4A项目流程

4A项目流程（精选5篇）

1.4A项目流程 篇一

创建国家4A景区需整改项目

部门：工程保障部

问题1：景区游览线路缺特色游步道、缺文化性效果等

解决方案：胜利大道两侧需要增加窑洞、瓦房、之类的雕塑，还需要在路东侧增加些石桌石椅等、供游客休息。为贴近生活，建议将荷花池周围鹅卵石路改为三合土，或者砖石路。毕竟山西范围内在抗战时期并没有鹅卵石路。在打谷场石碾旁加一驴形仿真雕塑。完成时间：

问题2：购物场所的造型、色彩与景观协调不够

解决方案：购物场所需增加有关八路军元素的物品，例如军服、草帽、草鞋等。购物场墙面改用抹土石灰、喷刷烟熏、还原山西土窑洞模式。还可在墙壁上挂辣椒、玉米、大蒜之类的。完成时间：

问题3：景观、生态、文物、古建筑保护中缺：保护费投入、保护措施、保护效果等

解决方案：首先够相关材料以不时之需。其次做出关于保护相关文物的规定纳入员工手册。最后增强监管力度并在工程保障部安排监管人员，并配备监管器材。

完成时间：

问题4：出入口主体建筑却山西当地特色建筑风格和材料，不能很好反映和突出主体景观

解决方案：在大厅出入口墙体上增加以八路军文化背景之类的雕塑群。

2.4A项目流程 篇二

A企业是一家大型国有企业。近年来, 随着企业发展, 市场占有率不断提高, 产品需求多样化增加, 研究开发新产品重要性地位凸显, 随着研发项目日益增多, 现有的研发费用财务核算方式不能满足企业对外报送和对内管理的需要, 不能及时评价、控制和管理研发费用, 主要表现在以下几个方面。

(一) 项目管理制度缺失, 项目管理无专用标识

A企业设有项目管理部门, 但研发项目管理制度不完善, 由于缺少制度化的控制, 项目的管理不能独立于其他项目, 同基建、技改等项目在编码规则和管理上常常混为一谈, 没有独立标识, 项目编码随意性强, 无规范化、专属性差。一个项目常会对应有几个项目令号出现, 造成财务核算针对性差, 不能追溯项目发生费用, 无法编制项目费用报表。

(二) 经济业务分类不清, 研发项目核算内容不全

研发项目经济业务分类混乱, 含糊不清, 没有明确的业务范围和文件规范。研究院只负责研发, 对经济业务分类和会计核算不熟悉、不关心。票据领用混乱, 常将发生的费用计入生产成本、制造费用、销售费用、辅助生产成本等, 导致研发费用核算内容不完全, 无法对企业研究开发费用进行系统性统计, 更不能对研发过程费用的跟踪、考核、监督和评价。

(三) 财务科目设置粗放, 不符合会计准则要求

研发费用只通过“管理费用—研发费用”科目核算, 设置粗放, 不符合会计准则要求。准则中对研发费用归集科目定义为“研发支出—费用化支出”和“研发支出—资本化支出”。该科目也无法核算企业自主创新形成无形资产的费用, 不能提供按照研发项目类别归集的详细数据。

(四) 研发项目财务核算流程缺失, 研发费用分类核算无规范

研发费用的核算没有设置人工、材料、折旧及摊销、差旅费、业务招待费等明细项目。人工成本没有按项目统计分配计算的方法, 也没有统一的数据计算方式及票据传递流程;直接材料没有领用规范, 特别是生产车间为研发领用的物料, 无标识, 领用主体不明;差旅费用、业务招待费用等均不按项目分类进行核算。总之, 不能提供出按项目分类计算数据, 管理层无法得到真实有效的决策依据。

(五) 无形资产核算“费用化”与“资本化”阶段认证不清

无形资产“费用化”与“资本化”阶段的划分一直是困扰A企业会计核算的难题, 主要原因是各部门认为, 这仅仅是一个财务问题, 与他们无关, 会计人员又不具备专业的研发知识不能做出准确的判断导致。表现出工作交叉, 涉及部门较多, 财务人员无法进行账务处理。加强财务总部、研究院和管理层的沟通, 制定相应的工作制度和程序要求, 成为解决这一问题的唯一途径。

