企业文化的三个层次

企业文化的三个层次（共11篇）

1.企业文化的三个层次 篇一

人类文化在三个层次上对三种意识的解读

人类文化实际上是人类显意识的产物，但是在各种文化的深层我们也可以隐隐约约地能够看到潜意识和氨基酸意识的影子，特别是某一种文化专门在为解读潜意识或氨基酸意识时所表现出的对上述两种意识的理解和认同。

人类的各种文化有各种各样的分类方法，有以宗教（佛教、伊斯兰教、基督教、东正教、天主教），以民族（回族、俄罗斯族、印加族、汉族、印第安族、藏族），以地域（东亚、南亚、中东、欧美），以学科（儒学、科学、西方政治学、心理学等等）等等。这些分类的方法固然有其合理的一面，但是如果把生命存在的意义与各种学说联系起来，这些学说的分类方法就有欠合理了。为什么这样说呢？

我以为人类的显意识发明了各种各样的文化，或者理论学说追根寻源都是为了人类的生存目的而起。以前，我们认为人类的生存目的只有一样，就是人类显意识所表现的那一种愿望，人们不承认在自己身上存在另一种或另两种意识的生存目的。所以，各种学说之间争执了半天，并不知道在争什么。现在通过我们对在人类身上同时存在三种意识的研究有了明显的结论以后，就需要重新思考各种各样的文化到底是想表达那一种意识的生存目的的问题了。

我在（23、潜意识为什么要与显意识势不两立）一文中说：“在常态下的情况，只要显意识的活动不超出潜意识规定的范围，潜意识从不对显意识进行任何干预，但是如果显意识的行为超出了潜意识能够忍受的范围，潜意识就开始向显意识发动充满敌意的进攻了，而且这种进攻是不计后果的。”我认为这是有充分根据的事实。那么，是不是所有人类创造的文化都是为显意识的生存目的服务的呢？我以为也不是。我在（56、庄子之大小之辨)一文中说：“庄子是“潜意识和氨基酸意识”的捍卫者，却不是“显意识”的打手。”我想说明的就是庄子的学说并不是为显意识张目的，他是潜意识生存目的的阐述者和潜意识生存目的的利益的捍卫者。另外，中医其实也不过是阐述潜意识和显意识之间关系的一种学说。顺着这个思路往下想，就可以发现：儒学，科学这些学问都是强烈的表现要为显意识服务的理论。它们顺着显意识的生存目的（追求快感、舒适、成功、人类美、善）告诫人们怎样才能成功，怎样才能避免在追求成功的过程中犯各种各样的错误。再把佛学（特别是禅悟）放到这种关系中去思考，更可以发现：禅悟是一种对氨基酸意识的解读，他摒弃了人类社会的文化思考，返朴归真，追寻氨基酸意识对生命的解读。

2.企业文化的三个层次 篇二

行为管理学者一致认为员工是一个社会人, 不仅仅是经济人。尊重的需要和各种福利也是员工的主要诉求之一。所以管理除了制定严厉的制度外, 又增加了一些尊重员工的一些措施来激励员工的积极性, 除了给员工一些外在报酬外, 内在报酬也被管理者纳入了管理哲学中, 随着信息化和全球化的到来, 行为管理学被更先进的文化管理所取代, 管理的最高境界是文化管理已成为管理者的共识。

制度的制定所达到的管理最终目的就是员工能够自动自发。就像几千年中国统治者采取的外儒内法一样, 内法的目的就是达到对外的道德自觉, 一个企业管理的最高境界是能让员工达到慎独。慎独是儒家修身的最高标准, 所谓的慎独就是一个人在没有监督下, 个人也能严格的按道德标准来要求自己。实现员工慎独其实是管理的理想目标, 是中国传统文化中儒家文化所期盼的理想社会, 也是一个国家中人民思想素养的最高诉求。

在企业这个组织中如果员工不敢做坏事, 是因为怕公司的管理者, 这个企业家一定是一个魅力型领袖, 他不仅是这个企业的灵魂, 也是这个企业的员工的教父, 这个企业家也肯定是浩然正气的道德坚守着, 这家公司是人治管理;如果在一个企业员工不能做坏事, 是因为在这个公司没有机会做坏事, 这家公司一定是法制制定的非常严格和科学;如果在一个企业员工不愿意做坏事, 是因为连想都没有想过, 这家公司就达到了员工能够慎独的心治状态。

人治需要这个企业老板非常厉害, 但老板厉害是凤毛麟角的事情, 魅力型领袖毕竟少之又少, 一个企业法制和机制厉害, 但法制厉害又会对企业的创新造成极大的杀伤力, 一个企业能够达到员工慎独的状态, 也就是心治的状态其实就是这个企业的企业文化厉害。

日本有一家制造无尘粉笔的工厂在业界处于领先地位, 这个工厂没有什么制度, 老板也很少来工厂, 但员工效率很高, 很多企业家来讨教这个工厂的管理的秘诀。这个工厂的负责人就告诉来访者, 因为这个厂子有70%的员工都带有某种残疾。他们有四样东西在这里可以得到, 这就是:被爱、受到赞美、为他人服务、被他人需要。所以他们能够自动自发的工作。

这则故事告诉我们一个道理:管理的本质是挖掘员工的心理诉求。这种诉求不是来自个人欲望的满足, 而是企业真正做到能给员工带来快乐、幸福、满足感和成就感。企业一定是给予者, 从“给予”的角度看待企业, 那些伟大的企业都是在“给予”——给予顾客物超所值的产品, 给予员工安定的工作条件和精神激励, 给予社会大力的支持和赞助。正是它们的“给予”, 使社会得以发展, 促进人类文明的进步。所以要达到员工慎独的心治境界, 这个企业一定是一个文化的引领者和社会道德的模范践行者。

人治、法治和心治是管理的三个层次, 中国现在看似成功的企业大多是这三个管理层次的某一种选择和三种管理层次的综合体, 但无论企业现在多么成功, 处于第一和第二种管理层次的企业很难做到基业长青。早期的中国企业由于创业者的吃苦和拼搏精神, 即使靠人治也能使企业成功, 因为社会的竞争环境和所处的时代造就了魅力型企业家的英雄用武之地, 如柳传志、张瑞敏及马云等企业家。但是面对日益完善的市场环境和市场信息化, 全球化的发展进程, 面对魅力型企业家的离去, 人治已失去了他的生存环境, 光靠人治企业很难再可持续增长。光靠西方的法制管理, 走古典管理学的老路也是行不通的, 没有好的机制对于企业是万万不行的, 但机制也不是全能的, 完善的机制能规范员工的行为, 但员工是被迫的, 被迫的管理行为就可能产生消极怠工和逆反的心理, 这种管理层次也不能使企业很好的发展。

