大学人力资源管理重点

大学人力资源管理重点（共8篇）

1.大学人力资源管理重点 篇一

人力资源重点概况

Made by黄亚锋2011.1.8

1.人力资源的概念

广义上的人力资源管理是指以人的生命为载体的社会资源，凡是智力正常的人都是人力资源，它是以人口为为存在的自然基础，狭义的人力资源则是智力和体力劳动能力的总称，也可以理解为是为社会创造物质文化财富的人。

2.人力资源的特征

①具有生产性和消费性双重性 ②具有可再生性 ③具有能动性 ④具有时代性 ⑤具有持续性 ⑥具有时效性

3.什么是人力资源管理？

人力资源管理是指组织以人为中心开展的一系列管理活动，其目的是要把组织所需要的人力资源吸引到组织中来，将他们保留在组织之内，调动他们工作积极性，并开发他们的潜能，以便充分发挥他们的积极作用，为实现组织的目标服务。

4.人力资源管理与人事管理的差异？

（1）对人的价值认识不同：人事资源将人力等同于其他物质资源看待，视人力为生产过程中的支出和消耗，表现在管理中，为压低产品成本而降低人力资本投入；人力资源管理则视人力资源为重要的的特殊的资本性资源，看重人力资源蕴藏的巨大潜能，而这种潜能使人力资本投资收益率高于其他一切资本收益率。

（2）对人的重视程度不同：人事管理在组织中被当做事务性的管理，与组织的高层规划决策毫不沾边，仅限于管理工资档案、人员调度等执行性工作；人力资源被视为比其他资源更为宝贵的资源，人力资源管理被提升到战略决策的高度，人力资源规划成为组织的战略性规划

（3）管理方法不同：传统的人事管理是被动、静态、孤立的管理；人力资源管理是建立在市场经济的基础上，按照市场经济法则，对人力资源的录用、绩效考评等进行全过程的、主动的、动态的管理。

（4）基本职能不同：传统的人事管理是行政事务的管理，强调各项事务的具体操作；人力资源管理在人事管理的职能基础上增加了人力资源开发、规划、岗位组织设计等内容。

（5）管理主体不同：人事管理一般主要由专职的人事部门来完成，管理的主体仅限于人事管理人员；人力资源管理是企业所有管理者都要参与的管理，体现出中全员管理的特点。

5.人力资源管理的主要内容及其作用？

主要内容：①人力资源规划和选拔 ②培训与开发 ③激励 ④绩效考评⑤薪酬管理⑥法律事务管理

作用（目标）：①充分发挥员工的主观能动性 ②增加人力资本的投入

③实现人的价值最大化或 ①提高劳动生产率 ②提高工作质量

6.试讨论美日人力资源管理模式的特点及其对我国HRM的启示。

美国HRM：①人力资源完全市场配置 ②人力资源管理的制度化和专业化③注重个人能力的用人制度 ④注重职业培训和继续教育

⑤注重全球化的人力资源管理 ⑥实施目标管理⑦市场调节员工薪酬

日本HRM:①终身雇佣制 ②年功序列制 ③企业内工会 ④通才型培训制度新发展：①以终身雇佣为基础，发展多样化的雇佣方式

②人事制度多样化，发展复合型工资 ③奉行业绩主义，推行职务能力工资制，导入年薪制。

7.人力资源管理对企业经营管理有什么作用？

8.工作分析的概念

Job Ananlysis 也叫职务分析，就是指获取与工作有关的详细信息的过程。换言之，所谓工作分析，就是通过一系列科学的方法，把某一工作职位所承担的工作任务、职责和职权以及该职位对员工的任职资格要求弄明白。

9.工作分析的主要内容？

①职位名称分析②职位目的的分析③职位任务分析

④职位职责分析 ⑤职位劳动强度分析 ⑥职位劳动条件和环境分析 ⑦职位劳动资料和劳动对象分析 ⑧职位关系分析 ⑨职位职权分析10职位知识要求分析 11职位工作经历分析 12职位工作技能分析

13职位身体素质要求分析

10.工作分析的流程与方法

规范的工作分析一般分为职位信息收集、工作分析和工作说明书撰写三个环节。

方法：观察法（通过观察法取得的信息比较客观和正确，但观察法比较适用于短时期的外线行为特征的分析，而不适用长时期的心理素质的分析，适用于对体力工作者和事务性工作者；不能得到有关任职资格要求的信息；紧急而又偶然的工作行为不易观察到）

访谈法（优点首先在于可控性；可以提供观察法无法获取的信息；特别适用于对文字理解有困难的人；但不能单独作为信息收集的方法，只适合与其他合用）问卷法(比观察法便于统计和分析，问卷要设计完整、科学、合理）

工作日志法（信息可靠性很高；所需费用也低；但可作用范围小，只适用于工作循环周期短、工作状态稳定的职位，信息量大，归纳工作繁琐）

关键事件法（获得的资料适用于大部分工作，但收集归纳分类耗时大，可能遗漏一些不显著地工作行为）

参与法（让工作分析人员直接参与到员工工作中，体会其中信息）人员分析技术（任职资格分析，知识、技能、能力）方法分析技术、任务分析技术、专家讨论法

11.工作设计的含义

指对工作完成的方式以及某种工作所需要完成的任务进行界定的过程。主要包括工作内容、工作职能、工作关系、工作结果、结果反馈

12.人力资源规划的概念和意义

人力资源管理是组织根据其发展战略的要求，对实现组织目标所需要的人力资源进行预测，对组织现有的人力资源进行分析与统筹，对可能的人力资源进出途径进行系统的安排的过程。

目的意义：①适应组织的发展 ②更有效地分配和使用人力 ③提高员工的满意度和促进员工的发展

13.人力资源需求预测的方法

概括为定性需求预测法和定量预测法

定性预测法：零基预测法、经验估计法、微观集成法、德尔菲法（专家评估法）、名义群体技术

定量预测法：总体需求结构分析预测法

NHR=现有HR+未来一段增减的HR--由于技术提高等节省的HR

人力资源成本分析预测法：

NHR=TB/（目前人均工资+目前人均奖金+福利+其他支出）*（1+计划每个HR成本增加的百分数*未来一段时间年限）

人力资源发展趋势分析预测法（时间序列法）

14.内部招聘与外部招聘的利弊

15.员工甄选的方法

①工作知识测验②工作样本测验 ③智力测验 ④创造力测验 ⑤能力倾向测验 ⑥人格测验 ⑦兴趣测验 ⑧价值观测验 ⑨笔记测验

10面试 11评价中心（公文筐测验、案例分析、无领导小组讨论、模拟面试、演讲、管理游戏）12体检

16.无领导小组讨论（简称LGD）

含义：即数名应聘者（2~8人）集中在一起就既定背景下的某一问题或围绕给定的问题展开讨论，事前并不指定讨论会的主持人，评价者只在一旁观察应聘者的行为表现并对他们做出评价的一种方法。

分类标准：①根据讨论背景的情境性，分为无领导小组分为无情境性的和有情境性的无领导小组讨论。前者开放性的问题讨论，后者将应聘者置于某种假设的情境中。

②从是否给应聘者分配角色的角度，分为定角色和不定角色的无领导小组讨论。

③根据参与者之间在完成任务过程中的相互关系，分为竞争型、合作型和竞争合作相结合的无领导小组讨论。

目的：主要是考察应聘者的组织协调能力、领导能力、人际交往能力的意识与技巧、想象能力、对资料的利用能力、辩论说服能力以及非语言的沟通能力等，同时也考察应聘者的自信心、进取心、责任感、灵活性和团队精神等个性方面的特点和风格。

17.员工培训的价值

①通过培训可以使新员工尽快适应其工作岗位

②通过培训可以提高员工角色内绩效，改善角色外绩效，并有效降低或预防其反社会行为。③通过培训可以提升员工价值，为承担更多的工作和更大的责任做好准备。④通过培训可以降低员工流动的可能性，从而增强组织的稳定性。⑤通过培训有助于提高和增进员工对组织的认同感和归属感。

