成本管理部岗位职责（精选10篇）
1.成本管理部岗位职责 篇一
1、参与现场库存监点，做好基地材料账、实相符;
2、针对基地废料处理做好监盘、并入好废料出售数量、单价、金额台账，针对废料处理对应所加工的材料损耗是否合理联动商务中心进行测算;
3、子公司(生产基地)销项税额、进项税额、整体税负测算;做好子公司收入、成本、开票、回款综合报表，并对回款情况做跟进、催收工作，资金调拨沟通工作;
4、和子公司当地税局了解税收优惠政策，联动集团税务管理部做好税收筹划工作，对接子公司税务局进行发票申购、税局关系维护;
5、做好子公司预算启动及宣贯、总成工作;
2.成本管理部岗位职责 篇二
关键词：成本管理,岗位责任,措施
项目成本管理是建立现代企业管理制度、规范项目管理行为的要求,也是施工企业现代化科学管理的重要手段,是关系到工程开源节流、创造最佳经济效益的重要工作。制定切实有效的成本管理措施、合理利用有限的成本管理资源有利于施工企业提高施工技术,改进施工组织,降低工程成本,充分发挥投资效益,促进企业的健康发展。现就成本管理中的岗位责任做如下探讨。
1 成本控制的重点
1.1 工程量的控制
责任区是项目成本产生的地方,也是成本控制的关键,其所产生的生产成本主要是对外包工程量及对内的材料数量。对这两种数量的提供必须做到先规划,后干活,不能任由现场工人自行决策、施工,以免产生后患。对于变更未批复之前不能提供数量。责任区主管对工程量有建议权,但没有决定权,数量签认以工点技术负责人为准,以便可追溯。
1.2 施工方案的控制
制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据,联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案,互相比较,从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划,列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果,工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工,形成落实技术组织措施一条龙。
2 岗位责任的确定
首先要结合工程自身特点建立相应的管理部门,对岗位的定位要准确,责权利划分要明确,定岗定员要合理,做到每个人的责任可控、可以有效考核;其次是组织权威的考核小组,小组的职责要以实为据,弃旧创新,及时对成本管理的开展情况、成效和不足之处做出总结和评价,促使成本管理动态良性循环。
根据工程特点,通常可以按以下几个部门来进行岗位职责的界定和考核,具体实施时按承担的工作考核到内部各员工。
2.1 技术部门
部门成员:
工程部、技术部、安全环保部、测量、试验员工。
部门责任:
1)协调、优化生产要素配置,以提高劳动生产率,降低工程成本,提高经济效益,保证月、周、日进度的实现。2)加强新技术的开发与运用,促进技术现代化,提高企业的竞争力。3)指导、协助各技术人员做好施工技术援助和资料整理。4)牵头进行变更设计工作,理顺与监理、甲方的关系,并配合好各责任区的工作,做好材料计划、计价资料的提供。5)制定、检查、布置各项安全质量计划,保证施工各项指标满足规范要求。
成本控制:
做好施工方案控制,严格方案审批制度。不同的方案反映出不同的效益结果和技术水平,为此,必须结合合同、现场条件、内部条件及其他因素,因地制宜,择优而取。首先考虑工期、技术、合同、成本四大要素,选择合理的切入点对不同部位进行不同的优化。
2.2 物资设备部门
部门成员:
物资设备部员工。部门责任:按照“政府采购制”和业主要求,负责主材及大宗材料(水泥、钢筋、土工布、减水剂、防水板)、特种材料及其他由项目部购买的材料采购、管理、供应。对材料的单价、质量负责,按计划用量实行限额发料。
成本控制:
1)材料物资部门负责项目部物资的申请计划、供应管理工作,并对各工区、施工队每月所使用的主材消耗情况进行监控、检查、考核和分析。2)加强对市场材料信息的调查,对工队自购材料要全面引导,对材料价格每月要实地调查,价格要掌握准确,以便进行成本核算与调整的基础工作。3)甲供材料必须实行限额发料,逐日登记制度。4)加强现场物资管理,堆放有序,并设立主要材料标识牌,做好现场材料的跟踪服务工作,减少库存积压和损耗。5)工程完工后,做好现场物资清理,对租用的周转材料进行回收及核算,为施工队结算提供详细清单,做好材料节超和差价的调整工作。
2.3 合同管理部门
部门成员:
合同管理部员工。部门责任:对各分项工程进行二次分解,明确实际的收入与成本;负责各部门的责任预算编制及施工过程中的调整;负责劳务预算及合同签订;负责验工计价工作;负责施工计划的编制;按施工进度计划,确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划,计算出保本点和目标利润,作为控制施工过程生产成本的依据。
成本控制:
负责合同的谈判,认真研究合同内容,防止合同签订后对方有机可乘,减少由于合同条款出现疏漏造成的经济损失。
分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式,由项目经理组织合同、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道,同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论,经过双方反复磋商,最后由项目经理签订正式分包合同和材料合同。
以验工计价的程序进行有效的监控和制定,保证及时性、准确性和可行性,最终的成果是劳务计量和工程量不得突破合同工程量和变更设计数量之和,要保证创效的意义。
2.4 间接费部门
部门成员:
财务部员工。
部门责任:
全面负责项目间接费的管理分解控制,及时进行项目责任成本的核算与部门费用的归集,定期进行成本分析。
成本控制:
1)成本核算遵循会计制度的规定,严格掌握间接费用开支的范围和标准。2)可将部分低值易耗品和其他管理费用实行归口包干,明确到个人。3)部门成本转账要准确及时,成本分析要能切中要害,以能起到动态控制为目的。
3 岗位责任的考核
部门考核由考评小组组织,原则上是每个月的月末应进行综合考核,考核小组成员由各部门负责人根据分工按考核内容分头进行打分(一般采取交叉检查),然后由合同部门汇总计算总分并交考核小组会审,而后计算相应的工资报酬。为了做到准确性,各部门应对本月施工情况进行陈述,对生产要素的安排和收效进行分析,对计划完成过程中的阻力因素和解决办法进行总结。为了避免各部门之间打分主观因素太大,可考虑项目部领导对职工打分,两种分值各占一定比例,加权平均后为职工实发金额。这种民主与集权相结合的方式在项目管理中不失为一种好办法。
为激励各部门人员积极开展开源与节流工作,从而使项目取得最大的经济效益,为企业创造更大的利润,效益分配要按照贡献大小及时分配。分配总额应扣除直接成本、税金、管理费用、储备特殊基金和风险金。具体分配系数由考核小组商量确定。
4 结语
项目成本管理一直是一个较难把握的工作,但是只要针对每个可控环节搞好责任定位和分配考核,那么整个施工过程中就能实现有效的动态管理,保证成本工作的顺利进行。由于成本管理是整体的、全员的、全过程的,施工企业应采取切实可行的措施,充分调动职工的积极性,确保工程项目优质、低耗,提高企业整体经济效益,推动企业成本管理水平的不断提高。
参考文献
[1]张志波.浅谈如何降低施工成本[J].山西建筑,2007,33(15):270-271.
