1浅谈企业人力资源管理与开发

1浅谈企业人力资源管理与开发（8篇）

1.1浅谈企业人力资源管理与开发 篇一

浅谈人力资源开发与管理在现代企业管理中的作用

摘要：职业生涯规划是指个人发展与组织发展相结合，通过对职业生涯的主客观因素分析、总结和测定，确定一个人的奋斗目标，并为实现这一事业职业目标，而预先进行生涯系统安排的过程,职业生涯规划也被称作职业生涯设计,其实质是追求最佳职业生涯发展道路的过程。职业生涯规划有助于员工确立正确的职业目标,激发员工的发展潜能,更好地认识自我、完善自我、实现自我。同时,职业生涯规划能帮助企业制定更科学的人才战略规划、更好地留住人才、提升员工素养。关键词：职业生涯规划企业员工福利利益人力资源管理

对于现代企业的每一位员工来说，人人都期望事业成功。俗话说“上进之心，人皆有之”，这是人的本性。然而，事业的成功，并非人人都能如愿，问题何在呢？如何做才能使事业获得成功呢？职业生涯规划为我们提供了一条走向成功的路径。

什么是职业生涯规划呢？职业生涯规划是指个人发展与组织发展相结合，通过对职业生涯的主客观因素分析、总结和测定，确定一个人的奋斗目标，并为实现这一事业职业目标，而预先进行生涯系统安排的过程,职业生涯规划也被称作职业生涯设计,其实质是追求最佳职业生涯发展道路的过程。

职业生涯规划有助于员工确立正确的职业目标,激发员工的发展潜能,更好地认识自我、完善自我、实现自我。同时,职业生涯规划能帮助企业制定更科学的人才战略规划、更好地留住人才、提升员工素养。职业生涯规划应把服务企业发展和实现人的全面发展作为出发点、落脚点,积极运用先进的指导理论。应把职业生涯规划作为企业人力资源管理的重要组成内容,进一步更新观念、健全机构,搭建丰富多彩的活动载体,确保收到实效。

随着知识经济的发展，经济全球化进程加快，企业面临的市场竞争压力越来越大。作为企业发展的关键性资源——人力资源己成为企业竞争成败的决定性因

素。激烈的市场竞争对企业各方面的人力资源提出了越来越高的要求，同时也为优秀人才的脱颖而出创造了良好的社会条件。随着个人选择工作机会和途径的增多，人员流动已成为各行业普遍存在的一种社会现象。但对那些远离城市、效益又不好的企业来说，人员流动实际上成了单边流动——只有流出、很少有流入，对这些企业的生存和发展带来极大的冲击，形成一个“人才流失严重——研发能力削弱——产品缺乏市场竞争力——效益不好——人才流失严重”的恶性循环。对企业来说，成熟员工的流失成本比新招聘人员成本要高出很多，特别是由于骨干员工的流失造成的各方面损失更是难以估量。因此，如何创建一种培养人才、留住人才、用好人才的人力资源管理机制，应该成为企业要大力研究的一个课题。而企业对员工实施职业生涯规划管理，同时以相应合理的薪酬制度相配套，则可以较好地解决这一课题。

对员工实现职业生涯规划管理是人力资源管理区别于传统人事管理的一个重要特征，即企业既要最大限度地利用员工的能力为企业的发展壮大服务，又要为每一位员工提供不断成长及挖掘个人最大潜力建立成功职业的机会和条件。只有这两方面达到统一，企业才能创造吸引和留住人才的必要条件，可以使企业在维持并提高现有生产率的同时，为未来的发展变化作好各类人力资源的准备；员工由于看到和明确了自己在企业中的发展机会和发展前景，才会对企业和本职工作产生更高的满意度和依赖度，也才能充分发挥工作积极主动性和创造性，不断提高个人绩效，增强对企业的忠诚度。

一个跨国公司，它有着极其丰富的企业管理和个跨国公司，它有着极其丰富的企业管理和人力资源管理经验，并以为员工设计职业生涯规划，同时又提供相应的培训而自居。在这个企业的技术研发部门，有一位技术水平较高的工程师，是公司的技术骨干。从工作上来讲，他只是热衷于技术开发工作，没有丝毫的想从事管理的意识。因此公司组织的有关提高管理技能以及提高专业技术水平的培

训，对这位工程师来讲也就失去了意义。他没有参加的要求，公司也就没有考虑给他安排这类的培训。两年多以后，这位工程师，开始感觉不平衡了。因为其他的工程技术人员，享受着公司为其提高管理及技术水平所要支付的培训费用，同时又可以占用上班时间。经过思考后，这位工程师向公司的培训部门提出了培训需求，因其喜欢做饭，要求公司在该方面对其进行相应的培训，或者提供相应的培训机会。公司负责培训的部门在拿到该员工的培训需求后陷入了尴尬的境地。那么，这其中究竟发生了什么问题?企业与员工的职业生涯规划到底是一种什么关系呢?

职业生涯规划因人而异

当人们进入社会初期，对职业的选择有很大的成份是受周围的环境以及所学专业影响的。由于他缺乏左右周围环境的能力，所以在此期间，员工工作的选择不能算是职业规划的一部分。因为，职业生涯规划应该是由员工自己决定，或者是由员工的自身特质决定的。这段时间应该是为职业生涯规划的设计积累素材阶段，即发现自身特质的阶段。职业生涯规划在这段时间内，还没有真正开始，也没有办法开始。因为在职业生涯规划中起决定作用的员工自身的爱好和特长，此时还不能确定或者自身根本不知晓。

在员工发现了自己的爱好以及特长后，职业生涯规划才算真正开始。职业生涯规划，应该充分体现员工自我优势，因为这些优势使之具有一定的竞争性，或极强的竞争力，否则，职业生涯规划就失去了意义。

职业生涯规划是需要实践检验和不断完善的，因为人的认识是最复杂和多变的，不是一蹴而就的，要经过不断地实践确认，同时通过逐渐地调整，使得职业生涯规划更加清晰、明确。而人的多变性，也会导致人的职业生涯规划目标发生变化。

现在社会上，因对职业生涯认识的不足，大部分人甚至工作了二十几年或更

长时间的人，仍停留在职业生涯规划的前期阶段，即还没有真正进入职业生涯的设计阶段。这里企业是负有责任的。

职业爱好和身体特质最重要

职业生涯规划是员工职业设计与实现的过程，是员工职业发展与实现的过程、步骤和目标，它突出表现着员工个体素质因素的特点。一方面，职业生涯规划的设计是由员工个人起决定性作用的一项工作，它是不以周围环境及社会状况为转移的。员工的最终职业生涯是由其自身素质决定的，而非其所学的专业。另一方面，企业是一个利益体，它是以自己的利益需求为前提的，而非员工的个人需要，企业不可能放弃自身利益一味追求员工的利益。尽管如此，企业在员工职业生涯规划中仍然可以处于主动地位。

企业的经营目的是利润最大化，而其实现的条件在于企业中每位员工工作效率的最大化。影响员工工作效率最大化的最主要因素，就是员工的职业爱好与身体特质，而这两个因素恰恰就是影响和决定员工职业生涯的两大因素。

企业为了自己的利益应当积极地协助员工，与他们共同发现他们自己的爱好和特长，而不能简单地运用激励理论，一味地对员工进行物质、精神上的激励，因为在众多条件具备的情况下，兴趣爱好以及身体特质对员工的工作效率起着决定性的作用。北京有一家较大的酒店，为了使员工更好地工作，给每个员工都设计了职业发展方向，其中：员工的方向是领班；领班的方向是主管；主管的方向是部门经理。而酒楼的管理者们没有考虑到员工的感受和需求，只是一味地凭借自己对员工的认识来为员工设计他们的职业生涯。他们忽略了在同等激励作用下影响员工工作效率的重要因素。这种企业为员工设计职业生涯规划的做法，很多企业都在使用，包括一些大的跨国公司。员工一入职，直接领导就直言不讳地告诉他，自己的岗位就是该员工在这个企业的发展方向。

孤立的物质和精神激励，固然能够起到一定的作用，但是企业还应当以发现

员工的特质作为提高劳动效率的首要工作。

在发现和确定员工特质方面，在国外有较完整的测试方法，国内尚在完善之中。由于这些方法的出处以及内容的局限性，他们只能作为协助员工制定职业生涯规划的辅助手段，不能以偏概全。根据员工兴趣爱好以及身体特质安排他们的工作是实现员工工作效率最大化的保证。确定员工的兴趣爱好以及身体特质可以采用与员工正式和非正式交流的形式，予以了解，同时也可以注意员工在工作中处理不同工作内容的态度。工作结果中发现，最主要的还是要诱导员工积极主动地发现自己兴趣爱好和生理心理特长。

我们已充分认识到，企业培训的第一目的是为了满足企业经营发展的需要，所以，企业不会孤立地为员工的职业发展需求提供培训。通常企业为了使他所选定的员工在不远的将来担任更高或者更重要的工作岗位，就会对员工现有能力水平与将来岗位的任职需求差异提供培训，即向员工提供任职发展方向培训。如果企业所实施的员工任职发展方向与员工职业生涯规划所需要的培训相吻合，只能表明企业在客观上起到了实现员工职业生涯规划的培训作用。

要想实施好员工的任职发展方向培训，首要前提就是建立一套客观的、科学的员工技能考评体系，同时要对企业内的不同岗位都制定出一个较为详细科学的任职要求，这样才能通过比较发现员工现有技能水平与某～工作岗位的任职要求上的差异，才有可能实施有针对性的技能提高性培训。但是对于小型企业则不宜搞得太细，只要选择出满足企业文化和岗位任职要求较为重要的项目进行考评、比较、培训即可。再有，一些员工的工作特质是培训不了的，比如具有优良的道德品行。但是语言表达能力，就可以经过培训，使之在短期内有所提高，并达到新的任职需求。