⑥通过培训可以促进组织变革和发展，使组织更具有生命力、竞争力。

18.员工培训的原则

宏观分析：①理论联系实际，学以致用的原则 ②因材施教的针对性原则 ③专业知识技能培训与组织文化培训兼顾原则 ④全员培训与重点提高原则 ⑤前瞻性和持续性原则 ⑥参与和实践原则

微观分析：（成人培训原的则）

①近因效应原则（最后呈现的材料最易回忆，遗忘最少）

②适合原则③激励原则 ④重点原则 ⑤双向沟通原则 ⑥反馈原则 ⑦主动学习原则⑧多感官学习原则

19.员工培训评估

培训评估师依据组织目标和需求，运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，以确定培训的价值和质量的过程。（衡量培训效果的标准：培训结束时的感受、个人良好的工作习惯的养成、良好组织）

20.职业概念

职业是指从业人员为获取主要生活来源而从事的社会性工作类别。职业必须同时具备以下特征：目的性、社会性、稳定性、规范性、群体性。

21.职业路径：职业路径是指组织为员工自我认知、成长、晋升的管理方案。22.工作绩效：就是任务和目标在数量、质量及效率等方面完成的情况。（多因性、多

维性、动态性三特征）

23.绩效管理和绩效考核：绩效管理是指为实现组织的发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度、工作业绩及综合素质的全面监控、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性、创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

绩效考核是指正式的结构化的制度，用来衡量、评价员工与工作有关的特性、行为和结果，考察员工的绩效，了解员工可能的发展潜力，以期获得员工与组织的共同发展。由此可见绩效考核只是绩效管理的重要组成部分。

24.关键绩效指标（KPI）体系

Key Performance Indicators 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。

基于战略的KPI体系的建立步骤：①确立企业级别的KPI ②确立部门级PKI ③确立个人KPI

25.360度评价法

通过不同的考核者（上级主管、同事、下属、自己、内部客户、外部客户）从不同的角度来考核，全方位、多角度地考核员工的工作绩效。

优点：由于考核集中了多角度的反馈意见，所以综合性强，且可以减少偏见对考核结果的影响。通过强调团队和内部及外部客户，推动了全面质量管理。从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。

缺点：绩效考核参与者未必都对被考核者的工作信息由全面的了解，所以作出的判断主观片面。另外对考核的信息重要性难以界定，所以很难确定各自的权重大小。

26.绩效考核系统原则中的效度和信度原则

效度：指考核系统中被考核者的绩效有关的所有方面进行评价的准确程度。信度：指绩效考评结果的一致性和稳定性。

27.薪酬的概念：指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济

收入及有形服务和价值。

28.影响企业薪酬政策的因素

外部因素：①经济发展水平和劳动生产率 ②市场竞争因素 ③当地生活水平④地区及行业的特点 ⑤国家的法律法规

内部因素：①战略与发展阶段因素 ②文化因素 ③企业董事会和经营层的态度 ④企业的经营状况 ⑤企业的性质 ⑥员工心理承受力和工会的态度

29.职位评价（工作评价）的概念和意义

职位评价也叫职位评估，是工作分析的延伸，主要是依据工作分析的结果（工作说明书），通过对职位工作的难易程度、责任大小、环境及相对价值进行判断，以此作为确定工资等级的标准。（排序法、职位分类法、因素比较法、要素计点法）意义：

2.大学人力资源管理重点 篇二

一、高校图书馆馆藏资源建设对重点学科建设的意义

(一) 加强高校馆藏资源建设是重点学科建设的重要组成部分。高校图书馆是为高等学校教学和科研服务的, 是高校的文献信息中心, 是为学校的教职工科研提供文献信息资源, 为学校学科建设和发展提供咨询服务。图书馆作为高校三大支柱之一, 在学校重点学科建设中扮演着重要角色。根据重点学科文献资源体系, 确保重点学科文献信息资源不断丰富本馆的馆藏资源, 争取馆藏资源建设与学校重点学科建设相匹配。

(二) 提高高校图书馆的馆员服务能力。学科馆员为各学科提供馆藏资源检索收集整理和推送服务, 为高校的重点学科团队提供最新的馆藏纸本资源目录及各种电子资源。图书馆馆员围绕重点学科教学科研团队同学校的其他部门联系, 掌握团队研究重点, 根据重点提供有关馆藏资源。

二、高校图书馆重点学科文献信息资源建设现状及存在的问题

(一) 学校目前重点学科的现状。学校目前有自治区级重点学科六个金融学、统计学、区域经济学、会计学、企业管理、财政学;校级重点学科国际贸易学、旅游管理、经济法学。自治区级重点学科也是校级重点学科, 现在总共有重点学科九个。

(二) 学校目前重点学科馆藏资源情况。2014年新入馆藏8个经济类重点学科图书3, 922种, 10, 985册, 占本年度总入馆藏的39.86%, 法律类708种2, 120册, 占比为7.69%。截至目前, 经济类重点图书的馆藏量为296, 813册, 占总馆藏量的28.71%, 法律类图书82, 695册, 占比为8.03%。

(三) 学校重点学科文献资源馆藏建设存在的问题。

1.重点学科文献资源采购机制不健全。文献资源采购是图书馆最重要的基础业务工作之一, 是馆藏资源建设的首个环节。它关系到“图书馆需要理论”, “图书馆的图书选择理论”, “文献采访协调理论”等理论, 也关系到“文献采购的原则”, “采购的技术手段”, “馆员与用户管理”合作等内容。目前, 高校图书馆在重点学科文献资源采购中存在着很多问题, 如馆藏资源主要是采用粗放式采购模式, 资源的选购主要是采用资源类型或者是语种的采购模式, 这种采购模式不容易形成特色重点化的学科馆藏资源体系, 也不易适应重点学科研究不断深化的发展状况, 导致馆藏资源建设落后于重点学科建设的需要。这种粗放的采购模式缺少对重点学科的馆藏资源采购质量的智能化分析与控制, 现在虽然很多高校图书馆在采购重点学科所需的图书时都使用了自动化查询系统, 缩短了采购时间, 但也只是单纯满足了文献采购流程的需要。缺少对重点学科建设各种文献经费进行合理的支配与采购数据进行智能化的处理。馆藏资源的采购机制不健全, 使高校图书馆无法控制重点学科的采购质量, 影响了高质量的重点学科馆藏资源。

2.重点学科馆藏资源建设经费不足。教育部2002年颁布的《普通高等学校图书馆规程 (修订) 》中要求高等学校图书馆文献信息资源购置费应与学校教学和科学研究的需要相适应, 并根据学校的发展逐年增加。近几年来高等教育发展迅速, 高校图书馆文献购置费有了一定的增长, 但是图书与电子资源价格涨速过快, 重点学科的数量也在不断增长, 购置文献费用也出现了很大的缺口, 不能满足重点学科建设对馆藏资源建设的需求。

3.重点学科特色馆藏资源建设体系比较弱。特色馆藏资源建设服务于重点学科建设, 特色馆藏除了传统的图书馆期刊外, 还应包括一些灰色文献 (主要是本校的学位论文、会议资料、内部资料以及内刊等) 。现在各大高校由于专业技术人才的缺乏, 经费紧张等原因, 要想建成比较完整的特色馆藏资源体系是比较困难的, 灰色资源开发的深度落后于重点学科建设的发展需要, 也不能满足重点学科建设的需要。

三、加强高校图书馆重点学科馆藏资源建设的策略

(一) 完善重点学科馆藏资源采购机制。重点学科馆藏资源采购质量的好坏与诸多因素有关, 但其最根本的因素是文献资源采购工作是否细致入微, 采购的策略质量控制是否合理有效, 采购的馆员把此项工作做好等等。为保证学校重点学科馆藏资源采购, 图书馆的做法是通过对重点学科教师及科研人员的调研和书刊荐购, 严格采选制度, 坚持书目或中标书商订购与外出现采图书相结合, 并邀请重点学科所在学院的专家、教师和研究生代表参与到新书采购工作中来, 以便使他们采购的文献资源能更好解决教学与科研的需要, 同时也弥补了采购馆员专业背景的足, 提高了重点学科新书采购质量, 使所购图书更加符合教学科研需要。采购上图书馆还广开渠道, 组织馆员到内地参加书会, 把图书馆没有的关于重点学科的书尽量补齐, 还与各地州的出版社联系尽量补全图书馆缺少各地州的刊与书。

