中共创始人

中共创始人（共9篇）

1.中共创始人 篇一

创始人事迹

肖丽女士：相片

资阳韩美医学美容医院创始人； 现任资阳韩美医学美容医院院长；

第二界国际整形美容精英高峰论坛《最受消费者信赖医师金茉莉奖》荣获者； 国际医疗整形美容协会会员； 大韩整形美容外科协会荣誉会员；

毕业于内江市卫校，先后进修于四川川北医学院、南京东南大学研究生班、北京医科大学研究生班，深造于韩国原辰医院、BK医院、台湾知名整形医院医学美容整形专业。

1995年辞职于资阳市计生服务站的肖丽女士，本着追求美、分享美、缔造美的梦想，独具慧眼的开创了资阳丽人医院。为了崇高的美丽事业，为了让自己活出生命的光彩，她怀揣自尊、自信、自立、自强的精神，一路风雨兼程，一路坚强执著，一路铿锵无怨。从上西街几十平米的门诊发展到现在资阳市中心黄金商圈近2000平米的高端韩美医学美容医院，30年从医经历与18年医美创业经历，造就了这样一位英姿飒爽、德艺双馨的美丽女强人。

肖丽女士带领着韩美医学美容不断创新、不断提升，使韩美医学美容在同行业中脱颖而出，多次荣获《诚信经营先进单位》《最受消费者信赖医师》等光荣称号，更带领韩美荣获资阳市《医疗民营A级单位》称号。引领着当地众多女性追求美丽时尚、健康尊贵、优雅品味的生活方式，不断塑造着姿色俱佳的美丽天使，为众多爱美女性演绎着令人难以置信的美丽人生......肖丽女士充分展示了当代女性的风采，抒写了英姿勃发的豪迈人生，证明了女人不再是世界的点缀，女人同样能撑起一片天空。

资阳韩美的企业文化根源于肖丽女士，她心存大爱，胸怀感恩。“穷则独善其身，达则兼善天下”，报答社会、承担社会责任，全心全意为社会、为顾客、为员工搭建一座美丽、和谐、温馨的良好平台。

让顾客：活出生命的精彩！让顾客实现从五官、形体、心灵、家庭、社交、修养等多层面的全新美丽蝶变，形象完美，事业完美，家庭完美，人生更美！让员工：获取财富平台、事业平台、快乐平台！用人之长，容人之短，唯才是用，唯德重用！让员工获取丰厚的财富报酬，学习成长攀登职场事业高峰，享受事业成就，团队温馨快乐，学会如何去爱顾客、爱同事、爱家人，传递快乐和谐正能量！

2.联合创始人 篇二

当然他的本意可能并非如此。明智的做法是，不要去开罪一个拥有巨额财富、并且因为正在投身慈善事业而颇受赞誉的巨头。或许他只是想讲讲自己作为微软联合创始人的经历，而媒体在传播时夸大了比尔·盖茨对他的抱怨的反应。他在自传中抱怨了比尔·盖茨的苛刻与精明，在多年之后向公众表达了他认为自己在微软的股权分配上受到了多么不公正的待遇。这也就意味着他认为，尽管自己在微软上市之前就已离开，但他有资格分享到更多这家公司创造的财富。

保罗·艾伦将原因归结为比尔·盖茨和他的不同。虽然他们是湖畔中学的亲密朋友，同样都是怪人和计算机发烧友，一起孜孜不倦地将学校基金会里头的计算机使用时长消耗殆尽。但在艾伦看来，怪人和怪人也是不同的。他和盖茨原是两个阶层的孩子。他的父母仅是美国普通中产阶层，而盖茨家则是西雅图的上流社会成员。当盖茨向他抱怨自己应该拥有更多微软公司的股份时，艾伦意识到，这个戴着深度近视眼镜、身材瘦小的书呆子是个典型的律师的孩子：精明异常，在涉及到利益问题上一点儿也不会感到不好意思。

现如今保罗·艾伦在《福布斯》全球富豪排行榜上的排名可是大不如以前了，找到他的名字你得费点劲儿。而尽管商业杂志和分析师都在抱怨微软的股票价值被严重低估—它的价格再也没有达到1990年代的高峰，比尔·盖茨仍然是毫无争议的世界首富。当然，比尔·盖茨没有投资过将人送往外星球的飞行公司；没有声称自己是摇滚明星的拥趸，为其修建纪念馆，开办音乐节，甚至自己也过过摇滚乐手的瘾，和米克尔·贾格尔合作一把；没有大肆收购不靠谱的有线电视网络公司；也没有一掷千金地去购买NBA篮球队和大联盟棒球队。

花园小径分叉，成功学同样如此。很多人可能会羡慕保罗·艾伦这种“成功者”。相对于比尔·盖茨枯燥而饱受骂名的人生，保罗·艾伦兴趣广泛的恣意挥霍才叫生活。但也有人会更加推崇盖茨所获得的财富与成就，认为他才真正书写了历史。

你还可以去看看史蒂夫·沃兹的自传《我是沃兹》。史蒂夫·沃兹和保罗·艾伦一样，讨厌将自己的全部精力和兴趣都集中在一家公司身上。尽管这家公司带给了他们巨额的财富，也让他们在一段时间内家喻户晓。史蒂夫·乔布斯仅仅是热爱鲍勃·迪伦而已，沃兹可是摇滚音乐会的慷慨赞助者。乔布斯驾驶着自己的无牌照奔驰车在帕洛奥托闲逛，沃兹则开着直升机低空飞行。沃尔特·伊萨克森在《乔布斯传》说，苹果公司上市时，乔布斯对于分配给一些老员工股权表现得强硬而吝啬。沃兹则大方地将自己的股权分给别人。

很多成功公司里面有一种人叫“联合创始人”。他们有才华，也很有眼光，同时并不缺乏冒险精神。不然就不能解释为什么他们会在一家公司的种子时期就不顾一切加入进来。当然，他们也不惧怕辛勤工作，他们往往能熬过公司初创期最艰难的时光。在描述公司的早期历史时，甚至有人会认为这个后来离开或不太发挥重要作用的“联合创始人”，其重要性要远远超出公司的真正领导者。但是这种名叫联合创始人的灵长类生物同样兴趣广泛，他们自己都难以想象自己会在一家公司中度过一生。他们会认为这是对生命的一种浪费。尽管他们随后创造的公司或者开创的事业，都再没有超过或达到他们以“联合创始人”身份开创的公司的高度。

保罗·艾伦在自传中争辩说，他认为其成功并不是简单的依靠幸运。他很聪明，也有创造力，不是《硅谷海盗》中那个跟在比尔·盖茨身边一脸无辜的大个子形象所能概括的。史蒂夫·沃兹也同样如此。他是那个时代最优秀的软件工程师和最著名的极客之一。

那么他们区别于比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯之处何在呢？他们是否想要成为比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯那样的人？然后他们是否能够成为，以及他们为什么没有成为？如果你去问艾伦或者沃兹，他们的回答是他们并不想成为后者那样的商业巨头。艾伦称，自己因为一次疾病而觉得生命不能浪费在反复的商务旅行中；沃兹则更乐于做一个软件工程师。

这是他们没有成为真正的商业巨头的原因之一。他们的内心缺乏渴望。就像一个人想要成为好作家，是因为他内心有一种难以言传的东西在反复叫嚷，这个声音让他必须表达。这不是一种仅仅满足于成为富人的渴望，其中可能混杂着竞争心态、虚荣心和莫名其妙的“救世感”。缺乏这种古怪的激素，让他们难以成为盖茨和乔布斯那样的人。尽管他们一度是如此亲密的伙伴，在媒体和大众看来他们似乎并无分别。

他们的兴趣也太为广泛。用以赛亚·柏林的说法，他们是狐狸。而盖茨和乔布斯则是刺猬。狐狸懂得很多，但刺猬只知道一事。更重要的是，商业上的成就已经可以满足刺猬；但却让狐狸们愤愤不平：凭什么我就得全身心投入这样一个枯燥乏味的金钱游戏。他们很少从中得到改变世界的快感。或者这种快感没有他们想的那样频繁与强烈。而刺猬们则为之深深陶醉。

