核机制，弥补了过去对班组长、班组考核不细的缺陷，规范了班组运行流程，实现了班组精细管理。同时，引领和指导区队、班组做好各项工作，并真实反映班组自主管理在班组建设中的过程和效果。

（三）现场管理和宣教结合，促进职工动态达标。为使职工按章操作，自主的动态达标。首先在现场要求班组做到一岗一责，使每道工序，每个环节的工作，事事有人管，人人有责任，操作有标准，工作有考核。同时，实施动态式管理，实行程序化、精细化管理，将班组成员每一天、每一时、每一事全过程的程序化操作作为每人每天考核的组成部分，规范职工的行为。其次，将现场管理和宣传教育相结合，针对现场管理职工操作过程中存在的问题，煤矿充分利用多媒体广播、电视、音像制品、板报、牌板、横幅、自主管理式“五型”班组建设体系丛书、班组自主管理知识竞赛、自主管理研讨会，“三违”人员现身说法等形式多样的活动，具有实时性的宣传，做到宣传教育具有针对性，使自律的意识逐渐的深入人心，潜移默化地规范职工的行为，使职工自主、自律、动态达标。

（四）采取多种举措，引领职工实现自主。在班组自主管理工作开展之初，应成立以矿党政领导担任组长，职能部门为成员的班组自主管理领导小组，主要负责重大事项决策，并对包保区队进行定期帮扶。由工会牵头，统一联动，统一决策、统一检查，解决区队在实际工作开展过程中的众多困难和问题。同时，通过开展班组自主管理知识竞赛、班组自主管理研讨会等活动，逐步引导职工自律行为的养成。

三、班组自主管理工作开展的效果

（一）基础管理由“粗放”向“精细”转变。过去的班组管理内容比较广泛，制度较多，但较零散、不规范，往往是今天一个制度，明天一个标准，实施起来比较单一，尤其在班组和班组长管理上，只有制度，没有班组长日常考核机制，班组考核也不尽完善，经过去年以来对班组制度的完善和整理，班组、班组长和职工都建立了考核体系，逐步建立起煤矿的自主管理体系，使煤矿班组管理工作变得系统化、规范化和科学化。逐步实现了班组管理由“粗放”向“精细”的转变。

4.班组安全自主管理浅谈 篇四

一、将安全管理重心下移、关口前移到班组，实行班组；

二、实行班组安全自主管理，必须有一个好的班组领头；班组长是一个承上启下的基层组织管理者，是班组安全；班组长应从建立班组员工个人档案，与员工签订安全生；现代企业每年开展的安全活动很多，班组长要学会将安；

三、实行班组安全自主管理，应培育良好的班组安全文；安全文化是企业文化的重要组成部分，良好的安全文化；根据本人近

一、将安全管理重心下移、关口前移到班组，实行班组安全自主管理 以前企业抓安全工作，重点都是放在管理层面上，各种会议上天天强调抓安全，安全员整天盯在生产现场查隐患、查违章，发现问题不是开出隐患整改通知书就是下罚款单，作业人员对安全工作的态度则是“说起来重要、干起来次要、忙起来不要”，一旦出了事，第一个就拿主管安全负责人、安全员开刀，撤职走人。抓来抓去，好像安全工作就是安全部门、安全员一个部门一个群体的事，与其他人员没有多大的联系，结果是安全工作毫无起色，事故一个接一个地出。事实上安全工作是一个全员、全天候、全过程的事情，重心在班组，在广大员工，特别需要我们直接从事生产一线作业的班组长及全体员工来参与、来重视，一线员工天天与安全打交道，他们知道现场的危险性、设备的性能、遇到问题时的操作要点，他们已成为岗位的专家与技术能手，遇到绝大多数安全方面的问题或紧急情况都需要班组长和员工在现场进行解决，只有我们的班组长和员工实行自主管理，做到了讲安全、要安全、重安全、懂安全、会安全了，才能从根本上解决问题，才能杜绝和防范90%以上的事故发生或重演。

二、实行班组安全自主管理，必须有一个好的班组领头羊

班组长是一个承上启下的基层组织管理者，是班组安全第一责任人，是落实安全生产责任关键岗位，是实行班组安全自主管理的关键人物。企业应高度重视班组长的选拔与培养，要求班组长必须具备较强的责任心、管理能力、过硬技术本领、吃苦耐劳精神和模范带头作用，要有一定的组织协调能力和语言表达能力，具备辨识危险源、控制事故的能力，同时班组长要能根据实际情况建立健全班组安全工作目标，制订完善的班组安全生产管理制度。人力资源部门应将班组长分期分批进行培训，聘请内外部专家授课，内容应涵盖安全管理、设备管理、人际关系处理、“白国周”一类先进班组安全管理法等，以提高班组长的管理能力和素养。