(二) 确保重点学科馆藏资源建设的经费投入。经费是馆藏资源建设的保障, 资源购置经费投入的多少决定着馆藏资源建设在数量及种类方面是否能够满足重点学科建设对馆藏文献资源的需求。因此, 高校图书馆要通过多种渠道筹集经费, 确保重点学科馆藏文献资源建设的经费投入。图书馆在面临资源建设不足的情况下争取中央支持地方的专项资金, 在很大程度上缓解了图书馆资源经费不足的情况。

(三) 加强重点学科特色资源馆藏体系建设。高校图书馆在重点学科馆藏资源建设中, 要考虑到重点学科对馆藏资源在质量数量类型等方面的需要, 合理布局重点学科馆藏资源。在加强本馆馆藏建设的同时, 通过文献传递与馆际互借的方式来补充本馆的馆藏资源。最大程度地开通试用数据库, 开通对口援助学校的远程访问对图书馆的电子资源是一个有效的补充。在灰色文献学位论文方面只要是学校授予的硕士学位的 (专指重点学科) 都进行了电子处理, 在学校的IP范围内进行查阅下载。对于内部资料进行的数字化加工, 进入到图书馆的自建数据库中 (查阅下载也只能在本校的IP范围内) , 全年自建特色数据库增长了10.8%, 新增数据量7, 643篇, 总量达到了78, 083篇, 图书馆还与区内外几十个高校科研机构进行内部资料的交换。这样各种资源进行互补, 有效提高了图书馆重点学科馆藏资源。另外, 高校图书馆应与重点学科所在院部资料室进行合作, 图书馆有的资料室不再重复购买, 在资源建设上互相补充。还有重点学科馆藏资源建设应该有一支高素质的馆员队伍, 为重点学科建设服务。

参考文献

[1]孙炜, 张长安.论高校图书馆面向学科建设的文献信息资源采访机制[J].情报探索, 2011

[2]刘艳红.高校图书馆重点学科文献资源建设[J].图书馆学刊, 2011

[3]胡可东.面向重点学科的文献信息资源优化配置[J].图书馆理论与实践, 2010

3.大学人力资源管理重点 篇三

关键词：国有林区；森林经营；资源管理；体制改革；现状；对策

中图分类号： F326.2 文献标识码： A DOI编号： 10.14025/j.cnki.jlny.2015.02.065

现阶段，我国国有森林资源经过长时间的开发利用，已经逐渐出现资源枯竭、生态急剧恶化等问题，极大地影响了我国林区可持续发展目标的实现。因此，必须进行体制改革，加强重点国有林区森林经营与森林资源管理，提高我国林区管理工作的效率，将科学经营和持续利用作为目标，严格保护重点国有林区，为我国生态体系的安全提供保障。

1 我国重点国有林区森林经营与森林资源管理体制改革的现状

1.1 林业管理与社会管理体制合一

现阶段，我国重点国有林区的管理体制实行的是林业管理与社会管理合一的体制，这种体制有一定的优越性，但也存在一些问题。林业管理要承担一部分社会性工作，增加了林业管理工作负担，由林区承担社会性支出，会对林业产生财力负担，不利于林业的发展，林业管理工作量大，难以将精力集中到森林资源和资源管理中去，管理质量难以得到保障；森林经营与资源管理工作没有落到实处，管理体制的重要性没有得到充分发挥，森林经营与资源管理质量差。

1.2 我国重点国有林区企业内部结构不合理

重点国有林区企业内部结构不合理，也对林业发展造成了极为不利的影响。林区开发过程中，需求专业水平比较高的财务队伍，并具备采伐设备，为了保证采伐工作顺利进行，通常都会在林区建设机械修理厂，及时处理采伐中出现的设备问题，重点国有林区具有季节性生产的特点，在采伐淡季，设备、机械修理厂就会空置下来，空置率比较高，一定程度上造成了资金浪费，为林区经济增加了负担，对森林经营与森林资源管理产生了不利的影响。

1.3 林区森林经营和资源管理与企业经营和管理体制合一

林区林业机构可以控制森林资源的消耗，也是林区开发利用的企业单位。企业要提高经济效益，实现快速发展的目标，就必须加大林区开发利用，从林区开发中获得的巨大的利润，为企业单位建设提供动力；为了提高利用率，实现生态和谐与可持续发展战略，企业单位要对林区进行管理，两者之间相互矛盾，林区管理质量难以提高，进一步加大了林业负担。

1.4 计划经济体制的局限性

目前，我国国有林区森林经营管理体制中还存在计划经济体制的延续，计划经济体制和市场经济体制的矛盾日渐凸显出来。计划经济体制改革进程中，森林资源管理体制改革进程比较慢，森林资源的产权关系不明，基层林业主管部门的职能转变不到位，限制了森林资源管理体制改革的进展；计划经济体制与市场经济体制资源配置以及激励机制存在问题，无法充分调动森林经营保护和管理者工作积极性，不利于市场资源和森林建设的有效结合。

2 我国重点国有林区森林经营与森林资源管理体制改革的对策

2.1 划分林业管理与社会管理

将森林经营和资源管理作为工作重点，调整林业管理部门的职能结构，明确林业管理的工作内容和职责，使每一个人都能明确自身的责任，充分调动林业管理部门工作积极性和热情，将重心放在森林经营和资源管理中，提高管理质量；政府主要承担社会责任，为林业管理部门的工作提供保障，减轻林业管理部门的工作负担和财力负担，促进重点国有林区森林经营与资源管理体制改革。

2.2 划分林业管理与林业企业管理职能

将林业管理和林业企业管理划分开，明确两者的职能和主要工作内容，在林区范围内重组林业企业，并对其进行制度改革，林业企业自主经营，盈亏自负，完全与林业管理部门分离开来；为保证林业企业正常经营发展，林业管理可以在管理林区的基础上，为林业企业提供帮助，控制林业企业的森林资源开采量；林业企业及时优化营销模式，提高森林经营质量和林业企业的经营质量。林业企业和林业管理部门通力合作，从而改革我国重点国有林区的森林经营和资源管理体制，实现可持续发展战略目标。

2.3 优化林区企业内部结构

我国重点国有林区森林经营与森林资源管理要实现体制改革的目标，必须优化林业企业的内部结构，为体制改革工作提供动力；林业企业提高采伐队伍专业水平，提高采伐质量；为了降低设备空置率，林业企业可以优化采伐技术，或者以其他形式降低企业成本，例如采用设备租赁的形式，可以降低设备成本，提高企业经济效益。

2.4 充分发挥森林资源监督机构职能

监督机构在森林经营和资源管理中占有重要地位，通过严格的监督管理，可以规范经营、管理工作，提高管理队伍的整体素质，使林业管理人员依据相关制度规范进行工作，进一步提高管理工作质量，为管理体制改革提供充分的保障，促使新体制能够在森林管理中充分发挥作用。

3 结语

综上所述，体制改革在我国重点国有林区的森林经营和森林资源管理中具有至关重要的作用，可以提高林业部门管理工作的质量，实现林业可持续发展战略目标，为我国经济和社会发展提供动力支持，增强我国的综合国力。

参考文献

[1]孔思静，王鹏.谈国有林区森林资源管理体制新框架的构建[J].活力，2012，（18）：83-83.

[2]姚爱丽.我国森林资源优化管理的动态经济模型研究[D].北京林业大学，2010.