这让他们难以放弃自己的种种爱好，从而将精力聚集在大部分时间内枯燥乏味的商业世界中。当我们想到保罗·艾伦时，可能想到的是一度风头十足的波特兰开拓者队，或者听上去酷极了的航天飞机项目。想到沃兹时，马上会想起他一度热衷的音乐节和直升机。想起肖恩·帕克时，会想起他的种种荒唐事儿，无外乎毒品与姑娘。可是，你知道比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯或者杰克·韦尔奇有什么如此狂热和需要投入大量时间的爱好吗？

因此，“联合创始人”的才华、勤奋与创造力，让他们能参与开创一家了不起的公司；但他们对人生意义的不同理解及由此而来的不专注，注定不会是由他们来将这家公司带到更高的位置。他们扮演的是阶段性的驱动者角色，而不是公司长久可以依赖的发动机。

这里并无对错，或者谁更高级谁就不那么值得尊敬的分别。“联合创始人”的选择同样是一种值得效仿的人生。他们和比尔·盖茨与史蒂夫·乔布斯这样的人一样，也是在听从所谓的内心的召唤。但是，如你所看到的，只不过是大家听到的召唤声音不同。比尔·盖茨听到的召唤是去做一家伟大的史上最赚钱的软件公司，借此改变世界；而保罗·艾伦听到的召唤则是去过更丰富的人生，用更多的时间在家人、朋友和自己的爱好上。乔布斯听到的召唤是去通过苹果公司做出伟大产品，以此改变世界；沃兹听到的召唤则是你要自由自在，不要受到金钱和俗世的牵绊。仅此而已。

这也有点像是讨论文艺青年是否适合做公司。我还没认真思考所谓的“文艺青年”身上，是否就一定存在着同商业相抵触的气质。这种气质就妨碍他们成功地去创立和运营一家公司。但可以用同样的语调说出下面的话：这仅仅是内心不同的声音带来的不同选择。

话说回来，艾伦自己拟定的这个传记名，或许是在向刘易斯·科塞的《理念人》致敬。对一名商人而言，这自传名有些太过文艺腔（当然中译名彻底改变了它）。看看星巴克创始人舒尔茨的自传名字，虽然星巴克这个名字号称是从第一部伟大的美国小说《白鲸》中而来，但舒尔茨的传记名字才体现出典型的商人风格：《将心注入》、《一路向前》，其中散发出浓郁的心灵鸡汤和成功学的气味。

3.优秀创始人八大能力 篇三

创始团队最好2-3个人，能力优势互补，而不是一个人。因为初创公司成长过程中面临的问题会非常多，需要一个“具有多方面能力”的团队一起来解决，这样竞争优势更强大，初创公司才有可能活下来。

只顾埋头创业可还行?来看看优秀创始人必备的8大能力

2. 选择最佳创业“地点”(Location，Location，Location)

你一定要选者一个“最适合你的创业方向和领域”的环境，包括人才资源圈、融资环境、市场环境、产业生态链，等等。硅谷的环境很适合软件公司、移动互联网应用、轻科技公司等，但可能就不适合其它的一些创业方向。

例如Groupon团购网，幸好在芝加哥起步。团购网在硅谷就会不受待见，因为他们起步时要依靠大量的销售人员，超过80%都是销售推广，而这不是硅谷喜欢的模式。还有，假如你跑到硅谷来做时装设计公司，肯定是跑错地方了。要想清楚“最适合你的创业方向”的人才资源圈和生态圈在哪儿。

3. 善于“逆向正确思考”(Be a Contrarian)

“逆向思考”并不难，难的是“逆向正确思考”。很多时候，当你周围的聪明人都不认同你的创业想法和模式时，要静下心来仔细分析他们为什么不认同，有没有你所了解的东西/价值点被他们所忽视;当你确认那些被忽视的价值点时，你就很可能是对的。

LinkedIn的起步就是很好的例子。当时，我的朋友圈超过2/3的人都反对，不认同它的发展前景，而我确认我看到了这里“被忽视的专业人士社交网络的需求和价值点”。LinkedIn的增长模式，也与Facebook等社交网络的爆炸式增长不同，我们一直是稳步持续增长，并没有爆发点。

4. 掌控全局，还是尽量放手?(Do the Work or Delegate?)

这个问题，常常让创始人困惑，到底是掌控全局还是尽量放手，将任务传递给团队?我的建议是：两手都要抓，两手都要硬，既要掌控全局，尽量解决问题，同时要充分信任团队，放手让他们发挥，承担责任。

5. 灵活善变，还是坚持不变?(Being Flexible or Persistent?)

什么时候应该灵活求变?什么时候应该持续坚持?这个把握非常重要。要仔细分析当碰到公司发展碰到难处时，你和团队的信心是持续下降还是保持不变?如果你和团队的信心一直持续下降，就要好好想想如何求变，怎样做才能增长信心。

6. 向内为主，还是向外为主(Internalor or External?)

创始人也常常困惑：到底我是应该把主要精力放在公司内部事务上，例如产品开发、团队成长、日常营运等等，还是把更多精力放在外部事务上?如公司的市场开拓、品牌宣传、联盟企业、公共关系等等。

答案同样是：两者都需要100%，都非常重要，必须同时兼顾，并根据具体情况和需求，及时调整精力分配和策略。

7. 坚持使命，还是聆听数据?(Vision or Data?)

在初创公司成长过程中，面临的“不确定性”，经常会让我们怀疑“自己的使命是否是空想”。聆听数据很重要，更重要的是“如何正确聆听数据”：什么样的数据值得聆听;还要知道，什么时候听数据，什么时候听从直觉和自己的内心。

8. 冒险，还是规避风险?(Take Risk or Minimize Risk?)

大家都觉得，创业者是敢于冒险的人，但聪明的创始人知道“什么样的风险，多大的风险”值得去尝试。在什么时候要冒险?绝不能无畏的冒险。通常，要在“对公司面对的状况有了清楚的了解，对风险的大小有了冷静的评估”之后，再去冒险。

好的创始人不是天才，而是在“某一两个方面”超出常人，极具竞争优势的人。他们要善于组建“优势互补”的团队，要善于选择最适合他创业的“地点”，要善于逆向思考，要能掌控全局也要敢于放手，要坚持使命也知道如何求变。

4.Vesting 创始人股份兑现 篇四

公司发行2,000,000股，创始人甲乙两人，各有1,000,000股。其中，20%，即200,000股，在公司创始时，就马上vest，公司以后不能回购。剩下800,000股，分四年vest。

如果甲一年后离开的话，他会拿到200,000股，加上创始时的200,000股，共400,000。剩下的600,000被公司以象征性价格回购。公司总股份量变为1,400,000。甲占有4/14 = 29%;乙占有 10/14 = 71%。和和气气，公共平平。

如果没有事先谈定vesting的话，甲离开时，会与乙有很大的争吵。甲会说“我已为公司做了很大的贡献，我的1,000,000股应该都是我的”。乙一定反对。最后甲会说 “反正已经是我的了，看你怎么办”，

乙会说，“这样太不公平，那我也不做了”，或，“那我把这个公司关掉，重启炉灶。”争吵继续升级，还会出现偷公司公章，抢钥匙，上法院，等等。我都见过。可以想象，公司的员工和业务，会受到的影响。

Vesting还有另外一个好处：如果甲乙出现股份多少的纠纷(比如一年以后，乙的贡献或重要性比甲多)，也比较容易解决。董事会与甲乙商量后做决议，把双方的还没有vest的股份重新分配。甲乙都会比较容易接受，因为已经vest的股份不变。而且如果一方不接受的话，离开公司，也有一个明确公平的已经vest的股份。

Vest是一个很公平的方法，因为创业是一个艰苦的多年过程，而不是一个主意。主意本身，没有相信它的人充满热情，放弃一切的做，是没有什么价值的。

没有经历过股份纠纷的创业者，即使了解上一段，同意它是公平的，都不喜欢vesting，因为怕被投资者炒鱿鱼，失去股份。经历过股份纠纷的创业者，会在投资者进来以前，就和合作伙伴商量好vesting。