班组长应从建立班组员工个人档案，与员工签订安全生产责任状，员工互保安全责任书，签订新员工安全师徒合同等方面入手，做好员工及家属思想工作，有针对性地开展员工教育培训，提高员工安全意识与操作技能，引导员工开展安全自主管理。

现代企业每年开展的安全活动很多，班组长要学会将安全班组建设、安全标准化工作、安全示范班组创建、安全活动月、职业健康安全管理体系认证、安全隐患排查整改、解决安全生产中突出问题及创建安全文化等工作与日常安全自主管理工作有机结合，做到有条不紊，主次分明。

三、实行班组安全自主管理，应培育良好的班组安全文化

安全文化是企业文化的重要组成部分，良好的安全文化是抓好安全管理的灵魂。企业可通过激励、培训等行之有效的措施，促使班组员工牢固树立尊重生命、安全发展的安全生产理念：一是“人的生命价值高于一切”，什么都可以重来，除了人的生命，只有人、机、物、法、环等因素的和谐统一才能确保人身安全。二是“追求零事故，一切安全事故都是可以预防的”，引导班组员工防患于未然，将安全隐患消灭在萌芽状态。三是“所有的安全风险都是可以控制的”，要通过建立健全班组安全管理规章制度，完善各类安全事故预案，夯实安全基础管理工作，提高员工对风险因素的识别能力和对安全事故的应急处理能力，严格防范安全事故。四是“安全第一”，安全工作是一把手负总责必须常抓不懈的重点工作，是做好各项工作的前提条件，各类会议先讲安全，工作决策先想安全，班组检查先查安全，现场作业先确认安全。这些理念体现了企业

对员工生命的重视和人文关怀，体现了企业对安全工作的重视程度，在人性化理念指导下，一线班组应建设具有自己特色的安全生产理念。如接触危险化学品，注重细节的班组树立“意识决定行为，细节决定安危”的安全生产理念，炼钢、炼铁等危险系数高的班组应树立“我们是钢铁人，我们并非钢铁之躯” 的理念等等，将能很好地体现班组安全生产现状和员工安全生产需求。

根据本人近20年的安全管理经验总结，一个班组有什么样的安全文化就会有相对应的安全生产局面，班组有良好的安全文化氛围，员工有较高的安全意识，就会有良好的安全生产行为；班组员工重视生产过程、狠抓工作细节，做到勤检查、细检查，使每个操作环节，每一次交接班都符合安全生产的规范要求，不放过任何一个隐患，及时准确地发现问题，把事故苗头消灭在萌芽状态，就会有良好的安全生产结果；相反没有理念作支撑，安全工作浮在水面上，“差不多”就会变成“差很多”，“ 没关系”就会变成“有关系”，甚至是人命关天的“大关系”。为此，企业应在每个班组建立安全文化阵地，指定月度“安全活动日”，组织员工举行安全宣誓，结合班组现状有针对性的开展安全培训、危害辨识、隐患排查等活动，生产现场设立安全警提示标志，班组醒目处张贴月度反习惯性违章主题，自制安全教育光碟，通过精心培育安全文化，促使员工进一步认识到安全工作的极端重要性，自觉将安全需要转化为具体的行为准则，提升企业整体安全管理水平。

四、实行班组安全自主管理，应重点推行班组安全标准化作业 安全生产标准化建设是推进企业安全生产管理规范化、标准化、制度化、科学化的重要手段，是建立安全生产长效机制的有效手段。企业应从岗位达标、班组达标等方面开展工作，制订安全标准化建设实施方案。

实施安全标准化工作的重点和落脚点在班组，企业应把每一个班组都作为一个标准化基础单元，内容包括管理标准化、操作标准化、现场标准化，动员全体员工参与标准化达标活动，明确班组长、班员的工作职责，开展多轮次的班组长、骨干人员动员、标准宣贯会和培训班，确定工作节点和考核办法。为推进工作开展，有必要设定数额不等的资金用于奖励在标准化推进过程中在自我检查、自我纠正、自我完善方面做出突出成绩的班组和个人。

企业应全员动员，促使班组人员从班组目前的管理制度、操作规程、教育培训、作业行为、生产设备设施、生产现场、生产过程控制、相关方管理、隐患排查、职业健康、应急救援与演练等环节一一查找问题，分析问题，逐一解决问题。

通过实现班组安全标准化达标，把机械、电气、起重、运输、装卸、煤气中毒、窒息、噪声、防火、防爆、钢铁水灼烧等危险源的防控措施全面落实到班组标准化作业中去，完善安全管理制度，规范员工的作业行为，控制物的不安全状态，最终达到管理台账化、装备现代化、指令书面化、操作程序化、行为规范化。

五、班组应认真开好班前会，加强班前、班中、班后全过程管理，控制人的不安全行为和消除物的不安全状态

企业高层应高度重视班前会，总经理、主管安全的副总经理等企业负责人、安全管理人员要经常不定期的参加生产班组的班前会，督促班组开展安全自主管理。在班前会上班组长要总结当前的安全生产形势，分析岗位及相关岗位发生的典型事故案例，明确当天的工作任务，指定监护人与责任人，讲解作业安全技术要点，全面分析当班作业现场存在的危险源及预防和应急处理措施，让员工对所从事的作业活动和作业环境所存在的危险源及应急处理措施做到心中