基于以上几点, A企业利用财税政策能力低下, 导致企业不能充分享受税收加计扣除优惠和所得税税率优惠等财税政策。

二、企业《研发费用核算流程》的主要内容

A企业认识到自己的不足, 经过向国际先进企业和国内同类企业的咨询学习, 经过反复的论证, 制定了一套既适合企业现状又便于操作的流程—《研发费用核算流程》, 其主要内容如下。

(一) 建立项目管理制度, 设定项目管理的独有标识—项目令号

A企业制定并实施了项目管理制度, 明确了项目令号的编制方法和要求。项目令号作为研究开发项目的唯一标识, 是项目管理的基石。每年按规则对新的研发项目编制项目令号。项目令号编制具有唯一性、标准化、稳定性的特点。一个编码只能针对一个项目, 不能多个项目一个编码, 也不能一个项目多个编码, 项目令号的编制不随着时间的推移而改变。项目令号按照标准规范编制, 具有标准化的特征, 具体要求为:第一段标注KF字样 (意为“开发”) , 第二段表示年份, 第三段表示本年新发生项目序号。比如KF2012-001。项目编码一旦启用, 不再另行使用。项目令号贯穿了项目管理的全程, 是研发项目的唯一标识, 起着标志性作用, 是项目管理的基石。

(二) 对业务流程进行梳理, 加强部门间的协调和沟通

结合财务知识, 将保障部、制造部、销售部、质量检验部、售后服务部等各部门与研发项目有关的业务进行梳理, 进行业务分拆。将生产项目与研发项目分开, 生产项目按照工单生产模式进行, 研发项目按照项目令号管理模式进行, 避免将费用记入“生产成本”核算;对产品在客户处的试制不再记入“销售费用”核算;研发使用的水、电、汽等能源消耗不再记入“制造费用”核算等。同时, 加强各部门之间的沟通、协调, 使企业各部门充分认识到国家相关研究开发政策给企业带来的好处, 认识到研究开发的核算不单单是财务部门的事情, 以实现企业价值最大化为工作指导方针, 加强沟通意识, 保证研发费用准确归集与核算, 维护企业合法权益。

(三) 按会计准则要求设立账簿和科目

通过对A企业发生的研发费用项目进行汇总后分类, 可分为以下几个方面:人员人工、直接投入、折旧费用和长期费用摊销、设计费用、装备调试费、无形资产摊销、差旅费、业务招待费、办公费、其他费用等10类别, 贯穿整个项目, 设置为“研发支出-费用化支出”科目的三级明细。无形资产核算达到“资本化”条件时, 设置“研发支出—资本化支出”科目核算, 也下设10个类别的三级明细 (明细同上) 。

(四) 按项目令号进行分类核算

根据项目管理的过程中发生的人工费用、车间试制费用、材料采购、其他费用等发生内容的不同, 进入不同的会计核算子流程, 后通过人工编制按令号归集《研发试制报表》。具体操作流程如下:

1、设置《研发人员工资分配表》 (见表1) 流程。

项目经理确定项目成员后, 指派专人统计项目组成员参与项目的时间, 并将记录结果每月报送研发管理层, 研发管理层工作人员根据各项目组的记录汇总编制《研发人员工资分配表》, 并报送财务总部。

2、专设《生产车间研发费用归集流程》。

A企业研发产品试制过程在生产车间完成, 为了与生产费用区分开来, 要求车间每月编制《试制完工结算表》 (表样如表2) 并附车间参与研究开发项目工作人员名单一份、费用计算方法和费用计算过程表单一份, 由研发管理层审批后上报到财务总部。

3、设《研发领用物料结算流程》。

相关人员在领用研发物资时, 需在领用单上标注项目工作令号, 库管员检查单据完整性后发料, 在ERP财务系统中选择账户别名直接进行出库操作, 记入“研发支出-费用化支出-直接投入”科目或“研发支出-费用化支出-办公费”科目。财务人员于月底将库房报送票据和财务系统中的明细进行比对正确后, 按工作令号进行分类归集。

4、设定《研究开发项目财务报销流程》。

流程规定, 凡到财务部报销与研发项目相关的业务, 包括采购物料、固定资产、无形资产、委外加工、报销差旅费、招待费等业务一律填制《研发支出结算明细表》 (如下图表3) 。财务总部接收到审批后的《研发支出结算明细表》和相关单据后结予挂账、付款结算或费用报销, 否则不予挂账、付款和报销。该方法的优点是将比较分散的、难以统计的费用以单独报送的方式固定下来, 并确认业务归属, 项目资金核算更准确;缺点是加重了报销人员的负担。但经过一段时间的适应, 执行效果良好。