5.那些创始人忧郁的背影 篇五

杨致远 站到被架空的边缘

去年6月，杨致远重回雅虎前台，上任之初，美国媒体就分析，他将只能扮演一个临时CEO的角色，随时准备让出这个位置。然而，他的回答是：“我绝不是一个临时的CEO。而且，我已经做好了与Google长期作战的准备。”

言犹在耳，杨致远的危机却已经近在眼前。这一次，直接导致他离开的并非老对手Google，而是微软的财富力量，或者说，是雅虎的大股东们。

美国方面消息，受到微软收购雅虎失败影响，杨致远可能被架空。雅虎董事会已授权董事长罗伊・波斯托克重启与微软的收购谈判，而作为CEO的杨致远是否能够继续执掌雅虎大权成为一个疑问。

事实上，雅虎董事会对杨致远的不满由来已久。此前一度有消息显示，董事会给杨致远的最后期限是在今年7月，如果届时杨致远还没能带领雅虎走上一个新的台阶，这位雅虎的创始人就可能再次退到后台。

目前，种种迹象显示，雅虎股东已经对杨致远失去耐心，他们开始授权董事长波斯托克积极促成与微软的再次谈判。

作为创始人的杨致远，何以站到被架空的边缘，这不仅是资本的力量，同时，也与杨致远本人有关。

杨致远是靠技术起家的。他用技术打造了一个好的搜索门户，却没能把自己的精神、气质根植进雅虎。雅虎员工在谈到杨致远在公司的地位时，明确表示，杨致远在公司的影响不够，尤其是对企业文化的影响不够，这将导致他处于一个非常被动的地位。

实际上，创始人被踢出局、主动退出或被架空在IT界屡见不鲜。他们有些受资本左右，有些受内部影响，还有一些则被自身性格所左右。

吴鹰：英雄难敌资本

与杨致远不同，吴鹰在UT斯达康是一个绝对的精神领袖。尽管如此，他也没能逃脱离职的命运。决定他命运的是资本对公司前景的判断和战略的选择。

与杨致远去年在美国上任相隔不久，UT斯达康公司突然宣布，执行副总裁兼中国区CEO吴鹰将从公司离职，原因是与公司在发展战略方面存在分歧。在这家靠小灵通发家的电信设备公司里，作为创始人之一的吴鹰原本有着领袖般的地位，甚至在整个中国IT业都有着创业英雄的光环。在报道吴鹰离职时，很多媒体都用了“小灵通英雄”这样的字眼。

“在分析和评估公司战略计划的过程中，吴鹰对于增强股东价值的战略有着明显不同的看法。”UT斯达康CEO陆弘亮淡然地判定吴鹰离职的原因。

“我对董事会作出这样的决定感到非常遗憾，我对董事会还没有认真讨论过公司下一步战略前就急于要求我离开表示不解。”这是吴鹰对公司发表的最后声音。然而，面对公司战略的变更，面对股东利益，吴鹰最终也只能为人们留下“英雄迟暮”的感叹。

邵亦波：无奈的急流勇退

易趣变成eBay易趣，又变成如今的TOM易趣，其中最让人唏嘘的是创始人邵亦波的退出。

有人说，邵亦波很会审时度势，退得恰如其分：他赶上了易趣最好的时候，却躲过了最坏的时候。也有人说，邵亦波的内心很难平静，他没能与一手创办的易趣同进退，这是一个创始人的最大悲哀。

然而，作为一家公司的创始人，邵亦波的“急流勇退”多少有点无奈的成分，

实际上，他是被劝退的。劭亦波于11月被惠特曼劝退，此时 EBay已入主易趣18个月。同期，EBay宣称18个月完成对中国拍卖市场的垄断计划随着淘宝的崛起完全落空。易趣的创业团队伴随邵亦波的卸任，已全面退出运营层。

年底，为了迅速拉开与竞争者的距离，易趣曾启动强大的烧钱攻势。在邵亦波的带领下，易趣一枝独秀，并一度成功遏制了雅宝、酷必得等竞争对手的上升势头。但不巧的是，这期间，随着雅虎与新浪的合资公司“一拍网”的半路杀入，易趣与门户网站之间的一纸同盟宣告瓦解。

随着以淘宝为代表的本土C2C公司迅速在门户上打出了“免费”的旗帜，易趣的地位每况愈下。如今，C2C似乎已经成为淘宝一家的天下，而易趣也开始由TOM控股。无论TOM易趣未来的前景究竟如何，EBay当初包括人士变动在内的一系列举措显然是失败的。

没有人能够预言，如果当初邵亦波留在易趣，易趣的前景如何。但是，至少在本土化问题上，邵亦波比EBay更了解中国。

进入，劭亦波联手从谷歌离职的王怀南重新创业，重回电子商务。然而，从一个领路者到跟进者，邵亦波的前途仍然坎坷。

高燃：年轻的教训

作为中国80后富豪的代表，高燃的创业故事曾经是很多人研究的范本。然而，随着视频网站MySee公司把创始人高燃踢出局。一个神话破灭，人们看到了更多真实的东西。

，MySee称原总裁高燃因为个人健康原因，将于2011月1日辞去所有MySee相关职务。80后出身的高燃，究竟能有什么健康问题，实在让人不得不多出几分怀疑。很快，高燃投入新的工作，把所谓他的健康问题更清楚地摊在了大家面前。

对于创办MySee，高燃认为自己“在适当的时候，做了适当的事情”。他说，虽然外界有不少对视频互联网领域质疑的声音，但从MySee内部来讲，“已经是越来越顺了”。

这个越来越顺的公司却没有了高燃留下的空间。这与他的创业经历和个人性格分不开。当年自称不怎么懂互联网的高燃，以一个电子商务项目，得到同样不懂互联网的远东集团老板蒋锡培个人投资100万元，当100万元资金到手的那一天，高燃突然宣布，这个项目不做了。随后高燃从创业者变成了投资者，他怀揣私募来的百万资金，重新开始找项目。

最终，高燃选择了一个P2P项目，并且决定把双方的公司合并。但是，这一次合并留下了隐患。直到今天，高燃仍然后悔，在这次合并中，没有取得绝对的控股权地位，为后来被投资方踢出局埋下了伏笔。对于高燃来说，这是年轻和没有经验必须要交的学费，也是他未来会吸取的教训。

唐越：守业难于创业

唐越，曾经被评为“IT界十大风云人物”。

他一手缔造的艺龙网信息技术(北京)有限公司一度是行业内的标杆。然而，2006年，唐越却不得不离开CEO一职.

2006年2月，各网站相继公布了第四季度与全年财报，而与前两个季度携程、e龙几乎同一天公布财报相比，e龙第四季度与20全年财报在时隔4个月后，一直迟迟不露面。于是，业内关于e龙业绩不佳的言论开始流传。

实际上，关于业绩问题，CEO唐越早在当年2月给e龙公司的告别信中就曾提到，“e龙的盈利尚需努力”。唐越自己称，自己在创业方面积累了丰富的经验，相较于管理，更适合创业。唐越认为，如今的e龙已经进入了发展的新阶段，“现在需要的是更具有大型企业组织、管理和品牌运营经验的人来管理e 龙”。

6.创始人的光环？ 篇六

没有无原由的“淡出”，也没有无原由的“复出”。尽管创始人们离开企业的原因各不相同，有的因为与董事长不和；有的为了去挖掘新业务；有的由于错误战略而被董事会罢免；有的则是为了隐退，做个“甩手掌柜”……但他们的回归却有着相同的特点：临危授命、别无选择。杨致远由于雅虎业绩增长减缓，面临诸如谷歌这样强劲对手的挑战而回归；迈克尔·戴尔由于戴尔在客户服务、质量以及直销模式的效率方面遭遇一系列问题而回归；大卫·杜菲尔德由于仁科遭遇到了甲骨文的恶意收购而回归；肯内斯·雷由于安然隐瞒财务状况被媒体曝光而回归；乔布斯则由于苹果缺乏技术创新而回归。

而市场显然很欢迎这些创始人的回归：迈克尔·戴尔新任命宣布的当日，戴尔股价在盘后交易中迅速上涨了4%；苹果在乔布斯的重新掌舵后攀登上企业的第二高峰；杨致远的回归也受到华尔街的追捧，被认为是雅虎最佳CEO的人选……