有数，并将会议纪要及时记录到《班组安全工作记录本》上。从事检修和故障处理等作业活动要严格要求执行检修挂牌制度，并可靠切断动力源；动火作业、高空作业等六类危险作业要按要求提前办理好危险作业审批手续。

各岗位在接班前要对所管区域、所用设备、使用工具进行检查，侧重消除作业环境中物的不安全状态，检查员工精神状态和劳保用品穿戴，及时排除事故隐患。班中要对安全防护装置、设备运行动态、危险源（点）、人员的安全处位、安全操作规程遵守及安全风险控制措施落实情况等进行检查,侧重检查安全防护装置完好状况、人员的安全处位及安全操作情况，及时发现、制止和纠正违章作业行为，钢丝绳、链条、吊钩等物品使用前要进行安全检查，不得迁就使用，禁止在吊物下工作、行走或停留。班后检查侧重检查清理作业现场和工具，清点人员，如有遗留问题向接班人员交底，不给下班留下隐患。

5.浅谈班组自主管理1 篇五

——白国周班组管理法剖析

在2010年1月19日全国安全生产工作会上，提出了“全面学习推广白国周班组管理法”的要求。通过对“白国周班组管理法”的深入学习，让我知道一个班组的成功管理不是一朝一夕而就的。白国周所在班组22年的安全生产经验告诉我们，只有对班组施以合理、有效的手段，班组的建设才会卓有成效。

在我深入学习了白国周班组管理法之后，通过与我们现有的班组管理方式进行对比发现，我们的班组管理只是停留在最初始的管理模式阶段，以班组的管理者控制为主，实际上是一种被动的管理。结合“白国周班组管理法”的先进经验对我们班的组管理进行剖析，得出以下几点个人的认识。

班组管理需要创新精神

我们的班组是基层最活跃的组织，是一个单位一切工作的具体实施者。这样就凸显出一个班组管理的好坏可能直接影响到班组上层建筑的根基是否牢固。然而审视我们现有的班组管理方法，我们看到的是一个个年轻的团队并没有迸发出那种应属于他们的光芒。就其原因，我们会发现并不是班组成员没有活力，而是整个班组的管理缺乏一套能够调动班组成员各自潜力的机制。工作中，班组成员与管理者的关系永远是任务的指示与完成。学习白国周班组管理法，我们将其主要内容可以概括为“六个三”，即三勤、三细、三到位、三不少、三必谈、三提高。在我们的班

组管理中，根本找不到其中的一丝一缕。这就是我们年轻的团队没有活力的症结所在：班组管理方式的陈旧与不适。一个班组只有找到真正它适应的管理方法，才能调动班组各成员之间的积极性，班组合力中形成优势互补的局面。在完成工作的过程中才能更好的提高效率。

班组管理需要全员管理

在班组管理中，我们的管理对象是班组的每一名成员。班组的管理者作为班组的一员，自然也是管理的对象。然而在实际的班组中，往往是班组的管理者不能够充分发挥模范带头作用，导致班组管理制度不能够很好的落实。白国周班组管理法告诉我们，营造良好的管理氛围和措施制度落实的严格是班组管理的成败。班组管理并不是简单意义上的一个人说了算，而是要调动班组所有成员的主人翁意识，让他们意识到所在班组管理的成败是与自己的切身利益息息相关的。只有这样班组成员才会发挥自己的聪明才智，为班组建设献言献策。只有当班组成员之间形成一股合力，在工作上才会无往而不胜。

在白国周班组管理中还有很多值得我们借鉴和学习的方法，但是我们并不是只要照搬过来就可以了，而是要在学习中消化吸收成为适应自己的管理方法，只有这样我们的班组管理才会卓有成效。

浅 谈 班 组 自 主 管 理

6.蒲白矿务局131班组自主管理 篇六

一个作业人员是否愿意去主动学习并掌握专业技能？具备安全经济作业能力是否一定能做到安全经济作业？愿意安全经济作业等于能实现安全经济作业吗？

在当前企业发展条件下，该建设什么样的班组？怎样进行班组建设？

这些问题在煤炭企业实施以人为本的安全管理中，带有普遍性。蒲白局就从解决这些问题入手，力求从机制上解决区队班组自觉主动投入工作的根源问题，从而破解各项制度得到有效执行的瓶颈，建设全新的学习型、自律型、技术型、创新型、和谐型的“五型”班组。