如何使员工的职业生涯规划的实施过程为企业服务，就要从根本上认识员工的职业生涯的内在实质以及关键要素，由此在企业中找出符合员工职业生涯关键

要素需求的工作条件和工作环境，使企业发展需求与员工职业生涯实施过程相吻合，从而达到相互支持，相互帮助，共同发展的目标。

帮助员工进行职业生涯规划,引导员工沿着最佳的路线发展自己,作为一种人力资源开发与管理的新方法,目前在美国、日本等国家非常盛行,而我国在职业规划与管理领域起步较晚,不少企业对此缺乏了解和认识。因此,每一个企业有必要在充分认识职业生涯规划与管理重要性的基础上,切实研究并做好员工职业生涯规划与管理工作。

参考文献：

［1］、张书明 主编 大学生就业指导课程 山东大学出版社 2006.9

2.1浅谈企业人力资源管理与开发 篇二

关键词：国有企业,人力资源开发,创新管理

一、国有企业人力资源开发与管理的现状

第一, 国有企业人力资源开发与管理大部分保持了原有的组织结构和用人机制, 人员冗余是最为引人注意的问题, 冗余人员首先增加了不必要的薪资支付, 其次其工作内容过于简单, 同等薪资下会引发其他工作人员不公平的感受, 从而降低其工作积极性, 进而导致消极怠工, 最终导致工作效率下降, 直接影响企业生产效益。第二, 员工流动与岗位补给不及时, 或者补给人员的业务能力与其岗位匹配度不高, 导致员工流动过程中业绩波动。第三, 考核制度缺乏科学性和合理性, 考核小组的结构不透明缺乏公信力, 难以起到促进员工工作的作用。此外, 企业文化开展不起来和奖励机制匮乏也是较为明显的问题, 两者未能创造和谐的气氛。

二、国有企业人力资源开发与创新性管理策略

1.优化企业组织结构, 完善人力资源配置。国有企业在计划经济市场体制中有其特有的组织结构, 当代市场经济盛行, 计划经济生产比重有所降低, 国有企业的运营模式也应该有所改变, 优化企业的组织结构以适应当下生产的需要。因此, 要科学合理地部署企业的用人组织机构, 明确每个岗位的职责和权力, 从而对当职人员的业务能力有较为清晰的要求, 进而根据每位员工的个人能力进行业务定岗。明确每个岗位的工作人员应该具有的能力, 任人唯贤, 对员工的岗位业务表现能力有科学的考量标准, 优胜略汰, 根据员工的实际工作表现合理调整工作岗位, 打破既有的论资排辈按照工龄实现职位晋升的观念, 实现企业人力资源的最优化配置。

2.建立人力资源信息库, 实现人力资源的动态配置。相关调查数据显示, 企业人员的流动呈现出逐年上升的趋势, 依照离职程序辞职的员工和自动离职的员工都会给企业工作的正常进行带来一定影响, 这主要体现在工作交接不细致和工作交接缺失以及新到岗工作人员岗位经验缺失三个方面。因此, 要建立企业内和企业外的人力资源信息库, 企业内要对员工的工作履历和个人业绩及特长爱好做详细的调查与统计, 企业外要对本企业所需要的岗位求职人员的信息进行周期性统计, 保存有效的人力资源信息。建立人力资源信息库, 可以有效应对突发性的员工工作变更, 及时填补人力空缺, 实现企业人力资源的动态配置。

3.建立科学合理的绩效考评制度, 优化薪酬分配。绩效考评制度是近年来普遍使用的激发员工工作积极性的常用方法, 也是体现企业公平公正对待员工付出并给予奖励的方式。绩效考评制度的科学制定需要人力资源进行多维度的考量, 首先要借鉴国内外相似企业相近岗位的管理和考评模式, 然后组织该岗位的管理人员、工作人员以及与本岗位相关部门的工作人员共同对目标绩效考评制度进行分析和修正, 最终制定出各方工作人员都满意并且信服的绩效考评制度。同时, 在绩效考评的实际过程中要保证考评小组考评项目的可量化性, 尽量避免主观性考评引起的争议, 从而保证考评工作公开、公平、公正。对于难以量化的工作岗位, 要实行定性和定量双轨考评制度, 由于涉及业务质量和性质等专业考评参数, 要保证考评小组人员具有良好的业务能力。

4.繁荣企业文化, 增强员工的主人翁意识。企业文化是企业的灵魂, 良好的企业文化能提高员工的综合素养。繁荣企业文化, 开展多种形式的活动, 让员工参与其中, 增加其对企业文化的认同, 同时也能增强其主人翁意识, 从而将“我为企业打工”的工作观念向着“我为我的单位努力工作”转变, 进而提高员工工作的自觉性, 以便于对工作人员进行管理。企业文化是宣传企业理念的一种方式, 其实质上也是对员工进行管理的手段。管理方式从低级到高级的顺序依次是人的管理、制度的管理和文化的管理。用企业文化同化工作人员的工作思想, 有利于企业实现整齐划一的高效管理。

5.制定多种灵活的奖励机制, 激发员工的工作热情。除绩效考评较为严谨严肃的考评制度外, 设计多种灵活多样的奖励机制。例如, 周期性的优秀业务员工抽奖, 只要是业务也能力达到一定水平的员工都可以参与抽奖, 奖品可大可小。这样做的好处是, 能减缓严谨的绩效考评给员工带来的紧张感, 并让员工感知到, 任何努力和成绩都是能够获得奖励的。灵活奖励的种类要多种多样, 不同奖励轮流进行。这样做的好处是, 能够为工作增添乐趣, 让员工们的精神一直处于愉悦的情境之中, 从而提高工作效率, 减缓枯燥工作带来的疲劳。

三、结语

3.浅谈煤炭企业人力资源开发与管理 篇三

关键词：煤炭企业人力资源管理

0引言

信息时代，智力资本成为企业的第一竞争要素。谁拥有最雄厚、最广泛的人力资源，谁就会在世界经济一体化的赛局中稳操胜券。当前，我国煤炭工业发展处于战略重组、战略转型的关键时期，传统的人事管理机制和体制，难以使煤炭企业丰富的人力资源科学高效的开发和利用，制约了煤炭工业的健康发展，亟须向现代的、科学的人力资源管理转变，以保障煤炭工业的科学发展。

1煤炭行业人力资源管理的现状及主要问题

目前，大多数煤炭企业的人力资源状况是：职工综合素质不高，尤其是生产一线的工人，大多数是农民工或临时工，其素质较低；专业技术管理人才缺乏，甚至个别企业出现断层；传统的人事管理机制和体制，致使人力资源配置较为呆板，缺乏弹性，人力资源开发和管理滞后。

1.1从业人员整体素质不高受传统观念的影响，人们习惯认为采煤是一种粗活，不需要多少技术；加之近年来矿难频繁，社会形象不好，招工困难，即使招到工人，也是一些素质低、文化层次不高、没有特长的农民。因此，煤矿工人整体素质偏低。井下生产一线员工，有80％是来自农村劳务工，他们多数家庭生活困难，供养人口较多，且没文化。专业技术管理人员匮乏。由于近年来全国煤炭类高等院校招生重心纷纷转移，侧重经济、计算机等热门专业，矿山、地质工程类招生较少，导致煤炭行业普遍缺乏技能型专业技术人才和产业技术工人，有的已经缺乏到不能维持正常安全生产的地步。据统计：全国县(市)以上的国有煤炭企业职工平均受教育的年限为9，2年，大大低于全国职工文化素质的平均水平。

1.2从业人员众多，生产效率低下据统计，美国年产300万Ⅱ屯的矿井，只需要280名工人，而国内年产100多万吨的矿井，普遍需要四五千人，有的竟高达七八千人。虽然装备有了明显改善，但由于管理和人力资源开发的滞后，并没有真正缓解矛盾。煤炭工业仍是中国使用劳动力最多的行业之一。2007年，全国煤炭系统职工约有550万人，年产煤21.1亿吨，人均产煤不足美国的百分之一，不及德国的六十分之一。

1.3专业技术人才缺乏由于煤炭行业引进人才缺乏系统性与长远性且人才流失严重，造成专业技术人员后继乏人。许多企业在使用人才上缺乏规划性。有空缺就急补，没有长远性，缺乏后备人才。前几年，煤炭行业的不景气和高风险性，导致人才流失较多；高校人才招生规模的大幅降低，致使大部分企业生产一线的技术员数量不足实际需求的一半，甚至面临工程技术人才断档的危险。

2问题原因分析

国有煤炭企业人力资源管理存在上述问题的原因是多方面的，总的来说，有以下几个方面的因素：

2.1人力资源管理的观念、体制和机制落后。煤炭企业作为特殊行业——地下开采，受自然条件、生产方式和生产条件的制约技术含量相对较低，属于劳动密集型行业：煤炭资源较长时期处于相对紧缺状态，大多企业一味追求产量和直接经济效益：加之市场化程度不够，管理体制和机制仍处于传统的计划经济状态，因而，人力资源管理得不到煤炭企业领导的重视。

2.2对人才和人力资源的认识不足。这是导致国有煤炭企业出现上述问题的主要原因。人才是企业最重要的资源，而且人才资源始终是企业的稀缺资源。既然是稀缺资源那就应该有相应的价值体现，可是这一点在国有企业却没有得到很好的体现。对人才、人才的贡献及所应获取的报酬没有形成有效的机制和足够的认识，在人力资源的开发、管理上采取粗放式的、放任自流的方式，从而处于落后的状况。