3.企业文化的三个层次 篇三

企业家议政空间这个话题，还是要从中国现在的基本政治环境和企业家的生存状况来谈起，这样可能更有现实意义。

企业家议政的“正常”与“不正常”

有人说“企业家议政”是一个伪命题，我不这样认为。

当前的中国正处于一个转型期。革命党成为执政党，从依靠意识形态治理走入世俗化治理，从绝对的权威主义进入到多元化社会，在这个转型期肯定有无穷的矛盾和问题，要求哪个阶层不说话都是不可能的，更何况是撑起中国经济的企业家群体。

而我们所谈论的民营企业家参政议政，亦有它的合理性。

前段时间，工商联一个领导公布了一组数据：现在中国经济里面五成的税收，六成的GDP，七成的出口，八成的消费品，九成的就业全部是由民营企业贡献的。民营经济组织已经撑起了中国经济的半壁江山，民营企业家要为他的企业、生存空间、投资环境发出声音是很正常的，特别是大型企业、行业龙头，其本身就跟政治、经济、文化密切相关，政治社会的一个风吹草动对企业的生存和发展都会产生巨大影响。

企业家是人啊，这个“人”的社会属性就是有诉求的。中国改革开放三十多年来，经济取得了蓬勃发展，就在于政府让渡于民营企业的空间增大，上世纪80年代，改革开放实际上出现了一种政治精英、企业精英、文化精英多元发展、利益共享的一个局面，但随着经济发展的高速前进，随着垄断资本、权贵资本的形成，现在变成了一个“一家独大、赢家通吃”的现象。民营企业家的生存空间被挤压，他们当然要发出自己的声音。

现在企业家也老在议论政治之事，这也是一个社会错位。就像是裁判下场踢球，运动员老讲你应该怎么吹哨，观众老在那儿说，我如果在踢球会踢得更好。所以在这种情况下，出现了所谓企业家议政，这好像正常，也不正常。

议政空间有多宽

通常情况下，民营企业家议政大概可分为三个层次。

第一类是对总体政治层面的议论。因为很多企业家本身就在政治体制里面呆过，比如说邓小平南巡后催生的“92派”企业家，像陈东升、田源、冯仑、王功权、潘石屹、易小迪等人，他们是从体制里面出来的，本身就有很好的政治训练和很好的社会管理训练，这群人是有很强烈的士大夫精神、很强烈的社会责任感，针对的问题都是比较宏观的、高屋建瓴的。这一批人的观点可能是社会大众最愿意听、政府最不希望他们讲的。

第二类议政是行业性的。比方说房地产商人关注房地产的行业政策，水泥商人关注水泥市场，做矿山的关注矿山，这种行业性的议论，虽然跟社会有关系，但更多的是跟他自身的利益特别相关。这种层次的议论，政府的尺度就要宽很多。

第三类议政大概就是属于政府最喜欢的，钦点命题，我出题你来讲。

那么，空间到底有多宽？按照一个宪政的国家，按照言论自由和人的思想无罪这样一个标准来看，那企业家议政想议多宽就多宽，行为是要受到边界制约的，议论和思想是不应该受到制约和惩罚的，这是现代文明的基础。但不得不承认，我们的议政空间还有限。

我经常讲，一个社会包含三个阶层：执政的党政阶层、企业家阶层和社会民众阶层。三个阶层组成了一个三角形，这个三角形最合理的状态是处于一种等边状态，也就是我们所谓的和谐社会，如果其中一条边扯得太长，就破坏了和谐。

只要进入一个常态社会，企业家议政也会变成一个常态。我还是希望对于企业家议政的容忍度要扩大，边界要拉伸。因为企业家一定是这个社会的稳定力量，一定会缓冲、冲抵社会的暴力和动荡，企业家是最不愿意社会动荡的。

政府该离企业多远

有人又提出质疑，说企业家积极进入政协、人大，跟政府靠拢，是为了谋取企业发展私利，是为了获取某种特权。

我不否认某些人有这样的动机。

但人类社会里面，政经从来都是互动的，不管是发达国家还是不发达国家，只要有政治、经济的社会活动，政经总是在互动。

按照传统的政治学，资本最后决定社会的走向、发展，比如西方国家实际上就是资产统治社会，企业家实际上是政治家背后的推手，这个对不对暂且不说，从这儿可以说明在资本高度发展的阶段，企业是要发出声音的。

我在美国留学多年，看到美国的很多企业家最后从政，或者政府官员又到企业去工作，很多人都是自己价值的实现，因为在一个多元制约的社会里面，边界是很清晰的，社会资源的获得有一套明细的规则，就跟上行的汽车开右边，下行的汽车开左边一样的道理。

这又延伸出一个问题“企业家该离政府多远？”，其实这个问题应该倒过来问：政府应该离企业多远？

只有在今天中国政企不分、党政不分、社会职责不清晰的状态下才会有这样的问题。这是一个什么概念呢？就是裁判和运动员应该有多远？政府不能吹了哨子又在脚下帮着踢球，那这场球就没法打了。在经济运动场上打主力的本来就是民营企业，民营企业家抢哨子、吹哨子的情况还是很少。说白了，现在民营企业家也就是在政协讲讲话，发发牢骚，议政但不干政，而现在中国的问题是，政府这个裁判员吹着哨子、带着球就直接过去了，谁拦我就吹谁犯规，我自己一脚把球踢进去高兴得不得了。

当然了，不仅在中国，只要有现代工商文明和现代社会秩序的地方，政企关系始终是一个不断调整、不断制约的关系，很多国家暴露出来的权钱交易、政商合一，特别在发展中国家。解决这个问题的根本还是政治体制改革，还是社会结构的调整，还是道德层面的回归。

那么，政府到底应该离企业多远？也分两个层次。

一个是整体的政府跟企业群体应该有多远？在这个层面上，政府在决定政策方针、社会发展中肯定应该跟企业有一种互动；还有一个是，政府的官员本人和企业家作为个体应该有多远？这个距离，当然是越远越好。这是关于个人情操、尊严的社会行为，人们痛恨政商勾结，这是一个巴掌拍不响的事情。

总的来说，中国经济要健康发展，政治改革是绕不开的路径，今天中国的政治改革并不需要疾风骤雨般的改革，简单一点说，先把人大的权力还给人大，把政协的权力还给政协，这就是重大的进步。