年月日

每月月底, 依研发管理层报送的《研发人员工资项目分配表》、生产车间报送的《试制完工结算表》、库管员报送的单据、财务汇集的《研发支出结算明细表》等资料, 研发费用核算岗位会计人员汇总编制《研发试制报表》 (见表4) 。《研发试制报表》编制完成, 研发项目支出归集数据准确率提高, 为企业研发项目管理提供了可靠的依据。企业享受所得税加计扣除优惠政策备案时, 报送的会计资料强调直接性和专门性, 申批加计扣除的金额应小于试制报表中的金额, 可在该报表的基础上做出微调即可。

(五) 财务核算流程为企业研发费用“资本化”和“费用化”设定了依据

在项目财务核算流程中, 单独就研究费用“资本化”和“费用化”做了明确规定, 要求研发管理层在研发单个项目运行至研究阶段后, 试制生产前, 根据研究人员和管理层的意见, 依据无形资产资本化的条件判断并出具《研发费用资本化通知书》, 表明同意或不同意研发项目资本化, 并说明原因。财务部作为依据进行备案保管。同时要求, 自试制阶段至项目结束前任何时段均可以书面形式表明同意研发项目费用资本化, 并说明原因。财务人员收到《研发费用资本化通知书》后, 按照会计准则的要求, 将项目发生的费用计入“研发支出—资本化支出”科目, 并选择相应的明细分类, 在接到研发管理层报送的《研发项目结项通知书》后, 将“研发支出—资本化支出”余额转入“无形资产”进行核算, 并按期摊销。

3.展会项目流程管理与风险控制 篇三

关键词：展会；流程管理；风险控制

2002年10月，原国家经贸委取消了国内会展的审批制度，对会展业的发展起了积极的推动作用。目前，虽然我国的会展数量不断增加，由于利益的驱动，办展风险小，很多主办单位办展属于获取短期收益的行为。这些组织办展人员素质不高，相关活动的组织不规范，对参展商、观展者的服务提供不到位，缺少对相关供应商和参展方的调控管理。

会展项目就是为完成展览和会议活动所做的彼此相互关联的人或活动的一次性过程。会展活动确定日程之后，一旦开展，其结果就具有不可修改性。大型会展活动不可能有预演，一个环节的疏忽就会造成不可弥补的损失，所以对活动的控制尤为重要。会展项目管理是对执行中的会展项目发展周期中的各个阶段工作进行计划、组织、控制、沟通与激励，以实现会展目标的各项活动的总称。通过对项目的过程管理起到降低风险的目的。

一、针对会展活动的不确定因素进行有效的管理

会展活动通常是一次性的活动，不确定因素较多，一旦出了问题，很难补救。大型会展活动不可能有预演，所以对活动的时间、成本、质量进行管理尤为重要。

由于会展活动的不可弥补性，使得在给定的情况下和特定时间内，可能会在结果和目标之间发生差异，差异越大，损失越大，在会展项目管理中，这种不确定因素一般来自三个方面：

1.1因由自然环境、市场或社会宏观环境所产生的对所有办展机构都发生影响。例如：自然灾害、经济衰退、政治法律因素，这些问题来源于办展机构外部，办展机构仅靠自身力量很难规避，不可控制。

1.2因办展机构经营方面的原因而给会展项目带来的影响。例如：现场布置不当和设施老化延误布展时间和影响会场活动的效果，甚至造成危险；通道安排不合理而引起的人群拥挤并出现事故；会展定位不当，招展不力，招商不顺，宣传推广效果不佳，人力资源及人员结构不合理，成本超支而使会展无法继续举办等；展览管理失误而引起参展商“闹展”和“罢展”等问题。

1.3因主办单位或承办范围管理方面的原因而给会展项目带来的影响。例如：前期策划方案不合理，导致计划变更而追加成本，工作进度延误造成会展延期，布展时间过短、展品运输紊乱，相关活动安排不合理，展览期间的服务工作不到位，导致会展无法取得预期效果。

