优秀职业经理人

优秀职业经理人（精选8篇）

1.优秀职业经理人 篇一

浅谈如何做一名

优秀的职业经理人

____赵 鑫

职业经理人就是专门从事企业高层管理的中坚人才，以经营管理企业为职业的职业管理者，具备经营管理企业的综合领导能力和丰富的实践经验，为企业提供经营管理服务并承担企业资产保值增值责任，经营管理业绩突出的职业化的企业中高层经营管理人员。

要作一名优秀的职业经理人，首先必须要具有管理水平、领导水平和组织才能，更重要的是自身的修养（人格魅力）、专业技能的掌握程度，这两点是决定一名职业经理人能否被人信服的标准。在企业的经营管理中，如何管理下属、如何塑造权威、如何管理团队和强化团队意识以及培养团队精神、如何提高企业的绩效等等，这些是作为一名优秀的职业经理人能力体现。

我是一名普通的经理人，九四年毕业于黑龙江大学中文系，自己经营过企业，也在很多家企业打过工，有生产加工企业、物流企业、外贸企业、旅游、酒店等等，现在就职一家农业科技公司，负责生态园建造项目。这些年以来，我一直有个良好的习惯—学习，我平时喜欢浏览百度文库和一些企业管理相关的网站和书籍，整理相关的资料，建立自己的“资料库”，通过学习并在工作中去实践，这样也积累了一些经验，在这里我谈一下自己对如何做一名优秀的职业经理人的观点，请大家阅读后提出宝贵意见和批评。

● 自身修养：自身修养包括外在的和内在的外在的：衣着—不用华丽，但一定要整洁，得体；

言谈—不用能说，但一定要大方、简洁明了；

做事—不要敷衍，要认真负责，并具有清晰地判断力和决断力； 内在的：知识—尽量的多学习，让自己的知识面拓宽；

心态—能容人容事，要大度；

● 专业技能：熟知并熟练掌握相关技能，同时拓宽行业领域，熟悉并了解其他与本行业相关行业的技能和知识；

一、如何管理下属：

1、重视员工：我在很多企业工作过，我发现都没有真正的去重视员工，几乎都是抱着你不干很多人会干的想法，或者是严厉的企业制度去约束员工，或者是岗位及职责分工不明确，薪资制度不合理，发展空间狭小，过分的注重学历而不注重能力，让员工压力过大，让员工对企业失望，让员工看不到未来等等，这样都是不可取的。首先要明白，员工是企业的财富也是企业财富的创造者，再者，管理不是管死，而是让员工发挥他们最大的自身优势和能力，并且工作也许谁都能干，但是真正能够干好的并不多。人才是企业的第一资源，失去人才无论你的设备多先进，办公条件与环境多优越，企业都不会留住人才同时也得不到发展和壮大，原因就是业绩和利润都是员工创造的。

2、重视客户：很多企业不会把客户管理和员工管理联系起来。其实很简单，1客户是谁来联系的，是谁来维系的，是员工。那么重视客户的管理，也是对员工的管理。客户的意见和要求是反应员工的工作效率、工作态度的标准之一。企业要有很好的利润就必须要有好的客户，要有好的客户就必须要有好的员工。

3、重视产品与服务：产品的质量，哪怕仅仅是一件非常小并且不起眼的零配件，都要去关注它的质量，这样是决定员工工作是否认真负责的标准；服务是直接面对客户的，优质、高效、周到的服务会让客户非常认可。产品质量与服务都是由员工来操作的，所以重视产品的质量与服务就是高效的管理员工的渠道之一。永远保持良好的工作态度和对客户的诚实，是员工对企业的忠诚度的体现，也是企业文化的一种体现。