现场问答

《商界评论》：您在云南省担任政协委员、政协常委有十多年了，您怎么看待企业家参政议政？

武克钢：

到今天为止，在整个社会转型发展中，企业家进入政协、人大参政，表现出来的都是一股正面的力量。

我们且不说对国家政治体制改革和政治发展、社会发展有多大影响，但对于经济发展是有影响的，因为企业家会站在企业发展和经济发展的角度去思考，这对他本身也是非常重要的。比方说我们企业家在云南省提出很多提案，关于云南省开发生活产业的诉求、对于南下东南亚的诉求、对云南省金融发展的诉求、对云南省创建地方品牌的诉求，这些都得到了政府很正面、很积极的回应。

《商界评论》：在您历年的提案中，得到回复的有哪些？

武克钢：

云南省每年政协都有提案工作会和工作报告，提案回复率差不多已经到了90%以上，解决率大概在50%以上。这还是要看企业家本身的议政能力和提案的切入点，如果净讲一些空话，人家也会很容易回复你，回复率我没有记错的话，去年都在99%以上。

《商界评论》：在您历年的提案中，得到解决的提案有哪些？

武克钢：

分享两个案例，一个宏观的，一个微观的。

2006年我提交了一份《大力推进云南省名牌建设》的提案，获得当年优秀提案奖。当时云南大多数都是做原料性的产业，品牌增值部分云南基本上没有留下，云南是除西藏以外“中国著名名牌”、“中国驰名商标”最少的省份，在这样一个背景下我们的呼吁政府很快就响应了，因为跟政府的很多诉求是一致的。再举一个简单的例子，原来我住在昆明郊区，从家到办公室要经过一个刑场。因为以前昆明的城市很小，城市扩容后刑场就在市区，有好几次上班途中正好在执行枪决，警车把路封了，车拦下，等几个小时过后，里面响起枪声，有人抬出来才放行。大概在2006年，我在省政协做了这个提案，大意就是城市扩容把刑场放远点，不要扰民，结果很快得到答复，把刑场搬迁了。有一次开会，公安局一个领导过来说，“克钢，你帮我们办了一件大好事，我们喊了没人理我们，你带政协委员一签名，这个很快就落实了”。

《商界评论》：每年两会上都会曝出有争议的提案，民营企业家在参政议政的过程中，遇到最大的阻碍是什么？

武克钢：

民营企业家参政议政没阻碍啊。到了政协有什么阻碍，就议你的嘛，我们政协里面常讲“不说白不说，说了也白说，白说还要说”，参政议政嘛，只能去影响。政协委员在政协说话还是蛮自由的，不像过去一定要按照什么口径说话。

至于说个别的“争议提案”，人嘛，不光是企业家会说雷人的话，你看北京的出租车司机，雷人的话更多，这个要看整体，所谓林子大了什么鸟都有。有一句精彩的话，“我可以用100个例子来证明一个理论是正确的，同样我也可以找出100个例子来证明这个理论是错误的”。所以这个事情不能简单地找一个例子来证明是对是错。

《商界评论》：您2012年的提案是什么？提出此提案的初衷是什么？

武克刚：

我现在年纪也大了，可能人生也该做减法了。一开始还是想提比较宏观、比较大的议题，好像能够引起关注。后来想，没用，那些宏观问题不是云南省能解决的，也不是我们政协能解决的，还不如多提一些如杀人刑场搬远点那种能为社会、为老百姓、为企业解决实际问题的议题。

我今年的提案是云南省新机场要成为云南省本地品牌的一个展示窗口。云南新建成的机场是南部最大的航空港，起因是我想在新机场做一个云南红的展示区，结果发现困难重重，层层寻租，名额都被官员占了，我想我一政协常委要申请一个展位都这么难了，那其他的民营企业家岂不更难？这是没有道理的，机场是一个公共区域，是一个社会区域，政府你不能全都用来寻租，总要搞一点公共形象嘛。

4.企业文化各层次之间的关系 篇四

主讲人：程甜甜

案例：

埃克森公司与麦迪公司的不同

美国的埃克森公司的价值观是：高度尊重个人的创造性，绝对相信个人的责任感，但同时，默认在做出一项重要决定前要达成一致。这就决定了在制度层面的行为规范少，在行为层表现为随便的衣着和沟通方法，没有等级标志，相互之间争论等。而另一节总部设在欧洲的麦迪公司，它的价值观是尊重资历、学识和经验，注重通过服务时间的长短、整体工作情况和个人教育背景来评价职工。因此在制度层和物质层就表现为：一切规范化和正式化，大楼中的办公室都有正式的标志，大厅中时静默气氛，行为上往往通过人们在大厅中见面时周全的礼节得到体现。公司设有专门的高级经理人员餐厅，文件中使用正式学术用语以及注意计划、程序和正式的会议文件等。埃克森公司和麦迪公司的精神层的不同使他们的制度层、行为层和物质层表现为完全不同的内容。

从案例中，可以看出企业文化的各个层次之间相互联系、相互作用，并且每个层次都有其重要性。

首先，精神层决定行为层、制度层和物质层。精神层是企业文化的核心和灵魂，是形成行为层、制度层和物质层的思想基础。有什么样的精神层，就有什么样的物质层、行为层以及制度层。

其次，物质层、行为层和制度层是精神层的体现。精神层具有隐性的特征，需要通过一定的表现形式来体现。物质层是企业文化的外在表现，是行为层、制度层和精神层的物质基础；行为层是企业文化的动态表现，制度层是企业文化的硬化表现。物质层和制度层体现着企业文化的水平和内涵。

5.三个典型的企业文化建设案例 篇五

案例一：完全委托

甲公司准备开展企业文化建设的消息发出后，多家咨询公司参与了项目争夺，甲公司的企业文化部在经过了形式上的竞标后，聘请了老板知名度较高的一家咨询公司，该公司项目建议书中，开列了包括该老板在内的多名知名专家和一名据介绍有十年咨询经验的知名学府MBA（以下称为A君），但在这些名单后包含了一个甲公司没有注意的“等”字。

甲公司付出首付款后，项目组一行七人浩浩荡荡进驻了甲公司，七人中包括了名单中的老板、一名专家和那名A君，余下四人都是年轻人。项目组进驻当天咨询公司的老板、专家、A君和两名助手对甲公司董事长、总经理分别进行了各90分钟的访谈，次日，按计划，召开了“甲公司企业文化项目启动誓师会”，由专家进行了两个小时的专题报告，咨询公司老板进行了“企业文化建设”的讲座，据甲公司企业文化部部长讲，两位的报告内容他已经在不同场合听过多次。午餐过后，因有其他要务，专家和老板启程奔赴机场，A君和其他四个年轻人继续访谈。

