优秀的企业文化案例

优秀的企业文化案例（共8篇）

1.优秀的企业文化案例 篇一

2010全国企业文化优秀案例：海亮

集团

http://.cn2011年07月12日 09:46新浪财经

2010全国企业文化优秀案例

申报材料

海亮集团有限公司

申报项目：2010全国企业文化优秀案例

征选类型：社会责任文化

主要创造人：冯亚丽

参与创造人：冯伟峰、姚慧、潘金生、周伟鲁

申报时间：2010年9月10日

一、海亮集团简介

海亮集团创建于1989年，是一家以铜加工为核心产业，以房地产、金属贸易、基础教育、商业百货为主体的国际化大型民企集团。在1.2万海亮员工的共同努力下，海亮继续保持良好的发展势头。今年1-7月份，企业实现营业收入336.3亿元，利税9.84亿元，自营进出口7.4亿美元，资产规模达到176.5亿元。综合实力位列中国企业500强第171位、中国民营企业500强第12位、浙江省百强企业第9位。

二、海亮文化战略

铸百年卓越海亮，创国际经典品牌。海亮要通过做精、做强、做大，实现企业创新、创优、创名，成为全球铜加工行业最具竞争力的跨国公司之一。为此，海亮的使命是要为顾客提供超越的价值；为股东创造丰厚的利润；为员工铺设成长的平台；为伙伴营造共赢的局面；为社会作出最大的贡献。实现与顾客、股东、员工、伙伴的共建共享共赢，实现企业利益与社会利益的和谐统一。

三、海亮文化脉络与体系

(一)企业目标

1、战略目标

做精、做强、做大，创新、创优、创名。

2、业务目标

海亮集团：努力成为以铜加工为核心的、多元化经营的大型国际化民营企业集团。

海亮股份(13.73,0.13,0.96%)：在铜管铜棒领域成为具有国际竞争力和国际知名度的铜加工企业。

海亮教育：建成浙江省一级重点高中，形成海亮教育的鲜明特色和风格，打造全国性的海亮教育品牌。海亮房产：全国具有影响力的商住房产开发企业，建立商住房产开发的品牌。

3、管理目标

实现社会效益、客户效益、员工效益、企业效益的最大化。

4、岗位目标

岗位成才，质量创效，服务升值。

(二)企业愿景

成为全球铜加工行业最具竞争力的跨国公司之一，铸百年卓越海亮，创国际经典品牌。

(三)管理目标

1、实现社会效益、客户效益、员工效益、企业效益最大化。

2、岗位成才，诚信创效，服务升值。

(四)企业宗旨

1、服务客户，关爱员工；回报社会，泽被后人。

2、产业报国，教育兴邦。

(五)海亮哲学

1、经营理念

人本管理，诚信双赢。

2、经营哲学

产品经营和资本经营同步，有形资产经营和无形资产经营互动，知识经营和人才经营并举，专业化经营和多元化经营齐驱。

3、和谐理念

顺应天时，借助地利，营造人和。

4、文化理念

以竞争获取利润，以服务赢得竞争，以文化提升服务。

(六)海亮精神

高效、卓越、服务、奉献。

(七)企业道德

待人忠，办事诚，服务好，以德赢人；质量优，信誉好，创业实，以德兴业。

(八)海亮作风脚踏实地，精益求精；快速应变，雷厉风行。

(九)海亮价值观

核心价值观：以人为本，诚信立业，利益共享，共筑辉煌。

1、人本观：为客户创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为人类创造财富。

2、用人观：无德有才者，不用；有德小才者，可用；德才兼备者，重用。

3、财富观：员工的创造力是企业最大的财富。

4、公私观：公而忘私，可赞；公私分明，可行；损公肥私，可憎。

5、奖罚观：奖罚分明，奖比罚好。

6、廉洁观：清清白白做人，干干净净做事，老老实实创利。

7、工作观：今天做得比昨天好。

8、学习观：活到老，学到老，用到老。

9、市场观：尊重市场才能顺应市场，顺应市场才能驾御市场，驾御市场才能创造市场，创造市场才能拥有市场。

10、客户观：客户为海亮创造效益，海亮为客户实现价值。

11、服务观：客户满意我快乐。

12、质量观：质量胜于生命。

13、品牌观：经营品牌到永远。

14、诚信观：守信是成功者的座右铭，失信是失败者的墓志铭。

15、现场观：现场是海亮形象的第一张名片。

16、产品观：市场设计产品，人品决定产品，科技打造精品，客户享用精品。

17、科技观：高科技缔造海亮。

18、创新观：不创新毋宁死。

19、危机观：海亮离破产永远只有一步之遥。

20、竞争观：战胜自己，挑战他人。

21、风险观：规避风险，挑战风险。

22、发展观：员工同企业共成长，企业同市场共壮大。

23、培训观：培训是员工最好的福利。

24、国际观：人才国际化、资本国际化、科技国际化、品牌国际化、市场国际化。

25、卓越观：永不满足，超越自我。

(十)海亮训词干部：同心同德，开拓创新；员工：敬业爱企，追求一流。

(十一)员工信念

不断完善自我，努力铸就百年海亮。

(十二)海亮座右铭眼睛盯在市场上，功夫下在质量上，效益出在管理上。

(十三)海亮战略

推行国际化战略、品牌战略和资本运作战略，将企业建设为以铜加工为核心的、多元化经营的大型国际化企业集团。

四、海亮文化策略和方法

百年企业重在企业文化的传承与发展。海亮立志做百年企业，就应该铸就自己独特的企业文化或者独特的精神气质，为顾客提供超越的价值，为股东创造丰厚的利润，为员工铺设成长的平台，为伙伴营造共赢的局面，为社会做出更大的贡献。

海亮人要在这种优秀企业文化的熏陶下，养成优秀的行为习惯，并使之成为员工的自然、自觉的行动，成为企业的天然、独特的精神气质。海亮人不仅仅是一个优秀的企业人，而且是模范的社会人。这是海亮的责任，也是实现海亮社会价值的重要途径。海亮的董事局主席冯海良先生的一段话最能体现海亮的这种人文思想。他说，人生的价值只能与他对社会的贡献划等号，而不能以他所拥有的财富来衡量，“海亮”努力把对社会的贡献最大化，作为永恒的追求。

第一是树立企业的诚信形象。诚信是一种无形资产，可以赢得顾客和各方面的合作伙伴。百年大企业，诚信是基石，是第一位的。诚信，不仅使海亮声誉日隆；而且体现海亮作为一个负责任的大企业的社会形象，因此，海亮确保恪守商业道德，并公开向社会承诺“失信赔偿”。海亮为诚信立制，建立十分完善的合同管理和合同示范文本，并对每一个与之有经济往来的实施了严格的信用管理，实施新客户资信调查、审核制度，每一个责任人必须有责任人签订书面的责任协议，使诚信做到外部有形象，内部有保证，海亮几十年来从来没有因为欠人钱而发生的纠纷。