会展项目管理贯穿会展活动的全部过程，在会展项目的不同阶段会有不同的侧重。

一般而言，在一个会展活动中会设立一个项目管理组织，由会展项目经理负起项目管理的全部责任，其他管理人员，负责各自职责范围内的工作；然后，通过定期的会议和报告，评估项目进展情况，识别潜在的不确定因素会造成的后果；最后，进行控制降低不确定发生的概率，减少已存在不确定因素释放的能量，降低不确定因素释放的能量速度，甚至改变不确定因素的性质。

本文以运用项目管理的理论和方法，对构建会展项目管理的理论及体系从理论层面对项目管理工作进行阐述，并从系统层面探讨会展项目管理应建立的管理体系。

二、会展项目管理理论

本论文中使用的项目管理相关理论包括项目组织管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理和项目质量管理五个方面的内容。

2.1.1项目组织管理

项目组织规划是为了更好地执行项目所必须进行的一步工作。总的来说，它分两个层次的工作：一是公司层面确定具体项目的组织形式，要求确定项目管理团队及其权限；二是项目层面，主要由项目经理负责，会同职能经理完成整个项目实施需要的人力资源规划。在这个环节中要具体确定和分派项目角色、责任和通报或报告关系。

2.1.2项目管理团队

项目管理团队一般包括项目经理，助理项目经理，项目办公室和专业人员。项目管理团队成员之间要相互合作，在人事关系上要避免冲突的指令。项目管理团队的组建应考虑招募所成员的专业技能和经验，以保证团队在必要的时间内获得合适的专业技术人员。

2.1.3项目人力资源管理

项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需的过程。项目人力资源管理的目的是调动所有项目关联人员的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。在项目人力资源管理中，每项工作要分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人。在项目管理中，角色和责任分配通常采用责任分配矩阵来表示。

2.1.4会展管理团队的特点

管理会展活动的组织是组委会，它是会展主办方授权的会展管理机构，一般由举办方、承办方组成组委会，负责组建、管理会展工作团队。会展管理团队是为完成会展项目而建立的组织机构，置于会展组委会之下，接受组委会的管理，具体执行会展项目规划、组织、指挥、协调和控制。通常会展组委会的成员也是会展管理团队中的成员或领导。会展管理班子有一大特点：其成员多数是临时借调，来自不同的职能部门或组织机构。随着会展项目的进展，管理团队成员的工作内容和职务常有变动，甚至人数也会有不小的变化；团队成员往往要接受项目经理（组委会）和原组织机构负责人的双重领导。因此，会展管理团队建设对保证项目成功有重要的意义。

2.1.5会展管理团队的形式

会展团队的结构形式应视会展性质、组织环境而定，在会展的不同阶段，团队的结构形式应作相应的变化。会展是由众多子项目组成，有的子项目是会展的其中一个阶段，有的则贯穿项目始终。会展管理团队采用专业对应的结构流程图。如下图2.1所示：

2.1.6会展人力资源管理

4.通信网络项目化管理流程 篇四

1 项目化管理的内涵以及应用条件

项目化管理指的是将企业的基本明确目标、投资预算以及进度安排等多项任务视为项目, 并依据项目管理的专业化方法开展工作, 从而更有效的实现既定目标的一种管理方法。项目自身有着临时性的特点。对于项目而言, 都有着明确的开始和结束时间, 当项目既定目标完成, 或者已经预见到该目标无法实现, 则该项目即认定为结束。项目的临时性同时还体现在, 项目中提供的产品或服务都有一定的实效性, 以更好的抓住市场需求以及经济发展窗口的变化。项目管理中的很多理念、方法和技术已经不仅仅局限于通常意义的项目管理工作中, 日常生活中的许多复杂问题, 都能够利用项目化的管理理念加以分析和解决, 是一种十分科学有效的管理模式, 也得到了广泛的应用。

然而项目化管理方法的使用, 也有一些先决条件, 并非适用于任何情况下, 因此企业管理工作中引入项目化管理方法前需要合理的分析, 其自身活动的特性情况是否适用项目化管理。只有这样才更有利于项目化管理优势的充分发挥。运用项目化管理方法的条件主要有下面几点: (1) 唯一性。即要求项目必须是独一无二的; (2) 临时性。项目自身具有临时性的特点, 如果没有明确的开始和结束周期该方法也就不能适用了; (3) 项目必须有既定的目标, 目标实现标志着项目的完成。上述的各项适用条件也绝非教条, 在实际工作中应该结合具体情况结合上述原则, 科学合理的分析, 考察企业工作任务的特性是否适合采取项目化管理模式。