接下来，企业文化部不断得到对咨询人员水平的质疑，部长开始坐不住了，经过旁敲侧击，私下交流，很快部长得知，留下的五人中A君是32岁，在大学本科毕业设计时，参与了一个小公司的人力资源管理软件实施，工作五年后考取MBA，毕业后进入咨询行业，主要从事人力资源咨询，所谓十年咨询经验是从毕业设计开始计算的。其他四人，两人是新的MBA毕业生，一人是人力资源专业在读研究生（那位专家的研究生），另一人是新闻专业本科毕业生。

部长开始着急了，频繁和咨询公司老板联系，希望调整咨询人员，但被老板告知，一线人员只是收集资料，初步分析，结论还是专家和他自己把关，让部长安心，配合好项目组工作。

一个月后，诊断报告出来了，公司的问题点说得很清楚，得到董事长肯定，部长开始有些欣慰，特意请咨询组去当地的名胜旅游了两天。

又一个月过去了，项目组提交了一份企业文化体系报告，部长拿到这份报告后又开始头痛，看着这份文字华丽、引论古今中外的企业文化体系，感觉怎么也和自己的企业联系不上。

体系在讨论、修改、提交、再讨论、再修改、再提交中反复了多次，部长感觉项目组的每一次修改其实只是按照意见在动文字，对于一个新的价值观能够在企业中带来什么反映，和企业的生产实际是否联系的上似乎没有考虑。

部长开始催问项目组：“老板和专家什么时间来”，A君一再表示，每一次的修改稿都是经过老板和专家肯定的，并开始暗指甲公司不懂企业文化。

部长也和咨询公司老板通了电话，老板感觉了部长的不满，委婉表示：最近公司业务很忙，许多知名公司都主动找他们做项目，自己对甲公司项目的关心不够，但专家一直在关心，希望甲公司能够相信专家的意见。部长又和专家沟通，专家讲：我在开会，我的学生在项目组，请部长将意见通过学生转达。

此时，部长开始明白，所谓每次修改都有老板和专家审定是A君的谎言。

项目开始三个月后，企业文化理念体系还没有确定，甲公司董事长在和A君进行了一次交流后决定终止项目。

案例二：独立自主

乙公司在决定开展企业文化建设后，成立了由公司党群工作部、宣传部、市场部组成的企业文化建设小组，开始独立自主的企业文化建设。

企业文化建设小组首先在全公司开展了大规模的企业文化问卷调查，并派出了多批人员参加各类企业文化培训和论坛。在经过了半年的工作后，小组向公司高层提交了企业文化体系草案。

公司高层都很认真的研究了草案，书记、总经理等八位公司班子成员提出了非常具体的修改建议。拿到这些建议，党群部部长开始头痛了，意见都提得很具体，特别是书记和总经理在一些关键理念上理解还不一致，很难统一。

第一次修改历经了三个月，修改稿提交后，有五位班子成员向党群部要自己上次的修改意见来对照，总经理还专门找党群部部长谈了一次，最后汇集的意见不但没有减少，反而矛盾更加尖锐，部长向书记建议，是否班子开会时研究一下，书记当即表示：“意见没有统一，怎么研究”。

时间一天天过去，第三稿还是没有出来，企业文化小组已经不再开会了。

案例三：内外结合

丙公司是一个长期注重企业精神文明建设的企业，公司发展的历史中留下了很厚重的精神文化积淀，公司改制后，董事会决定进行系统的企业新文化建设，成立了由公司多个部门和基层单位，老、中、青年三代中层、基层干部参加的企业文化建设小组。董事长（书记）任组长、总经理任副组长，一个副总经理负责具体工作，经过调研，企业聘请了一位对行业比较了解的企业文化业内专家担任小组顾问。

首先顾问对企业进行了全面调研，和主要领导、主要部门单独进行了交流访谈，协助小组制定了企业文化建设工作计划。

根据顾问建议，企业文化建设小组实行分散工作、集中封闭讨论的工作方式，由顾问主持先后两次集中，制定完成了企业文化体系初稿。并根据新的理念，逐一从企业中挖掘出相应的案例故事，用以支持说明。

小组成员根据初稿在公司各二级单位分别召开座谈会，征询意见，顾问主持了部分基层和公司总部及高层的座谈会。座谈会从企业文化建设的目的，目前公司文化表现，新文化导向等几个方面，综合介绍了小组前期工作和成果。由于有案例配合，讨论会都开的很热烈，与会人员参与性高，提出了一些具有建设性的意见。

小组成员在汇集意见后，迅速采取封闭方式拿出了二稿。并根据一稿讨论记录，邀请发言踊跃的部分人员召开了二稿小范围座谈会。座谈会后，小组将会议总结和二稿一起向公司主要领导进行了集体汇报，听取了高层意见。

在二稿基础上，由专家执笔，完成了三稿，确定了有广泛群众基础的企业文化理念体系。

小组成员历经了企业文化理念调研、提炼、讨论的全过程，对新文化的理解都已非常深刻。以这些成员作为基础，经过专家培训后，他们做为企业文化宣讲员，对所有二级单位进行了企业文化培训，新文化得到了员工的广泛认同，迅速成为公司上下的关注焦点。

随后，在专家主持下，公司各口全员行动，对现有各项规章制度和流程进行了广泛梳理，在梳理过程中，员工普遍加深了对文化理念的理解。

6.企业文化的三个层次 篇六

企业文化作为高一层次的管理模式，已经被更多的企业界人士所重视，拥有完整的企业文化理论并不难，甚至在网上搜索一下就可以找到很多的相关内容，或者向海尔、华为等企业学习也可以很快地拥有自己的企业文化理论框架，但企业文化的建设不是拥有那些理论，更重要的是落实到企业的实际管理中。

在此，仅就海尔著名的“赛马不相马”这一为业务所称道的人力理念在海尔的落实来阐述企业文化的落实与企业管理中的三层次关系。

首先，作为海尔的高层、最高层，张瑞敏等人提出了或者说是认同并倡导了“赛马不相马”的人才理念。对于企业文化，高层不仅仅要提出和倡导，更重要的是要支持，以实际行动支持，比如下属通过所谓的“赛马”，赛出了几匹“千里马”，那么高层就应该马上重用这些“千里马”，而并不只是口头上说说而已。

对于企业文化，高层做到这些也就基本上足够了。再比如张瑞敏对高质量的追求，才出现了“铁锤砸冰箱”的场面，如果只是在口头上说说，我想海尔想让人们把它与高质量联系在一起是很困难的，而事实上，经历了砸冰箱事件之后，海尔迅速以追求高质量为市场所认识到。