第二是营造幸福和谐的企业氛围。在海亮，有三个上帝，“客户是企业的上帝，供应商也是企业的上帝，但企业最重要的上帝是员工”，转型升级，科学发展的根本是以人为本。海亮坚持把事做得实一点，对员工好一点，积极构建和谐企业。2008年11月，金融危机爆发后，集团第一时间提出不裁员不降薪，并与员工签订了“工人、工会、工厂”三方共同约定，给员工吃了定心丸，在特殊的时期激发员工积极性，增强了企业的凝聚力和向心力。集团投资1.3亿元建设集办公、员工住宅、休闲活动于一体的海亮花园社区，兴建灯光球场、网球场、羽毛球场、乒乓球室、台球室、健身房和游泳池、阅览室、理发室、平价超市等多项文体配套设施，为员工生活提供了诸多便利。这些年，公司每年都拿出500余万元，用于职工生日、婚娶和文化活动。2009年，公司再次修订了《海亮集团职工互助基金会实施细则》以提高互助补助的标准，还大幅度提高了对家庭困难职工的补助力度。

第三是大力实施人才培养工程。企业的竞争归根到底是人才的竞争。近几年来，海亮党委积极实施“双培双推”工程，为企业培养了一大批既懂党务又懂生产经营的复合型人才，成为企业转型升级的中坚力量。例如：针对金融危机中价位大幅波动的铜价，我们下属的铜管道事业部人员经过反复研究摸索，完善了一套切实可行的存货风险控制办法。不管铜价怎么变，企业都能得心应手，较好地规避了风险，取得了稳定的经济效益。同时，在人才培养中，我们通过组织员工参加职工大学工商管理大专、本科班学习，选送中高层管理人员参加EMBA研修班学习等活动，花大钱加强人才培养。2004年起投入800多万元，与中南大学联合开设学历班，100多名党员和骨干人才参加学历提升。今年我们与浙江科技学院联合开办学历教育班，分高中起点专科，专科起点本科，共设12个专业，这是继与中南大学联合办班后，我们公司又一次大范围、高起点的在职学历培训。2009年，在金融危机中海亮不仅不裁员，反而向社会各界求“才”，与一批硕博研究生签订师徒协议，培养一大批优秀人才。

第四是积极回报社会。“一切为了发展，发展为了民生”，我们对内创建和谐企业，对外致富不忘本，积极回报社会。仅2009年，海亮在地震灾区援助、医疗救助、结对扶贫、公共设施建设等方面慷慨解囊1000万元，累计已为社会公益慈善事业捐资达1.5亿多元，创立了三大公益基金，其中的海亮慈善基金，已增资到1500万元，运作3年来，累计救助百姓376人次，发放救助款636万元。今年初，投资2000万元，占地1.4万平方米的海亮职工疗养院建成开放。该院环境一流，设施先进，不仅为近万名海亮职工，而且面向社会为工业企业职工提供非营利性职工疗休养和健康体检服务。为维护职工的劳动安全与职业健康做出了积极的贡献。

此外，由海亮慈善基金出资建设的幸福院工程正进入紧张施工，预计将在年底前建成使用。届时将为店口镇孤寡老人提供免费养老。这是海亮热衷社会公益的又一项重大举措。

五、海亮文化成果

(一)文化凝聚向心力。企业重视个人价值的发挥，为个人能力提供展现的平台，从整体上形成一股合力、一股凝聚力、一股向心力，逐步培养员工的积极性和责任心。2008年，集团党政工团通力合作创建了“全国模范职工之家”。同时，海亮连续5年获全国安康杯竞赛优胜奖，同时被授予了“全国五一劳动奖状”，全国人大副委员长周铁农亲自颁奖。在日常工作中，公司建立了职工生育、结婚、亡故、患病(重大病情)、困难五必访制度，出资为职工进行体检、建立健康档案。2006年，集团工会倡导成立了职工互助基金会，基金由职工自愿捐款，按章程用于救急助困。基金会运作近三年来，已累计为困难职工及其家庭发放互助金114.7万元，为246名员工及其家属解决了燃眉之急。2010年5月，集团在原有工会的基础上又设立了关工委办公室，继续组织做好服务职工的本职工作。温暖也是一种力量，海亮的温情文化融合了来自四面八方的海亮人，为着同一个目标奋勇前行。

(二)文化拉动亲和力。企业文化有其特定的亲和力，它把企业发展的目标、效益的增长与职工的追求价值、行为需求融为一体，从而体现出企业与职工命运的密切关联。

2008年，集团公司拨款铺设了两个篮球场和两个羽毛球场的塑胶场地，修建了游泳池、购进了一批健身设施，现已成为绍兴市体育设施最健全的一家企业。同时，为照顾好职工家属，公司在海亮花园开设了老年活动室，在职工阅览室购置了最新图书，也为职工活动室增设了乒乓球发球机等设备。另外，集团四楼大厅也改造成了多功能厅，每月为外地职工召开生日晚会。

2008年，集团曾组织120多人包飞机到内蒙、重庆参观考察集团旗下子公司；组织140余人，到浙医二院体检；近期设立的海亮花园疗养院，以后将为职工免费体检；每年年末，公司都会举办大型迎新晚会，邀请职工现场观看演出。企业还在内部举办了篮球、乒乓球比赛，赞助了全省桥牌大赛，组团参加了全省上市公司运动会，全省企业歌曲大赛等活动。

浓浓的亲和力使企业呈现出勃勃生机，员工的精神状态也积极上进，企业发展蒸蒸日上。

(三)文化营造影响力。随着社会主义市场经济的不断完善和发展，如今的佼佼者比比皆是，但是真正能让人们津津乐道、耳熟能详的企业并不在多数，影响力的体现除了企业本身的产品之外，更与企业在文化传播方面的工作有着千丝万缕的联系。

近两年，《海亮报》在增版的基础上，企业文化传播中心又陆续推出了20周年纪念文集《海亮文苑》，升级改造了企业展示厅，编辑了《企业荣誉集》等文化产品，为广大职工奉送了精神食粮。由冯亚丽董事长组织实施的《创新文化助推海亮又好又快发展》，被中国企业联合会授予“全国企业创新文化优秀案例”奖，《人民日报》等媒体对此进行了报道。通过企业文化的建设，海亮的知名大大提升。

(四)文化迸发生命力。这些年，我们不折不扣地执行了同上下游客户的合同关系，按时支付各种款项。在国际、国内违约率大幅上升的情况下，海亮的信誉和品牌在持续提升，展现了蓬勃的生命力。可以说，海亮的诚信体系建设，已经潜移默化，成为海亮百年基业的文化基因。海亮的诚信，不仅是企业跟国家，企业跟政府，企业跟社会，企业跟客户，尤其体现在海亮对待每一位员工的态度上。金融海啸袭来时，大部分企业开始裁员、降薪的时候，海亮郑重承诺“不裁员、不降薪”，并且已经圆满地兑现了这个承诺。作为海亮文化的核心，“诚信双赢”这四个字，已经不断得以丰富和发展。