3.成本管理部岗位职责 篇三
关键词：中职教学 会计专业 工作过程导向 成本核算
一、现状分析
《成本核算岗位实务》是中职院校的会计专业基础课，是一门集知识、技能、技巧为一体的专业课程。通过该课程的教学，学生能较系统全面地理解和掌握成本核算的基本理论和基本操作技能。但该课程理论性强，实践能力和动手能力要求高，教学难度大，以教师讲授为主、学生被动吸收理论知识的传统教学模式，容易导致中职会计专业毕业生在工作中出现不同程度“学做不对接”的现象，加剧社会供求矛盾，不利于培养新时代会计技能型人才。
许多急需会计人才的企业苦于招不到人，大量中职毕业生亟待就业却找不到合适的成本核算工作。这是因为中职学生仅具备成本核算的基础理论知识，而没有真正掌握从事专业领域实际工作基本能力和技能，不能更好地适应实际工作岗位需要。因此，设计与实施以工作过程为导向的新型成本核算岗位实务课程很有必要。
二、现有成本核算相关课程教学存在的若干问题
1.课程教学导向偏移
当前，中职院校会计专业教育的导向逐渐有向应试教育倾斜的趋势，现阶段与中职学生密切相关的会计专业考试主要是会计从业资格考试和初级会计职称考试。而在这两项考试中成本核算内容所占的分值都较低，且覆盖的知识点比较集中，这导致部分中职院校在修订培养方案时都对成本核算岗位实务课程的学时进行压缩，有些院校甚至不设成本核算相关课程。
2.忽视实践教学环节
中职院校的课程设置大部分以理论课为主。教师按照教材内容讲授理论知识，强调会计核算知识的系统性、全面性和连贯性，实践课被当成理论课的附庸。实践课的重心不在于培养学生的动手能力和分析能力，而是加深有关理论课的理解和掌握。期末沿用闭卷纸质考试的传统形式，考核学生对理论知识的把握程度，容易导致学生以考试及格、拿到中职毕业证为最终目的，只关注和掌握理论学习，忽视实践操作，从而影响学生实际动手能力的提高。
3.教学手段单一滞后
会计专业课程教学任务的设计和完成基本依靠课堂教学来实现，而在课堂教学的实施中又主要以教师主导性讲授、知识单向性传递为主，教学手段大多停留在PPT多媒体教学及黑板板书的形式上。传统单一的教学手段，容易陷入教师注入式教学、学生被动接受的极端，给学生“照本宣科”的感觉，抑制学生学习的主动性和积极性，教学效果不佳，影响教学质量。
三、新型成本核算岗位实务课程的设计与实施
1.完善基础硬件，成立成本核算实训室
根据企业实际工作环境要求，建立会计电算化数据库系统（包括数据库、数据库管理系统及应用程序），仿真财务部位置布局、岗位设置、岗位职责与权限、企业内部控制制度。使学生明确各业务处理内容与流程、岗位职责与权限，正确认识业务与岗位之间相互牵制的原理及成本核算的操作要求。
2.“教、学、做”一体化，任务教学法
成本核算理论课程教学与岗位实践有机结合，采用“教、学、做”一体化的教学手段融合进行，将《成本核算岗位实务》划分为七大教学模块，分别是总论、成本核算基础、费用的归集和分配、在完工产品与在产品之间的归集和分配、产成品成本计算的基本方法、产成品成本计算的辅助方法、成本报表的编制与分析。
理论教学环节，教师详细介绍技能方法，可引入案例分析法、讨论法，创造良好的自由讨论的氛围和环境，对整个教学过程进行组织和统筹，注重实践性和实用性。通过理论教学和直观演示后，学生在教师的指导下，依据《成本核算岗位实务配套练习》，进行任务实训。
例如，在费用的归集和分配模块，设计“生产工人工资的结算和分配”任务，任务下设置四个岗位进行分项技能实训：计算生产工人应发工资和实发工资、审核并填制工资结算汇总表、填制并审核记账凭证、登记账簿。将学生融入到成本核算的场景中，引导学生动手进行相关费用的归集与分配，将理论知识转化为技能技巧，激发学生学习成本核算岗位实务课程的兴趣，为实践教学打下坚实的基础。
3.以能力为本位，项目教学法
教师在完成任务教学的基础上，采取项目教学法，开展成本核算综合模拟实训，完整展现仿真企业成本核算的工作内容和工作过程。每个项目包括各种要素费用的归集和分配、完工产品和月末在产品的归集和成本计算、编制与分析成本报表等。
操作程序涉及手工账和会计电算化，主要包括审核并填制原始凭证、填制记账凭证、登记账簿、编制成本报表、成本分析等。教学过程中注重动态的双向交流，增强师生的互动性，以学生能力为本位，让学生直接跟踪项目的全过程，培养独立完成项目所有环节的工作能力。
例如，在产成品成本计算的基本方法模块，产品成本计算方法有品种法、分步法、分批法三种，不同的成本核算方法即使对同一企业的成本计算也会产生不同的结果。通过对同一企业分别运用三种产品成本计算方法进行成本归集和分配，既可以让学生体验产品成本计算方法的差别，又可以帮助学生在掌握成本核算理论知识的基础上不断提高实际核算能力。如以某电梯中山扶梯厂某月的成本核算资料为内容，要求学生分别采用品种法、分批法、分步法来对扶梯产品进行计算和核算。
4.建设校外实训基地，加强校企联合
在组织教学内容的过程中，充分利用校外企业实训资源，实现从教学课堂到工作岗位的转换，使技能学习与岗位工作“零距离”对接，提高教学的针对性和技能的适应性。通过在真实工作岗位的训练，推进学生掌握实际工作中熟悉存货计量制度、审核仓管资料、存货清查盘点、月末记账结账等成本核算能力。
会计专业由于受企业财务部门工作环境的限制、商业机密的要求、财务工作的系统性与连续性特点等因素制约，校外实训企业一般不愿接收会计专业学生，或者即使接收也只是安排学生做一些象征性的简单会计工作，往往达不到提升技能的目的。因此，选择代理记账公司及会计师事务所是不错的切入点。这两类企业的准入门槛较低，且每年年底对于代理记账公司以及每年1～6月对于会计师事务所来说都属于忙季，工作量大，对财务人员的需求大。
进行校企合作一方面可以缓解两类企业的用人需求，另一方面也可以让学生直接接触不同企业类型真实完整的全盘账务，满足学生对实践性学习的需要。建设校外实训基地，无论是对中职院校，还是对企业来说都是双赢的选择。
四、小结
综上所述，面对逐渐趋向多元化和复杂化的成本核算实务工作要求，设计新型的成本核算岗位实务课程势在必行。然而，新型课程的开展是一项系统工程，教师的培养、教材的编制、经费的筹集、岗位实训室的设立与完善、目标实训企业的选定与合作，环环相扣。这要求中职院校必须从整体出发，着眼于学生会计技能的培养，突出成本核算岗位实务课程的实践性、实用性，运用多样化的教学方法充分调动学生的学习积极性，把中职会计学生培养成具有“双证”的优秀会计中职生。
参考文献：
[1]石磊.中职学校会计专业实践性教学中若干问题的思考[J].科技创新导报，2012（1）.