然后，是中层的贯彻和执行，应该知道任何事情没有中层的全面参与，都是不可能顺利地达到预期效果的，企业文化的落实也同样。

海尔在“赛马不相马”的人才理念背后，必定有着一整套的人力资源管理制度，这些制度是对“赛马不相马”的理论落实，让这一理念具备被执行、成为现实的可能。

中层管理人员对这一整套以“赛马不相马”的理念为核心的人力资源管理制度的执行，可以看成是中层人员对这一文化理念的落实和践行，因此说中层对企业文化的落实就是坚定地执行以企业文化理念为核心的制度的过程。

不可否认，人都是有懒性的，或者说是有一种趋利避害的本能。高层人员坚持、完全认同企业文化理念，是源于个人的人生追求、与自身利益的贴切关系等因素，如果也能够让中层人员将企业文化理念与自己的人生追求、自身利益相结合的话，那么他们对企业文化的落实应该会更加顺利些，特别是与自身的短期利益相结合。如何做到这一点呢，对其进行业绩、成绩考核和考评应该是个不错的选择，因此考核考评往往要与其个人利益相结合的，否则考核考评的没有太大的实际意义了。

通过定期进行考核考评，能够在一定程度上督促中层管理人员努力工作，中层管理人员工作的一部分，就是落实和执行企业的各项管理制度，同时在考核考评的指标中再添加一些关于其自身对企业文化的践行指标，那么中层人员会由于其与基层员工的频繁接触，而进一步推进企业文化在基层员工中的影响和落实。试想如果海尔的中层人员并不执行，或并不严格地执行基于“赛马不相马”理念的人力资源管理制度，那么就算是高层再倡导“赛马不相马”理念，对于企业管理也是毫无实际意义的。

所以，在企业文化的落实过程中，对于中层人员应该通过对其进行绩效考核考评从而更加有效地促进企业文化的落实。

最后，是数量众多、素质层次稍低的基层员工。基层员工通常是在中层管理人员的指导、指示下从事一些定性工作或具体工作，严格要求自己根据各项管理制度完成本职工作是其工作职责。

对于“赛马不相马”的人才理念，基层员工们首先想到的是这一理念的公平与合理，其次会想到自己会不会在“赛”的过程中发现自己也是匹“千里马”，最后就是等待，等待“赛”的机会。如果他们的中层管理人员给他们提供了公平的“赛”的机会，那么他们肯定会努力地表现；在表现之后仍然是等待，等待一个公正的“赛”的结果；然后还是等待，等待公正结果的结果——升调；如果前面这几个环节都非常顺利，那么对其他员工将会形成一个巨大的激励，继而形成一个良性人才发展环境，从而既为企业提供充足的人力保障，也为员工个人提供了个人的发展平台。那么如果这中间一个环节出了差错，将必然导致“赛马不相马”这一人才理念一直停留在理念或纸张上，而无法对企业形成巨大的推进作用，企业文化在企业管理中的巨大效应将永远无法表现出来，甚至导致企业高层最终放弃企业文化的可怕结果，因为如果找不到企业文化无法有效落实的根源，而不可能一直坚持，最终将会放弃，或默许放弃。

通过分析，我们不难看到，对于基层员工而言，刚刚接触到企业文化时，迅速认同的可能性不太大，但抵触的情绪也不会很大的；而如果企业文化只是停留在说或者书面上的话，再向他们宣贯企业文化，就会导致他们的反感和抵触。这种情况对于任何人都是可能发生的。

因此，对于基层员工而言，企业文化的落实更多的是吸引他们参与、主动地执行以企业文化理念为核心的管理制度。

7.论学校管理的三个层次 篇七

学校管理, 指校长对学校的管理, 班主任对班级的管理, 教师对课堂的管理, 财务财产管理。纵观学校的发展, 研究好中差不同层次的学校, 我们发现, 学校管理有三个层次。

第一个层次——自在阶段

这样的学校, 校长基本上没有教育思想, 教师没有明确的工作目标, 学校按常规和上级要求工作, 有的甚至达不到上级要求。个别老师想努力, 但没有范式, 不知如何努力, 大家摸黑往前走。撞对了, 就好;撞错了, 也没什么。在社会舆论上, 认为管得严的老师就是好老师, 老师的学养、品德没人关注。学生是自由式地发展, 碰上几个大脑反应快的, 还可以偶尔出个人才。科学化, 与自己无缘;教研, 谈不上。大家像过去的生产队出工, 日出而作, 日落而息, 今日不想明日的事, 校长、教师、学生就像井底之蛙, 自得其乐, 自我满足, 外面的世界, 浑然不知。

第二个层次——自为阶段

这样的学校, 校长、教师、学生都有明确的奋斗目标, 那就是功利, 大多是为了考学考试而奋斗, 只要考上大学, 一俊遮百丑。有的人把这种目标细化为北大多少, 清华多少, 重点院校的升学率是多少等等。这些学校有以下几个特点:

1.不注重校园文化建设

或者貌似注重校园文化, 但不知校园文化为何物, 以为提一些口号, 在校园里张贴一些名言名句, 摆一些石头, 就是校园文化建设。虽有校训, 办学指导思想之类的东西, 那也是邯郸学步, 人云亦云, 摆在那里做样子。

校长、教师有文凭, 没有内涵发展和可持续发展, 说话做事没有文化含量。把考大学考试作为唯一目标。做事情, 开展活动迎合社会的“发展”需求。这样的学校, 在行政领导、家长的眼里是好学校, 因为它考试成绩高。但仔细考察一下, 除了考试成绩, 别无他有。为了这个考试成绩, 师生牺牲了所有的休息时间, 停止了可以停止的所有活动。音体美活动, 也只是考这些专业的少数文化课成绩差的学生在搞。高考的指挥棒指向哪里, 就冲向哪里。

这样的学校, 学生没有自由发展, 不能张扬个性, 甚至自习课不准说话, 课间操严格统一。学生在学校除了课本和考试用书, 别无他物。没有读过名著、传记, 没有个人爱好。

2.要求师生千篇一律

这样的学校, 校长和政府领导、各部门领导关系不错, 在社会上有较高的声望, 在单位比较强硬, 往往说一不二。在学校只有一个声音, 而这样的领导往往被赞誉为“强有力的”好领导。须知, 学校是培养人的地方, 必须在传授知识锻炼技能的过程中, 培养人的情愫, 发展人的个性, 挖掘人的潜能, 强健人的体魄, 增强人的创造力。而这一切都需要思想自由。

3.无用功太多

这样的学校, 往往是群众眼里的名校, 素以高效率著称。因为是“自为”, 处处在“作为”。点子多, 经验多, “刮风”厉害。政府需要什么, 上级需要什么, 他们就有什么。甚至常常走在上级前面, 变成先进典型。凡此种种, 不一而足。