文化所产生的生命力可从两方面得到结论：从历史价值看，越有特色的企业越经得起时间的洗礼和考验，而且历久弥新、历久弥贵；从认同感看，我们常说民族的才是世界的，企业也是同样，特色的才是世界的，有特色的企业才能得到人们的普遍认同。文化在海亮迸发出强劲的生命力，促进海亮的健康持续发展。

(五)文化滋生奋进力。对企业而言，创特色是企业文化建设的主旋律。在日新月异的知识经济时代，有知识、有智慧、有创造力和高度执着的参与和竞争是企业文化建设的基本要求。市场经济的本质是竞争，如果企业安于现状、不思进取，就会被无情的市场竞争所淘汰。因此，敢冒风险、敢于改革、敢于奋进是企业生存的基本条件。企业面临着寻找适合自身发展的企业文化管理模式，尤其是要学会如何开拓创新，创出个性、创出特色、创出成效。

海亮的这种创新文化的奋进力在逆势的2008体现出了至关重要的价值。当年有色金属产品价格出现暴跌，铜价已从每吨 6.8万元跌至2.3万元，加上能源价格震荡、市场需求骤减等不利因素叠加影响，国内铜加工业经济效益大幅下滑。

就是在创新文化的助推下，海亮集团加大技术创新力度，加快转型升级，逆势而上，爬坡越谷，再创历史最好成绩。1—7月实现营业收入336.3亿元，利税9.84亿元，自营进出口7.4亿美元。

六、海亮文化建设经验

海亮集团长期坚持推进企业文化建设，不仅在实践上有很大成就，也积累了丰富的经验，这些经验对于今后的企业文化建设是弥足珍贵的。

(一)注重于文化先行的战略定位。海亮集团在上世纪90年代就把战略目标定位于国内领先、国际知名的铜加工企业。海亮志存高远，脚踏实地，着眼于高起点、高品味、高要求，通过远大战略目标激励，配合与之相适应的企业文化的发展目标，不断鼓舞海亮人用澎湃的激情去克服前行道路上的种种障碍迎来企业发展的一个又一个高潮，实现企业的跨越式发展。

(二)注重于企业文化建设的资源整合。企业文化应该是企业思想政治工作和日常管理工作创新的着力点。企业文化建设要通过向经营管理活动渗透，提高日常管理工作的创新能力。要善于运用思想政治工作和企业管理工作的组织优势，有效推动资源的整合。要逐步建立起目标明确、权责分明、关系协调、渠道畅通的企业文化管理体制和工作机制，始终坚持企业文化建设与思想政治工作、日常管理工作相结合，形成党政共同负责、各部门各组织齐抓共管、职工群众广泛参与的企业文化建设的生动局面。

(三)注重于解决企业中存在的实际问题。根据企业阶段性工作重点和企业中心工作不同，企业文化的内涵和外延都有很大的不同。企业文化建设应抓住中心，突出重点，实行“抓主要矛盾，抓矛盾的主要方面”，注重在不同的时期解决不同的实际问题，如结合生产经营形势开展挑战先进、精细管理活动，结合在集团创先争优活动中，海亮集团组建党员科技攻关队、党员先锋突击队、党员志愿服务队；开展“比干劲、比技能、比贡献”为主的企业三项竞赛；开展以“无隐患、无违章、无事故”为主要内容的党员责任区建设，直接为企业生产经营服务，取得了较好的成效。

(四)注重于企业文化建设的实际效果。始终坚持以内强素质和外塑形象为主要途径的企业文化建设，充分运用集团各种素质工程载体，增强企业的内在素质。进一步完善企业教育培训机制，实行请进来，走出去相结合的方式推进企业人才高地的建设。充分运用新闻媒体、广告、公益活动等渠道，提高企业的外在形象。在对外活动中，贯彻企业发展理念，凸显企业良好形象，提升企业的无形资产。

(五)注重企业文化建设的传承与发展。海亮的企业文化发展是一个不断积淀和发展的过程，注重企业文化的传承与创新，能够不断拓展企业发展的空间和层次。在发展过程中，既要体现中国优秀传统文化的内涵，借鉴国内外先进企业文化的经验，又要进行不断探索，使之更能体现时代特征，更能反映社会主义市场经济的特点。海亮集团企业文化发展，都体现出对文化传统的扬弃，既继承了优秀成果，又拓展新的领域，因此海亮才不断做强，在下一个五年计划向年产值千亿迈进。

2.优秀的企业文化案例 篇二

优秀成果、优秀案例征选启动

备受全国企业界和理论界关注的“2013年度全国企业文化突出贡献人物、

优秀成果、优秀案例”征选已全面启动, 该活动由中国企业联合会、中国企业家协会

主办, 北京大学、清华大学、中国人民大学、南京大学、浙江大学、复旦大学作为学术支

持单位参与。旨在通过发现、评价、推广全国企业文化建设的优秀成果、案例、经验、

模型, 体现我国企业文化建设的水平和成就, 引导全国企业文化建设的主流价值和

趋势, 传播企业文化建设新方法、新理念。

征选活动一直本着“严格定位、流程管理、配套服务”的工作方法, 做到了流程化和规范化, 完善了评审程序和指标体系, 真正体现代表性和权威性, 具有很高的含金量和可靠性。

全国企业文化优秀成果等相关内容的征选标准、申报要求、申报办法、审定程序、成果推广详见中国企联业字[2012]19号文件 (《关于开展2013年度全国企业文化优秀成果、全国企业文化优秀案例、全国

企业文化突出贡献人物评选表彰活动的通知》) 。

第一阶段:企业申报、实地调研 (2013年1月�4月) 第二阶段:媒体公示、专家评审 (2013年4月�5月) 第三阶段:全国发布、现场颁奖 (2013年6月)

详情请登陆:www.cec1979.org.cn

主办单位:中国企业联合会中国企业家协会

学术支持:北京大学、清华大学、中国人民大学、南京大学、复旦大学、浙江大学

主流媒体联盟:中央电视台、《人民日报》、《经济日报》、《中国企业报》、《中国经营报》、

《企业管理》、《北大商业评论》、《中外企业文化》、《企业文化》、《现代企业文化》、《企业文明》、新浪网、中企联合网、央视网等

申报截止日期:2013年5月31日

3.企业文化类型诊断及案例分析 篇三

[关键词] 企业文化企业文化类型文化诊断

20世纪90年代来企业文化在国内外已成为一个热门研究课题。企业文化的概念最早由Pettigrew(1979)提出，作为企业价值观和经营理念的载体，企业文化成为影响企业成长的重要因素。企业管理层迫切希望通过企业文化的建设来提高管理水平，因此我国企业界先后掀起了多次企业文化建设的高潮。

一、企业文化的内涵分析

关于企业文化的内涵，尚未形成比较一致的认识。国内外学者最有代表性的大约有3种：第一种是“总和说”，认为企业文化是企业物质和精神文化的总和；第二种是“同心圆说”，认为企业文化包含3个同心圆。外层同心圆是物质文化，中层圆是制度文化，内层圆是精神文化；第三种是“精神现象说”，认为企业文化指一个企业以物质为载体的各种精神现象，以价值为主要内容的企业精神和行为方式，是全体员工在活动过程中形成的一种行为规范和价值观念。