4.人力资源管理重点总结 篇四

第一章 人力资源与人力资源管理概述

1人力资源概念：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。

2人力资本概念：人力资本是指体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的、以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体质与健康）所表示的资本，是需要通过投资才能够获得的。

3人力资源管理概念：人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践，吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。

4战略性人力资源管理：战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。

5人力资源的性质：人力资源的性质可以概括为以下六点，即能动性、时效性、增值性、社会 性、可变性和可开发性。6人力资源管理的职能：人力资源管理的基本职能可以概括为八个方面，包括人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划和管理以及员工关系等。

第二章 人力资源管理的理论基础

理解（案例分析）需求层次论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论等对人力资源管理的指导意义。

需求层次论：生理，安全，社交，尊重，自我实现的需求； 双因素理论：激励-保健因素

强化理论:正强化，负强化，惩罚，撤销

第三章（自学）人力资源管理的组织基础

1人力资源管理者应具备的素质：（1）专业知识是指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。（2）业务知识是指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务。（3）实施能力是指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。（4）思想素质是指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。

2人力资源管理的责任：人力资源管理部门和非人力资源管理部门在人力资源管理方面的不同责任主要体现在三个对应关系上：第一个是制度制定与制度执行的关系；第二个是监控审核与执行申报的关系；第三个是需求提出和服务提供的关系。

3人力资源管理者和人力资源管理部门的角色：主要有四种：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。戴夫·乌里奇在2005年对上述四种角色进 行了补充，提出了人力资源管理的五种角色。除上述四种之外，人力资源管理者和人力资源管理部门最为关键的角色是领导者角色，即将所有的人团结在一起，获得内外部人员的信任。这种角色处于所有角色的中间，与各种角色都有联系。

第四章职位分析与胜任素质模型

1职位分析概念：析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息 描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。

2胜任素质模型概念：是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任 素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征 以及知识与技能水平。它描述的是特定组织特定职位所要求具备的胜任素质，以 及这些胜任素质之间的权重关系。3职位说明书的主要内容：包括9个具体项目（1）职位标识（2）职位概要（3）履行职责（4）业绩标准（5）工作关系（6）使用设备（7）工作的环境和工作条件（8）任职资格（9）其他信息

胜任素质的内容包括六个方面（1）知识（2）技能（3）社会角色（4）自我概念（5）特质（6）动机

4胜任素质的构成要素（麦克利兰的冰山模型）：包含6项，分别是（1）名称（2）定义（3）维度（4）分级（5）标头（6）行为描述

麦克利兰的冰山模型：知识技能是胜任素质最表层的内容，冰山的水上部分，社会角色自我概念特质动机是胜任素质中比较深层次的内容，水下部分。

第五章 人力资源规划

1人力资源规划的含义：是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结 果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。

内容：主要包括两个方面，即人力资源总体规划和人力资源业务规划。

2人力资源规划的程序（四个步骤，列出内容）：一般包括以下四个步骤：准备阶段、预测阶段、实施阶段、评估阶段。

其中在准备阶段，为了能够比较准确地做出预测，就需要收集和调查与之有关的各种信息，这些信息主要包括以下几个方面的内容：（1）外部环境的信息；（2）内部环境的信息；（3）现有人力资源的信息。

预测阶段：在充分掌握信息的基础上，采用有效的预测方法，对企业在未来某一时间的人力资源供给和需求做出预测。实施阶段：在供给和需求预测出来之后，就要根据两者之间的比较结果通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到满足。评估阶段：在实施的过程中要根据内外部环境的变化修正供给和需求的预测结果，并对平衡工序的措施进行调整；对预测的结果已制定的措施进行分析，对今后的规划提供借鉴帮助。3人力资源供给和需求预测的结果及平衡措施：（1）供给和需求在数量质量以及结构方面都基本相等（2）供给和需求总量平衡，结构不匹配。这种情况下可采取的措施有：人员内部重新配置、有针对性的专门培训、进行人员置换。（3）供给大于需求。这种情况下可采取的措施有：扩大经营规模、永久裁员辞退、鼓励提前退休、冻结外部招聘、缩短工作时间、进行员工培训。（4）供给小于需求。这种情况下可采取的措施有：从外部雇用人员、提高工作效率、延长工作时间、降低员工离职率、部分业务外包。

第六章 员工招聘

1招聘的原则：（1）因事择人的原则；（2）能级对应的原则；（3）德才兼备原则；（4）用人所长的原则；（5）坚持 “宁缺毋滥”原则。

2招聘工作的程序：1确定招聘需求2制定招聘计划：招聘的规模，范围，时间，预算（人工费用 业务费用 其他费用）3招募4甄选5录用：录用决策通知录用者及未录用者员工入职试用和正式录用6评估效果：招聘的时间成本应聘比率录用比率 3内部招募和外部招募的利弊分析：

内部：优势：1提高员工的士气和发展期望2迅速开展工作3对企业目标认同感强，辞职可能性小，有利于个人和企业的长期发展4风险小对员工有基本了解可靠性高5节约时间费用 劣势：1容易引起同事之间的过度竞争发生内耗2竞争失利者感到心里不平衡，容易降低士气3新上任者面对的是老人难以建立领导声望4容易出现近亲繁殖问题，思想观念因循守旧缺乏创新与活力 外部：优势：1为企业带来新鲜血液活力2避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛3给企业内部人员压力激发他们的工作动力4选择范围广，可以招募到优秀人才

劣势：1对内部人员是一个打击，影响工作热情2外部人员对企业情况不了解，需要较长的时间来适应3对外部人员并不是很了解，不容易作出客观评价可靠性比较差4外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响

4面试实施的具体操作阶段:（1）引入阶段；（2）正题阶段；（3）收尾阶段。

5评价中心技术的含义(自学):评价中心是基于多种信息来源对个体行为进行的标准化的评估。它使用多种测评技术，通过多名经过训练的评价者对个体在特定的测评情境表现出的行为做出评价，评价者将各自的评价结果集中在一起进行讨论以达成一致或用统计方法对评价结果进行汇总，得到对求职者行为表现的综合评价，这些评价是按照预先设计好的维度或变量来进行的。

6无领导小组讨论的定义和实施 : 无领导小组讨论就是把几个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定的时间内给出一个决策，评价者通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察来对他们做出评价的一种测评形式。其对于评定被评价者的分析问题的能力、解决问题的能力，衡量他们的社会技能，尤其是“领导”素质有很好的效果。无领导小组讨论的题目可以分为开放式问题、两难问题、多项选择问题、操作性问题和资源争夺问题。在进行无领导小组讨论时，应注意的问题有以下四个：（1）适当控制小组的人数，一般以6人左右为宜；（2）保证适宜的现场环境，一般以圆桌会议为佳；（3）可以每隔一定时间增添一些新的变化信息；（4）评委事先应该制定统一的评分标准。

第七章 职业生涯规划与管理

1职业生涯规划的含义:指一个人通过对自身情况和客观环境的分析，确立自己的职业目标，获取职业信息选择能实现该目标的职业，并且为实现目标而制定的行动计划和行动方案。

2职业生涯管理的含义:职业生涯管理是指组织为了更好地实现员工的职业理想和职业追求，寻求组 织利益和个人职业成功最大限度的一致化，而对员工的职业历程和职业发展所进 行的计划、组织、领导、控制等一系列的手段。

3职业锚的含义:是指个体在进行职业选择时所不愿放弃的至关重要的东西或价值观。职业锚是个人经过持续不断的探索确定的长期职业定位。一个人的职业锚有三个组成部分：自己认识到的才干和能力、自我动机和需要、态度和价值观。

4职业生涯规划的步骤：包括6个：自我评估与职业定位———职业生涯机会评估———职业目标的设定———职业的选择———职业生涯策略的制定———职业生涯规划的调整。

第八章

培训与开发

1培训与开发的含义:培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能，改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动

原则:包括以下六点：（1）服务企业战略和规划的原则；（2）目标原则；（3）差异化原则；（4）激励原则；（5）讲究实效的原则；（6）效益原则。

新趋势:企业大学、学习型组织

2培训与开发的实施步骤：（简单描述）包括以下五个方面：（1）培训需求分析；（2）培训设计；（3）培训的具体实施；（4）培训转化；（5）培训评估与反馈。

3培训与开发的常用方法：（列出方法）按照培训的实施方式可分为两大类：一是在职培训； 二是脱产培训。

在职培训就是指员工不离开自己的职位，在实际工作岗位和工作场地进行的培训。在职培训的方法主要有以下四种：（1）学徒培训（2）辅导培训（3）工作实践体验（4）工作轮换 脱产培训就是指员工离开自己的工作岗位，专门参加的培训。