[2]肖岚.《成本会计岗位实务》课程教学改革的探索与实践[J].武汉船舶职业技术学院学报，2012（10）.
[3]曾馨瑢，段雪梅，邓劼.成本会计课程教学改革研究[J].会计之友（中旬刊），2009（5）.
4.成本管理员岗位职责 篇四
2、协助本部门每月物料控制和每月线上资金占用控制
3、月底对在线物料组织盘点，协助财务，为其做成本核算提供数据;
4、对各部门绩效考核的相关指标，进行数据统计和管理(生产完成率、设备完好率、动能异常、库存等)，并提供给相关部门;
5、按月编制区政府统计局要求报送的相关企业统计报表，并报送;
6、负责受控文件的管理和内部文件的分类管理;
7、根据各班交来的由部门领导签字认可的请假单和加班单，编制本月本部门考勤表;
5.成本管理员岗位职责精选 篇五
2、依据财务管理部成本相关要求，有效的指导车间开展成本管理工作以及指导车间做好降本增效工作，人员降本、TPS自主改善降本、QC项目降本等。
3、负责核对工厂的各项成本指标，对车间各项成本指标发生异常的情况及时反馈，并制定可控方案，指导车间做好控制
4、编制工厂年度各类成本指标预算，编制年度成本管理工作总结
5、监控车间物料使用状况，对于异常损耗及时预警、改善
6、监控车间各项成本指标运行状况，完善管理体系
7、负责车间生产过程的成本监控，包括车间现场稽查管理、可控费用管理、月度盘点等，做到车间成本工作的精细、精益及更优化管理
8、开展成本管理知识培训
9、开展成本会议，促进成本文化建设
6.成本管理部岗位职责 篇六
一、质量成本管理
根据ISO质量管理体系术语解释, 质量是一组固有特性满足要求的程度。质量成本是指那些与创新、鉴定、修理和预防残次品有关的成本。这些成本可以划分为三大类:预防成本、评估成本和缺陷成本。企业必须加强对质量成本的监控, 以确保企业政策的最佳相关性。
二、传统产品质量成本管理的主要缺陷
传统的产品质量成本是指为保证产品符合一定质量要求所发生的一切损失和费用。这一理念和做法的主要缺陷在于:
(一) 企业仅以降低成本为目标, 成本管理与企业的战略相脱节
很多企业在成本管理中片面地追求降低成本, 没有考虑到产品的竞争能力, 没有进行成本效益分析, 没有将成本管理与企业的战略相结合, 往往形成短期效应。企业要生存的关键是自己生产的产品能够被市场所接受, 因此企业在进行成本控制时必须兼顾产品的不断创新, 特别是要保证和提高产品的质量。
(二) 成本控制局限于制造成本, 未能进行成本全过程控制
长期以来, 成本控制一直集中在生产阶段, 很多企业不能充分理解它们的成本行为, 成本管理还存有很多缺陷。这些缺陷主要表现在:第一, 将成本管理仅局限于生产活动, 忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。成本的管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。第二, 对成本驱动因素的错误认识。应在分析引起产品成本发生的原因 (成本动因) 的基础上, 开辟和寻找成本控制的新途径。
(三) “隐没成本”居高不下, 制约企业的进一步发展
隐没成本就是那些隐藏在背后不容易被发现的成本, 有人形象地称隐没成本为慢性毒药。长期以来, 我国企业的成本管理工作的重点在表面分析上, 对企业管理中的“隐没成本”很少考虑。企业要想提升成本管理水平, 就必须采取有效措施全面排查和清除“隐没成本”。
(四) 成本的基础工作不完善, 给企业的成本计划、决策管理带来困难
企业成本计划、成本决策的实施依赖于成本管理的很多基础工作, 如定额管理、成本的原始记录、材料物资的计量、验收管理制度等, 如果这些基础工作做得不够, 则成本计划、成本决策缺乏真实、可靠的基础数据, 导致企业做出不当或错误的决策。
(五) 成本考核未完全落实到位, 难以有效地提供企业效益
成本考核未能落实到位首先是因为有的企业没有进行成本责任中心管理, 没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系, 没有与企业经济责任制度密切相关, 成本考核也就无从谈起。
三、战略质量成本管理
战略质量成本管理作为战略管理在质量成本领域的延伸, 是以“战略定位”和“价值链分析”为主要内容的质量成本管理的新思路, 具有外向性、长期性和全局性的特点。
(一) 战略定位分析
战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中, 首先应分析企业产品所处的生命周期和市场份额等, 然后确定其应采取的战略。战略定位分析是指企业在质量成本管理中, 打算采取什么样的竞争战略去实现竞争优势的一种管理方法。波特就企业的竞争提出了三种基本战略:成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。还有一种战略为整合战略, 包括横向整合和纵向整合。运用整合战略, 调整整合程度, 可以重构企业价值链, 提高企业整体盈利水平。企业应根据具体情况, 选择适宜的质量成本战略, 以获取竞争优势。
(二) 价值链分析
在质量成本管理中, 价值链分析主要从内部和外部价值链分析入手:一是内部价值链分析, 分析的目的在于区分价值链中的增值作业和非增值作业。质量成本中, 内部和外部缺陷作业及其相关成本都属于非增值作业, 应予以彻底消除;而预防作业则可视为增值作业而予以保留。信息收集作业也是增值作业。对于增值作业, 企业应提高其效率, 同时非增值作业应减至最少。二是外部价值链分析。价值链分析是一种战略性分析工具, 价值链分析法 (简写为VC分析法) 是服从于、服务于战略成本管理的战略要求的, 即从战略的高度上寻求企业成本持续降低的途径与企业长期性发展和竞争优势的来源, 追求企业的全局性的、长远的经济利益。
总之, 在市场经济环境下, 经济效益始终是企业管理追求的首要目标, 企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念, 实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天, 企业管理应以市场需求为导向, 通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务, 力求使企业获取更多的利润。
参考文献
[1]、甘永生.基于价值链的成本管理特征程序及降低成本的途径[J].会计之友, 2005 (2) .