二、如何塑造权威：

作为一名企业的管理者，要带领员工去完成企业任务，并在过程中让员工信服，要具备：

1、智力：具有一定的思维能力也就是智力，作为一名领导者没有一定的头脑是不行的 ；

2、监督力：对企业的制度的制定和实施与执行监督，对布置的任务完成度的监督，对员工行为素质的监督等等；

3、自信心：无论做什么事情，需要提前做好调查论证，并对所做的事情信

心一定要十足；

4、主动积极的态度：无论是学习、工作、生活都要有积极、主动、向上的精神，主动的面对复杂的环境和繁琐的工作，积极的学习充实

自己，这样会带动起全员的积极性，相反，自己的懒惰就会影

响到整体，就会让团队失去工作的主动性和学习的态度；

5、果断的决定：处理事务要果断，但不能武断，培养自己对事物的判断能

力并对事物做出果断的决定；

6、敢于承担责任：出现问题解决问题，而不是选择逃避，或是推卸责任，更不是去马上指责下属。直接面对问题，迅速的解决问题这才

是最重要的；

权利不是由企业的最高层任命、利益引诱、惩罚威胁来巩固的，是要靠过 硬的职业技能和人格魅力来体现和让人信服的，只有真正的认识自己，不 断的学习来充实自己，才会真正的树立自己的权威。

三、如何管理团队、强化团队意识、培养团队精神：

一个企业的发展要靠全员整体的相互协作才能做到，管理团队就要使团队具有一定的凝聚力。我曾经参加过两次培训，也通过网络视频看过一些讲座，我所看到和听到的都是些极为“理论”的东西，那些讲师我个人认为没有充分并真正的考虑企业与企业间的不同和现实中的差异，而用公式去讲解，用连他自己可能都不理解或解释不了的语言去讲解，这样真正的起到培训作用了吗？我只能说这太商业了。我不能说我说的就对，我只是想说，这是我的一点拙见，我认为管理团队首先要看这个团队的个人及整体素质，循序渐进的去提升，不能套用也不能过分的理论化，团队管理是企业管理的核心，强化团队意识是很重要的环节，我个人认为强化团队意识还要具备三个有利的条件：

1、自主性：在工作中完全靠自觉，自主的去做事，不管领导在或不在；

2、思考性：独立的思考问题，不能遇到困难就汇报请示，这也就是我在前面提到的个人的素质和技能水平，一个人不能独立的思考问题，想办法就不会有好的工作业绩和突出的表现；

3、合作性：企业是由各个职能部门组成的，每个部门都有自己的工作职

责和与其他部门之间的工作接口，这就需要合作，整体的合作性强了，自然就具有了团队合作意识，也就能够很好的完成任务，而不是部门之间的扯皮和推卸责任；

作为职业经理人，应该有自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、监督、签署相关文件以外，就是要培养员工具有自主性、思考性、合作性的意识，从细微的小事上去培养，同时关注个人的素质、文化、技能的培养，这样才会更好更高效的完成各项指标和工作任务。

四、如何提高企业业绩管理：

企业的业绩是企业老板和管理者最关注的事情，制定完善并具有长远意义的企业战略规划是必要的，但是实现业绩的标准，还是要有针对性的设定一个业绩目标，建立业绩考核标准，使每个部门及员工都为着这个目标而努力，在实施期间免不了还要利用有效的激励手段来激发员工的工作热情，同时让每个部门及相应的岗位对目标做出承诺，也可以叫做“军令状”，让每个部门也制定出完成目标的计划，并以高质量、高效率的团队协作精神去完成目标。对圆满完成业绩计划的部门及员工在评估业绩质量的同时，要给予相应的物质奖励，积极的鼓励先进，激励后进。