2 通信网络项目化管理流程

2.1 通信网络项目建设的前期准备工作

通信网络项目建设的前期准备对于通信3G网络构建来说至关重要。通信服务供应商首先应该计划通信网络构建的重点城市以及通信网络的覆盖范围。下级单位根据计划结合本地区地理环境、经济发展特征以及地区通信网络技术和硬件的基本情况, 合理地设计基站布局, 规划型通信基础设施的数量和位置, 再有通信公司采购通信设备。在由通信服务的运营商、通信设备厂商以及通信施工部门的协同, 进行通信网络的建设、升级优化和管理维护。我国目前的三大通信服务运营商为中国移动、中国联通以及中国电信;国内通信设备厂商主要有中兴、华为、爱立信和阿尔卡特。主要负责技术支持, 设备的组装和调试, 处理故障等工作。项目施工单位主要负责通信网络基础设施建设以及设备的安装等工作。在通信网络建设工作开展前, 应该先进行前期勘查, 设计方案的制定, 还有施工建设阶段的协同。

2.2 通信网络项目计划和执行

在完成了前期准备工作后, 主要由通信设备供应商与工程项目施工单位进行基础设施的建设与通信网络设备的安装调试, 通常在制定施工计划时, 通信服务运营商结合通信基站现场的设备安装条件与通信设备厂商以及项目施工单位现场负责人共同完成。通信服务运营商对于工程项目的整体施工进度安排进行掌控, 通信设备供应商以及项目施工现场负责人主要关注各自部门的工作完成情况, 并及时的同通信服务运营商, 交流项目完成情况, 及时的调整方案, 应对出现的问题。其中通信设备供应商主要负责对其提供的通信网络给予安装指导和技术支持, 辅助施工部门的设备安装人员解决困难。

2.3 通信网络升级优化与日常维护

当基站设备安装完成后, 就可以开始着手调试工作, 通信网络的优化工作也可以逐步开展。在通信网络构建初期, 单站优化是工作的重点。单站优化通常是由通信服务运营商技术部门与通信设备供应商的服务部门相互配合完成, 主要对通信网内覆盖地区环境加以评估分析, 在此基础上重新设定和加载邻区。通信网络构建以及调试完成后, 该通信网络就能够进行试运营的阶段。通信网络设备的管理、监控以及后期维修保养任务基本是由通信服务运营商维修部门完成的, 通信设备供应商也需要对故障排查提供必要的技术帮助。通信网络运营过程中的维护管理质量对于用户通信质量和稳定性起着决定性的作用, 也是一项长期性的任务。

通信网络建设水平, 对于通信质量有着显著的影响。从项目前期准备, 中期的计划执行, 以及后期的管理和维护等方面都必须尽力的保质保量的完成。通信网络项目化管理方法能够充分的发挥项目化的优势, 提高我国通信网络建设水平, 为人们的工作生活提供更优质的通信服务。

摘要：通信网络为人们的日常生活和工作都提供了极大的便利, 可以说通信行业是经济贸易快速发展, 人们生活水平不断提高的潜在推动力。本文主要介绍了项目化管理方法的内涵以及其应用的基本条件。并对项目化管理方法在通信网络中的管理流程进行了分析和说明。

关键词：通信网络,项目化,管理,流程

参考文献

[1]陈铁军.通信工程服务企业如何形成持续战略优势?[J].当代经理人.2006 (21) .[1]陈铁军.通信工程服务企业如何形成持续战略优势?[J].当代经理人.2006 (21) .

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5.国际4A冬眠了吗? 篇五

Publicis Group currently declared to purchase W & K Communications, a comprehensive native advertising agency, and set up Leo Burnett W & K Beijing Advertising Co., which would be a branch of Leo Burnett in great China area. W & K Communications would be in the charge of the current Director Mr. Guo Weijun, and General Manager Mr. Wang Yi. Both of them will report to Mr. Wu Mengkang, the CEO of Leo Burnett in Great China Area.