企业文化一般包括四个层面，从里到外依次为精神层、制度层、行为层和物质层。其中，物质层是构成企业文化的硬件外壳。行为层是处于浅层的活动，构成企业文化的软件外壳。制度层是在观念形态上的转化，成为企业软硬外壳的约束及支撑，是塑造精神文化的主要载体。精神层是最中心的层面，表现为观念形态和文化心理，是企业文化的核心部分，对整个企业文化起决定作用。

兼于企业文化分为四个层面，所以本文采用的企业文化概念是广义上的企业文化，包括物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和。

二、企业文化类型分析

1.企业文化三种类型

美国著名教授约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特提出了企业文化三种类型：强力型、策略合理型和灵活适应型。强力型企业文化阐释了企业文化中价值观念在激励、管理企业员工中的作用；策略合理型企业文化是从“适应型”的角度，即适应还是不适应行业环境的角度来谈企业文化的强与弱，指出了企业采取与企业文化运作的市场环境相适应的重要意义；灵活适应型企业文化揭示了企业文化中某些具体的价值观念和行为方式可以推动企业改革。

2．企业文化四种类型

美国著名教授Quinn将企业绩效的指标进行归类，得出两大维度：“弹性－控制”维度，“外向－内向”维度。根据Cameron&Quinn(1999)的研究将企业文化分为创新型文化、支持型文化、效率型文化和官僚型文化。创新型文化的特点是具有弹性和外向性；支持型文化则拥有弹性和内向性特征；官僚型文化强调一个规范化的企业内部环境，重视正式化、标准操作程序，成员高度标准化和程序化地工作，管理者认为他们自己的角色是协调者和组织者；效率型文化趋于外向性和控制，强调竞争和市场占有率，注重成效。

三、企业文化类型诊断案例分析

1.案例企业的背景

该企业为某管委会组织，成立大约10余年，该组织承担着政府的一些任务，但是总体发展方向是向企业化发展。该企业近年来发展速度很快，以招商、服务业为龙头，非常注重效率。该企业愿景是打造优良的投资环境，争创全国商贸、旅游城市。为了更好的发展，该企业想通过塑造企业文化来扩大其影响力，进行了企业文化诊断和塑造。

2.工具和方法

本文采用了定量方法来对该组织的企业文化类型进行诊断。本次调查参考了Quinn和Cameron的组织文化类型问卷，结合本企业的实际制定了企业文化诊断量表。该问卷在西方国家经过多项研究使用，问卷结构良好。

3．结果分析

其中计分标準为：弹性程度分减去控制程度分，外向程度分减去内向程度分，用此两指标来衡量企业文化的类型。如果此两指标为“＋＋”，则为创新型文化；若此两指标为“－＋”，则为效率型文化；如果是“＋－”，则为支持型文化；如果是“――”，则为官僚型文化。通过统计分析得出：（弹性得分）－（控制得分）＝－49（－）；（外向得分）－（内向得分）＝48（+）。因此，该组织的企业文化类型为效率型文化（—＋）。

外向、竞争、冒风险、创新、讲效率是效率型文化文化的特征。在该种文化下，企业的员工讲求工作效率，敢于冒险和创新，强调竞争和市场占有率。从上图可以看出，组织弹性程度低于组织的控制程度，外向大于内向。这说明该组织作为政府部门的对外窗口，比较重视正式化、规则、标准操作程序，与目前组织的背景相一致。同时也说明管委会具有现代企业的特征，整体作风比较倾向于外向性，讲究工作效率和绩效，追求高风险及重大变革挑战，善于思考，勇于创新和开拓市场。

四、总结

综观近l0多年来对企业文化的测量等方面的深入研究，对我国企业文化研究具有很大作用。但是企业文化建设还需要进一步发展，企业文化建设必须从实际出发，与企业实际情况相适应；企业文化建设必须发动广大员工共同参与；企业文化建设需要构建本土化的企业文化诊断量表。

4.优秀的企业文化案例 篇四

本报讯(李新县、暴风)11月7日，在北京人民大会堂召开的第四届全国企业文化年会上，邯郸交通运输集团被评为～全国企业文化十大优秀案例企业。这是我省惟一一家获此殊荣的企业，也是全国企业文化奖开始评选四年来，我省惟一一家获奖单位。

该集团是全国交通企业100强大型综合运输企业，位列全国500家最大服务企业公路运输业第15位。他们连续六年开展创建“以人为本，感动为魂”为核心内容的特色企业文化建设，为企业发展提供了强大的精神动力。

5.优秀的企业文化案例 篇五

促进学生健康成长

——东江镇永康逸夫中心小学申报校园文化建设优秀案例材料

执笔：韦建水

一、背景和起因

我校地处河池市金城江区东部，共有教师126人，学生1768人，是金城江区最大的乡镇学校。绿色生态教育是一种绿色的、生态的进步文化，它具有核心价值观构建、现代改革观精神、多元价值观融合的价值维度。

因此，我们的办学理念是让教育充满绿色生态文化，即：崇尚师生人格平等、向师生倾注人文关怀、唤醒师生的创造潜能，使师生在高尚和谐、安全、健康的绿色生态文化教育环境中得到生动、活泼、个性化的自由发展。

二、做法和经过

（一）营造绿色文化，建设温馨校园

我们注重学校硬件环境的整体性建设。通过精心设计，统一规划，对学校硬件寄予丰富的文化教育内涵，让学校里的每一个楼房、教室、图书室，所有的墙壁、走廊、草坪等都寄予寓意，都让它成为“会说活、能说活”，变成有生命的育人环境。我们设置特色文化走廊，每个楼层都根据所分布的不同年级的年龄特点，结合我校的绿色文化等内涵，通过图文并茂的方式展现。如，针对一二楼分布了低年级学生，主题就设置为爱祖国、爱家乡、爱父母、守时、惜时、诚实、守信、关爱他人等方面。三四楼分布了中高年级学生，主题就是爱科学、爱探究、爱动手，展示学生环保、科技制作等原创作品。每个班教室外墙壁为班级个性展示墙（温馨提示、班级照片、学生作品展等），为学生的创新能力提供了一个展示的舞台。在教学楼内，处处可以看见学生们的作品，有美术作品、书法作品，小制作。我们还实施班班图书角，提高校园文化的品位。

（二）着力培育精神文化 

1． 加强了管理层面的精神文化建设。

管理层包括校级和中层两个层面，在学校处于核心地位。我们的做法是在班子成员中倡导求真务实、团结高效的思想作风和工作作风，勤学争先、公正廉洁的精神状态和自律精神。目前领导班子集体初步形成了富有“发现”的睿智、“人本” 的情怀、“示范”的巨力、“期待”的激励。在先进办学理念、办学思想和教育目标的引领下带领全体师生实现学校的跨越式发展。