一个主旨——实现利益达标

面对煤矿安全事故的80%以上由于“三违”造成这一现实，面对一线员工素质较为低下这一现状，我们大多煤炭企业传统的管理方式中又普遍缺乏自主的机制，一定程度上使员工滋生出满足于“能完成任务就行”的思想，这在实现以人为本贯彻科学发展观的今天，迫切需要改变。“发展为了人”、“发展依靠人”要考虑如何调动人的积极性，而处于生产一线的基层班组，其首要问题在于解决基层班组职工“愿意干”的问题。

2008年9月蒲白局向全局生产单位下发了《区队（班组）

自主管理实施意见》，正式引入自主管理式“五型”班组建设，就是着眼企业“三基”管理瓶颈，以“动机+能力＝执行力”为假设，解决“基层基础动态达标”这一普遍性突出问题,实现各项工作上的全员、全方位、全过程自动自发式达标，以“自主式管理”调动职工自律、创新工作的能力和意愿。

“131”自主管理运行机制是蒲白局创建自主管理式“五型”班组的载体，它通过“1项利益需求引领，3项技术设施保证系统，1项宣教保障系统”，来使职工每个人的应做工作、安全行为与应得收入实现更加紧密的利益关联，将需求动机与劳动创造相融合，投入地工作分享自己创造的劳动成果。逐步使职工群众由“抱怨发钱少”向“自己创造效益”转变。

一个方法——引入“自主管理”机制

以实现“没有在盲巷睡觉”的目标管理为例。首先以利益引领，将其行为与收益挂钩，发现睡觉减值收入50元，明晰睡觉行为的负向价值；三项设施保证中，计量体系约束： 记录工作面在岗时间，监督是否擅自离开，限制人离开工作面去盲巷的动机；技术设施约束：在盲巷口设置可靠的隔离门，隔离想在盲巷睡觉的可能性；流程闭锁约束：离开工作面时三人小组互相同意知晓，报班长批准，消除睡觉动机。宣教体系保障：强化作业管理流程培训；强化工作时间外合理管理时间的科学性和自律性培训、强化危害认识、强化守章是对自己负责的认识等。以流程管理确保“消除盲巷睡觉”违章行为，使管理目标得以落实。过程看似“复杂”，却正是全面精细质量工作的体现，是在激励约束引导职工自动自发、不想也不能在“盲巷睡觉”。

蒲白局认为，“精细”与“繁琐”是认识上的一对矛盾体，要做“精”必然要完成好各子项程序步骤才能称为“细”。同时“简洁”并不等于放弃应有标准放弃应有步骤，在推行“131”体系流程管理过程中，力求把细节做好，从而确保管理的有效性、符合性、充分性。

在该局朱家河煤矿采煤机司机岗位“131”机制建立及效能统计分析表上，结合岗位责任制，制定出符合“131”机制应用的基本模式和举措，计68项；其内容包括了职工思想、行为方面影响安全生产过程的各个环节，涉及利益引领项目都具体规定了奖罚的金额和可以获取的精神收益，充分体现公正客观，使岗位职工执行操作可以做到心中有制度有标准，行动有约束有奖励。

一个方向——从被动工作迈向主动创造

被授予08局级“工人先锋号”的白水煤矿运转队张刚班，一名职工这样诠释自己对班组自主管理的理解：“自己的安全自己管，依靠别人不保险；自己的工分自己挣，拿钱多少明如镜。”虽然简单还显肤浅，但自主管理的理念已

经深入人心。经过一年时间的推广，全局生产单位大都引入“131”机制，开展“五型” 班组建设，初步尝到了甜头。矸石电厂制煤小班中开展班组竞赛，比制煤量，比成本，比吨煤电耗，按制煤斗数分配计件工资，班组间你追我赶。统计数据表明：今年1—10月制煤16.8万吨，吨煤电耗比厂部考核指标下降0.33，共节约用电5.544万KWH。该厂检修车间在“一项利益引领”项目中设立了修旧利废奖罚项目，按被修价值的5%-10%予以奖励，修好的设备按照三级验收制度严格验收。此举既给车间节约了开支增加了收入，又降低了材料费和人力，职工提高了技能和工作经验，实现了一举多得。截至目前检修车间今年前三个季度，仅修旧利废一项，经该厂生产部认可的节约资金就有8.6余万元。

7.情绪管理在班组中运用 篇七

生活在竞争剧烈、人口密集、压力与日俱增的环境之中，现代人不健康的情绪愈来愈严重。如果偶而有情绪失调，不致于影响正常的日常工作与生活，倒还可以理解和容忍，但一旦失调超过正常程度，甚至严重到影响日常工作和生活，那就不可等闲视之。广东火电是南方电网的一个基建单位，在如何做好班组成员情绪管理上下了一番功夫。

发挥班长的“家长”作用

班组长作为“兵头将尾”，是上级与一线生产员工主要的沟通桥梁，起着承上启下、上情下达的作用。同时，班组长最接近、了解员工。因此，发挥班组长的应有作用，在其成员情绪管理中起着举足轻重的作用。