早在2008年的第一场雪来临的时候,作为阳狮集团旗下三大自主经营的广告网络之一的李奥贝纳北京办公室关门,整体加入上海李奥贝纳的消息便已在业内传开。讨论得比较多的声音是，国际4A公司在中国的分公司中有一多半是亏损的。原因是国际集团的经济实力雄厚，为了培育中国本土公司对国际4A工作模式和理念的认可，可以允许其在中国的分公司赔几年钱，从而使中国公司全心全意投入其怀抱。然而北京李奥贝纳的关闭说明国际4A对本土的热情开始降温了吗？伴随着金融危机的来临，国际4A的冬眠期也要来临了吗？

就在业内开始再度猜测的时候，在2008年岁末阳狮集团宣布：收购中国本土综合性广告代理公司——维传凯普传播机构（W&K），成立“李奥贝纳维传凯普”，使之成为李奥贝纳大中国区的一个组成部分。维传凯普传播机构将继续由现任董事长郭伟君先生和总经理王奕先生共同领导。他们将向李奥贝纳大中国区首席执行官吴孟康（Michael Wood）先生汇报。

对此本刊记者采访了李奥贝纳大中国区 CEO 吴孟康、北京李奥贝纳维传凯普广告有限公司总裁郭伟君、北京李奥贝纳维传凯普广告公司总经理王奕，详尽了解了收购的前因后果。

收购原因

万事皆有缘，李奥贝纳又是怎样的机缘认识了维传凯普呢？收购的过程又是怎样的呢？吴孟康说：“第一个原因是功能、职能上面的，我们首先需要找到一个在北京地区非常强势的广告公司，而且其管理要非常完善，他们对于创意和有效性的理念需要跟我们一致，我们需要寻找这样一个公司，便在市场上不断地去寻找。其实我们合作的起点就是基于维传凯普在市场上的良好声誉。业界的专业人士给我们列出了在北京市场上声誉比较好的本土广告公司，为数不多；第二，更重要的是两个公司在文化理念上、两个组织在文化理念上要一致、要匹配。也就是说，我们在中国试图达到的成就，跟我们要寻找的伙伴在中国市场达到的成就应该是一致的。在我们这个行业当中不同的公司应对并购的时候，他们的方法、手段是非常不一样的。有一些集团公司直接走财务这一边，看财务的框架，然后决定是否喜欢对方。我们采取的方法正好相反，起初我们花大量的时间和精力来了解双方的目标、理想和梦想是否一致，达成一致后，我们发现财务的问题迎刃而解了；第三，我觉得特别重要的就是透明度，双方要开诚布公，只有这样才能确保‘婚姻’的美满。”

关于李奥贝纳为何在中国寻求一家本土广告公司，吴孟康又做了进一步说明：“ 现在大家都在讨论全球经济要陷入衰退，以及2009年的前景比较黯淡，发达国家市场的增长比较疲软，而且新型经济体的重要性越来越强，我相信这些并提前做了准备：有一个非常健康的组织、有一个非常清楚、强大的目标，而且有一个清晰的运营战略，无论在经济好的时候、经济不好的时候都能获得成功。大家应该记住的是，诺亚是在大洪水来临之前就造好了诺亚方舟，而我们的诺亚方舟已经造好了。作为一个广告公司，李奥贝纳的目标是通过我们创造性的工作，把我们的想法变为现实的创意，在中国的运行就是基于四大支柱的运营战略。第一个战略是差异性，这个战略要求我们建设能够赢得所有客户经营的商业模式和竞争力；第二个战略是覆盖能力，要提供覆盖全国范围的服务，不光向东部的沿海地区提供服务，还要向全中国提供这样的服务；第三大战略是数字化，确保在数字化达到最高的水平，比如说组织的数字化达到最高水平；第四大战略是数据库，提升我们对中国的知识和数据的管理能力，来增加我们对中国消费者的理解。我们坚信李奥贝纳在中国的子公司，具有独特的运营架构。在专一的管理架构和单一的损益汇报体系下进行管理，在市场上具备极高的竞争力，而且在同行当中也是独一无二的。”

吴孟康说，维传凯普吸引李奥贝纳的理由有三：“首先，维传凯普的合作伙伴之间相互都很熟悉，合作又有很长时间，而且在业界拥有资深的经验，深孚众望。维传凯普在北京市场上拥有雄厚的实力，在创意和品牌建设方面拥有良好的声誉，而且他们有关有效创意的管理理念与李奥贝纳的管理思维和逻辑也非常一致。维传凯普具备一个非常强大的“以人为本”的公司文化，以及善待员工的做法，还有在赢得新业务的同时，维护老业务的良好表现也是我们所看中的；另外，我们认为维传凯普拥有的商业模式，出色的管理水平，为我们提供了一种差异化，使得李奥贝纳能够发挥集团优势的同时，也具备强大的竞争优势；最后一点也是非常重要的一点，就是这次并购能够让李奥贝纳以高度差异化的商业模式重返北京市场。这种模式是一个得到全球网络支持的一个本地模式，就是一个采用来自全球的工具、实践经验和资源，提供创意、媒体资源和广告制作的本土模式。所以，我就非常的兴奋，将来能够跟郭伟君先生和王奕先生共事，而且他们对于中国的商业经验的深度，对于李奥贝纳整个集团来说是一个巨大的资产，他们能够为集团引入非常好的管理专长。”