但是，创始人的回归就真的能成为挽救企业的灵丹妙药吗？尽管他们当初的引退和后来的复出都有他们的道理。

的确，很多企业的成功都源于创始人的独立思维，甚至是一瞬间的灵感，而非源自企业的群体智慧。创始人对企业的凝聚力和保持企业的竞争优势如宗教说的那样，“它以超越现实的方式面对现实”，所以，在很多人眼里创始人的命运决定着企业的命运。娃哈哈员工为帮助宗庆厚而写的“万民请愿书”、苹果公司员工对乔布斯的顶礼膜拜、马云的“阿里巴巴最初的核心竞争力就是我”都诠释了创始人对于企业和员工的重要意义。

但创始人绝对不是神话！他自身的光环无法挽救企业，能挽救企业的在于其回归后对企业的革新能力。

乔布斯回归的成功是一个很好的典范。1997年9月，乔布斯重返苹果公司任首席执行官，其回归后利用自己的影响力对奄奄一息的苹果进行了大刀阔斧的改革，包括缩短战线，将开发中的15种产品减至4种，并且裁员节流；其次，将苹果定位为消费市场，以家用型计算机为主；同时，拓展销售渠道，找来CompUSA成为全美独家销售商，令Mac机销量大增；以及与宿敌微软和解。迈克尔·戴尔回归以后，也对戴尔公司进行了一系列的变革，包括打破单一的直销模式、高层管理人员的重新配置以及戴尔2.0计划的实施。虽然，目前我们还没有看到戴尔变革后的成效，但至少我们看到戴尔这台古老的旧机器正在加速度运转起来。而38岁的杨致远能否领导雅虎走出困境，重新夺回市场领先优势仍旧取决于其对雅虎的革新能力，而并非其天生具有的技术优势，尽管很多人认为杨致远的管理能力远差于其技术能力。创始人的革新能力，也就是其回归的原因。因为，除了创始人外，没有人有这么大的威望能促成这些重大的变革，尤其像苹果那样的与竞争对手的和解，如果只是一般的CEO，定会遇到莫大的阻力。

当前人们议论最多的就是离开创始人比尔·盖茨的微软能否保持其原有的竞争力？因为盖茨和其他的企业家不一样，他的个人色彩要高于企业形象。但52岁的盖茨终究有离开微软的那天，盖茨的光环也不会永远停留在微软。如何让其继任者史蒂夫·鲍尔默释放出其自身的光环，可能是盖茨考虑最多的问题。但无论如何，谁都不愿意看到比尔·盖茨的回归，而更愿意看到鲍尔默的能力。

7.顺丰创始人王卫的创业故事 篇七

他的企业就在我们身边，随时为我们服务，我们却从来不知道他是谁;别人用火车、轮船运货送快件，他早就已经启用自己的航班，今发明至。而他本人，却穿着最低调的衣装，隐身在人潮之中，潜心研究着企业继续发展、前进的方向。

他，永远追着时光跑，不断在为中国的快递提速;他，就是顺丰快运的掌门人——王卫。

故事1：番禺码头的挟带人

王卫出生于上海。20世纪90年代，十几岁的王卫刚踏入社会，起初只是在叔叔的手下做小工锻炼自己。没多久，他便尝试着自己开工厂，做生意。所谓初生牛犊不怕虎，他敢想敢做，看到别人做什么生意赚到钱了，他就去模仿。可惜运气不好，没能瞎猫碰到个死老鼠，开工厂、做生意均以失败告终。

那时候，他经常往返于香港与大陆之间，见多了香港寸土寸金的商业环境，也感慨于钢筋水泥城市中的巨大生活压力，但他的脑子、他的视线，包括他的触觉，都始终还是在逡巡着一切能给他带来机会的事物。

在广东一带，出入香港的往来业务越来越频繁，而政策环境的限制，导致双边物流瓶颈，出入境要报关，要花大量的时间。这样，王卫每次从顺德往返深圳就会受朋友之托，带个文件过去，捎个小零件回来，基本上没有“空手而归”过。

王卫倚靠着他这几年来练就的敏锐触觉，很快嗅出“发送快件”的商机。只要有需要，就会有市场，有公司需要一个王卫挟带物品，就会有很多公司需要很多个王卫来运送物品。

24岁的王卫，毫不迟疑地抓住了这样一个机会，把好友一召唤，零零碎碎五个人，就风风火火地注册了公司——顺丰快运。所有注册资本和投资本钱，就是他跟父亲预支的10万块。

1993年，王卫正式当上老板的同时，也正式当上了自己的业务员。每天一大清早，他就和他的伙伴们开始四处奔波揽件，哪家公司有文件、有物品要发到香港的，直接打电话给他们，他们上门去取。大家分别骑着摩托，穿梭于顺德的大街小巷，从熟人开始做起，建立信任的同时建立口碑，逐渐能收到更多的快件。

表面上，他们是没有交通工具做招牌、没有经济做后盾的小公司，实际上，他们是以私人挟带的方式，靠“人肉运输”的特快“专递”。

头一天收的件，第二天他就亲自挟带出境，交给对方。礼尚往来，也能从香港收到快件，再带回来。除了从顺德到香港，他又迅速开辟了从番禹到香港和澳门两条线路。他成为番禺码头的常客，放在今天，他可以办一张过海VIP通行证。不知情的人只怕会以为他是某跨国企业的大老板，其实，当时他只不过是腰缠万“卷”的携带人。

故事2：心如止水的野心家

没有门槛、政府监管缺失，既给了王卫机会，也给了其他人机会，所以，当别人看到王卫这样能“捞钱”的时候，也纷纷效仿。投机的事儿，谁不愿意插上一手呢。

然而，王卫有他的原则，投机也好，走私也好，都只是一个过程，他想做的是企业。王卫决定利用最直接的方法——低价，来吸引客户，其他快递要百来元，他就降低30%的价格揽件，几十块钱，快速收发。中小商家当然不会错过这个香饽饽，顺丰业务量在一时间犹如吸水的海绵，迅速膨胀。

五个人的迷你团队，逐渐扩大成十几个人的小团队。大家围绕在王卫身边，起早贪黑，同吃同住。白天，他们像蒲公英吹散在城市的大街小巷，疯狂收件;晚上，他们又像一粒粒磁石聚集到一起，处理快件分拨。

王卫从来不花时间去讲大道理，开会，树立个人品牌，他永远像一头带头的“牛”，埋头苦干，分秒必争，时间对于他来说，比一切都重要。一年几百万的收入，他亦从不刻薄同伴，只要肯干，上世纪末已有业务员拿到上万月薪。

随着快件数量的激增，市场政策的调整，王卫及时抓住机会“洗心革面”。他将“挟带”彻底抛弃，而将文件、物品等统一包装，通过合法通关途径，将快递运作推向系统化模式。

尽管王卫平时话不多，但是在将顺丰推向正轨的过程中，他完全就像换了个人一样，与曾经势如水火的政府部门建立起良好的关系。他说，玩游戏一定要在遵守规则的情况下，才能玩得好，才能游刃有余。顺丰发展的任何一个过程，都离不开王卫的这种深明大义。

控制对手，他愿意暂时放弃利润;把小公司做成大企业，他当机立断选择“从良”;而在快递业逐步成熟，各方神圣都“演而优则唱”，做快递赚钱后便开始八面开花搞物流、炒房地产的时候，王卫毫不动摇地选择了做顺丰快递!

1997年香港回归，顺丰已经默默强大到垄断深港货运，海关甚至婉拒了国企中铁前来分一杯羹的请求，顺丰建立起来的被信任感，已坚如磐石。

很快，只做一件事的王卫以顺德为原点，将顺丰的网络撒向了广东省以外，直逼华中、西南、华北等地。有快递需求的地方，就有顺丰，这才是王卫的野心!

仙女撒花式的版图扩张，为王卫带来巨大的业务量，同时也带来各种竞争对手。如果说当初的王卫还并不擅长市场营销，那么现在的王卫绝对是个谋略高手。他想出一个新的谋略：提价、提速!