业绩管理，要注重整个过程：

1、部门及员工的业绩目标计划是否完整可行；

2、与公司的总体规划是否有冲突；

3、在实现业绩的过程中，部门及员工的工作效率和工作水平；

4、是否有影响业绩目标的障碍，如何解决；

5、部门与部门间是否能够团结合作；

6、工作的质量、完成数量、使用的资金等等，这些都是考核的标准。比如：

1、业绩目标计划不明确，实施过程中必然会走弯路；

2、部门及员工间不团结合作，就不会高质量、高效率的完成工作计划；

3、工作的质量不高，使用的资金过大，超出成本预算；

所以业绩管理不能只注重结果，过程也非常重要

五、如何决策：

作为企业的领导，做决策是肯定的。但是决策是决定企业成功还是失败的前提。一个好的决策会让企业得到发展并得到不菲的利润，但是一个错误的决策是无论怎么做都无法挽救的。所以做决策要具有前瞻性，必须对所有可能遇到的良性问题与恶性问题进行分析，并明确什么时候该做什么事情。

1、研究市场、考查市场、对研究和考察的结果进行评估和预测，但是不

能偏离企业的本质和产品的本质；

2、要将事务分清楚，什么是重要的，什么是紧急的，什么是可以延缓的，什么是可以不做的；

3、预期的目标实现起来有什么样的难度，有多大的投入，有多大的产出，有多大的收益；

4、成本如何控制、人员的投入是决定效率和结果的因素之一，是否在预

期的计划范围之内；

5、会议是用来决定事情的，不是用来浪费时间的，所以任何决策都要事

先做好计划，即便是到了开会的时候，也要在会议之前，将该决定和讨论是事情明确了，让参会人员明确会议内容，并提前做出结果，这样会议就不是浪费时间的地方。

六、如何制定并推动企业文化的发展：

企业文化不等同于口号，能够做到的是文化，做不到的和没有做的就是口号。

企业文化体现的是企业成员的共同价值观，是企业成员的想法和行为模式的体现。

根据多年来的学习和工作，我也制定了一些企业文化，同时随着时间的推移和经验的积累，我在企业文化的制定与实施方面有了一些自己的见解和认识在这里我阐述以下观点和大家分享：

1、企业民主化，让员工参与到企业的经营管理中；

2、员工犯了错，根据错误的性质和严重性给予相应的处理，但是一

方面还要能够容忍员工犯错，只有在错误中才能找到成功的真

谛。

3、企业文化当中要有口号，也就是长远的目标，这个目标是需要长

时间的努力，才能实现的，所以这时候业绩管理要紧紧跟上。原

因就是：在实现目标的过程中，一定遇到业绩平平的也拿钱，业

绩好的和业绩一般的拿的是一样的钱，这种就是绩效与目标脱

钩，也就是大锅饭文化，避免这种情况的发生就要业绩牢牢的跟

进，不能松懈，做好监督做好评定是必要的；

4、各部门协作的程度与经理人支持部署的程度；部门间的协作是不

是紧密，出现问题了作为经理人是不是能够同时挑起责任；

5、企业的全体，要把公司当成自己的家，把公司的事情当做是自己的事情，出现问题，不推卸责任，不逃避，甚至不辞职（逃跑），有共同面对困境的勇气和责任；

6、薪酬是证明一个人价值最好的体现，一个人拿多少薪水与他为公

司立下多少汗马功劳是应该挂钩的，不要在员工的薪水上下功

夫，一项工作谁都能干，但是能够做好的没有几个，设立合理的薪资标准是可行的；

7、容许直接的公开的，员工与员工间，员工与主管间，员工与高层

管理之间的争执和批评，而不是背后嚼舌头。直接的争执与批评

能够让企业有个良好的工作氛围，争执与批评的前提是不容许恶

意的攻击和无理取闹；

8、内部沟通不要受到级别的限制，这也就和第七条差不多了，现在的企业，都是上情能够下达，但是下情上达就很难了，乱七八糟的小报告，互相之间的猜忌，甚至挑拨等等，这些情况在现在的企业中屡见不鲜，提供一个合理的渠道，让下情能够上达这是一