2.3“官本位”思想严重存在。与合资、民营企业相比，国有煤炭企业对人力资源管理和开发上多停留在作业性、行政性事务上，资源配置手段单一且较弱，形不成合理流动、优化配置机制，同时争权夺利，情大于法的人事管理较为普遍。

3煤炭企业人力资源管理的对策

人力资源管理是开发人的潜力，创造财富的原动力。企业人力资源管理的实质就是最大限度地实现人力资源与生产要素的协调，从而提高生产要素的综合效率。为此，建议从以下几个方面加强人力资源的管理与开发。

3.1制定科学的人力资源规划。国内外企业管理的实践经验表明，企业人力资源管理与开发，一方面，需要企业的自身行为来解决存在的问题；另一方面，要通过政府行为来加以引导，为煤炭企业的发展营造良好的外部环境。两方面的努力缺一不可。从微观上看，煤炭企业要根据企业发展的当前和今后的发展需要，科学合理的制定人力资源战略规划，确定人才的需求、引进、培养等目标：从宏观上看，政府要根据国家煤炭工业发展趋势，从政策、资金、外部环境上加强引导，保障煤炭工业的健康科学发展。

3.2完善市场化人力资源配置体系。改变传统的直接人事任命制，以市场化选人，坚持赛马不相马，公平、公正、公开，合理配置人力资源。山东新矿集团翟镇煤矿大胆管理，创新推行基层区队长直选制，采用自我推荐和组织推荐的方式，确定候选人，然后各候选人发表施政演讲，由工区职工直接投票选举产生，矿人力资源部和纪委全程监督；机关部室管理人员实行上岗竞聘制和绩效考核，每年进行一次综合考核，对考核末位，不能胜任工作岗位的，进行末位转岗。自2001年实施以来，不但优化了人力资源配置，而且激发职工内在动力，呈现出千帆竞进，百舸争流的态势，先后涌现出～批行业级拔尖人才、优秀区队长、省市级首席技师等专业技术和管理人才，保障了企业的科学发展。

3.3科学设计薪酬。以期望理论为基础，以岗位等级工资制度的设计理念为指导，提出发展工资的概念。发展工资对企业中层及一般员工均使用，允许员工工资等级升到封顶档级后，根据年度绩效考核结果继续上浮工资，从而为员工保持良好的工作绩效提供”持续动力”。

3.4高度重视员工培训。培训是职工的最大福利，也是人力资源开发的一种有效模式，更是实现企业和职工双赢的重要举措。新矿集团翟镇煤矿在山东省煤炭系统建立了第一家网能大学培训实习基地，能够同时满足23个专业50多个工种700余人现代化的大型职工培训基地，实现了理论和实践有机统一。特别是与山东科技大学、中国矿业大学、煤科总院等高校、科研机构合作，加快对企业中层、专业技术骨干的培养，先后培养中高级技术和管理人才100多人，工人技师600多人，为矿井的安全高效发展提供重要支撑。截至目前，该矿已连续实现安全生产2500多天，安全产煤1400多万吨。

3.5真正树立“以人为本”的观念。人是管理工作的核心和动力，人才是企业经营的重点。国有大型煤炭企业要发展，就必须树立人力资源是第一资源的观念。在日常的管理中，充分尊重知识，尊重人才，尊重人的价值，把人作为企业最重要、最宝贵的资源，在工作中充分考虑员工的成长价值；注重情感管理和人本文化的建设，体现人文关怀，创造良好的工作环境和氛围，从而，激发其工作的热情和进取心，使其才华得以充分施展。

4结束语

4.1浅谈企业人力资源管理与开发 篇四

二十世纪八十年代,美国学者提出了企业文化理论,强调“企业即人”,认为企业中人、财、物的管理应是一个有机系统。企业文化理论产生并逐渐发展起来，它的兴起标志着企业管理科学进入了一个新阶段。它是新技术革命的发展和人们对人类的自身认识深化的结果。重视人的发展和人的潜能，充分调动人的积极性，成为时代的共性和人类发展的现实趋势。在企业发展、联合、兼并趋势的日益明显下，使企业文化沟通，文化融合的问题突出出来。特别是在知识经济时代，企业文化更应是企业管理的基础，尤其是人力资源管理的基础。人力资源管理虽然是近几十年才逐渐出现并普及的新概念,但是人力资源是影响企业发展诸因素中最重要、最根本的因素，人力资源开发与管理的成效也就对企业的经营业绩与持续发展起了决定性的作用。现代企业的控制跨度拓宽，结构扁平化，工作团队的引入，员工权力的增加，就会要求企业提供共同的价值体系，而共同的价值体系正是企业员工凝聚力的保障。随着科技的发展和竞争力的加剧，使得企业对劳动力素质要求越来越高，劳动力结构发生变化，知识层次普遍提高，把员工当作“社会人”，满足员工心理的、感情的、精神的需要，形成并发展员工的群体价值观，并把这种形成的价值观作为企业文化的核心内容渗透到人力资源管理的各种活动中去。使得企业文化与人力资源管理相结合、相互推动、相互制约。企业文化能使员工形成共同的使命目标，共同的使命目标又能增加员工的凝聚力，从而提高员工的工作积极性，发挥员工的最大价值，使企业获得最大的经济收益。因此，企业文化如何促进人力资源管理，最终使企业谋取最大的经济效益，成为现代企业孜孜以求的课题。

一、企业文化与人力资源管理的本质

自从企业文化在实践中被发现并逐渐形成理论以后，又被迅速用来指导企业的管理实践，尤其是人力资源管理。企业文化的功能影响和对人力资源管理的作用是不可限量的。首先，我们弄清楚人力资源管理和企业文化的本质，并在此基础上分析企业文化对人力资源管理的促进作用。

1.1人力资源管理的本质

人力资源管理是一门新兴的学科，它是涉及到心理学、管理心理学、社会学、组织行为学等多学科的交叉学科。从它诞生的那天起就受到各国学术界、企业界和政府主管部门的高度重视。在我国虽然引进的时间很短，但已成为企业成功运作的核心竞争力。

人力资源从微观角度来讲是指能够投入劳动生产过程，推动生产力发展并不断创造社会财富的体力与智力的总和。人力资源是企业中最活跃与最具有生命力的宝贵财富，人力资源管理可以总结为：通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动给予计划、组织、指挥、协调和控制，以实现组织的目标。人力资源管理是企业的基本管理职能之一，其基本任务就是：吸引、保留、激励与开发企业所需要的人力资源，促成企业目标的实现，从而使企业在市场竞争中得以生存和发展。实质上就是由一定的管理主体，在人本原则指导下，所进行的招聘、培训、开发、配置、使用、评价、激励等管理工作。具体说来就是，把企业所需要的人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，从而获得人力资源的高效率的利用。

1.2企业文化的本质

企业文化理论产生于20世纪70年代末80年代初。它经历了从无到有、不断强调的过程。它是企业管理发展的必然结果，是新兴的企业管理科学。

什么是企业文化呢，美国麻省理工学院教授埃德加·沙因认为企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系。企业文化以观念的形态，从非计划、非理性的因素出发调控着企业员工的行为，补充和强化着企业管理，维系着努力企业内部人与人之间的关系，团结着企业员工，为实现企业目标而努力。它包括了企业的价值观和精神，发展战略和目标，管理制度，道德规范和行为准则，形象和凝聚力，内部人际关系和文明建设，人才成长发展条件，生产、生活条件、文化活动及文化氛围等内容。其中价值观是企业文化的核心。

企业文化分为三个层次结构：表层文化、中层文化、内层文化。表层文化又称为物质层。它包括了企业生产经营的物质基础和产品，也包了企业实体性的文化设备、设施等。中层文化，它又称为制度文化。它包括各种规章制度，道德规范、行为准则、领导体制，员工间的人际关系及企业分工协作关系的组织结构。内层文化即精神文化，是企业广大员工共同潜在的意识形态，尤其是在人力资源管理活动中更要加强这种文化，它是全体员工的共同行为方式，共有的价值标准，目标信念，思想态度等。它是企业的精神支柱，灵魂所在。

反对“见物不见人”的理性主义管理思想，倡导以人为中心管理哲学成为企业文化的本质特征。只有充分重视人的价值，最大限度地尊重人、关心人、依靠人、凝聚人、培养人和造就人，充分调动人的积极性、发挥人的主观能动性，努力提高企业全体成员的社会责任感和使命感，使企业成员结合成为真正的命运共同体和利益共同体，才能不断增强企业的内在活力和实现企业的既定目标。

二、企业文化与人力资源管理的相互结合

企业成功或失败的直接因素虽不能归功于企业文化，但它是最持久的因素。正如美国《财富》杂志曾做出这样的评价：“没有强大的企业文化，即价值观和哲学信仰，再高明的经营战略也无法成功。企业文化是企业生存的基础，发展的动力，行为的准则，成功的核心。”纵观世界成功的企业，如美国IBM公司、日本松下公司、中国海尔等。其成功的原因可能有很多，但最主要的、最持久的是其深厚的文化底蕴。成功的其它因素，如优质的产品、精明的销售方式和良好的售后服务等往往也产生于深厚的文化底蕴。张瑞敏在《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容就是价值观。”

企业要从事经济活动以实现其既定的目的，就必须使用各种资源作为投入。通常认为这些资源可以分为人与物两类。而一定的生产力条件下，在人与物这一对因素中，只有人的因素才是决定性的。现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源：人。”人力资源，作为企业可持续创造财富的主体，是企业中最活跃与最具有生命力的宝贵财富，它不仅为企业提供了劳动力，更重要的是它直接关系到企业各种有形与无形资源的结合与效率发挥问题，关系到企业的生存与发展。IBM公司总裁华生也说过：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”可见人力资源是企业的关键资源。