从前为了制约对手，他牺牲了利润，如今还是同样的目的，他要从里面再拿回应有的利润。他将“次日达”的价格从15元提高到20元，当然，他也承诺客户别人48小时到达的.件，顺丰只要36小时，别人36小时，他就要在24小时内送到!在提速这个问题上，王卫非常果断地进行了一场华丽变革，将地上跑的全部送上了天。从租飞机到买飞机，他不惜重金，为客户争分夺秒!

在北京、上海、深圳等快递线路，王卫更是实现了头天下午6点揽件，也能在第二天一早就收到。这相对于5块钱的提价而言，可谓是“物超所值”。于是，坊间任何紧迫、加急的快件，客户几乎是毫不迟疑地选择顺丰快运，就连摩托罗拉等一些大型跨国企业也想和顺丰建立专项合作。

然而，王卫婉拒了。重货成本大利润薄，他还是看重文件、小零件这种小型包裹的市场，他的心很简单——把眼前这一件事做到极致!他并非胸无大志，而是一个心如止水的野心家。只做小件快递的顺丰，如今，何人能及呢?

故事3：能放能收，能闲能忙

其实，最初的王卫自己也没有想到过有一天他会身价上亿，当他把顺丰推上正规，能每年有百万的进账后，他就彻底放下了工作。如同每一个懂得享受的南方男人一样，他每天在家陪太太，喝茶、聊天、打高尔夫，及时行乐。

他不恋战、不贪恋权力，殊不知这一松弛却给公司带来巨大的问题。没有总部的顺丰，各网点负责人在累积了一定的客户后，便各自为营，形成诸侯，便产生割据之势。

王卫一次次在休闲的时候接到告急电话，他再也无法沉寂，只好重新出山，性格中强硬的一面从此凸现出来，他决定一刀切，想继续留在顺丰的，产权一律收回，否则拿钱走人。闲时，他是温文尔雅的战斗伙伴;急时，他是不畏威胁恐吓，严肃整顿的企业领袖。就连供职于顺丰的父亲和姐姐，也被他大刀阔斧地裁掉，他非常明晰，在那个阶段，他要的是什么!要让顺丰变成一颗无缝的鸡蛋，他必须只手遮天，一个人握住它!至少，在当时的管理政策下，他只有如此。

之后，顺丰建立总部，有了飞机，开始有了自己的标志和口号，王卫才逐渐展现自己在管理上的能力和优势。

顺丰一路飞快地发展，王卫却始终像一枚包在粽子里的馅儿，不露声色，无人识他。而他所带领的顺丰成为世界上最低调的企业，没有广告，没有宣传，没有任何醒目的标识。只有常用顺丰的人才能从业务员极其低调的工装一角找到他们小小的一个LOGO。王卫依然是从前的王卫，不花工夫在其他的事情上，一心提速，做真正的“快递”，至于推广，他相信口碑会自己流传。

8.腾讯创始人的演讲稿 篇八

感谢dean·mcgill，感谢david，各位斯坦福的老师和同学们，下午好!这是我首次用英文公开交流，用英文对我还是一个挑战，但今天我会努力尝试一下。

一、中国经济与世界的关系

我今天第一个要谈的是关于中国经济。中国经济在过去三十年快速增长，但这个增长不仅仅利好中国自身。一方面，来自中国的投资带动全球经济发展，XX年，中国对外投资规模达到1400亿美元。另一方面，中国也成为全球企业成长的沃土。世界500强企业都在中国落户，仅成都这个外国人并不熟悉的二线城市，就有262家世界500强企业落户。类似的数字我们还可以列举出很多，但中国经济增长数字的背后，到底隐藏着怎样的全球分配和效益分享?

首先，中国的经济发展，对全球经济发展作用显着。近几年，中国对全球的经济增长贡献率都高达50%以上。

其次，中国制造对全球人类基本生活品质(无论发达地区还是发展中地区)都是有贡献的。正是中国制造的低廉价格，使得全球接近57%的中低收入人口，以最低的价格消费着维持日常生活，这些简单数字呈现的是全球40亿人生活的基本保障。

另一方面，同样一组数据，也可以解读为：中国制造仍然停留在全球生产分工链条的低端。一部售价超过650美元的iphone6，留给中国的价值，只有组装环节的劳务费，约11美元。

中国过去三十年快速发展的模式，未来还会复制下去吗?

中国粗放的经济发展模式，土地、资金和劳动力的资源整合，是过去中国经济发展的主要模式。据测算，过去三十年，中国的资本回报率保持在25~30%。但经过三十年的发展，中国的经济增长逻辑已经悄然改变。资本、劳动力等要素投入边际效应递减，近年来，新的经济动力来自于学习和创新。

中国一个典型的创新是行业创新，中国的高铁技术、基因测序技术、新能源技术都已经达到世界领先水平。除了行业创新，另一个典型的创新是区域创新。

中国各区域发展不平衡，我们看到西部地区依然在走资源整合的路子，发达城市在二十年前已经开始了高新科技的产业政策支持创新，现在已经是不同行业创新的聚集地，我们也看到一些二线城市，既有资源整合的影子，也有创新产业的影子。

中国企业和城市都面临一个转型的问题、创新的问题。这对中国这个经济体有影响，对全球经济也有影响。

二、移动互联时代的中国

我第二个要谈的是中国的互联网。中国互联网行业的发展正是中国宏观经济的映射，互联网行业正在经历从粗放发展到创新发展的转型。

XX年开始，全球步入移动互联时代，中国经济发展与之同步。在移动互联时代，新的生存法则就是创新。移动互联时代的创新带来的是中国经济跨越式发展的最大机会。中国移动互联增长最为快速、最生机勃勃的领域，恰恰是中国基础行业发展最弱的领域。中国人习惯把这一现象称为“弯道超车”。例如，在中国的金融行业，信用制度的不完善严重拖累信用卡的发行，信用卡的普及率极低反而成为移动互联快速成长的沃土。

XX年，中国共有45.24亿笔交易脱离pos机的限制，通过手机端简单的一个密码输入完成，交易额高达22.59万亿元。就在两周之前的中国新年除夕当天，微信红包带来的移动端小额交易总量达10.1亿次。短短两年间，中国在手机端重构了一个更快速、更便捷、普及率更广的金融体系。

这个例子说明，中国原先信用卡的不足、支票的缺失，让中国跨越成长，中国不需要支票，直接进入更便捷的手机支付时代，相比之下，美国因为其完善的金融系统，还停留在pos机端刷卡阶段。

移动支付方面，中国目前有所超越，美国是否会在下一轮有一个大的反超?这种互相超越的过程或许会成为大家互惠成长的方式。

再谈中国电子商务。中国的人均商业面积小，物流费用高。在过去，货物从广州运至北京甚至比运到美国西海岸还贵。蓬勃的商业需求与落后的商业基础设施之间的巨大落差，催生了中国电子商务的崛起。如今，阿里巴巴已经成为世界一流的电子商务公司，服务着3.34亿人;排名第二的京东，覆盖了中国85%的行政区划。以211的配送法则(上午11点前下单，当天到货;晚上11点前下单，第二天15点前到货)让普通中国百姓享受着全球性价比最高的配送服务。

从腾讯的视角来看，移动互联是中国包容性增长的动力，是6.3亿中国农村居民得到可能发展机会的杠杆，也是中国缩减数字鸿沟，为世界的均衡发展做出贡献的机会。

移动互联时代，中国新一批崛起的手机制造商让全球的移动互联接入成本降到100美金之下，而4g技术的发展，也使得服务于广大农村地区，边际利润很低的用户成为可能。

腾讯公益基金会已经开始在中国的农村开展“新乡村行动”。以贵州黎平的移动互联扶持农村发展项目为例，农村人民通过手机得到教育、医疗、交通、公共服务的信息，效果不错。移动互联对欠发达地区人民的专项服务将会成为新的需求和趋势。腾讯公益通过移动终端推动人人可公益的理念，目前总计2800万人次参与，总捐款额达3亿元，这可能是全球参与人数最多的公益平台之一。移动互联，可以更深更广地服务于最多可能的受众。