个明智之举；

9、分清企业文化的主次文化：

主文化：也就是核心文化，根据企业所处的地理环境、人文风情、主要产品、服务理念、经营管理理念等来制定

次文化：根据主文化进行划分，也是主文化的分支文化；

比如：企业有企业文化，那么部门就要有部门的文化；

以上是我对作为一名优秀的职业经理人所必须必备的管理经验的浅谈，希望得到您的意见和批评。

请关注我的博客：http://mdjzx5858.blog.163.com/

2.优秀职业经理人 篇二

一名真正的职业经理人必须符合以下的要件:

(1) 纯净的职业心态。对股东负责, 对市场负责、对员工负责。

(2) 专业的职业素养, 追求品质。不犯自己专业领域不该犯的错误, 保持工作品质的稳定性。等等。

通俗来讲, 职业经理人就是凭能力、凭业绩吃饭的人, 而不是凭资本吃饭的人, 换言之, 就是凭人力资本吃饭的人, 而不是凭货币资本吃饭的人。

打个不恰当的比喻, 职业经理人就像是车子的驾驶员, 驾驶员水平的高低是衡量他们成功与否的标志。既然是驾驶员, 就要明白车子是自己来开的, 不是别人, 因此一定要开好。同时也要明白自己是开车的, 可以拿到开车的应得报酬, 甚至可以去按照行规分享一部分超额收益, 但千万不要产生把车子据为己有的念头。

职业经理人的奖励固然有一部分是财富, 但比财富更重要的是信誉、商业成就、行业威信和社会贡献等等, 如果从内心里不接受这一点, 那么就应该放弃职业经理人这一角色的选择。

作为一名职业经理人, 要从发展的角度看待公司的合理与不合理的要求 (合理、不合理常常只是自己的一种主观感觉) 。大家在企业工作, 都会对企业的发展、举措、规定、制度等有自己的想法, 或者说明白点, 同老板有不同的意见。依照自己担任的职务, 职业经理人会有发表建议或意见的机会, 该说的时候一定要说, 但离开了这个场合, 那就只有一个声音, 那就是老板的声音或总经理办公会的声音, 这叫步调一致。

所以说, 首先弄清楚我们自己是什么角色, 该干什么事, 该说什么话, 该拿多少钱, 该向谁负责, 什么才是真正的评估标准。这样, 才能让我们身处迷雾而不乱, 并且拥有勇气和智慧, 面对挑战, 成为一名真正的合格的职业经理人。

作为一名职业经理人, 要有紧迫感, 公司发展的急迫感和个人职业生涯的紧迫感。职业经理人的角色, 是一把双刃剑, 不注重个人的学习与进步, 就会被职业经理人制度所淘汰;反之, 则会在规范化运营的平台上取得各方面包括待遇的全面提高。

职业经理人要具备良好的职业操守, 还要有正确的思想方法和工作方法, 略举一二:

第一、正确地做事更要做正确的事 (效率与效能)

效率是以正确的方式做事, 而效能则是做正确的事。效率和效能应有侧重, 但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能, 但在客观上往往是效率与效能无法兼顾。因此, 我们首先应着眼于效能, 然后再设法提高效率。

在现实生活中, 无论是企业的商业行为, 还是个人的工作方法, 人们关注的重点往往都在于前者:效率, 即正确做事。但实际上, 第一重要的却是效能而非效率, 是做正确的事而非正确地做事。对企业而言, 不可缺少的是效能, 而非效率。

正确地做事强调的是效率, 其结果是让我们更快地朝目标迈进;做正确的事强调的则是效能, 其结果是确保我们的工作是在坚实地朝着正确的目标迈进。换句话说, 效率重视的是做一件工作的最好方法, 效能则重视时间的最佳利用——这包括做或是不做某一项工作。人在开始工作前必须先确保自己是在做正确的事。

正确地做事与做正确的事有着本质的区别。正确地做事是以做正确的事为前提的, 如果没有这样的前提, 正确地做事将变得毫无意义。首先要做正确的事, 然后才存在正确地做事。试想, 在一个工业企业里, 员工在生产线上, 按照要求生产产品, 其质量、操作行为都达到了标准, 他是在正确地做事。但如果这个产品根本就没有买主, 没有用户, 这就不是在做正确的事。再如, 我们是物业管理企业, 我们提供的是服务, 服务产品更新换代是服务依托的实体, 部室是公司提供管理和支持的载体, 不能想象我们做的一切是项目和公司不需要的, 这时无论他做事的方式方法多么正确, 其结果都是徒劳无益的。