[2]、张妍等.纪念阎达五教授, 推进价值链会计研究[J].财务与会计, 2005 (1) .
7.成本管理部岗位职责 篇七
摘 要 随着企业对生产各个环节的改进和完善，目标成本管理的重要性已经显现出来，其中设计成本的管理更是关键所在，需要引起管理者的关注和重视。在具体的管理实践中，企业要处理好成本和质量之间的关系，以及充分考虑设计的前瞻性和企业经营期内综合成本最小化的内在联系，将设计成本和生产成本相结合，逐步加强和完善目标成本管理体系。
关键词 目标成本 设计成本
企业经营的目的是盈利、发展和壮大，而达到此目的的一个有效途径就是加强成本管理，控制企业在各个生产环节、管理层面和经营期内的成本控制，降低企业在整个经营期内的综合成本。而设计成本是目标管理成本中的是首要环节，因此，加强设计成本管理的重要性不言而喻。
一、正确处理好质量和成本的关系
“质量是企业的生命”。高质量的产品会为企业带来良好的声誉，为企业的发展和壮大创造了有利条件。因此，有些企业管理者为了保证企业产品的质量，采用最先进的生产工艺，引用最好的生产原料，提高产品的生产标准。这些措施对企业的生产和发展来说是必要的，也无可厚非。但是企业的管理者忽视了一个重要的问题，就是高质量的产品伴随着的是高成本的支出。如果企业的产品定位过高，就会在工艺流程和生产设备等方面比相同类型企业付出更高的成本。如果过剩的产品不能在质量上对产品性能带来质的变化，这就会造成企业的产品“性价比”较低，反而会使企业在竞争中处于劣势。因此，企业要控制目标成本，就要处理好质量和成本的关系。
企业要想正确处理质量和成本的关系，首先管理者就要放弃盲目追求企业产品高质量的观念，然后在对市场需求进行充分的调查研究的基础上，结合客户的需求和企业自身的实际情况，设计企业产品的生产工艺和生产流程，在满足客户质量需求的前提下，避免出现质量和功能过剩造成的成本浪费。例如：现行移动基站用备用电源一般在3-4年均需要更换一次，而我们常规蓄电池在普通浮充状态下可以使用7-8年，而通过适当减少单片极板重量、降低蓄电池重量的方法，不但能够降低生产成本，同时也满足了客户对蓄电池使用寿命的要求，这样的处理方式虽说产品质量不是最好，但却有效的结合企业的实际情况和市场需求，符合市场经济的规律的正确选择。因此，企业正确的处理质量和成本的关系，不但可以为自身节约大量的资金，而且可以避免自己处于进退两难的境地，为自身的发展和壮大创造了有利的条件。
二、充分考虑设计的前瞻性和企业经营期内综合成本最小化的关系
企业管理者在强化目标成本管理的时候，均会在利益上面临着长期成本和短期成本的抉择。为能够快速产生经济效益，企业管理者往往只考虑到一年或者前几年的成本控制，忽视生产经营期限与企业设计寿命的关系、功能过剩成本与功能不足成本的关系、生产能力与市场需求以及企业自身实力等各种因素对企业成本的综合影响，结果表面上看，短期内可以将成本控制在一个较低水平上，但是整个经营期内成本的比例却比较高。因此，企业管理者对未来的发展有前瞻性的设计，虽然可能会让企业在生产开始运营的阶段支付出较多的费用，产生更多的设计成本，但是这些准备工作将会使企业的生产流程、工艺水平和企业的空间布局的设计等更贴近企业未来面临的情况，让企业未来的生产过程更趋向合理化、减少变更设计支出，从而实现企业综合成本的最小化。
由于市场需求的不断地变化，在一定程度上阻碍企业生产经营的顺利进行，企业的管理者就需要不断的对企业原有的生产工艺和生产产品进行重新设计，对经营目标进行修正和重新定位，以适应市场变化的需求。当然，企业管理者不可能在企业经营之初就可以预见企业未来很长一段时间的发展情况，因此，企业的综合成本最小化是指在企业管理者在未来可以预见的经营期内的成本最小化。例如企业在经营初期，就结合自身的经济实力和设计能力，设计出兼容性较强的工艺流程，以便在以后的技术改造中，延长原有工艺和设备的使用寿命，这样就可以使开始的设计费用、购置设备费用与以后的改造设计费用、改造设备费用的费用之和最小；企业还可以经营初期就合理的设计生产规模和投资规模，预测产品的生命周期和企业经营期限，提高企业运营的效率和，这样也可以使企业在经营期内的成本降到最小。
同时，企业管理者要认识到企业经营的前瞻性不仅指产品设计、生产经营规模设计和生产流程的设计等，更重要的是企业未来发展方向和目标的设计。企业管理者还要将综合成本最小化的观念贯穿到企业规划设计的每一个环节并贯彻实施。企业只有将设计的前瞻性和综合成本理念最小化紧密结合，才能保证在未来的发展中少走弯路，将企业在经营期内的设计成本降到最低，从而使企业体现自身优势，在未来的竞争发展中立于不败之地。
三、结束语
企业管理者只有意识到设计成本管理的重要性，看清楚产品质量和成本的关系，具有企业发展设计的前瞻性和综合成本最小化的观念，才能真正完善目标成本管理体系，减少设计成本的支出，实现企业价值最大化。
参考文献：
[1]蔡军.产品设计阶段的成本管理研究.中南大学.2012.