生于草莽让我们更加富有创造力。腾讯等中国互联网公司，正是生于草莽，顺势而为，把握住互联网时代到移动互联的变迁，发掘出中国用户最为迫切的需求，从互联网时代的生存阶段跳跃到移动互联的发展阶段。

生于草莽让我们专注于高效执行，这是中国能够弯道超车的秘诀之一。中国的创新效率单项排名在XX年达到全球第一。需要指出的是，创新效率并不是指中国最具创新性，而是说中国将创新落地的能力非同一般。

生于草莽让我们集中优势力量，以点带面突破，形成产业链。这大概是中国弯道超车的另一个秘诀。在中国，既有深圳南山、北京中关村、上海张江这样的世界级创新基地，也有天津滨海、成都高新、武汉光谷这样蓬勃发展的第二梯队。

生于草莽让我们更接地气，从人性洞察出发，让产品嵌入我们对人的根本需求的理解，这样的产品及创新将更具有生命力。微信就是满足和把握移动互联网人与人交往需求与人性特点的一个典型创新案例。

微信从初期的摇一摇、语音消息、附近的人等基础功能发掘，到“朋友圈”功能，创建了公众平台生态、实现移动端支付，未来微信还将连接各种智能硬件和服务。

三、中美携手美好的未来

我第三个要谈的是中美之间。

XX年开始的全球互联网由pc端向移动端转移的大弯道上，中美两国共同成为全球移动互联行业的引领者。目前在全球市值前10位的互联网公司中，阿里巴巴、腾讯、百度和京东等四家来自中国，其他六家来自美国，他们为世界共同创造了超过2万亿美元的市值，影响着全球人民的生活和工作。从这个意义上讲，中国的发展，美国的发展，未来世界的发展，必然是要联系在一起的。

中国人很看重一个概念，叫做“势”。它由另外两个中国字“执”和“力”构成，意义接近于力量、趋势、影响力等。但我认为，这个势更接近于“动力、动能”。以中国为例，中国的奇迹之旅起始于1980年的一个靠近香港渔村。这个渔村叫“深圳”。30年过去，这个偏僻陌生的渔村已经成长为人口过千万的大都会，也是腾讯的诞生地。驱动这一巨变的就是中国改革开放的“势”。三十年后，中国与世界更为深入和广泛的连接、学习、创新、合作，新的一个“势”正在中国升起。

中国转型是否成功?波动、阵痛、起伏必然是有的，我们看到了“势”，就看到了未来乐观的前景。无所不在的移动互联网是未来的.势之一。mobile·internet不仅是技术上说互联网与移动通信的结合，而且在可穿戴设备逐渐涌现、智能家电开始走入千家万户、车联网已经部分实现的时代，mobile·internet已经在反映科技进步的方向和状态。

未来的发展，需要看到未来的“势”在哪里。作为互联网行业的从业者，互联网的未来，我个人较为关注的是，移动互联即将要改变的地方。世界上依然有43亿人还无法联网，其中90%的人生活在发展中国家。在这些地区，仅仅依靠互联网获取信息都遥不可及。未来，改变他们的生存和生活状态，是任何人都无法回避的巨大挑战。这一“势”具备之后，就势而为的应当是未来成长起来的人。那就是在座各位同学的这一代年轻人，我们称之为“90后”的人们。

这次在斯坦福大学半年，我接触的美国90后的大学生们，都有自己的梦想，都有清晰的目标，很清楚自己现在在干什么，计划要干什么。我也看到了你们关注他人、与人合作的美德。在中国，90后是最为自由的一代，中国第一次出现了“可以干自己想干的事情”的一代人。未来的社会改变，我们期望中美90后的合作。

美国的90后依托美国在发达国家的经验和领先的技术，中国的90后生于发展中国家，理解不发达地区人们的需求。未来亟需联网的43亿人，90%在发展中国家，他们生活的改变，需要发达国家和发展中国家共同携手。未来的社会进步，我们期望中美90后的携手。创新能力很强的美国90后，创新落地能力很强的中国90后，中美90后的携手正是合适的人选。

9.创始人靠边闪？ 篇九

华尔街为何如此宽容？其中一个重要原因是，这是雅虎第一个没有其联合创始人杨致远的财报 —— 这足以令投资者们满意。而在善变的新兴市场，他的名字已被热门新闻层层覆盖。

2007年的一次公开讲演中，杨致远似乎预言到这般景况 —— “作为一位创始人，人人都喜欢你，愿意告诉你一切，但当你成为首席执行官（CEO）时，这些行为就变了。这是个孤独的工作，因为你必须做出艰难的决策。”此时距离他接替Terry Semel出任雅虎CEO不过半年。

一语成谶。“孤独感”此后从未离开。

在杨致远担任雅虎CEO一周年之际，雅虎市值缩水16.5%，沦为其他公司的并购目标。随后，由于拒绝了微软高溢价的收购要约，杨致远成为媒体与股东口诛笔伐的对象，有大股东扬言要将其驱逐并更换雅虎董事会，另外，不断有管理精英和技术人才离开雅虎另谋他路。

即使2008年11月杨致远辞去CEO职位，种种指摘也并未停歇。2012年1月，雅虎宣布，杨致远从即日起辞去雅虎董事会董事及所有其他职务。消息公布数小时后，此前长期处于跌势的

科技业创始人—CEO的成功代表

1. 亚马逊-Jef Bezos

CEO任期：1994年至今除了技术出身的极客们通常具有的对于网络的理解和网上技术优势外，在华尔街投资公司工作多年的经验，也使其具有大多数创始人所不具备的在融资和财务管理上的超凡能力 2. 谷歌-Larry Page

CEO任期：1998年-2001年 2011年4月至今

当人们感到谷歌正在朝一个行动缓慢的大公司衍变时，Page重掌帅印，用一系列行动迅速的变革证明谷歌永远不是一家传统公司

3. Facebbok-Mark Zuckerberg

CEO任期：2004年至今虽然毁誉参半，但Zuckerberg的确创造了一个目前最成功的社交网站，而通过设计一套双轨制普通股结构，他也将即将上市的Facebook的控制权牢牢把握在了自己手中

4. 苹果-Steve Jobs

CEO任期：1997年-2011年Jobs于苹果濒临破产之际回归，通过一系列完美贴合用户体验的产品，最终使苹果成为全球最具创新能力的公司，而Jobs本人也进化成教父级管理者

雅虎股价在盘后交易时段上涨逾3%。

从备受追捧的互联网金童沦落到阻碍公司发展的“绊脚石”，杨致远在雅虎的命运曲线锋利刺人。他的离开，被解读为互联网新旧时代的更迭标志：现在以及未来的互联网世界，将属于谷歌以及Facebook这样更具创新意识的公司，至于雅虎，则被贴上“传统互联网门户”的落伍者标签。从这个意义上说，雅虎被收购 —— 或完全重建成为一家截然不同的公司—— 将是它最好的归宿。

雅虎和杨致远也曾被视为创新先锋，其创业史被广为传诵：1994 年，杨致远与斯坦福大学研究生院的同学David Filo推出最早的互联网目录服务，这便是“雅虎”的前身。当时因其“互联网上的起点站”的定位而迅速成名，并启用那时互联网界鲜有人认可的以广告为主要收入来源的盈利模式。次年8月，雅虎网站推出首个广告，这是雅虎的里程碑，也是互联网历史上的重要时刻。

成立不到一年，雅虎就吸引了投资者及同行的目光。美国在线（AOL）和网景都想收购它，出于创始人情结，杨致远和Filo予以拒绝 —— 尽管此举会很快让他们成为百万富翁，但他们不想出卖“自己的孩子”。

而与此同时，杨致远与Filo一同创办雅虎时就明确表示：“我们谁也不会当CEO，我们知道两人谁也不会听对方的。”二人拥有一个共同的奇怪头衔 —— “雅虎酋长”(Chief Yahoo)。不过，当日后雅虎在首席执行官Terry Semel治下错失良机，并最终在搜索之战中败给谷歌之后，杨致远还是决定挺身而出了。