企业文化的形成、运用在很大程度上要与人力资源管理活动相结合。企业文化与人力资源管理分别实施的是无形的软管理和有形的硬管理。企业文化从无形的价值观、目标使命上影响人的精神层面。而人力资源管理从具体的方式上去影响人。

首先，无论企业文化还是人力资源管理，撇开其它因素，两者都有一个契合点——“人”。我们知道到人力资源管理是以识人为基础、选人为先导、用人为核心、育人为动力、留人为目的工作。其实质就是把人当成一种活动的资源加以利用和开发。而企业文化作为一种价值观在实质上是人性的要求，是一种人文关怀的统一。这就使企业文化与人力资源管理相互结合表现为人文资本的文化管理。

其次，企业文化是企业的灵魂，每个企业都有其特定的企业文化，人力资源管理也就需要符合企业文化的特点。企业文化的核心内容是价值观，主要是通过价值观的影响激发员工。企业文化的价值观与人力资源管理的方法相适应使员工有了共同的使命目标，共同的使命目标又增加了员工的凝聚力。从而提高员工的积极性发挥最大的价值，获得最多的经济收益。

最后，人力资源管理要符合企业文化的特点，企业文化也必须跟上企业人力资源管理的发展。企业文化发展滞后，会导致企业文化的步伐跟不上企业人力资源管理的发展规划。这在信息高速发展的以人力资源为基础的知识经济时代, 是非常危险的事情。企业文化建设必须跟上企业人力资源管理的发展。企业发展了, 更要坚持不懈的发展企业文化, 加强人力资源管理, 充分增强员工的凝聚力和向心力, 让员工有一种归属感。否则，若企业文化发展滞后，导致企业文化中的价值观与人力资源管理的方法不相适应，则会受到员工的抵制，使企业员工的士气的低落，不仅不能发挥员工的最大价值，不能促进企业的发展，甚至可能还会导致企业的衰退。只有企业文化与人力资源管理相适应时，企业文化与人力资源管理才是相互促进的关系，否则会有阻碍的作用。因此，我们要协调好两者的关系。

三、以企业文化为导向促进人力资源管理

企业文化是一个企业的精神与灵魂，它渗透在企业人力资源管理的每一个过程中，企业文化在企业的人力资源管理中具有举足轻重的作用。正如美国人力资源学者E·麦克纳和N·比奇指出的：“人力资源的真正关注点就是组织文化以及它的变革和管理。文化与组织战略、结构紧密相连，并对员工招聘、选拔、评估、培训及奖励等均有影响。”企业要求得自身发展，就要以企业文化为导向，促进企业人力资源管理，这要求招聘到的个人素质、气质、人格类型等要与企业战略目标、管理风格、企业文化建设高度的契合，找到胜任岗位的人。对于企业以有的员工，企业要把企业文化渗透到培训、激励、绩效考评、职业生涯等活动中使企业员工的利益、目标与企业的相匹配。要做到以下几方面：

2.1在招聘阶段将企业的价值观与用人标准结合起来

招聘和获取高质量的人力资源是现代人力资源管理的开端和重要环节，它处于人力资源管理工作的首位。

招聘的前提是吸引人才。一个企业吸引人才的因素有很多，但企业文化是吸引人才的一个重要方面。优秀的企业文化体现着一个企业的综合实力。企业配备职员是一个双向的选择过程，在这个过程中，企业要想招聘到理想的员工，个人要想找到合适的单位这就需要企业通过各种有目的的公关活动和宣传让潜在的员工了解本企业的文化。例如，采用公司标语、企业徽章、产品的包装、员工的着装等实物和文字形式；还可通过电子声像传播形式：广告片、广播、记录片等；以及各种集会、交流会、文体活动和网络传播等形式。企业可以根据自身的资金情况、企业的文化、自身的产品或服务等情况的不同选择一种或一系列的宣传方式。

招聘时重视应聘者的价值倾向，选择适合企业的人才。怎样才能招聘到与本企业文化想适应的人才呢？在测试过程中，用合理的测试手段分析应聘者的性格特点、价值取向是否与本企业的价值观、行为准则体系相符合。并选择对本企业文化认同较高的人作为企业的新员工。因为个体性格适应企业文化是员工的工作的推动力，是人力资源发挥价值的重要因素。因此，在人力资源管理的第一个环节就应重视员工的人格特点与价值取向。企业的测评手段有很多种。常见的方法有面试法，无领导小组讨论，自陈式测评如卡特尔16种个性特征问卷，投射测评如夏赫墨迹测评、笔迹学测评等。都可以从不同的角度分析出应聘者的价值取向和个性特点。这些测评方法侧重于分析应聘者对企业文化的认同度。然而目前，有些企业在招聘员工时只侧重于应聘者的文凭和技能的测平，很少深入到考察他们的人格特性和价值观上，这样是远远不够的，难免会有失偏颇。当企业发现招聘到的员工与企业文化无法协调，再去解雇时，就会增加企业很多不必要的重置成本，给企业带来严重的损失，如员工获取时的成本，开发时的成本以及离职时的离职补偿、职位空缺的损失等。所以，我们应重视应聘者的价值倾向，为企业选择适合的人才。

2.2在员工培训时注重企业价值观的培养

企业吸收人才是第一步，如何让人才真正融合到本企业中并发挥其作用，还要不断的进行培养与锻炼。企业员工的培训与发展可以帮助员工充分发挥和利用其潜能，更大程度的实现其自身价值，提高工作满意度，增强对企业的责任感和归属感。

首先，做好岗前教育，对新招聘的企业员工进行企业文化培训。除了进行行为准则、规章制度、奖惩纪律的教育，还要进行企业发展史的教育，以使员工接受本企业好的文化传统。这种岗前教育对新员工的价值观导向作用十分重要，使其与企业真正融为一体。而新员工可能会为企业带来新的价值观和新思维，可能会与企业原有的发生激烈的碰撞，企业存在的问题突显出来。企业如果能认真听取新员工的意见，经分析后加以吸收，不仅会使新员工加快对企业原有文化的价值观念认同，而且还会给企业注入新的活力，以使企业保持变革的动力。壳牌集团的东北亚集团主席陈逸嘉就曾为其“多元化”的企业文化解释说：“多元化挑战，就是要我们认识到彼此间的不同，并创造这样的环境以保持不同。”

其次，对于原有的员工我们也要对他们加强企业文化的培训。企业培训的目的主要有四项：育道德、建观点、传知识、培能力。前两项是软性的、间接的，后两项是硬性的、直接的。目前多数企业在对员工的培训只是注重提高其硬性的、直接的内容，结果往往是，花费了大量资金培训的人才在将技能学到手之后就另谋高就去了，到头来企业落得人财两空。只有在对人才进行培训时，既注重提高其硬性的、直接的内容，又注重对其进行企业柔性的、间接的内容的培训，以加强和巩固企业的价值观的共享。通过培训来传承企业文化，增强企业的凝聚力和向心力。当企业的凝聚力和向心力越高时往往表明企业群体成员之间相互吸引、接纳，以及愿意留在群体中的程度越高。因此，企业在制定员工培训策略时，要将企业核心价值观、经营目标、企业文化内涵的培训纳入培训内容，将员工职业生涯规划纳入到培训管理系统中，只有这样才可以留住人才，防止人才的流失。

最后，尤其要加强对高层领导者的培养。“将帅无能，系及三军”，一个好的企业肯定有一个好的领导,企业不能只强调开发员工而忽视管理者自身观念的改变和素质的提高。埃德加·沙因认为，企业文化的形成在很大程度上与群体形成过程相一致。在企业文化的初创期，领导者提供企业解决内部整合和外部适应的途径，使群体成员形成共享的信仰、情感、和价值观。他把企业文化的建立归结为领导者形成管理哲学理念，这一理念又影响公司人力资源的政策和准则，经过高级主管的言行和员工的社会化过程，形成独特的企业文化。可见领导者的价值取向、领导风格和行动导向，对优化企业文化具有重要的导向作用，企业领导是塑造企业文化的关键。因此，我们要加强对高层领导者的培养。我们可以通过“总裁管理风格开发”、“现代领导技能研讨”和“战略性客户导向”之类的培训活动，积极培养高层领导人的有效行动风格。

此外,对企业文化的培训要避免空洞的说教与强制性的灌输，应巧妙的运用心理学技巧，对员工进行个性化的设计、形象策划和挫折咨询等辅导。可以采取多种培训形式以达到培训的最佳效果。如管理游戏、心理测试、角色扮演等。总之，培养企业员工的共同的企业核心价值观，形成一个和谐向上充满朝气与活力的组织目标与员工价值相一致的利益、文化、精神的共同体。

2.3在绩效考评时把企业文化融入到考评体系中

员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效益。因此，掌握和提高员工的工作绩效是企业管理的一个重要目标，员工绩效考评就是实现这一目标的人力资源管理工作。绩效考评的目的是要“知人”，进而“用人”，规划人力资源和薪酬，激励和发展员工潜力，提供制定培训计划的依据。对企业而言，有助于企业达到预期目标；对员工来说，亦可加强自律。绩效的多维性要求考评从多种纬度或方面去分析与考评。这就要求企业全面考虑考评的指标。除了产品的数量、质量等硬性的指标外还要综合考虑纪律、团队、服从等软的指标。由于各个企业的企业文化不同，考评时各个维度的权重就可能不等，考评的侧重点也就有所不同。例如对于业绩的考评，在倡导以忠诚为主的文化价值观的企业里，业绩这一指标的权重通常不是最大的，而是以表现出员工对公司忠诚度的软性指标为主要的评价指标。因为在此的假设是，忠诚才是公司创造利润的最重要因素，所以老员工的工龄是其获得绩效的主要权重，而新员工对此也认为是很正常，因为在公司的价值观体系中，忠诚才是第一位的。相反，在以业绩为导向的公司管理体系中，业绩是员工绩效的唯一标准，没有业绩就没有公平，而忠诚则是在业绩支持下的一种表现而已。但不论是哪一种指标所占的权重大，都不能忽视企业文化这一指标。企业在考评员工时，可以把企业文化所要求的价值观、道德规范、行为准则融入到员工的考核评价体系之中。通过对鼓励或反对某种行为的要求，来达到诠释企业价值观的目的，从而使个人与企业的价值观相符合，提高群体的凝聚力，为企业创造出更大的经济效益。