8.成本管理部部门职责 篇八
二、负责拟定成本(造价)相关管理制度，批准后组织实施;
三、主持本部门的工作，编制本岗位的目标计划方案，指导、检查本部门员工目标计划的制定并考核完成情况;
四、负责编制项目建安成本控制计划、采购计划，经公司批准后组织实施;
五、负责组织与中标单位合同谈判及签订工作，中标单位与项目部的接洽、信息传递及协调工作;
六、负责组织项目动态成本核算与监督管理工作，准确、及时反应问题及实施情况;
七、组织本部门工作完成新项目建安成本测算、工程变更成本测算等工作;
八、组织对投标单位的考察工作，组织各项材料的采购的招标工作;
九、审核项目工程签证、确定分项成活价;
十、组织审计机构与工程承包单位的各项审计对接工作;
十一、组织工程项目的预算编制及竣工结算审核工作;
十二、负责竣工工程的建安成本分析工作，编制竣工项目成本分析报告;提出相关建议及控制措施;
十三、协调与相关机构和部门的沟通工作;
十四、制定本部门员工的培训计划和培训目标，根据工作需要实施;
十五、负责组织对项目合同的执行情况进行履约检查与监督;
9.浅谈成本管理之成本企划 篇九
关键词 成本企划 目标成本管理 成本挤压 成本压力传递
一、成本企划的定义及总体框架
传统的成本管理模式是一种事后管理，即先设定标准成本，对比标准成本与实际成本的差异，找出原因，进而提出改进措施。而成本企划是一种前馈控制的成本管理模式，它是根据市场情况估计新产品价格、减去期望目标利润，得出该产品目标成本，然后再进行新产品的开发和设计。可见，成本企划以成本的发生源泉为着眼点，以成本发生前的周密分析为立足点，这是不同于传统成本管理的现代成本管理思想的巨大飞跃。
作为一种先导性和预防性的管理控制机制，前馈控制是成本企划的实质。它是针对未来的必达目标，适时的调整当前的方法和步骤。成本企划融合了管理会计、组织、和 VE 系统等。
1.管理会计系统。目标成本的设定和细分、路标式管理系统等是其主要子系统。其中目标成本的设定是成本企划的核心，企业的成本优势是通过对目标成本的有效管理和控制来实现的。新产品目标成本的设定通过容许成本与设计成本来实现，其中容许成本是以市场价格为前提，减去经验设定的目标利润来制定。由于激烈的竞争环境，导致每款产品新功能增加、价格很难提升甚至下降，这就使得容许成本面临严峻的挑战。而设计成本是从提高顾客的满意度出发的，以顾客所需的角度来设计新产品的功能，同时还要考虑由于技术、材料的革新等对降低成本带来的可能性。由此可见，成本企划中成本目标的设定具有市场导向型特征。目标成本确定后，下一步要进行的是目标分解过程，将目标成本分解直至最小单位的零部件。路标式子系统是把目标成本分成几个阶段里程碑目标，经过各个阶段的反复成本评价和设计评价，在确认达到该阶段里程碑目标时，再进入下一里程碑阶段。
2.组织系统。新产品开发通常采用矩阵式组织结构（该结构中团队成员受各职能部门和新产品项目经理的双重领导），即设立一个跨越各个职能部门负责新产品开发的项目经理，负责从新产品概念的决定直到营销为止的全过程。在此过程中，成本企划采用的是橄榄球和供应商关系管理的具体组织方式。橄榄球式组织方式是指与新产品开发有关的职能部门负责人或团队拥有相对的影响力，即影响新产品开发前期、本期和后期等。供应商关系管理是指从新产品开发的期初就让供应商参与进来，不仅能够从供应商那里得到有利于新产品开发的意见，还可以促进供应商也实施成本企划，达到降低零部件成本的效果，同时期初就让供应商参与可以缩短新产品开发期间。
3.VE 系统。VE 系统（价值功能系统）由功能与成本权衡、成本报表制作子系统构成。功能与成本权衡系统从产品的功能和成本出发，在各自允许范围内进行权衡，从而把提高功能和降低成本统一在最佳方案中。成本报表是针对产品开发进行成本估算而制定的一系列的估算制度，并制定相应的报表。该估算制度包括了从成本设计、开发、目标成本分解与细分、方案评审、产品功能和规格的全过程。
二、成本企划的原理、特征和流程
1.成本企划的核心原理。（1）成本挤压。新产品的开发设计首先要在图纸上进行规划，这种图纸规划是对新产品生产成本的预演，由目标成本对预演过程进行成本挤压。这就意味着成本企划的立足点是产品的规划、构想和设计阶段，其前提和核心是目标成本。目标成本是以市场为导向型的，考虑顾客对产品的功能、质量和价格需求因素。通过成本挤压，在可允许成本的范围内将市场竞争的压力传递给产品的设计者和提供零部件的供应商。
（2）成本压力传递。目标成本设定后进行目标成本的分解，将目标成本压力传递给各个责任中心，从而将零部件层次的压力转移给供应商。供应商为保证提供该零部件获得预期利润，就必须设法设计出符合要求的零部件，这样就将供应商也纳入成本企划体系。这样，成本企划超出了单个企业的界限，实现了企业与企业的联合，提高了新产品制造和零部件供应商的竞争实力，使得成本企划的范围从制造过程转向涵盖产品整个生命周期的过程。
2.成本企划的特征。（1）市场导向型。成本企划是以市场为导向，分析消费者最可能接受的价格，扣除企业预期的利润，计算得出目标成本。当然，消费者最可能接受的价格是建立在该产品的质量、功能基础之上的。由于产品市场竞争日趋激烈，生产技术、生产材料进一步地更新，导致产品的生命周期逐渐缩短，这就给企业新产品的开发带来了严峻的挑战。企业要想立足于当今激烈的市场竞争环境中，必须以高质量、多功能、低成本和最具有竞争力的价格为立足点。再尽可能满足消费者需求功能的同时，把产品的成本降到最低，从而完成企业设定的目标成本规划。
（2）源流成本管理。源流成本管理是区别于传统成本管理的主要标志之一。传统的成本管理的控制重心在于产品的生产制造过程，而源流成本管理思想把产品成本控制的重心转移至产品的开发、设计阶段。通过图纸规划进行产品生产的预演，检测产品的生产过程是否达到目标成本的要求，进而决定是否可以进行生产，若预演的结果不能达到目标成本的要求，则需要对产品进行重新的开发、设计和对目标成本的重新预测，若仍不能达到目标，则需要重新审视该产品的生产是否具有可行性，这样就避免后续产品制造过程中大量无效成本的产生，从而节约了产品的生产成本。