事实上，雅虎公司的所在地 —— 硅谷，向来相信创始人的强大魔力。这些被称为极客的梦想家们通常不以赚钱为唯一目的，相比受过严格商业训练的职业经理人，他们对自己的产品怀有坚不可摧的信念，并以一种不可遏止的狂热去改变行业 —— 乃至世界。

随之而来的信条是：职业经理人永远无法复制创始人天然的使命感和由此焕发出的激情。无论是已故的传奇人物、苹果联合创始人SteveJobs，还是2011年重新走向前台的谷歌联合创始人Larry Page、戴尔电脑创始人Michael Dell都以强势回归证明了这点。但这同时也意味着，他们曾经主动或被动地离开过管理者的位置。杨致远的遭遇更印证了这种警示：在变化莫测的高科技行业，创始人的使命感有时会适得其反——尤其在企业逐渐成熟，创始人和股东各自着手变现其商业构想之际。

对具有创始人情结的硅谷乃至整个商界来说，尽管杨致远和雅虎的失败被众说纷纭，但从未有谁就此展开探讨，创始人和首席执行官两个角色，是不是本就不该重合？杨致远的离开，恰是反思的开始。

全能选手

虽然身价过亿，但杨致远一直安于普通的日子。他很少打领带，喜欢穿牛仔裤和T恤随意穿梭于西装革履的人群。

这种格格不入的场景很熟悉？没错，从Larry Page到Facebook的Mark Zuckerberg，硅谷遍布着如此装束的创始人CEO。但在本质上，杨致远和他们有着截然的区别。

杨致远1968年生于台湾，是家中长子，两岁丧父，由母亲独自抚养长大。他10岁那年，家人随台湾第一个移民浪潮迁居美国。作为第二代华人移民，杨致远担负着父辈深藏内心的“美国梦”。就读于皮德蒙特希尔斯中学期间，这位校网球队队员不仅数学成绩超群，且兴趣广泛，具有领导才能，当选为学生会主席。

在选择大学时，他颇费一番脑筋。之所以选择斯坦福，一个重要原因是其不要求学生在第一年选专业，可以满足杨致远蓬勃的好奇心。“我想当一位电气工程师，后来也确实是这样。但我对其他东西也总是好奇，如果我对历史或者法律感兴趣，那怎么办？”

有什么样的开始，便有什么样的结束。毕业于电子工程系的杨致远对技术不那么着迷。在1990年代中期担任过杨致远和Filo导师的斯坦福大学校长John Hennessy评价说：“从技术设计师到首席战略家，从公司发言人到啦啦队长，从华盛顿的游说者到公司的道德风范，他（杨致远）无所不是。”

相比另一位创始人Filo，杨致远有着偶像级摇滚明星般的公众影响力，也知道如何利用这一点创造奇迹。他亲自与广告商面谈，运用个人魅力帮雅虎拉来急需的广告。根据杨致远的决定，雅虎创立初期，曾投入500万美元做电视广告。雅虎还展开很多常规和非常规的市场营销，如让公司标志不断地出现在体育比赛、摇滚歌星演唱会之类的场合，公司还别出心裁提供经费为员工油漆汽车，条件是要喷上公司的标志。推广氛围太狂热了，一位员工甚至把雅虎标志当做刺青图案纹到了屁股上。

与之对应的是，虽然利用了互联网的优势，但雅虎从不是个技术狂人。“如果我们是个软件工具公司，将无法生存，因为会被微软挤垮。如果我们是一个出版物，就像《时代》周刊那样，有一批忠实的读者，我们就会长期发展下去。”杨致远说。1990年代中期以来，雅虎一直恪守业务领域的边界，尽心打造自己的媒体属性，避免与当时作为IT业领袖的微软正面接触。

1996年雅虎上市，首要任务是获利，为此，雅虎开始图谋转型，从仅仅提供其他站点的内容索引，渐渐尝试直接在自己的站点上提供资讯内容，并投放相应广告，获得收入来源。在陆续增加新闻内容、天气预报、股票信息等系列服务项目后，它最终成为一个信息服务的综合门户网站，相应地，雅虎对其借此起家的搜索引擎技术的投入却逐渐减少了。

门户化是早期的搜索引擎公司的普遍选择。更关键的错误在于，作为该领域的领先者，雅虎也认为搜索技术不需要改进了。

但总有人不知天高地厚。雅虎上市后两年，杨致远的两位师弟—— Larry Page和Sergey Brin创办谷歌。有趣的是，时任CEO的Larry Page，名片上的公司名称后面还特意加了一个感叹号，以向Yahoo！致敬。作为回馈，雅虎在2000年开始把“鸡肋”的搜索引擎业务外包给了谷歌。而正是后者在某种程度上扮演了雅虎终结者的角色。杨致远曾承认，他从未真正觉得自己有资格管理雅。虎“我根本不想做这项工作，另外，我对生意所知有限，当公司业务蒸蒸日上时，我不想拖慢发展。”

Tips

创始人CEO与公司业绩之间的关系

三位管理学教授Renée Adams、Heitor Almeida、Daniel Ferreira尝试用变量公式来解释创始人CEO与公司业绩之间的关系。他们发现二者很多时候呈现负相关的关系，即公司业绩越好的时候，创始人通常都是不掌权的状态。反之，这是否也说明了危机时刻，创始人才会出面力挽狂澜？

变量公式：y =α+ γf+ βx+ u

变量y为公司业绩；f为二元随机变量，其数值为1时表示创始人担任CEO，数值为零时表示非创始人担任CEO；x为k维随机向量的协变量，比如公司资产、公司成立时间等；α、γ与β则均为总体参数。

早在2000年初，同时投资于雅虎和谷歌的红杉资本合伙人Mike Moritz就曾比较过这两对创业者：“杨致远和Filo对于为用户提供一流服务有着独特而强烈的热情，但是对于底层技术开发的兴趣却不如Page和Brin。后者更喜欢基础技术，更喜欢硬件。”

“Larry经常问自己的问题不是‘我将如何帮助这个人？’，而是‘下一个十年，我将如何对全人类产生最大影响？’”谷歌的一位工程师曾如此评价Page。所以，尽管当时流行着“永远不会有另一个雅虎”的说法，谷歌还是诞生了。同样，当Jobs面对IBM，Zuckerberg面对当年的MySpace时，也有着征服般的野心。但杨致远面对微软，表现出的却是忌惮和避让。

谦谦君子

溃败之路往往是一小步一小步地延伸的。曾经有很多次机会，杨致远可以改变日后命运。

2008年11月，杨致远出席在旧金山举行的美国科技产业“Web 2.0峰会”。就在会议召开前几小时，雅虎一项重要战略遭受重创。但杨致远用绅士的姿态解释什么地方出了差错。他轻描淡写地说“这是令人惊异的一年”。之后不久，杨致远就卸任CEO。

“举重若轻”正是杨致远性格的写照。与杨致远接触过的人都觉得他性情温和，堪称“谦谦君子”，更喜欢讨论而非决策，这样的性格，能否驾驭一家市值上百亿美元（2012年3月2日的数据为185亿美元），且处于危机中的大公司？实际上，成功的创始人管理者鲜有君子，他们会在公司无法达到其严苛要求时表现得暴躁、偏执、不近人情。

2001年中旬，杨致远聘请Semel出任雅虎CEO。当时，雅虎过度膨胀，骤然遭遇互联网泡沫破裂的厄运。在很多投资者和雅虎员工看来，杨致远选择一位不太会上网的好莱坞大亨，不仅不能使雅虎脱离险境，反将推它走向深渊。

其实，Semel接手雅虎后，曾成功使雅虎扭亏为盈，同时，他与好莱坞的内容公司广泛结盟，将雅虎打造成一家标准的媒体公司。但也是因为Semel缺乏技术背景，在把雅虎带上一个高度之后，他便遇到了个人与公司的“天花板”。其分别于2002年和2006年错失收购谷歌与Facebook的机会，就被认为是雅虎历史上两次重大的决策失误。2006年，雅虎股价下跌35%，而Semel的薪酬总额却升至7170万美元，激起内部公愤。

杨致远并非没意识到问题所在，但他骨子里不愿与人发生冲突。对于Semel的一系列措施，他都予以最大支持，直至最后一刻。2007年5左／杨致远与斯坦福大学研究生院的同学David Filo（左）共同创办雅虎时，意气风发。