2.4在激励机制中与企业文化结合建立科学的激励机制

人力资源的激励是人力资源管理的核心，是管理功能的精华。有效的激励可以调动员工的工作热情，激活员工的工作潜能。

人力资源的激励方式有很多种，如物质激励。物质激励主要包括工资、奖金、津贴、补助、福利及各种实物性的奖励。从薪水和奖金应该如何分配这个问题来看，这后面的潜在假设体现了企业文化的价值的取向作用，不同的企业文化有相应的物质激励机制。有些公司，尤其是国营企业，奖金往往占的比例不会太大，基本工资是员工收入的主要来源，按绩效给奖金被认为会降低内部合作。有些公司，如苹果公司，员工的薪水是没有上限的，优秀的表现可以获得相当于基本工资的两倍月薪。前者说明这些公司是以内部合作、中庸主义为导向的企业文化假设。，后者说明这些公司是个人英雄主义和成就为导向的企业文化假设。由于公司在企业文化上的差异，反映在薪酬和福利的分配比例上也是不同的，要受到企业文化的影响。还有精神激励。精神激励有很多种，如员工参与管理激励就是其中的一种。员工参与管理激励是就是使员工参与企业的经营决策及企业各项管理政策的研究、讨论和制定，让员工有更广阔的发挥的空间，充分调动员工工作的积极性、主动性和创造性。

从激励的效果来看，虽然物质激励能立竿见影地取得实际效果,但是从长期来看,它对员工的激励是有限。“道不同不相为谋”、“士为知己者死”等正充分说明了精神激励对企业员工的作用。然而精神激励是需要以物质激励为基础的。马斯洛的需求理论告诉我们，人的需求是有层次的，而精神激励是建立在物质激励的基础之上的。只有当人们对物质的需求达到一定程度后，精神激励才能发挥出比物质激励大的作用。因此，物质激励与精神激励不能说孰好孰坏，要制定出尊重人性、发挥职工创造性和积极性的企业制度，就应让物质激励与精神激励相结合，建立科学的激励机制和文化观念，增加员工归属感和忠诚度，促进企业的人力资源管理。

2.5个人职业发展始终要坚持与企业文化相契合 个人职业生涯发展始终要坚持与企业文化相契合。如果说招聘是为了吸引人才，那么员工职业生涯规划就是为了留住人才。企业文化在吸引人才时是一面旗帜，它有号召力，它不需要立即兑现它的内容，它是应聘者心中的远景。但当现实与憧憬也许相差很远时，企业就面临着人才流失的风险。很多的企业状况是，在招聘到优秀的员工之后，对于如何留住这些出色的员工，并使员工的工作达到最大的主观能动性，充分发挥员工的智力资源，管理者却不知从何处着手。企业要想留住优秀的员工，使自己的员工人尽其职，就要让员工有一种归属感，就要有足够的亲和力和一个良好的工作软环境，即企业要有良好的企业文化。良好的企业文化往往总是扎根于员工之中，而不能只是流于形式。这就需要企业文化与人职业生涯规划两方面相互推动、相互制约，两方面的建设要齐头并进，共同建设。一方面，要加强员工的职业生涯规划，使得有稳定的员工队伍去沟通和加强企业文化的建设。另一方面，良好有效的企业文化能够吸引员工留下来，使员工以最饱满的热情投入到工作岗位，相信良好有效的企业文化和稳定的员工队伍将为企业和员工共同的未来带来共同的成功。

企业应该留什么样的人才，什么样的人才适合本企业？决定这一问题的不应是业绩的好坏，而应是由文化规范是否被违背来决定的。美国通用电气的前CEO杰克·韦尔奇选人和用人的态度就是“价值观---业绩”方格图：对认同企业价值观且业绩杰出的人要提拔重用；对认同企业价值观但业绩表现不好的人要再给他一次机会；对于不认同企业价值观但业绩表现好的要予以撤换；对于不认同企业价值观业绩又表现不好的人要毫不客气地淘汰。由此可见，企业文化对人才的“去与留”的问题是十分重要的。

员工的职业生涯又应该怎样规划？员工的职业生涯的规划也要以企业文化为前提。员工应明白在不违背公司的文化的前提条件下，以公司的发展为重，才能实现企业个人双赢的局面。

5.现代企业人力资源开发与管理 篇五

【摘要】目前，知识经济已经成为时代的主流,人才资源已经是现代经济发展的首要资源。在全球化的进程中，谁拥有高素质的人才资源，谁充分发挥了人才资源的作用，谁就能把握经济发展的主动权，从而在全球竞争中占据优势。特别是进阶段，国际金融风暴已严重影响和冲击了中国市场，对国内个行业都面临着及其严峻的挑战，如果没有一支强有力的职工队伍，最终会导致企业被市场淘汰、倒闭。本文通过对企业人才流失的现状、原因、影响和对策这四个因素进行分析，提出企业减少人才流失的对策。

【关键字】人才流失 尊重 晋升

随着知识经济时代的到来，人才资源已经是现代经济发展的首要资源。谁拥有高素质人才队伍，谁就会在市场竞争中取胜；谁忽略了人才，谁就会被市场经济所淘汰。因此，分析人才流失①的原因并制定相应的对策是中国每个企业最为迫切的工作。

一、企业人力资源流失现状

近年来随着市场经济的发展，很多企业都存在人才流失严重的问题，人才流失，导致企业出现了“三个缺乏”和“三个断层”，即：有学历、有技术的人才缺乏，高层次、高能力的人才缺乏，经营型、复合型的人才缺乏。人才年龄结构断层，有一定工作经验、年龄较轻的人才留不住；人才层次结构断层，一般性的人才较多，拔尖型人才留不住；人才专业结构断层，热门专业及紧俏专业人才留不住。这种情况的出现，严重削弱了企业竞争力。

二、人才流失给企业带来的不利影响

2.1 人才流失给企业带来了额外费用。为了补偿职位空缺而招入新员工要花费一定的费用和时间，新招收的人员至少还需要三个月左右的熟悉、培训和适应时间。由于人才离职造成生产率低下而导致的隐形损失更加难以估计。

2.2 人才流失带给企业的危害。管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳，甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。同时，人才流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。

2.3 对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人才离职的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。这个时候，如果企业的人力资源管理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职潮，祸及企业全面。有许多企业发生过这种情况，一位跳槽者带走一批人，到另一家企业去，很快就成为原企业的市场竞争对手。

三、企业人才流失的主要原因

3.1 不尊重员工的成长，内部培训机制不健全。随着社会和科技的发展，知识更新速度不断加快。为适应瞬息万变的知识经济的要求，追求个人福利最大化的结果将是他们对知识和个人成长持续不断的追求。因此在企业不能提供给他们适当的培训时，他们不再和企业荣辱与共，保全自己的职业生涯才是他们的首选。而更致命的是，有部分人员为了提高自己的知识面，在得不到公司安排培训、学习的情况下，会采取自费进行参加培训和学习，反而会被公司领导认为是要跳槽的表现，就更大的打击了员工的积极性。

3.2 不尊重员工的价值，薪酬福利激励不到位。上虞市2006的在岗职工平均工资已达到21809元/年[1]，而目前有很多从事基层工作的高学历人才的工资，如果按实际出勤来算，大部分连这个工资都没有达到。一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，再加上物价的不断上涨，薪酬一直接关系到他的生活质量与活动空间，关系到他的一切。因此，员工的薪资问题始终是一个员工极为看重的问题，待遇的内部公平性存在问题，付出与得到不能相互平衡。

3.3 不尊重员工的人格，以人为本的文化氛围严重缺失。很多人离开一个企业，是感觉自己的人格不能受到尊重而且难以融入这个企业。主要是因为企业缺少以人为本的文化氛围，整个企业没有一个统一的良好风气，沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好像很孤立，好像和这个企业没有什么关系一样。

3.4企业管理人员的能力与风格方面的问题。员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。特别是部分管理者总担心下属会超越自己，不但不培养、不推荐，甚至千方百计地采取压抑、贬损等手段，在发现下属工作绩效不佳的时候不加以指导，却只指责或者批评，批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪，则会考虑离开企业。

3.5企业内部的原因。许多企业的建立往往是家族、亲朋好友一起合作的结果。在创业时，有亲情、友情的纽带，可以使企业内部紧密合作、同甘共苦、共度难关。但是，当企业发展起来后，家族管理的缺点，就会阻碍企业的进一步发展。由于家族成员或亲朋好友在企业中占据了核心位置，使外来人员很难开展工作，也影响了员工的积极性，家族成员与外来员工之间的矛盾，往往导致外来员工对企业没有信心，导致人员外流。

四、改善企业人才流失的对策

4.1完善企业用人机制，努力做到“制度留人”。首先要建立科学的干部选拔、任用制度。要重视运用干部管理和现代人力资源管理学的理论和方法，建立科学规范的选拔任用制度，形成富有生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制，为企业人才提供广阔的发展空间和锻炼机会，吸引和留住人才。

4.2加强对企业员工的教育培训，特别要注重对年轻员工的培养。培训是企业给予人才的一种福利，一个不能提高人才的技能和观念，没有人才发展机会的企业是很难留住人才的。把员工培训作为解决人才需求不足的方法。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。