2．加强了教师层面的精神文化建设。

（1）通过“和谐团队的评选”润物细无声的宣传了“和谐的教师团队建设是学校发展的基石，凝聚力更是学校发展的源动力”的绿色生态文化理念，赋于了更多的文化内涵。（2）通过优秀教师的评选调试教师的健康、平和、宽容、大度、崇高、自信、积极的心态，使教师充分感受到作为现代教育者的快乐与幸福，从而更好地为学生服务，促进绿色生态教育的研究，促进学生创新意识的培养，提高了教育教学质量。

（3）通过优秀班主任评选，捕捉了班主任最平凡、最鲜为人知的点点滴滴。宣传先进班主任敬业奉献事迹；评选活动带给班主任们的就像一次精神上的沐浴，目标清晰而身心轻松，就像是一次年度的充电，为着自己更高的目标向前迈进。

（4）通过民主生活会凝民智，聚民心活动，大大提高了教师的主人翁责任意识，进而开发了教师的创造性潜能。

（5）通过召开青年教师座谈会，旨在为教师搭建理论和实践的交流空间让教师敢于广开言路，为教师专业化发展注入了活力。

（6）通过开展《把信送给加西亚》读书活动，实现思维碰撞，产生教育灵感。（7）通过“三八”妇女节，“七一”建党节，教师生日送鲜花、生日贺卡、温馨的生日祝福等活动，让教师体验到“家”的温暖和关爱，塑造家庭型的校园氛围。

3．加强了绿色生态课堂文化的建设。

（1）规范中创新集体备课，形成课堂文化建设的长效机制。我们改革了备课制度，由最早的手写教案到集体备课，再到集体备课与个人教学简案的书写同时并用，形成更加完善的合作式备课模式：定量主备—集体研讨—完整印发—二次备课—观摩研讨—总结反思。以引领教师凸现教学个性，实现教学方式与学习方式的深刻变革。

（2）以校级课堂教学竞赛等活动为主线的校本研修，融入了同课异构课例研讨-说课评比-反思交流—课型展示等活动，逐步构建起了“和谐平等、乐学善教”的课堂文化。2014年5月14日，我校成功举办了“深化课程改革、实施高效教学”的绿色课堂比赛活动，获得了好评。

（3）为了提高教师的专业素养，学校采用“请、送、搭；传、帮、带”等方法，遵循“一视同仁，量才使用”，输送骨干教师到区外市外学习、旨在引领教师开拓眼界。

4.加强学生层面的精神文化建设。

（1）学校以绿苗苗成长计划为主线，以良好的学习习惯、创新习惯、卫生习惯、文明习惯、锻炼习惯为重点，倡导从最基本、最简单的列队、走路、扫地、护绿、读书、写字、做操、说话、就餐、礼仪等小事做起，通过班集体建设，强化行为习惯的养成教育和训练，逐渐形成优秀的师生行为文化。

通过互爱互助献爱心活动，如汶川、玉树、雅安大地震过后，开展“爱心募捐”系列活动，使学生体验人情美，培植同学之间的友爱之情。同时我们利用植树节、六一儿童节、交通安全日等节日进行教育活动。新春之际，学校都会给每一位师生赠送新年贺词，带去温馨的问候！（2）加强了科学技术教育。在学校绿色生态文化建设中，我们将科技教育放到重要位置，组织和引导少年儿童从身边做起，从点滴小事做起，从小养成勤俭节约、艰苦奋斗、保护环境、节约能源的良好行为习惯，开展创新设计、发明制作等活动。

（3）开展了以艺术社团活动为载体的学校艺术创新教育活动。我们举行校艺术文化节、校运会，开展好田径、篮球、乒乓球、科技、书法等社团活动，给每个学生搭建施展创新才华的舞台。在河池市金城江区文艺展演比赛中我校参选节目都获佳绩。

（4）创建最美班级，加强了班级文化建设。教室门口温馨提示和班级个性展示墙上，班级荣誉，“小组比赛”，“成长的足迹”等，充分体现了不同的集体和个人对校园文化的认识与理解，形成了各班独特的人文氛围。

（5）通过开展一系列让学生主动参与的绿色德育活动，提升了学生的道德情操素养。2013年11月1日，学校邀请中国关工委刘玉玲讲师到校对学生和家长进行感恩励志教育讲座。2014年4月25日，学校组织各班学生学习了感恩励志名人陈州和尼克.胡哲的故事。

（6）组织学生走进社区的五保户家庭进行关爱老人，走进社会进行服务体验;家长参与学校的教育培训、参与家校趣味运动会。

三、成效和反响

我校绿色生态校园文化建设使学校各方面工作都得到了提升，学校也因此被评为“金城江区主题班会先进学校”、“金城江区德育示范学校”，被选为“全国青少年道德培养实验基地”，受到了上级领导、学生家长及社会的一致认可与好评。

四、案例评析

绿色生态校园文化是我校在建设和发展过程中全力塑造而形成的，并为全校师生所认同的我校精神风貌和物质状态，是我校素质教育的重要组成部分，也是反映我校办学水准与文明程度的重要标志。它以感染、凝聚、激励等形式，促进学生的知、意、情、行向有利于人才成长的方向发展。绿色生态校园文化对学生的影响虽不是立竿见影的，但却是稳定渐进的。我们相信，在上级各级教育行政管理部门的领导下，在家长和社会的支持配合下，我校绿色生态校园文化建设必然会结出硕果。

河池市金城江区东江镇永康逸夫中心小学

6.优秀的企业文化案例 篇六

（20XX——20XX学年

第X学期）

（本文档共

【

】页/【

2384

】字）

单位

姓名

20XX年X月

以“黑脸包公”为代表的京剧脸谱

——优秀传统文化融入基础教育教学案例

一、教学背景

在新时代下如何更有效的推进传统文化进校园、进课堂、进教材，我认为应该注意在以下三个方面着力：

（一）用社会主义核心价值观引领传统文化的教育。

社会主义核心价值观既体现了对中国传统文化的继承，又体现了对现代人类文明的认同，是一个兼顾古今的科学系统。我们知道社会主义核心价值观是三个层面的倡导：一个是国家层面，一个是社会层面，一个是个人层面。国家层面是富强、民主、文明、和谐；社会层面是自由、平等、公正、法治；个人层面是爱国、敬业、诚信、友善。这三个层面中，爱国、诚信、友善、和谐等是我们中国传统文化的精髓，而自由、民主、平等、法治等恰恰又是现代文明的标尺，因此在现代的教育教学当中如何系统性、科学性地引入中国传统文化到课堂教学之中，便是我等教师有必要关注、有必要学习、有必要推进的重要工作。

当前多元价值观的冲击，社会转型升级的镇痛对教育工作者产生了不容忽视的影响，古与今、中与洋之间的关系愈发复杂，甚至在新兴科技手段的冲击下发生了洋进中退、厚今薄古的不良风气。因此，在广大学校必须要加强中国传统文化教育，并引导其与坚持社会主义核心价值观的大政方针相结合，将社会主义核心价值观与传承中华优秀传统文化及追求现代文明的和谐演进紧密的结合起来，以向学生传递社会正能量，增强青少年的民族自信和价值观自信，培养一代又一代既有中国情怀，又有世界胸襟的知礼守法的学生群体。