正确地做事, 更要做正确的事, 这不仅仅是一个重要的工作方法, 更是一种很重要的管理思想。任何时候, 对于任何人或者组织而言, 做正确的事都要远比正确地做事重要。

对企业的生存和发展而言, 做正确的事是由企业战略来解决的, 正确地做事则是执行问题。如果做的是正确的事, 即使执行中有一些偏差, 其结果可能不会致命;但如果做的是错误的事情, 即使执行得完美无缺, 其结果对于企业来说也肯定是灾难。

第二、做“要事”而不是做“急事” (目的与过程)

一个人在工作中常常难以避免被各种琐事、杂事所纠缠。有不少人由于没有掌握高效能的工作方法, 而被这些事弄得筋疲力尽, 心烦意乱, 总是不能静下心来去做最该做的事, 或者是被那些看似急迫的事所蒙蔽, 根本就不知道哪些是最应该做的事, 结果白白浪费了宝贵的时间, 致使工作效率不高, 效能不显著。

在开始每一项工作之前, 我们总是习惯于先弄清楚哪些是重要的事, 哪些是次要的事, 哪些是无足轻重的, 而不管它们紧急与否。每一项工作都如此, 每一天的工作都如此, 甚至一年或更长时间的工作计划也是如此。

在多数情况下, 愈是重要的事偏偏愈不紧迫。比如向上级提出改进营运方式的建议、长远目标的规划, 甚至个人的身体检查等, 往往因其不紧迫而被那些必须做的事 (诸如不停的电话、一些具体事项的处理、担心部属不能做好某件事而亲力亲为等) 无限期地延迟了。

因此, 我们首先要做“要事”, 而不能被“急事”牵着走。

第三、依靠团队的力量

公司的发展所要做的工作往往是一个人或一个部门不能单独完成的, 需要相关人员和相关部室的配合。工作岗位有边界、过程无边界。

个人的知识和能力总是有限的, 依靠和利用团队成员的知识、经验和能力共同完成目标是明智的选择。不要担心功劳被别人抢走, 贪婪和自私在团队合作中, 没有半点生存空间。

团队合作不需要花费很多的时间和精力, 但却能得到巨大的成效。

真正的团队合作必须以别人心甘情愿与你合作, 我也心甘情愿与他们合作作为基础。我们应该积极表现我们合作的诚意, 并对合作关系的任何变化保持警觉的态度。团队合作是一种永无止境的过程, 虽然合作的成败取决于各种成员的态度, 但是维系合作关系确是管理者责无旁贷的工作。因此, 我们的职业经理人要重视部门自身建设, 包括思想意识、业务水平、工作技能、团队精神等等。

3.实现职业梦想，读《职业经理人》 篇三

本书由劳动和社会保障部教材办公室、上海市职业技术培训教研室依据上海市1＋X鉴定考核大纲组织编写，主要内容包括8个部分：“企业组织架构”篇除了让您了解现代企业制度和职业经理人的诞生与演变历程、职业经理人的角色定位和基本职业道德观念，还将告诉您如何构建知识经济时代的学习型组织；在“企业领导”篇中，您将学习到领导的方式与艺术，掌握既能树立威信、又能在企业内部创造良好的沟通与互动氛围的策略与方法，带领并激励下属开展高绩效的工作；在“企业战略管理”篇、“生产运作管理”篇、“企业营销管理”篇和“企业财务管理”篇中，您将学习到一系列的企业运作、管理和理财的实务知识，从而在激烈的市场竞争中准确把握内在规律，并对内外部环境做出理性分析，采取有效的竞争战略及营销策略，做出正确的投资决策；“企业信息管理”篇将帮助你拥有运用信息技术工具和信息资源进行企业管理的能力，并对当今流行的企业信息系统的开发与管理有一个深入的了解；“经济法规”篇则选择了常用的经济相关法规进行详细解说，这些知识将成为您保护企业利益的有力武器。本书可作为上海地区“职业经理人”职业技能培训与鉴定考核教材，也可供全国其他地区从业人员参加职业经理人职业培训、岗位培训、就业培训使用。