关注员工情绪。班组长在处理班组人际关系时，特别需要注意员工的情绪、尤其是“不开心”的情绪，要主动走到他身边，用关切的语气问：“我看到你愁眉不展的样子，好像不开心，发生了什么事？需要我帮助吗？”当你用这种口吻和他说话时，他一定会感受到你的关怀及诚意。你的这种接纳式的热情，一定会帮助他恢复情绪知觉，对方没有理由不被你感动。

协助员工表达。一般来说，女员工情感表达能力要远远高于男性，心理开放的人比心理压抑的人在表达上更清晰、更敏锐。在对方对自身情感不觉察的情况下，你可以有意识地引导他表达感受，和他一起分享这种感觉，协助他学习区分情绪的界限。等到对方情绪稳定下来后，就肯定会说出事情的经过，然后共同设法寻找到解决问题的答案。

提升员工情绪管理能力

情绪管理必须建立在自我认知的基础上，并设法如何摆脱焦虑、怒气、灰暗或不安。当欠缺情绪管理能力时，自己常常与低落的情绪交战，怨天尤人，牢骚满腹，甚至不能自拔；而有自控能力的人，会很快调整情绪，走出情绪的低潮，重新迎接挑战。现在，一些员工相遇，脱口一句话就是：“今天真郁闷……”還有的员工说：“今天我心情不好，真没有劲，别理我，烦着呢。”这种情绪如果任其发展，势必会导致不良结果。为此，必须加强员工自我管控能力。

自我激励。一个时常专注于既定目标、发挥创造力的人就是一位能自我激励的人。善于自我激励的人做任何事的效率比较高。班级开展各种竞争活动，就是一种激励。班组提倡“赶”，就是号召大家振奋精神，抢时间抢工期，从而也起到了调动情绪、积极大干的作用。

适度表达。情感平淡，生命将枯躁而无味，太极端又会变成一种病态。所以要提倡：“适时适所表达情绪。”人在非常气愤时，不要过度压抑，而应该以不危害他人的情况下进行适度表达，如：找个知心好友倾诉内心的怒气，或将内心不快写在日记上，等等；这些方法都有助于避免与人直接冲突，并且也起到了宣泄情绪的作用。

转移注意力。一个人遇不快之事立刻就发泄怒气，将会使愤怒的情绪更加延长，倒不如先冷却一下，使心情平静下来后再采取一定方法解决。平息怒火的一个有效方式，就是走入一个怒火不会再激起的场地，使激昂的生理状态渐渐冷却。如：当内心非常气愤或沮丧时，可以考虑与家人通通电话，或独自一人散散步，暂时将烦恼抛之脑后，待情绪好转时，可重新定夺。

营造班组和谐氛围

美国企业家比尔•盖茨在他每个员工的工装上印了一句口号：“你的同事就是你最好的朋友。”这是非常富有人情味的口号。工作富有人情味，工作起来就会愉快，事情就会得心应手。因此，营造班组和谐氛围尤其重要。

普及心理知识。员工需要学习心理学方面的知识，可定期不定期地邀请心理咨询师或心理专家举办有针对性的专题讲座，发放心理知识小册子，让职工从多角度、多渠道接受心理健康教育，引导他们正确认识自身的身心发展特点，掌握解决心理问题的方法和技巧，鼓励职工遇到心理问题时积极寻求帮助，建立良好的心理适应能力。

实施挫折教育。一个人在顺境中养成了以自我为中心的性格，而一旦处于逆境就会束手无策，怨天尤人；一点点打击挫折往往就难以承受，心理调节能力极差。因此，适当进行挫折教育，有利于其健康人格的形成，使其学会在逆境中如何求得生存和发展。

“零”距离沟通。要利用网络的便捷，充分发挥各种渠道进行有效沟通。例如：设置QQ群，提倡各抒己见，欢迎在上面发牢骚，只要不是恶意诽谤，也可起到一定的沟通作用。

多种形式学习。在班组开展学习型班组创建活动，在学习中定思路、找出路、谋发展、练内功、挖潜能、聚人心。还可以在班组中开展技能大赛，促使员工学习岗位技能，增强工作本领。

实施“辅导计划”。中国南方电网公司实施“员工辅导计划”试点以来，取得了很好效果。此计划对于班组情绪管理也将起着很好的疏导作用。

8.班组自主管理 篇八

题进行了剖析，提出了提升班组自主管理能力的必要性和对策措施。

一、选题理由

在路局直管站段的大背景下，车站顺应形势，对车间、班组也作了生产力布局调整，管理跨度的扩大和日益严峻的安全生产压力，给我们的班组管理提出了更高的要求，要求之一就是增强自主管理能力。“自主管理”是指组织依靠自身建设，通过自己管理自己，实现组织各项目标的一种管理方式，与之相对的是“依赖式管理”或“被动管理”。