脱产培训的方法主要有以下八种：（1）授课法（2）讨论法（3）案例分析法（4）角色扮演法（5）工作模拟法（6）网络培训法（7）拓展训练（8）行动学习法 4培训计划的的内容：主要包括制定培训计划、做好培训前的准备等工作。从时间跨度来看，培训计划可以划分为中长期培训计划、培训计划和单向培训计划。完备的培训计划应当涵盖6个W和1个H的内容,包括：（1）why培训的目标（2）what培训的内容（3）whom培训的对象（4）who培训者（5）when培训的时间（6）where培训的地点及培训的设施（7）how培训的方式方法以及培训的费用 培训转化的工作环境：许多工作环境特征会影响培训成果的转化，其中包括运用所学技能的机会、良好的转化氛围、上级的支持和同事的支持等。

培训评估的标准：分为四个层次的内容（1）反应层（2）学习层（3）行为层（4）结果层

第九章

绩效管理

1绩效的含义：是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价 的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力 和工作态度则是指工作的行为。

特点：多因性、多维性和动态性。

2绩效管理的内容：包括绩效计划、绩效跟进、绩效考核和绩效反馈。

3绩效计划的主要内容：主要内容有三个方面：（1）绩效考核目标体系的构建；（2）绩效考核周期的确定；（3）对绩效管理其他三个环节工作的初步规划。

4关键绩效指标的基本内涵：是衡量企业战略实施效果的系统性关键指标，它是战略目标通过层层分解产生的可操作性的指标体系。

5平衡计分卡的四个层面：卡由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿研究提出，它是以企业的战略和使命为基础，依托战略地图所描述的战略，对每项战略进行分解，制定衡量指标和目标值，同时配之以行动方案，形成一套对战略进行衡量的考核指标体系。二者都将企业的战略以及量化指标分为四个层面：财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面。

6绩效考核过程中的关键点：包括（1）考核对象的确定：一般优先考虑组织层面的 考核，然后关注部门层面，最后关注员工层面。（2）考核内容的确定：涵盖工作 能力、工作态度和工作业绩（数量、质量、效率）。（3）考核主体的确定：考核 主体是指对员工绩效进行考核的人员，应包括上级、同事、下级、员工本人和客户。（4）考核方法的选择：对员工个体的考核方法一般有比较法、量表法和描述法。

7绩效考核的误区：主要包括八种：晕轮效应、逻辑错误、近期误差、首因效应、像我效应、对比效应、溢出效应、宽大化倾向。为避免误区，应完善绩效目标体系、选择恰当考核主体、选择合适考核方法，并对主体进行必要培训。

8绩效反馈应注意的问题：1反馈应当及时2要指出具体的问题3指出问题出现的原因和改进建议4不能针对人5要注意反馈时说话的技巧。

第十章 薪酬管理

1薪酬的组成部分：三部分组成：基本薪酬；可变薪酬；间接薪酬。

2薪酬管理的含义：是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成，明确员工应得薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。3薪酬管理的基本决策：1薪酬体系(职位薪酬体系，能力薪酬体系)2薪酬水平3薪酬构成（高弹性薪酬模式：激励性很强，是薪酬的主要组成部分，基本薪酬处于次要地位。高稳定薪酬模式：稳定性很强，基本薪酬占主导地位，可变薪酬占较少比重。调和性薪酬兼具激励性和稳定性基本薪酬和可变薪酬所占比例基本相当。）4薪酬结构：窄带结构（等级多每一个等级的薪酬区间相对较小）宽带结构（薪酬等级少，每一个等级的薪酬区间比较大）

4宽带薪酬的含义：宽带薪酬就是指对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。

5基本薪酬设计的步骤：一般要按照下面五个步骤来实施：（1）职位分析；（2）职位评价；（3）薪酬调查；（4）建立薪酬曲线；（5）根据薪酬曲线来确定薪酬等级

6要素计点法的实施步骤：1确定出报酬要素2将每一个报酬要素内的子要素进行组合，并对该组合划分等级和赋予分数，形成了分别用来评价技能水平解决能力 职位职责的三张评价表3赋值4合益职位评价体系认为，每一职位都有职位形态构成，这个形状主要取决于技能水平和解决问题能力的影响与职位职责因素影响的权重大小。

7绩效工资的主要形式：绩效工资是指根据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬（包括绩效调薪、绩效奖金、特殊绩效认可计划三种形式）。

8群体可变薪酬的主要形式：（1）利润分享计划指对代表企业绩效的某种指标（通常是利润 指标）进行衡量并以衡量的结果为依据来对员工支付薪酬；（2）收益分享计划是 企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高等而带来的收益 的绩效奖励模式；

（3）员工持股计划就是让员工部分地拥有公司的股票或者股权。

9国家法定福利的内容：法定的福利包括五个方面：（1）法定的社会保险；（2）住房公积金；（3）公休假日；（4）法定休假日；（5）带薪休假。企业自主的福利包括：企业补充养老金，团体人寿保险计划，健康医疗保险计划，除法定假期之外各种假期、休假，为员工及其家属提供的各种服务项目，以及灵活多样的员工退休计划。

10福利发展的新趋势——弹性福利的含义：也可以叫做自助式福利，就是由员工自行选择福利项目的福利管理模式

第十一章

员工关系管理

1员工关系的含义：是企业中各主体，包括企业所有者、企业管理者、员工和员工代言人等之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利和义务关系。内容：是指员工关系的双方依法享受的权利和应当承担的义务，包括劳动者与用人单位之间在劳动合同、劳动纪律与奖惩、工作时间、休息时间、劳动安全卫生、劳动环境等方面形成的关系。

2员工关系管理的定义：是企业采用各种管理手段和管理行为，来调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系，使之良性循环和发展，以实现组织目标的过程。员工关系管理主要有两个方面的内容：劳动关系管理和劳动保护

3劳动合同管理的程序：劳动合同的订立；劳动合同的履行；劳动合同的变更；劳动合同的解除；劳动合同的终止；劳动合同的续订。

4劳动争议处理的程序：主要有四个步骤：（1）劳动争议协商；（2）劳动争议调解；（3）劳动争议仲裁；（4）劳动争议诉讼。

5.人力资源管理期末考试重点 篇五

1、人力资源管理：是依据组织和个人发展需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术方法的总和。

2、工作分析：就是进行工作信息的收集、分析、综合以及作出明确规定的过程或一系列活动。

3、薪酬管理：薪酬管理是企业对其薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的确定、控制和调整过程；薪酬管理是企业人力资源管理的一种重要职能活动；薪酬管理是一项影响企业经营目标实现程度的战略管理活动。

4、职业生涯：职业生涯就是一个人的职业经历，它是指一个人一生中所有与职业相联系的行为与活动，以及相关的态度，价值观，愿望等连续性经历的过程，也是一个人一生中职业，职位变迁及工作，理想的实现过程。

5、关键事件法：所谓关键事件法，就是通过被评人在工作中极为成功或极为失败的事件的分析和评价，来考察被评价者工作绩效的一种方法。

6、人员招聘：企业吸引和获得人力资源的过程，它保证企业在合适的时间、为合适的岗位配备合适的人员。

7、人力资源管理的基本职能？（并解释职能）

获得人力资源：工作分析、人力资源计划、招聘、筛选

开发人力资源：绩效管理、教育培训、职业生涯开发

报偿人力资源：薪酬管理（经济报酬、非经济报酬）

维持人力资源：激励、产业安全、劳动关系

放出人力资源：裁减人员（企业）、自动离职（员工）

8、人力资源的特性？

能动性：是人和动物最本质的区别。

时效性：人的生命周期和人力资源的关系决定了人力资源的时效性。

增值性：人的知识、经验和技能会因为不断使用而更有价值。

社会性：人所具有的体力和脑力明显的受到时代和社会因素的影响。

可变性：人力资源在使用过程中发挥作用的程度会随环境和自身的变化而有所变动。

9、人力资源培训为考试的重点

一、什么叫人力资源培训？

人力资源培训：是指组织在将组织发展目标和员工个人目标相结合的基础上，有计划组织员工从事学习和训练，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。