（二）坚持古为今用、洋为中用，在学习、借鉴、吸收的基础上推陈出新。

传统文化中有精华，也有糟粕，有符合现代社会要求的内容，也有悖于时代精神的内容。我们教师的作用就是在充分学习的基础上对中国传统文化加以甄别、去芜存菁，注重传统文化的价值发觉与当代转换，实现传统文化的创新性发展，使之与现实文明相融相通，与新型课堂相结合，达到以文化人，以文育人的时代要求。

（三）充分挖掘地域特色文化资源。

中国地大物博，文化区域众多，一些有特色、有传承的地方文化亦可适当引入到教学中，起到以点带面、以小见大的作用，把中华传统文化融入到地方区域文化中去教授给学生。XX省自古就是一片历史悠久、物华天宝的沃土。这里不但人杰地灵，而且风景秀丽。因此，充分开展地域文化资源的体验课、兴趣课等课程，打造文化教育品牌，不断创新和丰富传统文化教育的内容、形式和手段，在现今的教学中不但很有必要，而且亟须开展。

针对以上的分析，结合现阶段的语文教材，我开展了一堂以“黑脸包公”为代表的戏剧脸谱兴趣课，将传统戏剧文化与地方历史名人融在一起介绍给学生，以激发孩子们对传统文化的兴趣和对家乡的热爱，同时把“公正廉明”的优秀品德向学生做一定的普及与渗透，来引导学生树立正确的人生观与价值观。

二、教学准备

（一）《唱脸谱》歌曲MV及京剧《打龙袍》选段；

（二）对应《唱脸谱》中歌词所唱人物，配上京剧中的脸谱图片；

（三）重点介绍包公的脸谱，并对脸谱形象和人物生平做简要介绍，配上包公的画像、影视剧照以及包公祠、包公园的图片。

三、教学目标

（一）激发学生对戏曲等传统文艺的兴趣；

（二）通过认识包公，引导学生从包公事例中汲取优秀、向上的道德品质。

四、教学方法

讲授法、讨论法

五、教学过程

（一）课堂引入

1．首先询问同学们有没有自己喜欢的歌曲，歌名是什么，如有活跃学生可请其现场演唱几句。（生十分活跃，频繁举手报出歌名）

2．进一步发问：“除了歌可以唱，还有什么是可以唱的？”以此问题引导学生回答“唱戏”。（生答“唱戏”）

3．再提问：“同学们都会唱歌，哪有没有哪一位同学会唱戏呢？”（生不能唱，有答家中爷爷奶奶爱听戏者）

4．最后导入：“既然大家都不会唱戏，老师也不会唱，不过我们先来听一首有关于戏曲的歌好不好？”（生集体答“好”）

（二）播放《唱脸谱》MV

（生观看）播放完毕后，教师提问学生：“这首歌唱得是什么呀？”（生不能答）教师将脸谱这一词介绍给学生，点明脸谱在人物形象塑造上的作用。

（三）不同人物的脸谱展示

依次将窦尔敦、张飞、典韦等人物的脸谱图片放给学生观看，看毕让学生分组讨论，自己最喜欢哪一个颜色的脸谱，为什么。（生讨论，各执看法）待讨论完毕，请学生回答。（生多喜欢鲜艳、夸张的脸谱）学生答后，教师将不同脸谱颜色对应的不同人物性格粗略地向学生讲一讲，以引入下一环节。

（四）包公脸谱介绍及包公文化概述

在大屏幕上展示包公的脸谱图片，要求学生仔细观察，小组讨论“黑脸”表现出包公是一个怎样的人？具有怎样的性格？而后请学生回答。（生讨论，有回答严肃的，有回答厉害的，有回答很容易晒黑的）因学生答案多样，教师暂不总结，而是播放《打龙袍》高潮片段，通过戏中人物动作再次询问包公是怎样的人。（生观看，回答教师问题）根据学生第二次的回答，总结出包公的人物形象：正直、廉洁、公正。同时结合《打龙袍》的主要情节，将人物形象的关键词与包公的小故事相对应，播放包公的画像、剧照。最后询问学生：“大家知不知道包公是哪里人？”（生回答，不中）教师告诉学生，包公为合肥人，简要介绍其生平，同时播放包公园、包公墓等图片，并询问学生有没有去过现场，没有去过的可让家长周末时带去游玩。

（五）思想品德教育

以包公为榜样，询问学生在生活中要做一个怎样的人。（生多答“好人”）教师根据学生回答，突出要做一个正直的人，不能做欺软怕硬之事，要团结友爱，公平公正。

全课到此结束。

六、教学反思

戏曲艺术距离学生的生活较为遥远，且其表现形式对小学生来说显得深奥晦涩，因此在教学时一定要深入浅出，让学生有一个最基础、最初步的了解即可以。同时，抓住“包公是一个正直的官员，他出生在合肥”这句话，浅浅地点到思想教育，以免学生不知教师所云。

7.拓新致远——中南院企业文化案例 篇七

中南院专业门类齐全、技术力量雄厚、工程经验丰富、设备配置精良, 2008年中南院获得国家建设部颁发的包括工程设计、工程勘察、工程总承包、工程咨询、工程监理、工程造价咨询、环境影响评价等在内的多项综合性甲级资质证书。在国内水电科技界有较大的影响力, 拥有一批国内外知名的专家和教授, 享受政府特殊津贴的专家14人, 其中还有王三一、罗绍基两位中国工程院院士。中南院2007年经营收入和资产总量超过了10亿元, 企业取得长足的发展。

目前, 中南院又提出了“两型两化”的发展战略, 向国际现代科技型企业迈进。为更好地总结历史文化积淀, 解决现在的文化管理问题, 适应未来的发展, 提出了企业文化建设的迫切要求。

明确文化提升方向

2009年5月, 同心动力咨询团队入驻中南院, 开始了中南院文化探索之旅。我们首先清晰了中南院的优秀文化基因, 也指出了需要调整的部分。

中南院现状文化是规范控制为主导、人本支持与目标绩效接近, 灵活创新导向较弱的文化类型。其高层管理者在目标绩效和规范控制两个导向上与其他层级差异明显。由于国内可开发水电资源的日益减少和竞争的日趋激烈, 使得中南院的生存环境不断恶化。高层管理者出于对未来生存环境的忧虑, 将关注点放在中短期经济效益的获取上, 内部管理的调整也是迫于外部压力, 主动调整不多。

中国水电顾问集团中南勘测设计研究院企业文化建设工作会议

文化核心的调研显示, 中南院员工对文化核心的认知度和认同度较高, 但也反应出员工对愿景目标的分解并不了解, 在以后的文化管理工作中要适当予以关注, 力求愿景目标的最大共享。