4.3建立公正有效的绩效考评体系，用优厚的待遇挽留人才。每个员工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企业的肯定和承认。绩效考评对留住人才具有极其重要的作用。因为对员工而言，他们最关注的是绩效考评是否客观公正，因为这直接和薪酬、福利、晋升及能否受到别人的尊重密切相关。我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度，对于高学历和有职称的人员实行学历、职称津贴，可以大大提高此类人才的工作激情，同时也是企业重视人才的体现。

4.4亲近下属。任何人都有理由相信：没有不好的下属，只有不好的领导，你的下属绝对不可能不认真工作，有可能的是你有没有布置和检查好。如果他们做的不如你想象中的那么好，要去好好的指导，不应该一味的批评。要善于走进下属的感情世界，真正地明白下属们的苦衷，不要老是埋怨你的下属工作上给予你的回报太少，要明白，只有付出才有回报。

4.5任用贤能，不要怕自己被超越[3]。首先，作为一名管理人员，下属是能人是值得高兴的事情，有能人要比没有能人好的多，因为能人可以来做好多工作，而且可以做一般人做不了的工作，解决一般人解决不了的问题。对于管理人员对下属的压抑、贬损行为是管理人员的大忌，长此以往不但会影响企业，而且你自己也必将会被企业淘汰出局。其次，企业应制定完善的人才培养、推荐激励制度，以确保和推进企业内部人才的培养和挖掘，逐渐消除管理人员压抑、贬损下属的现象。

4.6企业应制定完善的晋升③制度。随着企业的发展，管理人员队伍的实力已成为企业实力的象征，只有拥有强有力的人才队伍，企业才有可能在激烈的市场竞争中取胜，相反，则失利。而在现实高速发展的企业中，原来为企业在初期发展阶段打拼的人员，文化素质相对偏低，现在又都处于管理位子上，如何能处理好此工作，也是企业头痛的一件事情。在制定晋升制度时，可以将原来的功臣的福利待遇明确，离开管理负责岗位，但待遇仍享受原管

理负责岗位的待遇，这样一来，就可基本消除功臣们的埋怨，对其本人和企业都是很好的选择。

五、在防止人才流失的其他策略有效招聘

5.1首先要明确企业新职位设置要求，拟订好新的工作说明书，因员工的工作内容、方式会随着企业的发展而发生变化。

5.2筛选简历时，要依据工作说明书，成功地完成首次筛选工作，这是筛选的第一步，也是关键的一步。

5.3全面考核应聘者，做好选拔工作，要注重应聘者的职业观、价值观是否与企业的文化和发展一致。

5.4对选取的候选人，应重视背景调查。企业如果不对候选人特别是对一些特殊岗位的候选人的背景进行调查，那么在聘用之后可能会产生很多问题。

六、结束语

总之，人才流失是一个多种因素造成的结果，作为一名人力资源管理师，务必要多去关注企业人才流失的问题，总结存在的问题，与公司高层领导多去沟通，逐一进行改进、完善。因为目前的企业，很多高层对人才流失这方面都没有引起足够的重视，人力资源部门反映的很多问题不会去理会和重视，所以说，就要看你这名人力资源管理负责人的水平，沟通第一重要的意义就会在这里体现。

注释：

①人才流失：所谓人才流失，是指在一单位内，对其经营发展具有重要作用，甚至是关键性作用的人才非单位意愿的流走，或失去其积极作用的现象。人才流失存在显性流失与隐性流失之分，前者是指单位的人才因某种原因离开该单位另谋他就，给该单位的人力资源管理造成困难，从而影响其经营发展。隐性人才流失则是指单位内的人才因激励不够或其他原因影响而失去工作积极性，其才能没有发挥出来，从而影响单位的经营发展。

②尊重 ： ①尊崇而敬重：尊重权利，尊重他的意见。②庄重：放尊重些，不要过分放纵。③晋升：是指有等级之分的职务、职称等，从低级别向高级别的升迁。

参考文献：

1、杨硕，管人三十六计，北京：中国商业出版社，2008年4月，第1版，P35。

2、中石，三分管人 七分用人，北京：当代世界出版社，2008年1月，第1版，P28。

6.企业人力资源开发与管理策略论文 篇六

一、企业人力资源开发与管理的重要作用

因为人力资源开发与管理对于企业的发展具有重要的作用与意义，而对于企业的工作人员来讲，通过开展定期培训来不断完善其自身的知识技能与生产技巧，使得工作效率得以提升，增强产品生产效率与质量，使企业自身经济效益也随之提高，不断增强企业竞争实力。而企业实力提升对于社会经济发展具有正面的影响，能够带动社会经济实力的提高，并且推动各领域发展。在社会经济发展的背景下，必将为企业发展提供有利的环境，为企业未来的发展提供所需的资源。在企业和社会的相互作用之下，两者共同进步，而人力资源开发与管理所形成的社会效益也是无穷无尽的。经济全球化是我国经济发展的重要方向，所以，要想不断强化国家经济实力，最关键的就是要重视人力资源的开发与管理。通过人力资源开发与管理，使得企业能够与世界相互接轨，而通过人才对于世界经济和技术的分析，也能够确保企业与世界变化的形式相吻合，利用现代化管理技术，实现企业生产效率的提升。通过对生产技术的创新，企业也逐渐形成自主品牌，其科技含量也随之提高，使企业在市场中的竞争力也不断提高，确保企业得到稳定可持续发展。

二、现阶段企业人力资源开发与管理现状分析

（一）企业员工的主观能动性发挥效果不佳

以往企业的人事管理工作通常是利用组织招工的方式，必须要服从命令来完成生产任务，进而获取福利与酬劳，享受到养老与医疗保障的服务。因为企业员工自身的主观能动性以及创新与竞争的意识都相对薄弱，且工作环境对于其工作积极性的提高存在负面影响。另外，因为激励制度不合理，仅仅凭借个人资历与关系得以晋升。而企业人才素质并不高，且管理工作人员始终遵循原有的管理方式来决策，对于现代管理思想的认识并不全面。在此基础上，具有丰富经验的工作人员缺乏创新能力，无法合理创新知识与理论，而年轻的工作人员则基础技术不牢固，所以，很难强化个人的知识。目前阶段，企业劳动力结构中，高素质高技能的人才不多见，而中低档重复性员工却很多。对于高素质复合型的人才来讲则十分缺乏，基础工人的数量偏多。

（二）人才开发与配备机制不完善

当前，企业内部的主要领导配置始终听命主管部门，而对于中层领导干部而言，竞争方式始终不完善，而选择的标准也存在诸多不科学之处，很容易因为个人行为而对决策带来不利的影响。另外，地方与企业间的交流与沟通不顺畅，且人才档案并不健全，而地区人才规划与企业自身现状并不吻合，没有采取相应的人才规划与保证措施，在开发并引进人才方面的制度管理工作不完善。

（三）对人力资源开发和利用的投入不足

受传统观念的影响，企业对于人力资源的开发与利用并不重视，而且人力资源教育培训严重不足，在中后期的追加投资不多，导致企业出现亏损，难以开发并利用人力资源，使得优秀的专业人才不多。这样一来，企业工作人员的.整体素质就会逐渐下降，所以，要想实现密集生产存在极大难度，导致企业面临严峻挑战。

三、新时期背景下做好企业人力资源开发与管理的具体策略

（一）重视人本管理思想

在市场经济与科学技术快速发展的背景下，经济体制不断完善，而且经济实现了增长，企业制度也随之更加成熟，而这也使企业不得不对人力资源开发与利用提高重视程度。在企业内部，人是核心组成，所以，人力资源也是现代企业经营管理的重点，也是企业其他基础工作开展的关键所在。

（二）合理配置人力资源

对于企业人力资源配置工作来讲，应当重视培育，而将引进这一方式作为辅助手段。根据当前我国实际情况分析，企业人力资源配置始终都是将内部培育作为主要的方式，而把引进外部员工当作辅助方式。站在长期发展角度思考问题，应当重视企业内部的人才培养工作，确保企业在发展规划与人力资源开发方面可以互相促进，根据不同的类别与层次来开展培训工作。在企业内部，应当重视人才的培养，突出员工主体性地位，推动企业员工队伍的全面建设，进而构建人力资本。

（三）重视企业员工能本管理

所谓的能本具体指的就是根据能力与业绩的表现对企业员工进行考核，并不完全根据经验或者是学历等方面内容评价。而企业管理层实施能本管理，可以使很多没有工作经验的管理工作人员产生危机感。在科研部门开展能本管理工作，能够使有职称的工作人员提高警惕感，使具有实干性的工作人员不断提升自身的工作积极性，根据个人水平获得认可。

（四）建立健全人才评估与奖励制度

工作的主要目的就是通过个人劳动与智慧创造财富并获取经济利益，完善个人的生活质量。为此，企业要想留住人才，最重要的就是要对表现优秀且对企业做出贡献的员工进行奖励，使其工作的积极性得以提升，全面推动企业的发展。而在企业内部，应当将工资标准划分成相应的等级，以劳动为主的工作人员或者是生产车间管理工作人员和技术创新人员，应当在确保其基本工资的同时根据贡献大小来给予相应的奖励，针对贡献突出的工作人员则应当给予额外的奖励。企业对员工价值进行评估，而后给予奖励，使其感受劳动有所价值。当明确划分员工贡献标准以后，应当增加工资弹性，使得工资和企业经济效益之间实现紧密联系，一旦企业效益不理想，也应当在员工工资方面体现出来，而企业效益理想的时候，也需要让员工切身感受到。企业奖励制度需要始终遵循公平透明原则，而这也是确保企业人才评估与奖励制度顺利开展的重要前提。其中，在确定员工贡献的时候，一定要进行严格地核实，并经过高层管理工作人员的认可，确保奖励具有一定的真实性且效果显著。若评估价值不公平，很容易引起员工议论，对员工工作产生不利影响，为此，一定要遵守公平原则。

四、结语

综上所述，因为企业本身就是一个经济集体，所以，企业员工工作效果与企业自身获取的利益具有直接关系，为此，企业需要对人力资源开发与利用给予高度重视，针对其中存在的问题予以及时解决。与此同时，应当不断完善制度内容，保证所有员工利益得以保障，有效地激发工作人员积极性。而企业员工也应当将公司利益放在首位，获取个人利益，以集体主义的思想开展工作，能够保证工作人员在实际工作中获取一定的幸福感与成绩感。文章通过对新时代背景下企业人力资源开发与管理的问题分析，希望能够提供宝贵的意见。

参考文献：

[1]张琼.简析当前企业人力资源管理现状及存在问题[J].科学与财富,,8(1):112.