第三个层次———自养阶段

这样的学校也讲升学率, 但不是唯一目标, 它只是对学生和老师进行考察的一种手段。对学生老师的考察是多方面的, 注重发现培养各种学生, 以学生的终极成才、成大器为培养目标, 注重学风、校风、教风的培养, 注重思想引领、道德建设、文化建设, 使学生各方面都得到发展, 使各种学生都得到发展。在学生发展的同时, 推动教师发展。通过教师的发展, 推动学校的发展。

在这样的学校里:

1.师生是学习的主人, 真理的主人, 学校的主人

政府、校长是为师生提供服务的。在这样的学校, 师生的成长需要是第一要务。图书馆、阅览室、实验室、后勤机构, 都要满足师生的成长需要。政府提供教育教学的需求, 但不能在业务上对学校、老师指手画脚。校长提供教育思想, 合理配置教育资源。教研室、教导处不再是行政机构, 而成为学术团体、学术机构, 是大家探求真理、切磋教艺的最佳场所。

大家都富于情感, 是灵动的。师生再也不是表情木讷, 疲惫不堪。他们的喜怒哀乐溢于言表, 爱国家, 爱他人, 爱真理, 爱自然, 身心健康, 心地善良, 充满朝气。干着自己喜欢的事情, 身体上的疲乏让工作热情冲淡冲散。

2.行动是自觉的

师生在学校所有的行动, 上课、读书、写作、探讨、锻炼, 是发自内心的、自觉的, 甚至是一种爱好, 再也不是功利、制度、纪律, 甚至上级意志强迫的结果。通过这些活动, 能达到自我的精神快慰, 增强成就感。他们是原始森林中长大的树, 而不是栽在花圃中整天遭受刀斧修剪的花。

3.思想自由, 学术自由

在这样的学校, 对师生的评价再也不是只有一个———考试成绩。它还以身体状况、心理状况、想象力、同情心、操作能力等评价师生。学校的名师, 再也不仅仅是名下有多少清华北大学子、高考状元, 而要看他的这些状元是怎么来的, 要综合各种因素来评价老师, 如, 师德、创造力、学术成绩、专业水平。对老师的评价主要来自专业人员和专业机构, 再也不是以群众、学生甚至某些外行的领导、行政机构为重点。那些想常人之未想, 说常人之未说, 做常人之未做, 对人有启发, 对社会有贡献的老师, 哪怕他的学说不完善, 他做的事情有缺点, 都是弥足珍贵的, 都是被大家认可的, 都是学校推崇学习的。

4.风气正, 氛围浓

大家都积极向上, 热情洋溢, 到处都在读书, 到处都在讨论研究。大家心中的榜样是学富五车、风雅高贵、有真知灼见的人。那些投机钻营、附庸风雅、功名利禄之徒, 往往被人嗤之以鼻。

以上所列三个阶段, 亦即三种学校, 自在的, 自为的, 自养的, 不可截然分开, 所有学校或都是三种学校的混合体。从自在到自养, 好像回到了原点, 培养的人才都是真正的人才。自为阶段“造假”的痕迹较重, 其人才大多是拔苗助长造就的, 要成大器, 必须再回到实践中去锻造。人才的培养不可急功近利, 要慢火煨炖, 耳濡目染。不可强使刻苦, 要自得其乐。这样, 人性、社会性、功利性才能有机结合。同时, 对人的培养, 对学校的管理, 不可计算精确, 只能模糊从事。科学化管理, 只能理解为遵循人的发展规律, 而不能理解为周到精密, 那反而禁锢了人性, 而教育恰恰是解放人性的事业。

摘要：学校管理有三个层次, 即自在、自为、自养三个阶段。自为阶段“造假”的痕迹较重, 其人才大多是拔苗助长造就的, 要成大器, 必须再回到实践中去锻造。从自在到自养, 好像回到了原点, 培养的人才都是真正的人才。在自养阶段, 师生行动自觉、思想自由、学术自由, 是学校的主人。科学化管理把人性、社会性、功利性有机结合, 使教育成为真正解放人性的事业。

关键词：学校管理,自在,自为,自养,科学化管理,耳濡目染,自得其乐

参考文献

[1]魏署光.美国院校研究决策支持功能探析[D].华中科技大学, 2013.

[2]王佳敏.校长如何提高学校管理的层次[J].人民教育, 2001 (07) .

8.笑的三个层次 篇八

第一个层次是笑别人。这种笑最为卑劣，最为低贱，最为庸俗。它牺牲的是别人尊严，具有暴力性、攻击性、侮辱性。在这种笑的背后，隐藏着一种复仇心态。

第二个层次是笑自己。这是一种有涵养、有教养、有修养的笑。敢于自嘲的人是勇敢的。他脱离了低俗，超越了生物的低级本能—怨憎、攻击和暴力。

第三个层次是笑的最高境界。它不笑任何人，不笑别人，也不笑自己，它笑的是世间万物。大如宇宙者，本身就是荒谬的集成体。比如：宇宙的开始没有起点，宇宙的未来没有终极；没有人创造宇宙，也没有人去结束它；宇宙是一个漫无边际的巨大空间，漫无目的、漫无目标、漫无方向地运动着。而宇宙的运行又是如此优雅，如此井然有序，如此富有理性。

传说有三个癫僧，他们似乎只会一件事情。每到一处，三个和尚便旁若无人地放浪大笑。仿佛这笑就是他们的圣经，是他们的布道。久而久之，观者会被感染，似有所悟，也跟着笑起来。

笑僧名闻遐迩，深受人们爱戴。可他们从来不说一句话，笑是他们唯一的使命。

多年之后，一笑僧归天西去。众人纷纷聚在一起，想看看另外两个和尚到底会不会悲伤。让大家意想不到的是，两个和尚非但没有一丝的伤感，反而依然哈哈大笑。众人忙问其故。

这是和尚第一次开口说话。“我们笑，是因为他最终胜利了。我们三人曾打赌，看谁第一个死去，结果他赢了。我们在笑自己的失败，笑他的胜利。我们在一起笑了一生。现在，他捷足先登，笑，是我们为他送别的最好礼物。”

众人把死者安放在柴堆上准备火葬。谁也想不到，这死去的笑僧还要最后一次给大家开一个特大的玩笑。

依照惯例，人死后都要净身更衣。可笑僧死前曾嘱咐同伴：“千万不要给我净身，也不要给我换衣服，因为我的身体从未染过污秽。”