在运输站段，增强班组自主管理能力的意义在于以下四个方面：

（1）实现班组自主管理有助于解决生产力布局调整后，管理跨度空前扩大而产生的旧的管理方式与新的管理体制之间的矛盾；

（2）实现班组自主管理将有助于发挥班组的突击队作用，增强生产一线的安全保障能力；

（3）实现班组自主管理将有助于增长下属才干，有利于选择和培养会技术、懂管理的基层管理人才；

（4）实现班组自主管理将有助于传递安全压力，舒缓上一管理层的工作压力，使上层有更多的精力投入到专心处理重大问题上。

二、现状分析

目前，北郊站共有8个车间、44个班组、114个安全自控型小组，分布在四大行政区。近几年，车站领导非常重视班组建设工作，制订了《北郊站班组建设实施细则》，具体明确了班组管理的“责权利”，成立了班组建设领导小组，下设管理办公室，由劳动人事科、职教科、安全路风科、技术统计科、党群办公室等等齐抓共管，在班组建设上取得了明显成效。调研中发现，绝大部分车间对班组管理的重要性都有较高的认识，其中不乏一些好的做法和尝试，如：桃浦站曾在班组长选拔上大胆尝试用个人竟聘、民主推荐、车间考察相结合的方法；北郊运转车间对安全自控型小组长加强监督考核；杨浦运转车间班组长管理能力较强；北郊货运车间班组长考核权行使较好；何家湾货运车间班组长业绩与月度奖金挂钩力度较大等等。但从班组管理实际发挥的效果和班组细胞活力上看，目前车站的班组管理总体水平还偏低，各个地区的班组建设水平参差不齐，班组长的作用发挥还不理想等等。主要表现在以下五个方面：

（一）自主管理意识尚未深入人心，自主管理缺乏思想保证

长期以来，半军事化的管理体制，造成了铁路各级组织的自主管理意识不强，某些时候，“自主”甚至与“自我、不听指挥”划上等号，作为企业最小管理单元的班组，更是缺乏有效的自主管理。工作中，绝大多数车间习惯于家长制的做法，对班组管理往往抓而不放，不敢给予班组过多的空间。班组过多地依赖于车间，被动执行多，主动管理少；应付了事多，积极思考少。“当一天和尚撞一天钟”在班组中大有人在，即便是上级对自主管理提了一些要求，也是口号多于落实，“蜻蜓点水”般得不到重视。

（二）班组队伍的整体素质不高，自主管理缺乏必要的人才保证

随着铁路运输能力快速扩充，技术装备水平快速提升，信息化管理手段不断增强，对职工队伍整体素质的要求也越来越高。能不能具有一支训练有素，具有较高素质的班组长队伍和职工队伍，已成为关系运输安全生产的重要因素，也成为制约班组自主管理水平高低的决定因素。近几年，职工教育培训工作取得了很大的成绩，职工素质也在逐年上升，但是从目前的数据来看，职工素质仍然存在一定差距。主要表现在：

1、职工文化素质薄弱；

车站职工文化素质普遍较低，初中以下文化程度占有相当的比例。

从工班长来看，44名工班长中，文化程度在大专及以上的2人，占总数的4.5%，文化程度在高中和中专（技校）这一层次的为18人，占总数的41%，初中以下的为24人，占总人数的54.5%，形成了一个金字塔形状。

工班长学历示意图

从整个车站运输业工人来看，文化素质同样令人担忧，近三年来工人文化素质情况如下表。

北郊站运输业工人学历情况

大专及以上高中、中专技校初中及以下合计

342.1%54033.9%102064.0%1594

392.6%52234.4%95563.0%1516

493.4%52336.5%86160.1%1433

运输业工人学历情况

9.班组自主管理 篇九

XXXX公司

XXXX公司全称“河北省XXXX钢铁有限责任公司”，地处环渤海经济圈内的河北省XX市，是XX落实科学发展观，服从首都环保大局，平稳实施XX北京地区钢铁业压产、搬迁调整规划，依托XXXX矿山基地，集成炼铁-炼钢-热轧-冷轧多工序工艺技术创新、生产流程优化、装备技术研发、关键设备制造的大型综合性项目。秉承“依托矿山，流程简洁化、设备大型化、产品高端化、环境清洁化、信息数字化”的建设理念，瞄准“产品一流、技术一流、环境一流、效益一流”的建设目标，致力打造“循环经济型、节能环保型、清洁高效型”的新一代冶金示范工厂。自2002年12月18日注册成立以来，历经三步工程建设，目前已经具备年产780万吨铁、800万吨钢、780万吨热轧板带钢的生产能力。正在推进的冷轧工程，预计2012年全线投产，成为产品、规格配套齐全的重要精品板材生产基地。