二、如何进行需求培训分析？培训步骤？（问培训是否合理？换了我，我怎么做）

（1）组织分析

组织分析是一种战略分析，它重点考察组织战略、组织中的资源及资源配置状况、组织的培训氛围和组织内外的环境限制条件以及工作设计与流程等因素，凡是会影响到员工工作能力与工作业绩的因素都应该归入组织分析的范畴。

（2）任务分析

任务分析是分析工作岗位（职务）中的关键任务，以及员工为履行这些任务所必须具备的知识、技能、能力、态度和关键的绩效行为等。

（3）人员分析

人员分析就是分析员工的现状，主要目的是确定谁需要接受培训，接受什么培训。培训开发的步骤、过程？

（1）需求分析：评估需求、需求排序

（2）项目设计：确定目标、开发课程设计、准备材料、挑选培训者、选择培训方法和技术、制定项目日程表

（3）项目执行：执行项目计划

（4）结果评价：选择评价标准、设计评价方案、执行评价方案、解释结果

10、激励薪酬有哪些？

(1)个人激励薪酬与团队激励薪酬。个人激励薪酬主要以员工个人绩效表现为依据而支付的薪酬，主要包括计件制、计时制和绩效工资。团队激励薪酬是以团队或组织的绩效为依据而支付的薪酬，主要包括利润分享计划、斯坎隆计划、鲁卡尔计划以及股票所有权计划。

(2)短期激励薪酬和长期激励薪酬。短期激励薪酬是与某个项目或某个受时间约束的目标相联系的薪酬，如绩效工资、盈利分享；长期激励薪酬关注的是组织总体和长远的效益，是针对组织作出长期贡献的人的一种激励薪酬方式，如股票期权。

11、员工绩效的特性？

1、多因性，包括技能、激励、机会与环境。

2、动态性：人的绩效是可以改变的，人是可以塑造的。

3、多维性：产量、质量、效率、材料消耗、纪律、团结、能耗等。

选择、判断

1、人力资源管理（HRM）人伦理资源计划（规划）（HRP）

2、人力资源计划（规划）是指为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的所作的预测和相关事项

3、工作分析是现代企业人力资源开发与管理的基础（根本、基石）

4、录用比=录用人数/应聘人数*100%

5、各种数据的评析，如果录用比越小，相对来说，录用者的素质越高；反之，则可能录用者的素质较低

6、观察法是指在工作现场运用感觉器官或其他工具、观察员工的实际工作运作，用文字或图表形式记录下来，来收集工作信息的一种方法

适用于大量标准化的、周期短的体力活动为主的工作。不能与智力工作为主的工作

7、岗前培训是指新聘用的员工介绍组织、介绍工作任务、介绍上级和同事为主的一种培训

8、培训效果测定的四个层次：反应评估、学习评估、行为评估、结果评估（会给出一句话问是属于什么评估，所以看一下四种评估的具体内容，在书160页

9、绩效评估（考核）的方法：

（一）常规方法：排序法、两两（成对）比较法、等级分配法

（二）行为评估法：量表评估法、关键事件法、行为评估法、混合标准评估法、行为观察评估法

10、两两（成对）比较法指在某一绩效标准的基础上把每一个成员都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工与任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序11、360度绩效评估：评估人选择上司、同事、下属、自己、客户和专家

12、书249页点排列法

13、绩效考核锚定法BARS：定位锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能分开发生的各种典型行为评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中实际行为进行测评级分的考评办法。

14、直线经理人拥有完成生产和销售等实际任务的下属，有权直接指挥下属的工作，负责完成组织的基本目标；

职能经理人不用有完成生产和销售等实际业务的下属，他们只是负责协助直线经理完成组织的基本目标。

15、人力资源招聘最开始应该做得是需求分析

16、结构化面试是在面试前，先将应予以问明的各项问题实现全部详细的列举出来，保证对每个应聘者以同样的顺序、问同样的问题、确保公平

17、现在人力资源投资是对人的投资（而不是成本）

18、大型企业当中管理层与员工分享利润（而不是资本）

19、“经纪人假设”的管理港式是任务管理。

核心内容：

1、人的本性是不喜欢工作的；只要有可能，人就会逃避工作

2、由于人天性不喜欢工作，对于绝大数人必须加以强迫、控制、指挥，才能迫使他们为组织目标去工作

3、一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少野心，对安全的需要高于一切

4、人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响

5、一般人都是为了满足自己的生理需要和安全需要参加工作的，只有金钱和其他的物质利益才能激励人们努力去工作

20、区分内、外部招聘

21、人力资源规划的目的是实现人和岗位的供需匹配

22、薪酬公平：内在公平（自己）、内部公平（企业内）、外部公平（同行业）

23、带薪休假时国家法定规定的24、奖酬包括薪酬、福利、事业机会

25、人力资源质量对数量的替代性比数量对质量替代性要强

26、留用平越高越好（错）

27、工作说明书内容不包含晋升

6.企业人力资源管理三级重点内容 篇六

① 根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。② 设计岗位调查方案。

明确岗位调查的目的。确定调查的对象和单位。确定调查项目。确定调查表格和填写说明。确定调查的时间、地点和方法。

③为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

④根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。⑤ 组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。第二步，调查阶段

该阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录。第三步，总结分析阶段

该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析，采用文字图表等形式作出归纳、总结。对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任务结构和关键影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。(二)一般企业员招聘方案提纲如下：(案例分析)

1.准备阶段：划分不同的岗位，确定不同岗位的不同需求；对岗位性质、工作特征进行分析；提出招聘策略。

2.实施阶段：招募——如采用报纸刊登广告发布信息，吸引合格应聘者；筛选——根据简历或者申请表初步筛选；组织面试、情景模拟等选拔方法进行精选；录用——作出录用决策。

3.评估阶段：数量评估、成本效益评估等，为以后工作提供经验。

（三）1．企业薪酬制度设计的基本要求：（1）体现保障、激励和调节三大职能；

（2）体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态；（3）体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件（环境）；（4）建立劳动力市场的决定机制；（5）合理确定薪资水平，处理好工资关系；（6）确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制；（7）构建相应的支持系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以致用的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统。2．制定企业薪酬管理制度的基本依据：

（1）对该行业、地区进行薪酬调查。确定员工薪酬原则时要做到保持一个合理的度，薪酬水平高的企业应注意75％点处甚至是90％点的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意25％点处的薪酬水平，一般的企业应注意中点薪酬水平。（2）对该企业的所有岗位进行深入的工作分析与评价。

（3）了解行业劳动力供求关系，如果供大于求，薪酬水平可以低一些，如果供小于求，薪酬水平可以高一些。

（4）掌握竞争对手的人工成本的状况，以此为基础决定本企业的薪酬水平。（5）明确该企业总体发展战略规划的目标和要求。（6）明确该企业的使命、价值观和经营理念。（7）掌握该企业的财力状况，切实合理地确定企业员工的薪酬水平。（8）掌握该企业生产经营特点和员工特点。总之，制定薪酬管理原则是：合理确定工资水平；员工之间的工资差距体现能力、岗位、绩效的差别；薪酬与岗位评价、能力评价与绩效考核挂钩；奖励创造新产品和改进工作流程的员工等。

3．制定企业薪酬管理制度的基本步骤：（1）单项工资管理制度制定的基本程序

1）准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度等；2）明确界定单项工资制度的作用对象和范围；3）明确工资支付与计算标准；4）涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等。

（2）岗位工资或能力工资的制定程序

1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额；

2）根据该企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则；3）岗位分析与评价或对员工进行能力评价；4）根据岗位(能力)评价结果确定工资等级数量以及划分等级； 5）工资调查与结果分析；6）了解该企业财务支付能力；