中南院员工对愿景的认识主要集中在“国内一流、国际竞争实力、工程公司”等方面。作为一个设计研究院, 愿景定位的落脚点却是“工程公司”反映了中南院对自身定位和未来发展的深深思考。随着国家对于水电勘测开发政策的调整, 社会环境保护的压力以及竞争的加剧, 使得中南院在企业经营上实行“一业为主、两头延伸”的策略, 在发挥水电勘测设计优势的基础上, 利用国内良好的市场形势及自身综合技术优势和专业特长, 对外广泛开展新的工作项目, 参与市场竞争, 谋求扩大市场份额和经营转型, 并积极探索国际业务。

中南院员工对于核心价值观的认知、认同度较为多元。但在访谈中, 我们发现员工身上体现出来了一些较为一致的价值取向, 主要集中在“对创新的高度认同、对事业和企业负责、注重规范、团结协作”等方面。其中, 对于创新的认同可以清晰地看到愿景和核心价值观之间互相影响和互相推动的关系。

随着愿景定位的转变, 传统研究设计院的核心价值“精细、规范、严谨”仅仅成为设计勘测工作中所恪守的原则, 面对竞争和市场, “开拓创新”逐渐成为更为重要的价值追求。

文化核心的变化也对中南院的管理提出了压力和挑战, 使得中南院在战略、组织架构、制度流程、人力资源管理等方面的问题显现出来。而对于造成管理现状的原因, 我们发现问题主要在于中南院在长期的工作和实践中养成了“重技术、轻管理”的思维惯性, 同时外向型思维不足, 加上近几年企业良好的经营业绩, 也导致员工“盲目乐观”和“小富即安”的思想倾向。需要中南院秉持“开拓创新”的心态, 进一步夯实管理基础。 (见表1)

结合期望文化类型, 中南院企业文化发展方向为“强化规范控制导向和灵活创新导向, 优化人本支持导向和目标绩效导向”。

从中南院文化发展方向中可以明显看出, 未来的文化管理主要关注规范控制和灵活创新两个导向, 其中规范控制导向要求的是规范并精细化管理, 灵活创新导向要求的是开拓创新, 因此, 中南院的文化定位为“规范为基, 拓新为向”, 将持续指导中南院的各项管理工作。

管理的变革依托于全院员工思维方式和工作方式的转变。目前, 中南院缺少管理变革的氛围, 每一项管理改革措施的推出都要面临很大的阻力。究其原因, 员工对变革的认识不足, 没有从内心接受要进行管理变革的现实。所以, 要通过文化引导, 实现全体员工在如下三个方面的转变: (见表2)

经过60年的发展, 中南院形成了深厚的历史文化积淀, 同时也固化了一些工作方式和惯性思维, 在这里面有些因素曾经极大地促进了企业的发展和进步。但是在新的发展时期, 市场发生了深刻的变化, 面对资源匮乏和竞争的加剧, 需要重新思考未来的生存和发展问题, 中南院制定了“两型两化”的发展战略, 对业务范围、人才队伍、技术力量、管理模式等方面都提出了新的要求, 因此, 利用文化的力量增强中南院对外部环境的适应性, 提升核心竞争力, 从而有力支撑战略的实现在现阶段显得尤为重要。

构筑文化体系

综合以上的分析, 我们把中南院的文化手册命名为《拓新致远》。 (见表3)

“拓新致远”, 简而言之就是为“致远”而“拓新”, 即为了使企业获得长远的发展, 不断开辟拓展新的空间。

“拓新”是中南院持续发展的有效途径。以市场领域的拓展即多元化和国际化为中心, 通过技术、管理的创新和变革为企业发展提供有力支撑, 从而建立新的、稳定的经济增长点, 使企业获得源源不断的生机与活力。

“致远”是中南院做事最根本的出发点和孜孜以求的目标。追求长远发展的状态, 不仅仅是指企业生存的时间, 更看重企业生存的质量。员工、业主、股东、社会等各方面都能够从企业的发展中持续获益, 而中南院也因此不断夯实成长基础, 成就长青基业。

“拓新致远”承载了“两型两化”的核心思想。无论是“西进、走出去、转型”的经营战略, 还是“两型两化”的发展战略, 都在“拓新致远”中得到了充分体现, 同时也承载了战略的核心思想:进行科技创新, 提升企业科技实力;坚持管理创新, 夯实发展基础;开拓市场领域, 拓宽企业生存和发展空间。

“拓新致远”是中南院科学发展最重要的精神内涵。“拓新”的核心是突破资源限制, 通过开拓和创新为企业发展创造机会, 创造资源。而怎样突破能源的限制、在产业链上掌握主动权、进行有效资源配置从而获取一流盈利能力, 正是中南院面向可持续发展所亟需突破的瓶颈。“致远”是中南院与利益相关方共同成长的郑重承诺。中南院有责任使工程成为经受住时间和自然考验的经典, 长久地发挥功用;有责任通过自身的可持续发展带动或推动利益相关方的进步与成功。

为此, 我们确定的中南院使命是“心系工程, 追求卓越, 提升价值”, 愿景是“成为国内一流、国际知名的国际工程公司”, 核心价值观是“秉责、创新、卓越”, 并发展了核心价值观指导下的相关理念。

携手共创未来

中南院文化管理的总目标是:对内形成员工激发、管理顺畅、高度凝聚的格局, 对外具备较强的对环境变化的适应能力和外部资源获取能力。通过高度激发的员工、忠诚的客户和灵活高效的运作系统, 来增强企业的活力和抵御外部风险的能力, 奠定企业的常青基业。

具体说来, 就是员工与组织共享价值观, 这些价值理念不仅很好地体现在每个员工的行动中, 还集中体现在组织的各个管理模块和流程中。组织因此具备极高的应对环境变化的决策能力和决策水平, 在日益激烈的市场竞争中真正实现可持续发展。

中南院要实现真正意义上的文化转变, 必定包含从个体到群体, 从心理到行为的变化。也就是要经历个体与群体的联动以及相互影响不断发展的过程, 即系统变革。

文化管理是一个长期的过程, 不仅需要全体员工的共同努力, 甚至还需要几代领导人的共同坚持。这种持之以恒体现在对业务发展的不懈追求中, 对未来的不断探索中, 对企业和团队的默默奉献中。所有这些努力, 如果没有文化管理作为依托和承接, 很难取得事半功倍的效果。

文化体系已经清晰, 但这只是中南院文化管理的第一步。要实现基业长青的理想, 只有付诸行动——专注与坚持, 对所肩负责任的担当, 即使责任再重, 也绝不放弃;专注与坚持, 对愿景目标的执着追求, 即使道路再艰险, 也要沿着自己的轨道前行;专注与坚持, 就是对核心价值观的恪守不渝, 不找借口, 也绝不走所谓的捷径。

期待中南院以“拓新致远”为指南, 从今天开始行动, 现在就出发。正如院歌所唱“享誉中华, 走向世界, 我们闪烁时代的风采。创新开拓, 科技兴院, 我们携手共创未来”!