职业经理人在经营企业的同时，更是在经营自己。一个人如果不善于经营自己，就会被时代淘汰。通过本书的学习，相信您一定能够迅速成长为一名高素质的专业经理人，成为企业发展的领航员，引领企业乘风破浪、驶向成功，创造您职业生涯新的辉煌。

4.优秀职业经理人 篇四

全国电力建设优秀职业经理人

评选管理办法

第一章总则

第一条 为贯彻党中央、国务院《关于进一步加强人才工作的决定》精神，推动电力建设行业经营管理人才队伍建设，促进电力建设行业职业经理人的职业化、市场化进程，提高电力建设企业管理水平，规范电力建设优秀职业经理人评选工作，特制定本办法。

第二条 电力建设优秀职业经理人评选表彰活动由中电建协组织，每年开展一次。

第三条 评选工作坚持公开、公平、公正的原则，适当考虑地区差异的平衡。

第二章评选范围

第四条 电力建设优秀职业经理人分为优秀高级职业经理人和优秀中级职业经理人两个类别。

第五条 电力建设优秀职业经理人申报人需获得由中国企业联合会、中国施工企业管理协会、中国建筑业协会及其他全国性社团组织颁发的职业经理人资格证书，并按规定参加年检。

第三章评选条件

第六条 高举中国特色社会主义伟大旗帜，以邓小平理

论和三个代表重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观。认真执行党的路线、方针、政策，遵守国家法律、法规，在政治上、思想上、行动上同党中央保持一致。

第七条 善于学习，勤于思考，勇于创新；不断学习国际国内同行业发展经验和先进理论，探讨适合我国国情和电力建设行业实际的经济发展规律；企业发展理念、管理模式和管理手段先进，所在企业的经济效益和社会效益处于行业先进水平。

第八条 爱岗敬业、务实肯干，有较强的执行能力、创新能力和团队意识，岗位工作业绩突出。

第九条 严于律己、诚实守信、克己奉公、清正廉洁，在行业或企业内有良好的口碑。

第十条 申报优秀高级职业经理人的人员，应为现任企业三总师以上的人员，并在近三年内获得过集团公司或地、市级（含）以上的综合性奖励；申报优秀中级职业经理人的人员，应为所在企业生产、经营及管理岗位（包括在岗项目经理）的中层管理人员，并在近三年内获得过所在企业（含）及以上的综合性奖励。