[2]孙亚娜.新时代下企业的人力资源管理工作的重要性[J].现代经济信息,(17):53-54.

[3]颜银.新时期企业人力资源管理体系模式的构建[J].经济视野,(14):92-92.

7.企业人力资源开发与管理策略 篇七

一一、企业人力资源开发与管理的重要意义

1.人力资源的开发与管理是企业生存与发展的关键。现代企业的竞争归根到底是人才的竞争, 企业拥有的竞争优势大小取决于企业中人的学习、创新与成长能力。如何制定与企业文化、企业战略相匹配的人力资源的开发和管理战略, 并在这种战略指导下, 有效开展具体的人力资源管理与开发工作, 是企业生存与发展的关键, 也是人力资源管理者所面临的重大挑战。21世纪我国经济已经融入世界经济体系, 我国的企业面临着一个全球化的商业环境, 国际竞争更趋激烈。在这种激烈变化的环境中, 如何获得和保持竞争优势就成为企业生存与发展的关键所在。而企业的生存和发展受诸多因素的制约, 在众多制约因素中, 人才是最核心、最关键的因素。因此, 人力资源的开发与管理作为组织战略管理最重要的组成部分, 正日益受到企业的重视。

2.市场经济条件下, 企业人力资源的开发与管理具有更加重要的意义。市场经济逐步深化, 世界各国都面临着经济全球化和世界多极化等多方面的挑战, 尤其在人才方面的挑战最为严峻。“国以才兴, 政以才治”, 只有大力进行人力资源开发和管理, 发挥我国人力资源丰富的潜在优势, 走人才强国之路, 我们才能抓住机遇, 赢得挑战, 从根本上提高综合国力。因此, 人力资源开发与管理在我国有着特别重要的意义。市场经济也迫切需要从传统的人事管理向人力资源管理转化。企业推行以人才为中心的人力资源开发与管理, 也反映了人力资源管理在组织中作用和地位在不断提高。人力资源开发程度对一个组织的发展至关重要。实践证明, 制定有效的人力资源开发与管理决策并加以积极的实施, 得到的回报将是更高的生产率、高质量的产品和服务以及良好的经济效益和社会效益。

二二、当前企业人力资源开发与管理面临的问题

1.在全方位对外开放的宏观背景下, 企业人力资源开发与管理面临着更加激烈的竞争和挑战。在21世纪, 人力资源管理经历着前所未有的来自全球一体化的力量如信息网络化的力量、知识与创新的力量、顾客的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击。同时在经济全球化的背景下, 综合国力的竞争日益取决于人才的竞争。如何将中国庞大的人口压力转化成人力资源, 是中国政府和整个教育系统在当前面临的艰巨挑战。对比先进的人力资源战略理论, 中国企业人力资源管理面对的挑战主要表现在:经济全球化的挑战。经济全球化竞争对我们冲击最大的不是市场, 不是产品, 而是对体制的冲击, 对人的冲击。中国企业只有通过对中外人力资源管理理论的研究和探索, 制定出适合新形势和本企业的人力资源管理战略, 才能面对全球化竞争, 保持企业的发展。市场化的挑战。随着中国经济的进一步开放, 人才市场化是大势所趋。在新的形势下, 知识的生产、传播、应用程度是一个企业能否健康成长的关键, 企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。

2.人力资源市场开发的不完善性, 仍将是企业不能按市场化运作方式配置人力资源的重要制约因素。要充分协调好各类人才的利益关系, 既要增强对区外人才的吸引力, 又要保护好现有人才的积极性;既要发挥高级人才的领军作用, 又要重视一般人才的基础性地位;既要满足优秀人才的合理要求, 又要关心竞争中处于弱势群体的正当利益。当前的主要问题是, 各种与现代市场经济相匹配的人力资源开发管理的法律、规章还不健全;与不同人才的特点、成长规律相适应的现代人才管理制度还没有形成;优秀人才脱颖而出的环境还很不完善, 还未形成鼓励创新的机制;仍然缺乏多样化的有效激励手段, 人才资源配置的市场化程度还很低等等。因此, 当前我国企业要从战略的高度对待人力资源开发利用情况, 真正使人力资源在企业中起到巨大的支持和推动作用。真正给企业经营者以用工自主权, 打破各种条条框框的束缚, 促进劳动力合理、有序流动。其次, 要加快人才服务机构建设, 努力形成符合市场经济需要的人才中介体制。实现人才市场企业化、信息化、产业化的发展路子, 努力形成国有、私营、中外合资、外资及股份制等多种所有制和经营形式竞争并存的格局。

3.企业管理者的认识仍存在许多误区。现代人才观念突破了传统理念只知对员工已有智力、技能、知识资源的开发和利用, 而忽视了对人才潜力的挖掘的局限, 更加注重对人才的在职培训, 使得人才资源得到最大限度的利用。劳动人事制度改革滞后。以市场为基础配置人力资源的机制尚不完善, 人力资源管理的法律法规尚不健全。如果说前十几年企业管理者关注的重点是市场营销、产品品质和财务优化的话, 那么现在企业就应该开展一项更为重要的内功修炼:关注人力资源的获取、培育和可持续发展。要先端正对人力资源的认识, 对员工的培训, 无论是对素质高的员工, 还是素质低的员工来讲, 都是提高人力资本投资回报率的过程。

4.人们就业观念仍没有得到彻底的改变, 将继续严重影响着人的才能的全面开发。观念的问题实际上也是一种求职能力的问题。观念转变快, 求职能力也就相应提高。而求职能力提高, 又会反过来促进就业观念向更合理的方向转变。人们就业观念没有得到彻底的改变, 这与市场经济相配套的社会保障制度尚不完善有着密切的关系。长期以来, 在市场经济条件下我们很多观念已经不适合现代人力资源管理的要求, 这样的观念影响了我们的制度, 影响了我们的制度环境, 甚至影响到我们的法律, 这些都需要在观念上进行转变。为了实现人们就业观念的彻底改变, 必须加强对他们的思想教育, 帮助他们积极转变就业观念, 努力认识社会, 适应社会, 正确为自己定位, 降低就业期望值, 彻底抛弃“学而优则仕”的封建观念, 先就业后择业。

5.新技术的应用和信息化的发展, 将使企业人力资源开发与管理面临更多新的挑战。一是国际间人才争夺的加剧给企业发展带来巨大的压力。自20世纪90年代以来, 一场世界范围内的没有硝烟的人才争夺战愈演愈烈。在这场争夺战中, 我国的人才流向国外的情况已经相当严重。由于人才频频跳槽而导致经营失败、企业破产的也不乏其例。二是人力资源的整体素质有待提高。目前我国的人力资源数量多素质低, 我们必须正视这个现实。特别是复合性人才奇缺。中国企业在未来的时代里, 能不能从容地走向世界, 越来越取决于人的索质的提高。三是如何留住高素质的员工已经变得越来越重要。如今, 人才主权时代已经到来。一方面资本在追逐知识与人才, 另一方面知识与人才也在雇用资本, 知识通过转化成资本这种方式来实现知识和人才的价值。

三三、企业人力资源开发与管理的战略和策略

1.树立科学的人力资源开发战略。主要是按照市场化运作的原则对人力资源开发进行合理定位, 加强教育与培训、潜能开发、职业设计等等。在这样的形势要求下, 企业大力开发人才资源, 充分发挥人才资源的作用, 为企业的新型工业化道路提供坚实的智力基础和人才支撑。所以企业应该强调科学的人力资源观, 将以市场化原则的配置自己的人力资源纳入企业的总战略。传统的人力资源开发理论包括人力资源开发定位、培训发展、潜能开发以及职业设计等方面, 但在新的环境下, 要实现企业的可持续发展目标, 就必须从根本上解决目前存在的人力资源管理与企业发展战略脱节、员工培训上的短期行为、忽视工资激励作用、绩效考核流于形式、企业文化观念淡薄等问题。而要在传统理论基础上, 勇于突破和创新, 树立科学的人力资源发展观, 立足于市场需求, 分析企业的未来规划, 对人才的需求进行合理的配置。需要什么样的人才, 如何吸引人才, 如何发展和规划现有员工的职业生涯以及如何挖掘和发挥员工的潜力, 都是科学的人力资源开发战略所应该考虑的。尤其是在我们强调人本管理理论的今天, 企业在人力资源开发上应该倾向人性化和科学化的结合, 注重个人能力的发挥, 为组织的长远发展所用。