7）根据该企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中点所对应的标准；

8）确定每个工资等级之间的工资差距；9）确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度；10）确定工资等级之间的重叠部分大小；11）确定具体计算办法。（3）奖金制度的制定程序

1）按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则；3）确定奖金发放对象及范围；4）确定个人奖金计算办法。4．衡量薪酬制度的三项标准：

（1）员工的认同度。体现多数的原则，90％以上员工能以接受；（2）员工的感知度。明确简化的原则，一分钟可讲明白说清楚；（3）员工的满足度。等价交换的原则，及时支付兑现员工报酬。

（四）职业病可以分为：职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤和其他职业病。

（五）什么是集体合同？集体合同与劳动合同的区别？

集体合同是用人单位与本单位职工根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。集体合同与劳动合同的区别：

主体不同：协商、谈判、签订集体合同的当事人一方是企业，另一方是工会组织或者劳动者按照合法程序推荐的代表；劳动合同的当事人则是企业和劳动者个人。

内容不同：集体合同的内容是关于企业的一般劳动标准的约定，以全体劳动者共同的权

利和义务为内容，它可以涉及集体劳动关系的方方面面，也可以只涉及劳动关系的某一方面；劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利义务。

功能不同：协商、订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各个方面设立具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则；劳动合同的目的是确立劳动者和企业的劳动关系。

法律效力不同：集体合同规定企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。

（六）工资奖金调整方案测算的具体步骤：（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级；（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定；（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；（5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。

（七））影响员工薪酬水平的因素？ 影响员工个人薪酬水平的因素：（1）劳动绩效（2）职务（或岗位）（3）综合素质与技能4）工作条件（5）年龄与工龄 影响企业整体薪酬水平的因素：（1）生活费用与物价水平（2）企业工资支付能力（3）地区和行业工资水平（4）劳动力市场供求状况（5）产品的需求弹性（6）工会的力量（7）企业的薪酬策略

（八）第一步，人力资源费用预算的审核

① 审核人工成本预算。具体方法是：注重内外部环境变化，进行动态调整；注重比较分析费用使用趋势；保证企业支付能力和员工利益。②审核人力资源管理费用预算。首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。第二步，人力资源费用支出的控制

① 制定控制标准。这是实施控制的基础和前提条件。

② 人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看是否在既定的标准内完成目标。③差异的处理。如果预算结果和实际支出出现差异，要尽快分析差异出现的原因，要以实际情况为准，进行全面的分析，并做出进一步调整，尽量消除差异。

（九）企业定员管理的作用与原则

（1）合理的劳动定员是企业用人的科学标准；

（2）合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础；

（3）科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据；（4）先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。（1）定员必须以企业生产经营目标为依据；（2）定员必须以精简、高效、节约为目标；（3）各类人员的比例关系要协调；（4）要做到人尽其才、人事相宜；（5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；（6）定员标准应适时修订。(十)在工作岗位分析的准备阶段，主要解决以下几方面的问题：（1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。（2）设计岗位的调查方案。明确岗位调查的目的；确定调查的对象和单位；确定调查项目；确定调查表格和填写说明；确定调查的时间、地点和方法。（3）做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。（4）根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐渐完成。（5）组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。

（十一）工作岗位分析的作用：（1岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。（2岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。（3岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。（4岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前提。（5岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬制度提供了前提条件。(十二)培训需求时应注意那些问题？（1）受训员工的现状,即他们在组织中的位置，以及以前是否受过培训、受过什么样的培训、培训的形式有哪些等问题。（2）受训员工存在的问题。（3）受训员工的期望和真实想法。（4）仔细分析收集到的调查资料，从中找出培训需求，并注意个别需求与普遍需求之间的关系。

（十三）绩效面谈按照具体内容可以划分为：

（1）绩效计划面谈。即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。（2）绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。（3）绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。（4）绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。

7.大学人力资源管理信息化研究 篇七

关键词：大学,人力资源管理,信息化

1人力资源管理信息化的概述

人力资源管理信息化以电子信息技术为手段,以人力资源系统为平台,在管理的过程中以降低管理成本和提高管理效率为最终的目的,力求形成开放的人力资源管理体系。具体而言有以下四方面的内涵。

首先,是在计算机技术的支持下实现人力资源管理信息化。该过程能够从不同的方面分析人力资源信息,在管理的流程上进行创新和改革,与此同时需要和其他相关的系统加强配合,实现整体的提升。其次,我们要加强人力资源管理和职工之间的关系。让每一个成员参与到管理的过程中,建立自助服务机制,在沟通渠道上进行全面的延伸和扩展,实现互动管理。再次,我们要加强人力资源管理与社会组织之间的关系。这是指我们要充分的利用社会资源,例如: 人才网址、培训公司等。最后,我们的信息交流平台必须增强互动性。通过内外部交流及时的解决问题,实现信息资源的共享。

2大学人力资源管理信息化的作用

2. 1提升大学人力资源管理的运作效率

在日常的人力资源管理的过程中,大量的数据和表格需要进行汇总和计算。人力资源管理信息化可以有效地解决好该问题,有利于管理人员减轻工作负担,节约时间,提高了工作的准确度和效率。另外,在信息化管理的过程中,能够优化人力资源管理的方式和流程,继而取得更有价值的信息,为高校的全面发展提供数据支持。

2. 2增强大学人力资源管理的流程控制

现阶段很多高校在人力资源管理的问题上存在随意性的问题,且受到主观因素的影响较大。在教职工的招聘问题、 排课问题、绩效考核和工资分配上存在了流程上的漏洞。与此同时,大学人力资源管理工作的调动会直接影响管理的水平,缺乏连续性。所以在人力资源管理信息化系统的作用下,能够严格地按照约定的流程执行,对不符合规定的操作实行警告和报警,能够有效地减少外来因素的干扰。

2. 3高校人力资源管理信息系统可以突破时空限制,实现自助服务

在校园网环境下建设高校人力资源管理信息系统,有利于管理人员随时随地的登录查看和寻找所需的数据,在B/S结构的帮助下,能够支持多人同时操作,有利于优化办公。 更为重要的一点是,人力资源管理信息系统能够不受时间、 空间,甚至是人数上的限制,在放假期间也可以对人事关系进行管理和调整,有利于工作的开展。所以在访问互联网的同时,能够对培训信息、请假等日常事件进行网络提交管理,是一种人性化的服务形式。

3大学人力资源管理信息化的现状及问题

3. 1起步晚、水平低、发展迅速

和西方先进国家相比,我国人力资源管理信息化在学校的应用上起步较晚,究其原因,笔者认为是由于我国高校发展水平不均衡而造成的。在信息化技术的应用上,不同高校之间具有很大的差异。但是在发展的速度上,由于我国对教育事业的大力支持,资金投入比例较大,因而得到了相应的发展。

3. 2人力资源管理信息化的软件产品比较丰富

现阶段,我国市场经济较为活跃,在软件产品上有多种选择。国外的软件供应主要是SAP和Orscel,国内主要是传统的用友、金蝶等软件。结合我国高校的发展,国内软件对管理的现状有着直接的了解,因此在软件的设计上更加贴近人们的使用习惯,开发商能够站在大学人力资源管理信息化的角度进行产品的升级和创新,具有广阔的发展前景。

3. 3大学人力部门管理观念落后,缺乏重视

观念的先进性是大学人力资源管理信息化系统成败的关键性因素,只有设身处地在考虑问题,才能完善校园的管理系统。然而,学校的领导者碍于资金问题,并没有认识到信息化系统的优越性,缺乏重视,造成了管理上的弊端。与此同时,人力资源管理部门在工作中依据以传统的信息处理方式为主,缺乏变革精神,因而造成了工作效率低下的现状。