（3）成本注入。通过图纸对产品生产进行预演，利用图纸规划排除各种对产品生产无效或低因素的作业成本，以达到目标成本的目的。图纸预演是模拟产品生产的现实条件，预演时的各种条件就是产品实际生产过程中各项具体要求的体现，将产品成本随同产品生产进行一并注入，即在将材料、零部件等一起加工装配产品时，将成本也一并装配进去。通过价值工程的方法求解出最佳的产品成本结构，这就等同于在产品前期就已经确保了最优成本的可能性。
（4）前馈控制。相对于事后控制这一传统的成本管理模式而言，成本企划是一种产品成本的前馈控制模式，它主要针对产品成本的源泉进行控制。成本企划认为，产品成本的 70%以上在产品开始设计时就已经注入，进入生产阶段后，产品成本中可改善的空间已经很有限，因此，为避免后续制造过程中出现大量低效或无效的作业成本，要将产品成本的重心由产品的生产制造阶段调整至产品的开发、设计阶段。
3.成本企划的运作流程。通常成本企划的流程是：产品企划-目标成本-目标成本分解-目标成本达成-实施生产准备-初期流动管理。其中从产品企划到目标成本是成本企划的核心阶段，成本能否降低是在这一阶段得到体现。如果在该阶段不能达到目标成本，则需要对产品进行重新的设计、开发，直至该阶段能够实现目标成本，然后才可以进行下一个步骤目标分解。目标分解可以按产品的功能、结构等进行分解，直至分解到零部件或每个责任人，对成本进行循环的挤压，以使目标成本的达成。目标成本的达成也就意味着产品可以进行生产，因此需要做好产品生产前的各项准备工作，为产品的顺利生产提供良好的条件。最后，通过初期流动管理解决产品生产可能存在的潜在的不利因素。由几个阶段的良好的衔接和控制，最终实现降低成本的目的。
三、成本企划的缺陷
通过详细地阐述了成本企划的定义、总体框架、原理、特征、具体的运作流程，我们也可以看出成本企划的不足之处。
首先，未来不可预测性加大了成本企划的风险。成本企划首先要求企业参照当前的同类或类似产品的价格来制定产品未来的销售价格，同时扣除预期的利润，得到容许进行生产的目标成本。由此可见，成本企划是以估计未来的产品售价为前提的，而这一因素又会受到很多因素的影响，尤其是激烈的市场竞争、宏观政策的改变、替代品的影响等都很可能使得产品的未来价格与估计价格之间有很大差异，从而使得成本企划的工作成为徒劳。并且该状况一旦出现，将会给企业带来巨大的经济损失，这种经济损失对于很多企业来说很可能是致命的。
其次，忽视了产品价格与成本的最优匹配。产品的价格和成本的匹配不仅是企业在生产过程中要考虑的问题，消费者也会通过产品的价格对产品的成本形成初步的印象。如果产品的成本过低，消费者自然会认为该产品的质量很可能不好，从而放弃对该产品的购买。当然如果产品的价格偏高，消费者会认为没有必要花费这么多在该产品上，可能会寻找其他的替代品或其他产品，同样会放弃对该产品的购买。由此可见，企业应该将产品的价格与成本进行适度的匹配，最大限度地迎合消费者的心理需求，而不是一味追求产品成本的最低，这样才能最大限度地实现企业的价值。
再次，矩阵组织结构的局限性。由于成本企划采用的是矩阵式的组织结构，这种组织结构本身的局限性，使得成本企划也存在一定的局限性。具体表现在，成本企划小组的成员是为了新产品的开发、设计而结合在一起的一个团队，他们来自不同的部门，自始至终受到原来部门的领导，同样在新的团队中也要受到该项目经理的领导，由此可见，成本企划的小组成员受到双重的领导。然而双重领导恰恰是管理实务中应该避免的，否则一旦出现上级意见不一致时，小组成员将不知如何去做。
最后，成本压力传递可能存在风险。成本企划具有压力传递性，即将压力向下传递直至零部件、原材料，这就要求企业无论是自制零部件还是外购零部件，都必须满足目标成本的要求。但如果下游的压力过大，他们很可能采取减少功能、降低质量的措施进行应对，这样会丧失顾客最终会影响企业的长期利益。同时，供应商了解产品的最新信息，使得产品的生产机密可能外泄，一旦供应商将企业的机密外泄，对企业的打击将是致命的。
四、成本企划的改进意见
通过对成本企划的缺点分析，我们提出以下针对性的改进意见：
（1）对产品的价格进行科学合理的预测，化解成本企划中存在的风险问题。虽然产品的未来售价很难准确地估计，但企业应该通过密切关注产品宏观政策的变化、顾客需求偏好、竞争者的动向以及替代品等等来对估计售价进行及时的调整，将企业的风险尽可能地降到最低。
（2）通过实现产品价格和成本的最优匹配，实现企业价值的最大化。企业可以采用市场调查的方法，获得消费者最可能的消费倾向和偏好，如产品的功能、质量、价格等，进而对产品的生产进行调整，以达到成本和价格的最优匹配、消费者需求的最大化，从而实现企业价值的最大化。
（3）有效降低矩阵组织结构风险。企业在认识了矩阵组织存在的风险后，应该采取相应的对策将这种风险降到最低，企业可以采取赋予小组成员较高的权限，较好的待遇等进行协调。
（4）处理好与供应商、消费者等的关系。企业应该站在战略的高度，正确处理好企业与供应商、消费者等利益相关者的关系，为企业的发展营造良好的外部环境，共同应对来自市场竞争的考验。
五、成本企划给我国企业的启示
通过分析成本企划的缺陷，我们提出了改进成本企划的几点建议，进而为成本企划在我国企业中的应用提供更广泛的前景。
首先，通过成本企划把传统的成本管理重心由生产制造过程转移到产品最初的开发、设计阶段，从源头上进行控制，并通过图纸规划，对产品的生产进行预演，同时采用市场导向分析法，将顾客的需求考虑在内。由于既将市场因素考虑在内，又考虑了目标成本的实现，在很大程度上避免了由于低效或无效成本费用的发生，进而降低产品的生产成本。企业成本企划的前馈控制对企业产品生产的成本控制具有很大影响，我国部分企业可以考虑借鉴。