维传凯普在多年发展中，积累了很多优质的客户资源，其服务的品牌恰好都是行业内第一的品牌，而优质的客户资源在收购中的确加分不少。对此，王奕说：“维传凯普本土客户跟他们的不同在于三点，第一，我们所有的本土客户、绝大部分都是他自己所在行业的领导品牌，称为‘第一品牌阵营’；第二，我们大部分的客户都是服务了很长时间，比如说蒙牛已经进入第五年、宇通进入第六年等，在服务本土客户方面实属难得；第三，客户的价值都在高度的增长当中，远远高于行业增长水平，这符合维传凯普的理念：专业创造价值。”郭伟君说：“维传凯普在业界是为数不多的、特别强调专业服务的公司。很多本土行业里的新品牌恰恰是看中我们的专业能力。在这次并购确认之后，我们也向客户发出了知会函，我们的客户都纷纷发来贺电，因为在他们看来维传凯普这样一个变化，在延续原来基础服务的情况下能够扩大资源，更增加了客户对维传凯普的信心。在当前行业相对清冷的情况下，李奥贝纳和维传凯普的合作，显示了一个国际传播集团对中国市场的信心，作为我们自身来讲，我们也认为这一次合作是可以增强在本土市场的更强竞争力的信心。”

新公司将怎样运作？

在谈到今年初李奥贝纳北京办公室关门一事时，吴孟康说：“北京公司当时主要是围绕大客户——李宁来服务的。在2007年末我们意识到了奥运会对于李宁公司的重要性，以及对其业务影响的广度，所以决定由上海公司来为李宁服务，因为上海公司更大，资源也更加雄厚。这次重返北京市场，是因为我们这次的商业模式和其他很多广告公司来比较的话是独特的、不同的。这就是为什么我们合作的模式是选择的是一个本土式的商业模式，然后用一个全球的网络来对它进行支持。”此前，维传凯普最基本的业务模式是创意、媒体、影视制作，而今李奥贝纳又为其增加了全球的网络，获得全球的工具、资源还有人才，来进一步的强化业务模式。看来，“李奥贝纳维传凯普”既不是一个纯粹的国际广告公司，也不是纯粹的本土的广告公司，而是以独特的业务模式亮相京城广告业。“李奥贝纳维传凯普”的领导层共同认为这种业务模式必将吸引到很多的潜在的客户。

今后李奥贝纳维传凯普将直接向大中华区的管理层来汇报，也就是吴孟康和李奥贝纳中国区创意总监，还有中国区首席运营官来共同管理，是单一的管理线、单一的汇报线。“我认为比这个结构更重要的是我们拥有共同的价值观和信仰”，吴孟康说。

收购之后，人才问题也值得关注。郭伟君说：“维传凯普绝大多数员工都是来自专业的院校，有专业的学业背景，有着非常专注的事业，维传凯普整体在对于专业价值的重视和行业的抱负是非常强烈的。”“我们不会把一些国际创意集团的人才调到维传凯普公司来，但我是会跟郭伟君、王奕先生合作，把我们的人才进行共享，一起抓住服务客户的机会。李奥贝纳集团在大中国区有800多人，而且这些人都是通过一条线报告给一个管理层的，所以在大中国区就会非常的灵活，随着客户的需求出现在那儿，我们就把这些人才随时的从一个地方调到另一个地方共同来为客户提供服务。比如说，如果我们有某一个客户，在北京业务要求由维传凯普内部一个永久的人才来为他服务，而目前维传凯普公司还不具备这样的人才，我们就会李奥贝纳在大中华区的整个组织看一下，有没有合适的人才愿意调到北京，如果找不到这样的人的话，然后我们再从外部进行招聘。”吴孟康说，“李奥贝纳公司内有非常多的不同的组织来组成，集团的利益大于公司的利益，每个公司的利益又高于个人的利益。”