2.树立科学的人力资源管理使用战略。 (1) 首先就要科学地认识人才。那么到底什么是人才呢。现在一般所说的人才, 是指已经显露出能力的各行各业具有真才实学的优秀人物, 或者是知识渊博的学者, 或者是具有丰富经验的实干家, 或者是具有一技之长的技术人员、专家等。对于企业来说以上显性的人才对企业的生存和发展当然至关重要, 但是, 并不是所有的人才对企业来说都是有用的, 人才是相对的、互换的。如农业专家对于汽车修理厂来说不是人才, 但对于农牧业确是炙手可热的人才。因此, 人才是指适合社会、企业需要的, 能为企业创造超过他人高倍财富的, 并能自觉贡献和服务社会的人。 (2) 确立人人都可以成才的观念。树立人人都可以成才的观念, 必须打破对人才的狭隘理解, 破除“人才等于精英”, 把人才简单看成少数有成就、做大事的精英人物, 少数居高官、就要职的显赫人物的认识;破除“人才等于学历”, 把上大学“千军万马挤独木桥”视为成才的唯一途径的认识;破除“人才等于洋才”、“外来的和尚好念经”的认识;破除“人才等于资历”, 论资排辈埋没新人等等误区, 唯学历、唯职称、唯资历、唯身份的狭隘人才观, 不仅助长了那些没有水平捞文凭、缺乏能力搞学历、没有实绩弄虚绩等现象的滋生和蔓延, 也导致了“占着人才缺人才”、“排斥人才揽人才”等现象的存在。树立人人都可以成才的观念, 坚持德才兼备原则, 把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准, 不唯学历, 不唯职称, 不唯资历, 不唯身份, 努力形成谁勤于学习、勇于投身时代创业的伟大实践, 谁就能获得发挥聪明才智的机遇, 就能成为对国家、对人民、对民族有用之才。 (3) 增强企业的吸引力、凝聚力, 留住人才。在当今社会, 企业的竞争实际上就是知识产权的竞争、信息的竞争, 而最核心的就是人才的竞争。企业的竞争就是人力资源的竞争, 企业的经营过程也就是让人力资源不断产生价值的过程。吸引和留住人才是企业能否在21世纪夺取“制高点”、形成战略性竞争优势的关键。那么企业究竟靠什么吸引人才, 什么样的企业是人才“最向往的企业”呢?企业又如何能留住人才, 与其肝胆相照呢?企业留住人才的条件主要有以下几条:第一, 企业发展留人。企业有明确的发展战略目标, 让每个人感到有希望、有方向、有动力;第二, 职业发展留人。企业非常重视员工的职业发展计划, 企业指导员工进行职业生涯计划并与员工一起努力, 促使职业生涯计划的实现, 使职工在精神和人格方面得到尊重;第三, 薪酬福利及良好的培训留人。职工的劳动与贡献能获得合理的报酬与肯定, 通过培训, 员工的技能又能得到提升;第四, 构建利用共同体留人。企业的骨干人才应享有股份, 或实行“优秀人才集体持股和个人持股相结合, 普通员工适当参股”的方式。这样, 不仅使员工产生是主人公的自豪感和责任感, 还能把员工利益与企业利益捆绑起来, 使企业和员工风险共担、利益共享;第五, 以制度留人。企业内部应“严于立法、疏于执法”, 即规章制度要严密, 但执行时不搞“管、卡、压”, 要有一定的灵活性, 法治与人治两者兼顾, 以德治企, 以理服人;第六, 情感留人。注重人情味, 给员工家庭式的情感抚慰, 使企业与员工形成同甘共苦、共命运的情感共同体。 (4) 搭建合理的平台, 充分发挥人才的作用。企业认识人才、留住人才的关键是为了更好地使用人才。使人尽其才, 人尽其用, 是我们实施人才战略的目标。 (5) 强化企业文化建设, 创建学习型的企业, 促进人的全面发展。一个人的全面发展离不开企业的企业文化。只有当一个人的价值观和企业的文化理念相吻合时, 才能创造出最大的财富和得到全面的发展。因此, 一个企业的文化建设不仅对企业战略起指导作用, 关键是能创造让员工发展的机会。正如学习型企业, 它是一个充满生机和活力、不断追求发展和进步的企业。它突出以人为本, 以观念创新为灵魂, 强调终身学习、全员学习、团队学习、善于不断学习的企业文化, 通过构建多形式、多层次、开放性、立体化的终身教育体系, 提高员工的综合素质、促进员工的全面发展, 从而实现社会效益与经济效益最大化的目标, 并能不断强化企业文化建设, 提升企业形象, 促进企业全面进步和可持续发展。强化企业文化建设, 创造一个互补的机会, 把员工培养成为一个复合型人才, 使他们全面发展。

8.论企业人力资源管理与开发 篇八

关键词：知识经济人力资源管理开发

0引言

市场经济的核心是资本的竞争，知识经济的核心是人才的竞争。在这个新经济时代，人力资本已经超过物质资本和自然资本，成为创造经济和财富增长的优势。

1知识经济时代对企业人力资源管理的要求

1.1树立人本导向作为知识经济时代的企业，树立人本管理导向不仅是管理哲学的变革，而且也是出于对自身经济发展合理性的考虑。因此，新世纪是人本管理的世纪，企业的成功来源于员工的成功，从而倡导企业与员工之间战略伙伴式的双赢关系。这就要求人力资源管理必须关注员工的职业生涯规划，及时掌握员工职业发展的动向，了解他们的需要、能力及自我目标，按照员工兴趣、特长和公司的知识成长需要相结合制定培训发展计划，充分挖掘潜力，使员工发挥出最大潜能，从而实现企业与员工共同发展的良好愿望，找到员工职业发展与企业进步的最佳切入点。

1.2重视学习型管理在知识经济的背景下，企业学习能力的强弱和对学习技能的掌握构成了企业竞争优势的重要来源，企业的人力资源管理也更多的表现出学习型的特征。企业通过学习型的管理，更加重视知识的积累和更新，营造学习与工作浑然一体的氛围，打造学习与工作紧密结合新型教育模式，为人才的终身教育、不断获取新知识营造环境支持，并逐步将企业培育成学习型组织。

1.3变革企业文化在如今的市场环境下，企业文化是促进企业成长无形的精神力量，是成功地实现组织目标的重要保证，同时，知识经济背景下的企业文化应该是基于人的充分解放和全面发展的、以知识的生产和使用为主要内容的精神文化。所以，新经济时代的企业文化必须重视在企业内部知识的分享、学习和创造，形成一种带有激励色彩的开放性文化，使个人的技能和经验得以整合成组织的系统知识。

2知识经济时代企业人力资源管理创新的动因

2.1企业环境的变化技术的发展提高了人力资源管理的技术水平和企业对员工素质的要求，使企业更为倚重知识型员工，于是，人力资源管理的战略性工作变得重要起来，人力资源管理部门必须将知识型员工的个人能力与企业的目标统一起来，寻求企业和人才的可持续发展。

2.2互联网的普及网络改变了传统的时空观念，也对企业的人力资源管理方式产生了重大的冲击：一方面人才竞争越来越激烈，另一方面人才又面临着前所未有的宽松自由环境：如何选拔合格人才、保持现有人才队伍的稳定性以及吸引优秀人才成为企业人力资源管理急待解决的难题。

2.3组织的变革知识化和网络化使组织结构扁平化成为可能，在扁平化组织结构中，创造性的工作愈发重要，参与性管理的色彩更加浓厚，人才对弹性工作时间和工作自主权的要求，以及追求自我价值实现的需求也更强烈。显然，传统的人力资源管理已经不再适合人才对工作和生活环境的质量要求，会扼杀人才的积极性与活力。通过这种形式的变革与创新，引入新的团队合作，形成学习型、知识型组织。

2.4科学人才观的要求在科学人才观的战略要求下，企业要变革旧有的人力资源管理体制，增强人本的观念，促进人才的健康成长和充分发挥人才的作用；充分调动各类人才的积极性、主动性和创造性：大力营造有利于人才成长的体制、机制和环境，充分发挥人才的潜能和价值；改革各类人才的评价方式，建立以业绩为核心的各类人才评价指标体系，建立公开、平等、竞争、择优的人才选拔任用机制。

3企业人力资源管理的开发

3.1人力资源管理模式的动态化在信息爆炸、知识更新快速、技术发展日新月异的时代，要求有与之相应的动态发展变化的人力资源管理模式。人力资源的开发与管理是一项技术性很强的管理工作，它的管理理论与方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、教育学、系统工程学、信息管理学等多方面的知识。

3.2着眼全局的动态管理现代人力资源管理的动态管理既体现在对员工一生全过程的纵向管理，使人员的选拔录用、培训考评、薪酬奖惩和退休保障等有机地联系起来：又体现在横向上跨越企业内部部门分割的局限，将全部人员作为一个整体进行统一管理。

3.3市场导向的动态管理人力资源管理模式的创新不能仅仅只埋头于内部事务，局限于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，还要将外部顾客也看作是企业的人力资源，关注顾客和市场需求的变化，帮助企业员工了解市场的走向，对企业、市场和行业的发展全局把握，企业应该建立一个多关注需求与市场变化的动态人力资源管理模式。这一点很重要。

3.4人力资源管理形式的虚拟化人力资源管理的虚拟化是企业采用现代信息技术，以人力资源管理职能业务外包的形式，将企业内部人力资源管理的一些职能逐渐分离出来，由社会或其它组织、个人承担，并由它们为企业管理提供服务。通过虚拟进行培训具有许多方面的优点，虚拟培训有沉浸性、自主性、感受性、实时交互性、可操作性、开放性与资源共享，学习者可以控制培训进程，受训者之间以及受训者与培训者之间能够分享信息和进行沟通，为受训者的学习和成果转化提供了方便，提高了受训者学习的积极性。

4结束语

人力资源管理的创新是多方面的，对人才的关注使企业必须考虑到人才的不同需要。所以最好能针对不同员工实行个人性化管理，采取不同的激励制度、考核方法或者培训形式等满足不同员工的需要，调动员工的工作积极性，推动他们不断提升自我价值，激励他们更好地为企业服务。

参考文献：

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