其次，成本企划在产品开发、设计的前期，增加了供应商的参与，这样就将供应商也纳入成本企划体系。这样成本企划超出了单个企业的界限，实现了企业与企业的联合，提高了新产品制造和零部件供应商的竞争实力，使得成本企划的范围从制造过程转向涵盖产品整个生命周期的过程。这也是我国企业可以借鉴的地方，通过这种跨企业之间的联合，使得整个社会企业的生产成本达到最优，从而使我国企业整体竞争力提高。
本文通过对成本企划的定义、原理、特征、运作流程、缺陷及其改进建议的详细分析，提供给我国企业成本管理控制的参考方法。但我国企业在尝试过程中要充分考虑到企业的环境因素，结合企业本身的实际情况来综合考虑，切记生搬硬套，盲目尝试。
参考文献
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10.成本管理部岗位职责 篇十
作业成本管理法简称ABCM。在作业过程中, 由于服务或产品输出而造成的资源消耗, 并将所消耗的成本分配至相应的服务成本或者产品成本中来, 并对整个作业成本进行管理的方式。在作业成本管理中, 同样需运用到传统的成本计算方式, 如直接核算工人和材料的成本等。而作业成本计算方式的主要特征则表现在核算间接的制造费用上。主要是将间接费用分配或者归集到多个作业中心, 并强化分配标准, 由引发动因来分配作业成本。ABCM的基本流程详见图1。
标准成本即为对企业的标准产品进行成本估算, 指在条件特定的情况下, 企业对成本目标进行预期。标准成本管理需要精准的分析、调查和技术测定来支撑, 并以此来衡量工作效率和评价实际成本。在标准成本管理中, 可有效避免不必要的浪费现象, 所有成本均属于必要性支出。在标准成本管理中, 不仅要考虑以往长时间的实际平均值, 还应避免经营过程中的异常现象, 并对未来生产的发展趋势进行预计。
在成本管理当中, 有一种重要的会计方式和程序———标准成本制度。标准成本制度的尺度为预先制定的标准成本, 并以此来控制和核算产品成本。标准成本制度主要包括:制定标准成本、控制标准成本、揭示和分析成本差异、成本差异的账务处理。标准成本管理的基本流程如图2所示。
通过上述对作业成本管理和标准成本管理的阐述可知, 在全球经济一体化发展的背景下, 企业为了更好地应对竞争压力。应革新原有的成本管理方式, 形成与当前形势相符的标准作业成本管理。
二、企业成本管理现状分析
(一) 成本管理相对滞后
相比改革之前, 我国企业成本管理理论研究取得的进步是十分明显的, 但是缺乏系统性研究。在以往研究成本管理方式时, 仅着眼于单个的管理方式, 而对于方法之间的联系性鲜有研究, 从而无法形成系统化的成本管理方式。在应用上, 各成本管理方式的联系性不强, 一旦引进新的管理方式即会放弃原有的方式, 从而导致管理成本剧增。而且以往的成本研究仅着眼于企业内部, 战略性管理思维不足, 只注重生产过程中和投产后的成本管理, 却忽略了投产前的生产要素及产品设计上的成本管理, 没能做到从宏观层面来管理成本。
(二) 成本管理观念落后
企业成本管理观念落后, 在我国是一种比较常见的现象, 主要体现在成本管理的手段、目的以及范围认识的差异上。大部分企业依然认为成本管理的范围仅限于企业内部, 或者仅与生产过程相关, 却忽视了对其他相关领域的成本管理。且一味以降低成本来当作成本管理的目的。极少从效益的层面来考虑成本效用。并主要以节约的方式来降低成本, 而未能以成本效益出发。在当前竞争压力日益严峻的经济背景下, 此种落后观念已不在明显不在适应。在以往的企业管理中, 通常采用以下两种方式来降低产品的成本:其一为规模效益;其二为增强与分销商或供应商的谈判能力, 从而转移成本。由于规模大小受制于需求, 尤其是当前, 消费者的需求差异化日趋增大, 使得同类产品的生产规模不断缩小。如果简单地将企业成本转移至分销商或者供应商, 而没能最终降低产品售价, 这样由于无法实现从原材料到成品的增值, 可能会增加产品成本。因为当前市场环境公开化程度越来越高, 一味转移成本只会导致企业丧失合作伙伴。
(三) 成本管理方式陈旧
尽管我国部分企业开始尝试了较为先进的成本管理方式, 并取得了较为明显的成效。但是, 从整体来看, 陈旧的成本管理方式已无法适应当前经济的发展。根据相关调查表明, 使用品种法的企业占据了57.1%;使用分步法的企业占据了41.5%;使用平行结转法的企业占据了22.9%;使用逐步结转法的企业占据了16.8%。当前, 世界产品的生产趋势普遍为多品种、小批量。由于消费者偏好的不同, 随着生产的日益完善, 消费者会依照自身需求让厂方根据自己的意愿来生产商品, 而且, 厂方也能确保消费者在短期内获得自己满意的商品。这样, 在同一生产线上, 可能很少有相似或者完全一样的商品。此种生产方式对分批法计算成本比较适用。但是, 当前我国仅有5.7%的企业在计算成本时采用此法。上述研究表明, 我国的生产组织为粗放型, 不够重视消费者的个性, 因此, 对成本进行核算时, 也予以简化了。当前, 比较流行的现代化成本管理法有计划成本、目标成本和标准成本。根据调查发现, 采用上述三种现代化成本管理法的企业各占38.9%、4%、18.1%。然而, 作业成本管理法 (如图4所示) 却尚未在企业中得到推广。
(四) 未确立正确的企业内部成本管理主体
在相当长的一段时间内, 人们普遍误认为成本管理时少数管理人员的专利, 认为效益和成本是全权由财务部门和企业领导人所负责的。生产者即为各部门、车间或者班组的职工。使技术管理和财务管理未能相匹配, 导致成本管理者不懂技术, 技术成员则不知从何来控制成本, 对于如何控制成本这一问题也无权过问, 从而造成成本意识不强。在工作中, 员工体会不到市场压力, 认为做好做坏都差不多, 无法让员工积极控制成本。由于管理群体的缺乏, 使企业成本管理效果不佳。
三、企业标准作业成本管理实施对象与目标