今后，李奥贝纳集团将如何运用全球网络来支持新公司呢？ 吴孟康说：“从大的方面来说，我们整个集团具备全球的网络知识、资源，还有一些调研的工具，能够用来服务中国的品牌，我认为这个是最重要的。试想，我们是否可使用一些全球网络当中的资源，来帮助中国的客户走向国际？比如说帮助他们收集一些市场情报、竞争的情报等等，绝对是可以的。有没有可能使用我们集体的知识和智慧，来帮助一些有志于开拓国际市场的中国客户呢？这也是绝对可以的。有没有这样的网络来助推他们进入全球？从传播的角度来讲绝对是可以的。我认为中国的客户在走向国际的时候，需要我们网络资源的支持，但目前这种需求还小。

新公司成立后，服务费会不会涨价也是比较敏感的话题，对此王奕说：“我们的客户知道此事后第一反应是恭喜，第二个就是问会不会涨价。我们回复客户，不会单纯因为并购的原因而涨价。广告公司和客户是一种合作关系，涨价需要足够的理由。我们并非垄断行业，服务价格的调整取决于我们是否提高了服务水准，是否增加的工作量。而不会因为我们换一个名字，因为单纯的并购因素去提高客户的服务价格。服务费用能够被调整，在于客户能不能接受。”

前景展望

李奥贝纳维传凯普不是将两个公司“整合”，而是希望公司之间相互利用能力和资源，获得更好的结果。同时，为了抓住中国市场的机会，李奥贝纳集团下面所有的其他公司，也将会利用李奥贝纳维传凯普在媒体方面的资产，还有在电视广告制作方面的专长来服务客户。“我们刚才强调的，李奥贝纳维传凯普是在单一的管理结构下、单一的损益表汇报的体制下建立的公司。我们希望各个组成部分之和大于各个组成部分单独相加，也就是1+1>2。我们要有一个共同的目标，在此基础上还要有多样化的业务模式和多样化的核心竞争能力。我们坚信大家团结起来要比单枪匹马的力量要大。”吴孟康说。

此次合作，对维传凯普来说意味着可以共享全球的资源，包括数据的资源、人才库的资源，也包括很多国际作业工具和知识，这对于维传凯普来说是很切实的支持。另一方面，合作带给维传凯普更高的视野，甚至优于更实际的客户机会。王奕说：“我们现在服务的客户几乎是百分之百的本土客户，其中有属于国际集团的本土客户。未来我们会共同发展更多本土客户，随之再发展一些国际的客户，这也是郭总说的‘从本土到全球’的战略。”

2010年上海世博会和亚运会将是2008年至2010年间刺激广告市场的全球盛会，在谈及此事时王奕说：“奥运年之前的维传凯普，一直的理念是‘专业创造价值’，更多聚焦在客户的需求上。而我们很多的客户在奥运会期间是有所表现的，我们服务了很多奥运赞助商，之前他们在广告上并不活跃，因为奥运的机会他们开始加大了品牌的宣传。另外，我们还有一些客户是非奥运赞助商，比如蒙牛。然而我们帮他们也打了很漂亮的奥运战役。我们聚焦客户的需求、提高客户的价值。2010年的亚运会和世博会，对于本土的客户以及我们将来有可能会面对的国际客户，是其在中国建立品牌的一个机会，我们会基于客户的需求，不断为客户创造价值。”

郭伟君说：“在目前全球经济环境下，中国企业也越来越意识到品牌的重要性，在本土市场加大了推广力度，从今年的央视招标便知。我们之前服务很多国内领先的品牌，其实在他们心目中，中国企业非常希望自己的品牌有一个国际化的跃升。像李宁这样的品牌是很多企业追求的，但其也特别需要在本土拥有稳定的市场。这时对于李奥贝纳维传凯普来说可能是一个更好的机会，因为我们一直在强调一个核心，就是全球网络加本地模式。既要有充分的网络资源，能为客户提供足够大的资源平台，同时也要有切合市场，非常精细化和策略性的经营方式。我觉得我们公司恰恰具备这些因素，尤其在现今的经济形式下，很多品牌会放弃过去粗放式的市场推广方式，下一步会更加注重策略性和操作的精细化。我们相信李奥贝纳和维传凯普作合作后，无论是客户还是我们公司自身的信心都将更足，业内对中国市场的信心也会更大。”