一、项目背景

（一）班组作为生产企业最基层的运作单元，直接决定着企业的生产水平和能力，现代化装备的XX公司更是如此，设备的高效运行直接决定着高端产品的开发和生产。XX设备XX中心作为XX公司主线设备的维护检修队伍，发挥着巨大作用。班组是维修工作效能和效率的终极体现，公司逐步在向世界一流企业迈进。几年来公司不断的学习新的管理架构和导入新的管理理念，期间XX中心整体管理能力不断提升，管理思路得到了极大的拓宽，先后在自有维修评价架构内导入设备功能精度管理、六西格玛、TPM等管理理念。但维修团队作为企业一个特殊的团队，劳动强度大，环境差，日常设备保养基础重复性工作多。但体现维修质量和水平的能力是无法像产品质量那样能用精确的数字来体现。整个维修团队几年的发展，到目前水平遇到了提升的瓶颈。

（二）XX中心从组织架构、业务流程、能力水平分析、班组效能等方面进行详细论证和梳理。在优化管理模式的基础上，把整个团队各班组的管理提升作为事业二次腾飞的着力点和发力点。有效的提升管理架构的服务机能，推动和提升班组的管理水平，更好的实现高效的运作和服务。

二、课题基本思路

以“提高专业技术水平、提高职工队伍技能水平”为两条主线，激励职工自强开放、务实创新、拼搏奉献、追求卓越的信心和勇气。以“夯实班组管理基础、夯实设备维护检修规范化、标准化基础、夯实管理基础”为起点，干实事、求实效、增实力、真抓实干、实事求是；以“设备巡检向专职设备检查模式转变、检修组织向多元化转变、检修作业向规范化、标准化转变、多种创新管理向制度化、系统化管理转变”为导向，围绕XX中三年内发展成为行业内一流维护检修队伍开展各项工作，逐步实现XX公司维修队伍的高效运作管理。

三、主要做法

（一）围绕两条主线、夯实三个基础、实现四个转变

1、完善的区域设备运维覆盖架构

（1）结合炼铁、炼钢、热轧、冷轧各区域设备和产线特点，在构建作业区的基础上细分为虚拟作业单元，进而有效管控班组；（2）以设备四大标准为依据，持续优化巡检线路，实现班组从单台设备的点位到区域设备整体的全覆盖，确保设备的维护保养质量，2012年XX中心在各作业区分别成立专职巡检班，专职巡检人数达到60余人，有效的提升了设备运行的保障能力。

（3）匹配有力技术支持团队，分区域作业单元设置机械、电气、介质技术专业，2012年新增专业技术人员10余人，为全面覆盖的设备队伍提供技术保障；

2、高效的响应机制

结合公司生产设备运行实际和设备XX中心业务常态，建立《设备XX中心故障应急处理响应机制》，有效的架构响应，能够以最短的速度以最精锐的力量抵达故障现场，进行故障排除工作，为生产的顺行打好基础，同时加大XX中心设备运行日报、作业区设备运行日报的上线使用，有效的提升了信息反馈的准确性和及时性。

3、稳定的职工队伍及多层次的人才培养机制

人员稳定、结构合理是队伍持续发展的基石，XX中心不断优化基层班组人员结构，实现老中青的有效配置，利用绩效杠杆有效的激励技术人才、技能人才，为青年职工的成长发展制定多层次、全面的培训和计划。

（1）高效运用培训资源，开展基础培训班

近三年来，XX中心新入厂大学生有200多人，他们有一定的理论基础，缺乏实际操作的基本功。2012年至今XX中心在1580培训基地又先后建成了电气试验室和钳工培训设施，在整体理顺基本专业知识的情况下，着重对基本操作规范、技能进行传授，讲授理论在实际操作中如何应用，实现了由侧重理论培训向理论培训和实操培训相结合的转变。2012年至今共组织电工和钳工基本功培训班18期，累计培训136人。

（2）采取校企合作方式，组织电气、机械弹性学制培训班

为了加强高技能人才培养，XX中心拓展渠道，与XX培训中心合作开办了机械、电气两个专业的“弹性学制”培训班，62人参加学习，利用业余时间上课，学制两年，毕业后可取得XX技师学院的毕业证书和高级工职业资格证书。此次培训发挥校企合作的特点，充分利用学校的培训资源，明确企业培训需求，提高培训的针对性，同时XX中心专业人员参与课程设计及讲课，提高培训的实用性，扎实开展高技能人才培养工作。

（3）组织氩弧焊培训班

为适应XX公司改革发展的需要，针对新项目、新工艺对焊接技术的需求，在焊工中选拔、培养一批高素质和高技能的压力容器焊接技术人才，根据公司现有设备情况及维护检修要求，从现有焊工队伍中选拔了10名骨干力量参加XXXX设备结构有限公司举办的氩弧焊取证培训。

4、推进“维修智价值建设”

（1）在日常维修活动中实现经济价值评估，真正有效的去评估我们日常都做了多少价值，我们提供给其他部分多少价值，公司赋予了我们多少。同样也能更好做好自我评估，以价值为导向，通过SWOT分析，合理的评价我们自身队伍的运作成本、已有产值和潜在产值。寻找我们的出路。