优秀文化基因

⊙敬业

⊙严谨务实

⊙拼搏进取

⊙责任

⊙规范

⊙团结协作

⊙奉献

但是, 调研中我们也发现, 中南院在以下方面还存在不足, 亟需改善和提升:

⊙出现小富即安的思想倾向。

⊙部分员工应付工作, 责任上交。

⊙工作方式守成有余, 激情不足。

8.从案例分析谈中国企业跨文化管理 篇八

关键词：跨文化管理；中国企业；案例分析

一、引言

自1978年改革开放到现在，越来越多的外资企业来中国投资办厂，国内许多实力稍强的企业也走出了国门，而在国际化过程中，中国企业面临的亟待解决的难题之一就是跨文化管理。由不同国家和地区之间文化、信仰、习俗、价值观的差异带来的企业管理上的困难，很大程度上，制约着中国企业、甚至世界各国企业的进一步发展。

二、跨文化管理的概念

跨文化管理又称为“交叉文化管理（Cross Cultural Management）”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。

三、中国企业跨文化管理的现状简述

第一，文化排斥增添管理难度。在国际化拓展初期，由于文化因素间的相互排斥，不可避免地产生跨文化冲突。来自于不同文化背景的员工，在生活习惯、工作习惯、价值观念、宗教信仰、风俗习惯等方面存在较大差异，这给企业的组织协调与运作模式选择、考核机制的制定等带来一定难度。

第二，激励机制忽略跨文化差异。大多数中国企业采取的目标管理法，从定量考查绩效和定性考查员工思想、态度两方面对员工进行无差异评估。这种方法忽略了企业员工的文化背景，不仅起不到激励作用，反而造成人力、财力、物力的浪费。

第三，培训体系不健全。很多中国企业只注重短期的经济效益而不愿意对员工进行长期的投资，认为对能为企业带来更多经济效益的员工提供更高的工资等物质激励即可，培训在短期会使企业经济利润减少。所以，国内企业中能做到长远打算、为员工提供提高业务技能、个人能力的很少。

四、从跨文化管理角度分析肯德基（中国）公司和联想

（一）肯德基（中国）公司的有效管理模式

1、产品本土化

肯德基（中国）公司在保持母公司产品特色的同时，还致力于开发具有中国风味的“京、川、粤”口味的新产品。在中国市场上，该公司在维持自己在鸡类食品独特口味的市场优势的前提下，不断揣摩中国消费者的饮食习惯和口味，推出典型的中国化产品，如十全如意色拉、芙蓉鲜蔬汤、盐酥拌翅等菜式，还根据中国人早餐喝粥的习惯推出“培根鸡蛋灌饼”、“珍鲜四宝粥”等新产品。

2、人才本土化

为了更好地理解并尊重中国文化，肯德基（中国）公司采用了人才本土化战略，即着力发展、培育中国员工，充分发挥他们熟悉本国经济政策、竞争环境和市场特点的优势，进而提高企业的核心竞争力。从开始到现在，该企业一直保持员工百分百本土化。可想而知，它在中国提供了多少就业个岗位和个人发展机遇。

3、供应商本土化

截至2003年，肯德基（中国）公司的原料供应95%来自中国国内的供应商，这不仅提高了其在中国消费者中的知名度，更增添了品牌的亲切感，这在中国是很能打动消费者的一点。该公司所采取的供应商本土化战略，取得了双赢的效果：给自己带来巨大利润的同时带动了中国相关产业的发展。

（二）从跨文化管理角度分析联想并购IBM-PC部

1、跨文化管理存在障碍

联想收购IBM-PC部之后，从跨文化管理的角度来看，面临着两大障碍。

一个障碍是两国员工难以进行有效沟通。一方面，中文和英语的巨大差异直接造成沟通障碍。虽然联想雇佣了很多英语优秀的员工，还有专聘的英语教师进行语言培训，但是毕竟与母语为英语的美国员工之间存在差距。另一方面，中美两国员工生长的语境不同。高语境和低语境的差异，更是难以跨越的一道障碍。

另一个障碍是文化认同度差异和冲突。从改革开放到现在，中国企业在海外的形象仍然是低价格产品和低管理效率。在这样的企业印象下，美籍员工会认为自己企业的文化优于中国企业文化，而中国员工又出于各种情结排斥被合并的外来文化，这两种互斥的态度为后期的文化整合带来难度。

2、双重文化差异

第一重是中美文化差异。根据格尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）提出的文化维度理论，从个体主义与集体主义维度、权力距离维度、不确定性回避维度、事业成功与生活质量维度、长期导向和短期导向维度五个维度分析，中美文化差异非常大。举例来说，权力距离维度，美国人接受程度低，提倡人与人之间生而平等；中国接受程度高，表现为社会等级分明、权力距离大。联想中国员工倾向于远离权力中心，与上级管理者保持一定距离；IBM美国员工则很少有这种概念，上级也会采用平等协商的方式解决问题。

第二重是联想和IBM两个企业之间的文化差异。由于发展历史长短差距大，联想在IT领域的发展晚了近80年。从核心价值观来看，在“裁员风波”之后，联想以人为本的管理理念饱受质疑；而IBM强调对员工的尊重和激励，设计更完美的绩效激励制度。在员工对本企业文化的认同度方面，联想作为一家新兴的IT企业，员工对本企业的文化认同度远没有IBM员工对自己的企业的文化认同度高。而在管理风格上，相比于联想所强调权力距离和科层制管理，IBM的管理风格更加民主。

五、对中国企业跨文化管理的启示

第一，实施有效的跨文化培训。一般来说，跨文化培训主要包括三个方面：针对总部或第三国的外派任职人员的培训；针对东道国人员的教育与培训；多元文化团队的组织与训练。主要是对文化的认识、语言学习、跨文化沟通及冲突处理等。通过有效的跨文化培训，同一企业来自不同国家的员工可以相互理解、相互包容，沟通更加有效率，给企业的发展带来更多便利。

第二，创新企业文化，共建统一价值观。不论是跨国企业还是并购重组的企业，由于是跨越文化界限的组织，那么，该企业的文化就不能是单一的某一国的文化，而应该是两种或两种以上文化的有机融合，做到你中有我、我中有你、求同存异。这需要企业内每一个员工的积极参与，为企业的未来共同奋斗。

第三，建立差异化的激励机制。国际化企业的激励机制建设需要考虑到不同国家的不同文化传统，将不同的激励方法结合并灵活运用。对西方员工实行人本主义激励政策，而对中国员工可采用群体激励的方法。尽可能满足外籍员工的自我实现需要辅助以物质报酬和提升，而对中国员工应更多适当地添加情感激励。（作者单位：安徽财经大学国际经济贸易学院）

参考文献：

[1]裴学成，杨叶倩.跨国并购中的文化整合——以联想并购IBM个人电脑事业部为例[J].中国市场，2013（3）.

[2]操凌嘉，丁艳平.从肯德基（中国）看跨國公司的跨文化管理[J].科技信息，2010（3）.

[3]李建平.浅析跨国公司在华的跨文化管理[J].人力资源管理，2013（4）.