3. 4缺乏信息化综合型人才,培训系统尚未建立

高校的发展,人才问题是关键。即在人力资源管理信息化系统的应用中,缺乏相应的人才进行具体的操作,人事部门的员工对信息技术的掌握较为基础,只能简单地按照流程进行基础的工作,并不能针对实际问题灵活的处理,提供建设性的建议。而技术研发人员只能基于专业能力进行调节, 对人力资源的管理缺乏认知。此外培训工作并没有得到真正的支持,造成了技术上的困难,不利于信息化技术的应用与发展。

4大学人力资源管理信息化的建设对策

4. 1转变高校人事部门的管理理念

人事部门的职工具有人力资源专业的基础知识,应该具有优化传统的工作方式的观念。在教育事业不断发展的今天,新的问题和挑战需要我们一一面对,而人力资源的管理也应该紧随国际潮流,加强信息化技术的应用。在不断学习的过程中,针对我国高校的特色进行系统的优化,大力推广人力资源管理信息化的进程,能够提高工作的效率。

4. 2培养高校人力资源管理信息化建设的人才队伍

培养一批具有高素质、高技能的高校人力资源管理信息化人才队伍,是对该工作的重要保障。在人力资源管理信息化建设发展的过程中,需要专业人才给予技术上的支持,并在实践的过程中给予一定的意见,这对系统的升级优化有着很大的帮助。在管理的过程中,及时发现操作步骤和程序上的漏洞,能够为人力资源信息化系统的后期管理和维护工作提出宝贵的建议,有利于该技术的新发展。当然想要实现这一目标需要校领导的支持,和网络部门、财务部门进行统一的协商,结合各院系发展的具体情况进行调节。

4. 3严格执行大学人力资源管理信息化的一般实施过程

大学人力资源管理从系统规划到系统维护的每一个步骤都是十分重要的。但是在发展的过程中受到了经费等实现问题的制约,因此,想要实现人力资源管理信息化的高速发展, 需要按照最初的规划对人力和财力进行严格的控制,即优化一般实施过程。在信息化管理的过程中,如果缺乏纪律和程序的约束,将会直接的影响到预期的效果。与此同时系统管理人员应该遵守安全管理机制,对网络病毒和黑客的袭击做好防范工作,为人力资源管理信息化系统提供优质的运行环境。

5结论

8.大学人力资源管理重点 篇八

关键词 人力资源管理 大学生骨干 培养

中图分类号：G640 文献标识码：A

大学生骨干是高校学生工作开展的最有力支持者和得力助手，对大学生自我教育、服务、管理与监督的实现具有非常重要的意义。所以，采用人力资源管理理念指导大学生骨干培养工作具有一定的实际意义与价值。

1 前提条件

高校首先必须充分认识到大学生骨干及其培养的必要性，其次配备专门人才和组织进行专门培训。专门人才可以是具备大学生骨干培养的知识与技能的有经验的辅导员、教师及其它学生工作者；专门组织可以是学生处、学生工作办公室及其它学生工作专门组织；而专门培养则是需要这些专门组织和专门人才将知识与技能付之行动，并取得良好效果。

为保障大学生骨干培养的质量和效果，高校必须在大学生骨干选拔中把好关，例如通过采用智能测试（智力、知识水平、特殊能力等）、心理测试（价值观、个性特征、情商等）与大学生群众基础调查相结合的方式，选拔出较为优秀的大学生或是具有优秀大学生骨干的潜质。

2 人力资源管理理念的应用

人力资源管理理念主要包含四部分：人本管理思想、人力资源管理开发理念、人力资源管理竞争理念、人力资源管理社会化理念，本文从这四个方面分别就大学生骨干培养提出一些相应的建议。

首先，大学生骨干培养要以人本管理思想为主线，加强学生自我管理、发挥学生主观能动性。也就是说，以学生及其切身利益为出发点和最终归宿展开大学生骨干培养，才能切实做到为大学生服务，实现高校教书育人的目标。加强大学生自我管理的意识和行为，发挥好自我主观能动性，成为一个优秀的大学生和优秀的个人。实践中，高校可以在确定大学生骨干特色的前提下，根据他们的不同特征、所承担角色的不同进行分批训练。例如，艺术与设计学院的大学生骨干不仅具有90后敢作敢为的个性张扬，也具有艺术生散漫不喜欢被拘束的我行我素特性，而且他们的文化底蕴较为薄弱。基于这些特点，艺术与设计学院的大学生骨干培养以素质拓展、手绘大赛、大学生骨干技能竞赛等内容丰富的活动为主要形式展开，再辅以基本知识的课堂或讲座教育，在发挥优势的同时也能强化文化基础。针对他们以自我为中心的特征，在每一项培养工作中都将集体概念灌输到每一个大学生骨干脑海中，让他们意识到个人利益与集体利益是息息相关不可分割的，不能做有益于个人而伤害集体的事情。

其次，从投资—收益的人力资源管理开发理念的角度，为大学生培养工作投入足够的人力物力财力等，以使培养效果达标或更佳，也可通过适当的奖励手段激励大学生骨干切实做好本职工作，实现为学生服务的目标。尤其是在以人才为主要竞争力量的当今社会，大学生骨干们在看到学校和老师为他们付出的种种，他们会更加珍惜作为大学生骨干的这份荣誉，会加倍努力做好学生服务工作。例如，针对艺术与设计学院的大学生骨干自由散漫的特点，高校应在大学生骨干角色认知、作用发挥、实践途径等方面进行重点培养，同时通过参与活动的方式培养他们的积极主动性。

然后，从人力资源管理竞争理念出发，采用班级、年级、学院及学校间的合作与竞争，培养大学生骨干素质与能力，衡量大学生骨干工作效率与效果。艺术与设计学院的学生大多缺少集体概念，因此大学生骨干培养工作应以团队精神为重点之一，采用班级、年级、学院相互评比竞争的形式，使他们意识到自己是其中的一份子，班级、年级、学院的荣辱是与个人的荣辱息息相关的，而个人的荣辱也影响到班级、年级、甚至学院的荣辱，使他们悠然而然地产生一种责任感、归属感，在平时工作中亦可以督促其他学生为集体荣誉而发挥作用。同时采取合作的形式，使大学生骨干们能取长补短，发挥主观能动性。

最后，从人力资源管理社会化理念出发，大学生作为社会中的一份子，必然要参与到社会活动中，锻炼他们的能力、激发他们的潜力，为社会提供一些有益服务。这要求每一个大学生骨干分子都能做到为他人为社会服务，这是艺术与设计学院学生较为缺乏的素质之一。在培养过程中，高校应以孤寡老人、残疾人、留守儿童及孤儿等社会弱势群体为主要对象的社会帮扶计划和爱心教育与实践为主，强化他们主动帮助他人的精神和能力，使他们功利的行事作风有所改善。同时也可以通过开展丰富有趣的第二课堂以深化服务学生、教育学生的校园文化，以团体为单位借助相关企业资源提高他们的专业实践能力和工作效率。

3 培养效果巩固与提升

巩固与提升大学生骨干培养效果，是大学生骨干培养的后续工作，可以提升大学生骨干素质与能力，为下一阶段的培养奠定基础，对创造和谐校园环境具有重要意义。培养效果巩固的途径可以借鉴绩效管理理论，即采用定期不定期的考核，以及目标管理中的控制，使培养效果在考核与控制中不断优化，但注意考核指标需定量和定性结合，切勿让个人总结这种主观臆断的成分占较大比重。培养效果的提升，需要借鉴激励理论，使优秀大学生骨干在受到物质或精神激励的同时，也是在鞭策那些表现一般或较差的大学生骨干。

在培养大学生骨干的同时，还要能尽全力解决大学生骨干的后顾之忧，例如家庭经济困难学生。而且还要辅导员、教师或其他学生工作者注意保持与学生及学生骨干之间的交流，例如面对面交流、开班会、微博和QQ等，随时掌握他们的动态，使学生工作者们的目标朝向一致，一起为大学生健康成长服务。再者，大学生骨干培养工作是一个循环的过程，当大学生骨干考核结果不理想或是在日常工作中出现问题、或是当新的形势政策对大学生骨干提出新的要求时，就需要高校及时组织大学生骨干培养工作。

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