（2）维修作为技术可控质量范围的偏差很大，我们应该让我们既有智慧发挥它更大的价值，同时更大程度的实现“智”的挖掘和沉淀，实现：“知--智--值”的升华，最大程度的实现长者知转化为青年一代的智，进而升华到部门的值。

2012年XX中心形成检修作业指导书、维护作业指导书、故障手顺书、关键设备运行档案等支持性文件体系，共计完成作业指导书86项，其中：维护作业指导书11项、更换作业指导书30项、检修作业指导书45项、故障手顺书40项，并分别下发到对应区域班组进行学习，有效的为设备维护提供标准，提升维护质量和效能。

（3）加大相关产业链的交流，在管理模式、绩效模式、人才培养模式都不断的创新，逐步实现我们的价值所在。XX检化验中心承担XX公司铁样、钢样及部分原料的检测及样品成份分析。直接决定了产品工艺质量的判断标准和生产秩序的顺畅，尤其对于无取向硅钢、取向硅钢等高端产品的判定，直接决定了产品的市场价值和企业的品牌价值。检化验设备属精密检测设备序列，良好的设备维护管理必须从此类设备的小、精、细、自动化程度高等显著特点出发。XX中心经过2年的不断努力，逐步完善各设备的维护保养标准30余台套，实现对设备故障、处理、维护、保养得标准化管理，建立标准化台账10余份，应急故障处理手册5份。进行设备缺陷改造30余项，累计创效数十万元，班组整体管理提升，引领班组具备了全面承接全自动分析中心设备维护的能力，可节约外委维护费72万元。

（二）立足班组发展基础、持续沉淀管理思想（1）XX中心全部76个班组开展班组月分析，从设备运行指标、检修、安全、机物料消耗、培训、典型案例等方面进行总结，并由作业区各管理人员参加区域班组月分析，逐步指导班组月份质量上台阶，同时由XX中心各科室针对相关专业内容进行抽查监督；

（2）以标杆班组建设评比为导向，逐步引导区域班组向自主管理发展，在班组长的带领下，班组成员逐步参与到班组管理中来，让职工在设备管理、检修、安全管理、培训等方面的好点子、好思路成为现实，并发挥作用，到目前为止，XX中心共计评比出标杆班组3个，成为XX中心班组建设的先锋，同时也起到了模范作用；

（3）驱动班组设备管理模式，提升XX队伍基层单元的设备管理能力，XX中心结合区域实际，有效的在班组内和班组间整合优势资源，实现区域设备巡检专职化，进一步为设备稳定提供第三层保障，同时有效的结合班组月分析、TPM管理等内容，实现设备管理模式创新管理；

数据化设备管理逐步常态化，XX中心为班组配置数字化巡检仪器，同时进行强化培训，匹配自身精密点检团队的优质资源，有效的在设备趋势管理方面强化自身优势。全年实现各区域500多个点位的全面检测，发现设备问题20余项。同时强化精密点检班组的管理，2012年完成固定检测项目为 1302台套，其中无损检测 210台套，电气检测 516台套，机械检测 576台套。临时项目 432项，其中：无损 349项843台台套，有缺陷设备29台，电气检测 41项，检测隐患27处，机械 42项，检测隐患11处。有效的提升了精密点检的质量和效率。

四、取得成效

（一）全年XX中心维护班组内实现设备停机实际停机3470分钟，比计划节约5881分钟，降低62.89%，小时故障次数同比减少35 次，全年计划材料费用360万元，2012年实际发生费用337.02万元，节约22.98万元。全年创收指标共计804万元，实际完成1281万元，超额完成581万元。

（二）经过几年的管理支持，基层职工的合理化建议数量和质量有了明显的提升，2012年XX中心职工累计提报合理化建议 800项，有效建议600项，有效的改善和提升了生产现场的作业环境和设备的功能效率，直接和间接创造经济效益100余万元。

（三）2011年设备XX中心共推进降低炉前泥炮故障次数、降低1#LF炉设备故障时间、提高4#RH炉设备功能投入率、降低1580粗轧区辊道故障率等4个六西格玛项目，并一次性完成项目终审，其中1项获得二等奖、1项获得三等奖。累计创造直接经济效益240余万元。

（四）2012年，设备XX中心共有2项专利已授权，分别为“一种开口机凿岩机快速更换装置”和“一周轴承游隙测量装置”。同时 “轧机机械压下丝母更换装置”、“辊面标高测量装置”和“焊机焊轮骨架密封拆卸装置”、“方坯横移机链条存储及快速更换装置”、“滑动轴承拆除装置”、“压力定宽机夹送辊更换”和“轧机阶梯垫拆装装置”等 7项专利申请被受理。专利的开发直接间接为公司创造数十万经济价值，更主要的真正的激发了XX中心整个团队的创新思路，也为整个团队的创新能力指数的提升和品牌价值的提升奠定了基础。