标准作业成本管理的对象即为企业在实行标准化经营的过程中全部的资金支出。会计财务中的历史成本、当前成本以及未来成本均包含在内;还包括了企业内部价值链和行业价值链中所有的资金耗费。这些最终的资金支出即为成本管理对象。然而, 由于不同企业具有不同的成本管理系统, 所以其对象也会存在一定差异。比如, 传统的加工型中小企业在实施标准作业成本管理时, 只需简单计算成本, 管理对象为企业内部所耗损的资金;对处于激烈竞争中的大型企业来说, 为了使自身立于不败之地, 必须对其竞争对手和潜在利益相关者进行关注。所以, 成本管理对象不受限于企业, 但凡与企业经营有关系的资金支出均属于成本管理的范畴。
提供信息和参与管理是成本管理的基本目标, 从不同层面来看, 可划分为总体目标或者具体目标。总体目标即为服务于企业的整体经营目标。处于不同的经济环境中, 企业的整体经营目标也各不相同。由于当前市场竞争尤为激烈, 因此成本管理系统的总体目标应根据竞争战略来决定。成本计算管理系统如图3所示。基于成本领先战略的指导下, 成本管理系统的总体目标即为追求绝对的低成本;而基于差异化战略的指导, 成本管理的总体目标即为保证产品的实现。由于服务差异的存在, 在管理产品的生命周期时, 不断降低成本。计算成本是为了提供信息成本给信息使用者, 成本信息又可分为外部使用者所提供和内部使用者所提供这两个层面。外部信息主要为资产价值的盈亏状况, 所以成本计算是为了确定存货价值和盈亏, 并以此来编制资产负债表。但是, 内部信息除了了解资产盈亏状况外, 是以经营管理为主, 所以其目标是向管理层提供成本信息, 从而提升管理层的成本意识, 并通过成本差异化分析, 对管理层业绩进行评价。
四、企业成本管理新出路:标准作业成本管理
(一) 树立企业标准作业成本管理的系统观念
在新形势下, 为了应对市场压力, 企业应树立标准作业成本管理系统观念。将成本管理当成标准化、作业化的系统工程, 并充分考虑全局与整体, 全方位来分析与研究企业成本管理的方式、内容以及对象。首先, 为了让产品在市场上立于不败之地, 在成本管理上, 就不应该只着眼于生产过程, 而应将视野拓展到产品的市场分析, 分析产品设计和相关技术的发展;往后, 则延伸至客户的处置、维修及使用上。成本全程管理主要包括:产品信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本、对顾客的维修成本、处置成本等。对于以上成本, 都应采用科学的方式严加管理, 以强化产品的市场竞争力。其次, 随着市场经济的深入改革, 许多非物质产品不断商品化。与之相对应的, 成本管理的内涵也不断从物质产品拓展到非物质产品上, 如环境成本、服务成本、人力资源成本、产权成本等。
(二) 在成本管理中充分发挥计算机技术的作用
电子计算机的不断普及为企业成本管理提供了先进的工具。数据处理技术、现代化通讯技术和电子计算机技术的不断发展, 又推动了计算机信息处理系统的进步。在企业成本管理中应用此技术, 可大大提升管理效率。在自动化办公中, 常用软件有EXCEL、LOTUS等, 其统计图表处理、表格处理和数据库管理的功能十分强大。且使用成本低, 方便灵活。在管理层的预测和决策中, 通过使用此类软件, 能起到更好的分析和控制作用。
(三) 在成本管理中引入战略性思想
在当代, 企业所处的经济环境变化尤为明显, 由于大量生产同类产品, 使得产品需求很快就达到了饱和状态。由此, 即产生了多样化的趋势。对于产品的质量、服务和时间等, 消费者提出了更高的要求;在当前的生产领域中, 大量应用了现代化高科技, 如计算机辅助生产、自动化设备、机器人等。在此过程中, 企业的制造环境也开始从以往的劳动密集型产业转化为技术密集型;面对日趋激烈的行业竞争, 很多企业都开始纷纷制定和部署竞争战略。并随着市场变动而不断调整既定战略, 从而进入战略成本管理这一阶段。此阶段要以企业全局为重, 战略成本管理应基于企业的整体发展目标而确定。首先, 应对成本战略的业绩、过程及空间进行充分考虑。要在不同的战略部署下, 选择不同的成本管理方式。要在整个战略的循环中始终贯穿成本信息。通过了解公司的成本行为和成本结构, 通过改善和控制, 强力打造竞争优势。融合企业的外部环境和内部结构, 形成一个二维空间, 使企业价值链贯穿于外部价值转移作业和内部自身价值创造作业这两个层面。
(四) 采用先进的成本管理方式与手段
作业成本法属于一种创新性成本计算方式, 是基于当前灵活多变的消费者需求和高新科学技术制造环境所形成的。其以价值链为中心, 以顾客链为导向, 彻底而又根本地改造了企业的作业流程;注重企业内外部客户关系的协调性, 从全局出发, 对各环节和各部门的关系进行协调, 让企业在物资供应环节、生产环节以及销售环节的各项作业中, 都形成同步而且连续的作业流程;并消除那些不能增值的作业, 不断优化企业结构、改善作业流程。作业成本法改善了企业制造费用的分配方式, 使期间成本和产品成本大体一致, 使成本信息更为真实。作业成本计算法以更为精准的成本结果取代了成本分配, 此法也更加与现实相匹配。作业成本法认为不同的目的会产生不同的成本。通过作业成本法所提供的信息, 企业管理者可对他们的服务或者产品进行更好地定价, 从而使其付出的成本和取得的收入相匹配;通过作业成本法, 管理者也能更好地选择产品组合。
在采用作业成本法的基础上, 还应全面推行标准成本核算法。传统的核算模式为“成本倒扎”式, 即不究缘由地将全部成本倒挤入当期所完成的产品中。这样, 成本管理存在的问题均被掩盖了, 从而无法确定成本的真实性。在当前阶段, 进行分析与统计时应依照当期实际成本的消耗, 依照“标准成本+差异分析”的方式来进行, 如此, 才不会掩盖问题的真实性, 有助于企业进行控制和分析。标准成本核算模式等式为:期初数+本期投入数—期末完工数≠期末数。此种不平衡因素主要存在以下两方面的差异:其一为非正常损耗, 如浪费或者误差;其二为材料节约的差异性;对于第一种差异性, 要及时查明原因并加以处理;对于第二种差异, 则可当做个人节约成本效益。
参考文献
[1]刘斌、方平:《基于作业成本思想的标准成本制定方法探讨》, 《技术经济与管理研究》2002年第5期。