Tips

雅虎不同阶段，杨致远的身份困境

初创阶段：

作为为公司规划远景和方向的创始人，因忌惮微软，没有坚定于科技公司安身立命的技术路线，选择了完全的技术外行担任CEO，可以说为雅虎最终的落伍埋下了隐患

发展阶段：

当CEO做出与公司发展和股东利益相悖的事情时，没有发挥强势创始人的作用，而是容忍并回避矛盾

困难时期：

对自己能力进行了错误估计；缺乏快速的决策和执行力，以及对公司战略方向的清晰定位；缺乏自我革新的勇气；作为CEO，因难以割舍的情结使公司失去了摆脱困境的机会，同时也违背了股东利益月，杨致远在接受采访时表示，他和其他董事会成员一直与公司领导者“步伐一致”。但一个月后，Semel辞职了。令一些人感到意外的是，杨致远接替了他的职位。

可以说，杨致远创始人的光环及早期的雄心勃勃确曾给员工带来心灵慰藉。但他似乎过于沉溺于创业早期的观念，而缺乏扭转不利局面的激进策略。而且，重组和裁员计划迟至他出任CEO几个月后才推出，行动力迟缓。

之后，杨致远结盟AOL推出新广告平台，但此举反令其在经济危机中一路下滑。拒绝微软收购后，杨致远转而宣布与谷歌合作，意图抵消雅虎股价受挫的影响。这对雅虎员工的自尊、士气与创新精神形成重创，一些工程师、高管纷纷离去。一位雅虎前高管表示：“每次杨致远提出新计划，总是雷声大雨点小，最后一切照旧。我对管理层已经失去了信心。”在雅虎员工印象里，杨致远是一位笑眯眯的“雅虎酋长”，报喜不报忧。对于主要关注公司远景的创始人来说，“笑眯眯”也许没错，但当杨致远从精神领袖变成以执行力为第一要务的CEO后，仍保持如此形象就会成为一个严重问题。

其实，1985年Jobs被当时苹果外聘CEO扫地出门时，也曾因其花哨的创新变革被认为是具有局限性的微观管理者。但1997年重新执掌苹果时，人们发现，以前总是在做加法的Jobs开始大规模缩减产品线，这让苹果收入缩水15%。他还改组了董事会，并出人意料地与宿敌微软公司缔结“世纪之盟”，达成战略性的全面交叉授权协议。与此同时，Jobs变得更加挑剔了，他经常会对高管们咆哮。在如此重压之下，苹果改造基础操作系统，陆续拓展出iPod、iPhone等革命性产品系列。

同样，去年4月重掌谷歌CEO宝座后，Page也给公司注入全新变化。他不再像以前那样集中精力在自己感兴趣的技术层面，而是更关注于执行力。尽管仍拒绝媒体采访，不过他已经学会用“企业方式”与股东、分析师对话。几个月内，谷歌砍掉数十个项目、推出社交服务Google+，“平均每天发布一个新功能”、完成了公司最大一宗收购 —— 125亿美元买下了摩托罗拉移动，从而进入硬件领域……

专门为创业企业提供咨询服务的Bernard Lunn对本刊说，“雅虎如今面临的挑战也许要比当初创立时艰难得多，这意味着，雅虎的CEO需要有一个可行且疯狂的想法。”

显然，杨致远并不疯狂。

446

亿美元

雅虎拒绝了微软开价446亿美元的收购要约。后来这个数字增加到475亿美元，比雅虎目前市值的两倍还要多。

致命错误

不过，如果就此低估了杨致远，难免武断。有段

时间，杨致远和Filo每年定期进行相扑比赛，若Filo取胜，杨致远必定会在第二年“报仇”。而在高尔夫球场上，杨致远也是个难对付的家伙。这种好胜的性格也体现在其商业上 —— 比如他让雅虎保持独立及昔日荣誉的强烈愿望。要让杨致远承认自己所创办的雅虎——它曾是互联网的代名词 —— 不再具备独立发展可能性这个事实，确实有点难。2008年，当杨致远卸任CEO时，曾发表公开信称：“我的血将永远是紫色的（雅虎企业标志色）。”

某种程度上，他对这家企业占有式的激情使其误入歧途。在一次接受采访中，他也暗示自己对雅虎的感情影响了他的决策。但他似乎无力摆脱 —— 即使现在，杨致远放弃了最高职务，仍担任雅虎董事，发挥着巨大的幕后影响力。有知情者透露，在雅虎公司内部，自杨致远的接替者Carol Bartz去年9月被解聘后，杨日益活跃。除了参与高层会议，他还介入工程和公司发展战略的决策。而Bartz也暗示，杨致远破坏了她试图扭转雅虎局面的一些努力。

有消息称，在Bartz离开后，公司考虑新战略选择时，持有雅虎约3.6%股份的杨致远曾与私募股权公司接触，共夺雅虎控股权。虽然与雅虎董事会关系密切的人坚称，杨致远此举是在其他董事的严格监督下进行的，但鉴于他此前拒绝微软收购要约时的失策，人们对其能否抗拒控制权的诱惑而保证股东利益深表怀疑。

可以说，在微软事件上，杨致远的最大错误是对公司治理基本原理的背离。在美国企业制度下，杨致远作为雅虎董事、尤其是担任雅虎CEO之后，其创始人的身份，必须被雅虎股东的信托责任人身份代替。杨致远的雅虎情结最终使其做出了违背股东利益的“逆向选择”。1930年代，美国经济学家伯利和米恩斯提出“委托代理理论”，首倡所有权和经营权分离，“两权分离”成为现代公司治理的逻辑起点。伯利和米恩斯正是看到了企业所有者兼具经营者的弊端，才提出了保留剩余索取权，而将经营权利让度的观点。此后，职业经理人阶层应运而生。

不过，纵观硅谷历史，很多成功的科技企业仍是由创始人掌舵的。不同于其他领域，技术在科技界掌握绝对的话语权。极客创始人们深知，若想兑现自己的创意，就必须掌握控制权。

Zuckerberg通过设计一套双轨制普通股结构，将Facebook的控制权牢牢掌握在自己手里，谷歌也采用过相似方式。此举消减了投资者们的权利，确保公司被一位具有远见的领导人率领。所以，即使Eric Schmidt担任谷歌CEO的时期里，Page也从未甘于隐身幕后，事实上，Schmidt任期内谷歌的诸多项目都是由Page决策的，比如天马行空的太空计划、数字图书馆项目，以及Android收购案。

“谷歌不是一家传统的公司”一直是Page坚守的准则。他敏锐注意到谷歌“大公司病”的早期症候，决定亲自出马。

但创始人要成功做到这一点，必须对科技业瞬息万变的趋势有着极为准确的洞察力。而杨致远面对重要转折点时，缺乏必要的管理能力和商业触觉。在接替Semel之前，杨致远一直把管理设计和处理权交给其他人。

杨致远承认，他从未真正觉得自己有资格管理雅虎，“我根本不想做这项工作，另外，我对生意所知有限，当公司业务蒸蒸日上时，我不想拖慢发展。”

当杨致远第一次找到Bartz，谈论怎样挽救雅虎公司时，给Bartz画过一个组织结构图。“那就像一个天主教学校的学生在分析句子结构。”Bartz后来对合作伙伴说。图上线条纵横交错，无清晰的责任体系。Bartz上任后，很大精力花在了修改那份乱糟糟的组织结构图，以及控制杂乱无章的企业文化上。

创业初期，杨致远表示他们的目标是建立一家比自己长寿的公司。“也许过几年后我们会更好地做出自我评价，但此时真的很难。我很怕这么早就把雅虎置于历史的角度，我认为我们还没有做完。雅虎的故事还在写下去。”

言犹在耳。虽然杨致远已经离开，但他和雅虎的故事也许还在继续。

2006年

雅虎股价下跌

35%

2006年，雅虎股价下跌35%，而Semel的薪酬总额却升至7170万美元。

上／Terry Semel 和Carol Bartz，两位雅虎前任CEO，都未能和创始人实现良性互动，也没有为雅虎带来希望。