为尊重他的遗愿，两个和尚没有给死者更换衣服。柴堆刚被点燃，火光之中突然传出一阵噼噼啪啪的爆炸声。众人，包括两个和尚，先是一惊，继而爆发出阵阵欢笑。原来，笑僧死前偷偷在自己的衣服里藏了些烟花爆竹，他要最后再逗大家笑一回。两个和尚说：“这淘气鬼，人都死掉了，还再次把我们赢了。你是笑到了最后。”

当你参透了世间万物，理解了宇宙可笑之处，你就会发出这样终极的笑声。这是最高层次的笑，非有佛性者不能达到。

十三世纪的中东地区有一位智者纳斯鲁丁。他大智若愚，装疯扮傻，常以幽默、风趣的言行去启迪别人。他从不打趣别人，而把自己说成是一个愚人。他善于嘲笑自己，也允许别人去嘲笑他，可他从不让别人露丑。纳斯鲁丁可谓圣人，达到了笑的第二个层次。

然而，绝大多数的人仅仅停留在第一个层次。虽然不必人人成佛，可必须有所追求。笑自己，需要很多勇气，更需要很多自信。

（转自《读者》）

9.企业文化咨询之显性制度层次 篇九

文章导读：企业显性制度（文化）表现为三个层次，即企业显性制度文化，是由根本制度、体制制度和具体规章制度这三个层面的制度组合形成的文化。那么在企业文化咨询、企业文化建设中，这些又是如何细分的呢？此文将为您一一作答。

根本制度属宏观层次的制度，是企业必须遵循的法律法规，如宪法、合同法、劳动法、知识产权保护法等。根本制度是指导企业建章立制的方向与依据。企业体制、企业规章制度的建立都必须符合根本制度的基本要求。

在企业文化的建设过程中，必然涉及到与企业有关的法律和法规、企业的经营体制和企业的管理制度等问题。企业的根本制度体现了社会的制序文化对企业的制约，是企业制度文化的共性要求。这种制约也反映在企业的组织形态和管理形态上，并最后展现为企业经营管理的特色和企业制度文化的个性。企业根本制度是调整国家与企业，以及企业在生产经营或服务性活动中所发生的各种关系的法律规范的总称。

不同国家的企业法规，都是以国家的性质、社会制度和文化传统为基础制定的，对本国的企业文化建设有着巨大的影响和制约作用。企业根本制度是企业制度文化不可违背的法律形态，为企业规定了明确的行为规范，是依法管理企业的重要依据和保障。

体制制度属中间层次的制度，企业体制是经济体制的一部分。企业体制可以是企业生产经营管理的基本制度，也可以是某些分系统方面的组织制度，如领导体制、管理体制、经营体制、分配体制等。企业体制是划分生产权、经营权、管理权、分配权等重要权利的重要依据，是在不改变所有权的情况下，强化企业的经营责任，促进竞争，提高企业经济效益的一种经营责任制度，是作为组织的企业在制度形态上的安排。

具体规章制度属微观层次，是工作规范，是具体的行为规范，是要求企业成员共同遵守的办事规程或行动准则，如财务制度、人事制度、分配制度、营

销制度、知识产权保护制度等。企业的规章制度是企业经营管理的基础与保障。“坚持自己的原则”的工作规范，能够帮助企业强大起来。

在这里，主要探讨体制文化与规制文化。即企业制度安排的理念与制度创新中的认识问题，以及企业体制与企业规制的设计与选择中的理念等问题。小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

10.浅析门店销售的三个层次 篇十

最近两年服务了多家瓷砖企业，在对瓷砖门店不断的暗访、调研中，发现导购的三种层次：金牌导购、优秀导购、普通导购在销售话术对应着沟通技能的三个不同层次。

金牌导购处于沟通的最高层次――说动顾客，让顾客心动、情动而产生购买。

优秀导购处于沟通的中间层次――说服顾客，转变顾客观点，让顾客认为你的产品是最好的，而产生购买。

普通导购处于沟通中的初级层次――说清卖点，将产品卖点呈现，像顾客证明你的产品是最好的，通过过硬的产品品质与花色差异而产生销售，当产品同质化严重时，成交就变得极其艰难。

说清、说服、说动沟通的三个层次，在瓷砖的门店销售中的具体运用实例如下：

层次一说清

把一件事说清，貌似很简单的事，但在瓷砖的门店销售调研中发现这却是个难题。在走访了诸多门店后，上至一线大牌，下至三四线品牌，大家在介绍产品本身卖点时出奇的口径一致：

我们的砖采用的是进口釉料，色彩好，耐磨…

我们的砖经过1200多度高温的烧制…

我们的砖是用7200吨压机压制出来的…

你看，我们的砖平整度高，好铺贴…

我们的砖是通体的，烧得更透…

我们的砖耐磨、防滑、抗污…

你看，我们的砖纹理细腻、逼真、立体…

如果不是门店的LOGO不同，会以为进的是同一家门店，几乎完全一样的说辞。产品的卖点是产品价值的体现，在导购口中的产品卖点相同，对于价值相同的产品，顾客所关注的就是产品的价格。

没有价值塑造，就剩价格谈判。在同质化的产品中，寻找自己的卖点并讲清楚，对于瓷砖行业的销售人员就显得尤为重要。

说清，一是把产品的差异化、利益点清楚表达。在为瓷砖企业做成交率提升项目咨询服务时，和很多企业的研发、生产、品控负责人做过深入交流。瓷砖的生产流程、生产设备差异不大，但每个企业的配方、纹理、工艺、品检等多个方面存在诸多不同。找出不同，就能顾客一个购买的理由。

井越老师在为东鹏服务时，为其提炼了东鹏品质的11个不一样，在这个11个不一样中又根据瓷砖的品类提炼出了玻化砖的3个不一样、抛釉砖的3个不一样、微晶的3个不一样等。通过3个点来呈现东鹏在研发上的优势与创新、品质上的卓越与信赖、使用上的体贴与放心。

说清，二是要形象生动易于理解，用专业生涩的词汇虽然把事说清楚了，但顾客不理解也等于没说清楚。

很多导购讲自己的砖经过1200多度高温，烧制得更透。烧得透，顾客没有认知依据。如果自己能比竞争对手更能通俗易懂描述卖点，哪怕是同质化的产品，也更具有竞争力。瓷砖和瓷碗瓷盘在烧制工艺上相似，烧得透的瓷砖和烧得透的瓷碗一样，能更加密实、耐磨、好打理。所以，在介绍烧得透的时候，可以用瓷砖来进行参照解读。

层次二说服

让顾客自己说服自己。单片瓷砖的美无法呈现，但经过设计铺贴、加工、点缀后，空间的美感更能说服顾客。当然，这种空间的美，是需要引导发现并感知，让顾客自己说服自己。

在瓷砖门店占地空间最大的是样板间，用样板间来呈现在大斜板上无法展现的瓷砖运用后的美。但在调研中发现，很多导购把顾客带到样板间门口时，缺少引导发现的话术。

“这就是您刚才看的那款砖，整体装起来是这种感觉，漂亮吧!”