第四章申报要求

第十一条 申报人要有各省、市、自治区电力建设企业协会（电力行协）或上级主管部门的推荐函。

第十二条 申报人要撰写2000字以上的业绩材料，业绩材料内容要真实、重点突出，统一使用第三人称。

第十三条 申报表要有有所在企业党组织、工会（职代

会）和公司领导的推荐意见并加盖公章。

第十四条 申报人须提供所在企业主要经营管理指标统计表。统计表需经上级财务部门或有关主管部门签署意见并加盖公章后报送。

第五章评选程序

第十五条 由中电建协在对申报材料进行初审的基础上，按评选计分标准组织专家评审会进行综合评审，评审结果经中电建协批准后公布。

第六章评选纪律

第十六条 申报单位应实事求是，严格把关，客观评价，确保质量。杜绝任何形式的弄虚作假、徇私舞弊现象，确保评选活动的严肃性。

第十七条 评选工作人员要秉公办事，严格执行评选标准和有关规定，自觉抵制不正之风。对违规人员，视情节轻重给予批评、警告或行政处分。

第七章奖励

第十八条 获得全国电力建设优秀职业经理人的个人，由中电建协颁发证书，并在有关会议上表彰。建议所在单位给予适当奖励。

第十九条 中电建协按优中选优的原则，推荐参加全国优秀施工企业的评选表彰活动。

第八章附则

5.优秀职业经理人 篇五

(一)确立目标

确立目标是制定职业生涯规划的关键

目标有短期目标、中期目标、长期目标和人生目标之分。人生目标：一个成功的认识 长期目标：高级酒店职业经理人 中期目标：用中级酒店职业经理人 短期目标：完成课业，进入酒店管理

(二)环境评价

酒店职业经理人是指专职从事酒店经营管理的复合型人才。他们有别于从事重大经营决策事项的企业家和承担具体工作任务的经理人，他们与企业建立合约制雇佣关系，更加强调的是从事资产经营，即高效地计划、组织、领导和控制日常经营，从而实现从理想目标向现实业务产出的顺利转换。他们十分重视能力培养和职业道德修行，注重业绩提高和市场评价，因为，其命运最终要由市场来选择和评价。

现代酒店经营是一项复杂的系统工程，涉及前厅、客 房、餐饮、人力资源、财务、营销等各个方面。这就要求职业经理人不仅要有较强的语言能力、沟通能力、文化素养和服务意识，还要对饭店业和饭店经营业务有全面的认识，并熟练掌握现代酒店标准运作流程与系统管理方法。

中国酒店业尽管不乏部门级专项管理人才，但能够承担酒店日常经营管理职责的复合型人才井不多，其综合素质同真正意义上的酒店职业经理人相比还有较大差距。因为国内酒店职业经理人有许多是半途 “出身”，缺乏必要的职场经历和专业培训，有些还带有机关事业单位领导的“痕迹”，在服务人性化、操作标准化、管理精细化等方面还存在明显不足。

基于资源的核心能力理论认为，企业的竞争既需要厂房、设备、资金、土地、能源、原材料等硬资源，也离不开区位、商誉、品牌、营销渠道、客户关系、信息、网络、制度安排、物流体系、业务流程等软资源。对于酒店职业经理人而言，硬资源往往是先天的，而软资源才是其施展才华的领域所在。因而要与现代酒店经营“以管理模式为中心、以知识产权为核心、以资源整合为重心、以软要素经营为重点”功能相适应，酒店职业经理人就必须在心态、观念、意识、视野、职业化、社会责任感和竞争资源使用等方面加快转型。

(三)实施策略

优秀的酒店职业经理人要立足于提升酒店的服务质量和品牌影响力，至少需要具备三个方面的素质，即专业知识、管理艺术和经营能力。

1.专业知识：丰富的旅游行业知识、饭店业务知识和人文社会知识，还要有与现代酒店经营管理相匹 配的国际贸易、财政金融、投资决策、资本经营、并购重组等现代经济知识。

2.管理艺术：领导艺术、修养艺术、求索艺术三个 层面，其中：领导艺术是上级、下级、同级之间的相处艺术，修养艺术是指经理人的信仰、性格、言谈、组织、心态和礼仪，而求索艺术则囊括了素质评价、目标设定、发展规划、环境选择(工作、生活、学习环境)、社会交往、求知技巧、体验生活等范畴。

3.经营能力：通过对管理知识、生活阅历、自然规律、社会形态的理解，结合对酒店客观环境的分析研究，形成独特的经营管理思想和经营管理于段。包括经营决策能力、应变与危机处理能力、人力资源管理能力、创新能力、公共关系协调能力、内部协作与沟通能力、市场开拓能力等。

(四)自我评价

1.优势：

自身条件：沉着稳重，性格外向,学习能力强，有较强的组织协调能力、活动策划能力和公关能力;具有良好的团队精神，善于与人沟通和协作;社会实践能力强，对新事物接受能力快;具有良好的思想品质，爱好广泛，为人诚实守信;善于交际，有较好的语言表达能力，能很好的用 英语 同外国人士流畅交流;思维敏捷;工作主动性高,做事认真负责，有吃苦耐劳的精神。，有良好的沟通能力，善于与他人相处，富有团队合作精神，热爱运动。