“这款砖现在用的的比较多，您看，特别能提高装修档次。”

“这款砖整体装起来像效果很多，您感受下。”

漂亮在哪里?效果好在哪里?和这款砖的纹理有什么关系?和色彩搭配有什么关系?和软装点缀有什么关系?这些问题没有展开就意味着空间解读的核心内容没有触及。抽象的内容没有得到具象的解释与引导，顾客如何才能发现瓷砖的空间运用美呢?

不要觉得顾客很专业，自己站在样板间门口就能发现这款砖就最适合他。这需要导购的引导、启发，但样板间的解读话术却是门店导购的一大短板，导致大量的样板间(营业面积)的浪费。

空间解读的核心，是需要将风格、理念、氛围、纹理、加工、拼花、软装、尺寸、功能等综合元素融入，然后再用一个规范统一的话术模板进行呈现，将无生命的瓷砖赋予声明、艺术、美感、实用，在话术的强化中、视觉的冲击下，让样板间帮助说服顾客。在《瓷砖销售技巧――如何卖空间》一文中有具体阐述，可借鉴。

层次三说动

说清、说服是让顾客认知你的产品好，说动是让顾客知道这款砖在自己家里如何最完美运用，然后开心、放心购买。

瓷砖行业的一个显著特征是低关度，高参与度，只有从半成品变成真正的成品，才能体现价值，顾客最关心的点恰恰就在这款砖在我家里如何运用才能达到和样板间一样，甚至比样板间还要好的效果。

在设计装修方案时，需要有360°的思维，需要结合以下需求：装修风格、房屋用途、房屋面积、楼层光线、购买预算、房屋价格、小区类型、花色喜好、户型结构、铺贴方式、后续施工、运料方式、设计人员、安装位置、装修进度、家庭成员、职业特征、产品认知等。

同时，结合空间美学、传统文化、功能区隔，寻找共性的规律与通用公理，结合设计软件，快速呈现。具体话术可参照《瓷砖铺贴的4结合规律》一文。

11.高效管理的三个层次 篇十一

行为管理学者一致认为员工是一个社会人，不仅仅是经济人。尊重的需要和各种福利也是员工的主要诉求之一。所以管理除了制定严厉的制度外，又增加了一些尊重员工的措施来激励员工的积极性，除了给员工一些外在报酬外，内在报酬也被管理者纳入了管理哲学中。随着信息化和全球化的到来，行为管理学被更先进的文化管理所取代，管理的最高境界是文化管理已成为管理者的共识。

制度的制定所达到的管理，最终目的就是员工能够自动自发。就像几千年中国统治者采取的外儒内法一样，内法的目的就是达到对外的道德自觉，一个企业管理的最高境界是能让员工达到慎独。慎独是儒家修身的最高标准，就是一个人在没有监督下，也能严格按道德标准来要求自己。实现员工慎独其实是管理的理想目标，是中国传统文化中儒家文化所期盼的理想状况，也是一个国家人民思想素养的最高诉求。

在企业这个组织中，如果员工不敢做坏事，是因为怕公司的管理者，这个企业家一定是一个魅力型领袖，他不仅是这个企业的灵魂，也是企业员工的教父，这个企业家也肯定是浩然正气的道德坚守者，这家公司是人治管理；如果一个企业的员工不能做坏事，是因为在公司没有机会做坏事，这家公司一定是法制制定得非常严格和科学；如果一个企业的员工不愿意做坏事，是因为连想都没有想过，公司就达到了员工能够慎独的心治状态。

人治需要企业老板非常厉害，但老板厉害是凤毛麟角的事情，魅力型领袖毕竟少之又少。一个企业法制和机制厉害，但法制厉害又会对企业的创新造成极大的杀伤力。一个企业能够达到员工慎独的状态，也就是心治的状态，其实就是这个企业的企业文化厉害。

日本有一家制造无尘粉笔的工厂在业界处于领先地位，这个工厂没有什么制度，老板也很少来工厂，但员工效率很高，很多企业家来讨教这个工厂的管理秘诀。这个工厂的负责人就告诉来访者，因为这个厂子有70%的员工都带有某种残疾。他们有四样东西在这里可以得到，这就是：被爱、受到赞美、为他人服务、被他人需要，所以他们能够自动自发的工作。

这则故事告诉我们一个道理：管理的本质是挖掘员工的心理诉求。这种诉求不是来自个人欲望的满足，而是企业真正做到能给员工带来快乐、幸福、满足感和成就感。企业一定是给予者，从“给予”的角度看待企业，那些伟大的企业都是在“给予”——給予顾客物超所值的产品，给予员工安定的工作条件和精神激励，给予社会大力的支持和赞助。正是它们的“给予”，使社会得以发展，促进了人类的文明进步。所以，要达到员工慎独的心治境界，这个企业一定是一个文化的引领者和社会道德的模范践行者。

人治、法治和心治是管理的三个层次，中国现在看似成功的企业大多是这三个管理层次的某一种选择或三种管理层次的综合体，但无论企业现在多么成功，处于第一和第二种管理层次的企业很难做到基业长青。早期的中国企业由于创业者的吃苦和拼搏精神，即使靠人治也能使企业成功，因为社会的竞争环境和所处的时代造就了魅力型企业家的英雄用武之地。但是面对日益完善的市场环境和市场信息化等全球化的发展进程，面对魅力型企业家的离去，人治已失去了他的生存环境，企业很难光靠人治可持续增长。光靠西方的法制管理，走古典管理学的老路也是行不通的，没有好的机制对于企业是万万不行的。但机制也不是全能的，完善的机制能规范员工的行为，但员工是被迫的，被迫的管理行为就可能产生消极怠工和逆反的心理，这种管理层次也不能使企业很好的发展。

心治管理作为管理的最高层次，实现它必须是有完善的制度和优秀的企业文化才行。完善的管理制度是西方管理学在企业中的应用，而优秀的企业文化对中国企业来说，就必须从中国传统文化中去寻找，儒家的慎独就是心治管理境界的表现形式，王阳明的心学及禅宗的明心见性其实都是心治的哲学思想的表达。我们提倡的中国化管理就是西方的管理科学机制与中国传统哲学管理文化思想的结合，中国化管理是企业管理到达心治的必经之路。