学习状况：专业知识扎实，学习成绩优异；能熟练运用办公软件/ERP操作等，了解基础的市场营销学和一些经济方面的知识。

2.劣势：

知识，社会经验等不足，能力不够……

(五)及学习目标

1、战略层面

具有国际视野和战略眼光，熟悉酒店业行规、法规和操作模式。围绕企业发展方向和应实现目标，准确把握外部经营环境现状及对未来变化趋势，主持企业战略规划设计，并坚定不移地组织实施。在公司战略目标的实现过程中，能够确保组织政令畅通和团队目标的一致性，避免出现“政令阻塞”和管理失效现象，最终实现公司的战略意图，完成各项经营绩效目标。

2、性格层面

酒店职业经理人在生活与工作中应充满激情，要深入一线喜欢动手，要关注细节，关爱员工。善于倾听大多数人意见，特别是来自反面的意见，防止决策的失误。要善于学习提高，注重在创新变化过程中保持工作秩序并有所变化。具有团队凝聚力，知人善任，心胸开阔，亲和力强，善于识别、选拔、任用、考核评价和激励人才。

3、知识层面

酒店职业经理人在管理中要注重产品的生产和制作标准，完善产品供应体系，创新操作方法，建立行为准则，统一服务标准，加强市场开发和资源整合。要善于引导和建立学习型酒店企业，培育和提高员工的综合素质，有效应对复杂多变的经营形势。

4、综合层面

6.打造零售职业经理人的职业忠诚度 篇六

“2004年，何炬等12位原国美旧部组成了易好家的管理核心层，并扬言要与国美、苏宁、永乐等家电连锁巨头抗衡，3年后进入全国家电连锁前三强”，虽然国美已经收购易好家，取得了最后的胜利，但是国美付出的代价也不小。而“叛逃”经理人的代表何炬也成为了这个事件的最大受害人，据说，被列入了猎头黑名单。对于一位职业经理人来说，被列入猎头黑名单，无异于永远失去了工作的饭碗。

因此，打造具有高度敬业精神和职业道德的经理人队伍，是一件无论对于企业，还是对于职业经理人，都是一件双赢的好事。

打造具有高度敬业精神和职业道德的经理人队伍，可以从五方面来做。经济待遇留人、事业留人，环境留人，制度留人，感情留人。

经济待遇留人。

美国的经理人持股作为一种效用长久的奖励方式，已经与工资、奖金、福利等短效激励方式一起，成为保证经理人利益与公司股东利益一致的重要手段。尤其在零售企业中，因为利润微薄无法向经理人支付高额的薪金，许诺给经理人股票选择权便成为这些企业吸引人才的法宝。据说微软在１９８６年上市的主要目的就不是为了筹集资金，而是利用股票选择权吸引经理人为其努力工作。

反方案例： 2004年6月，国美顺利实现“借壳上市”，黄光裕的个人身价一举越过100亿人民币，黄光裕个人掌控着香港上市公司中国鹏润约97.2%股份。被胡润列为“2004年度中国首富”。这次上市，黄光裕无疑赚了个盆满钵满，可为他“打江山”付尽心血的国美高管竟在股权上没有任何体现。2004年7月，称为国美的“二号人物”的何炬辞职，离开了他整整服务了11年的国美，并带走了大批的核心人员。

正方案例：上市后的苏宁第一大股东为张近东，持有公司48%股权。但是张近东并没有独享富贵。有一大批跟随张近东打天下的元老和骨干，也一飞冲天成为了千万富翁。苏宁不仅慷慨地将不少股权赠与高管。就是派驻各地分公司的老总实际都拥有该分公司的股份。

苏宁上市后，在分享机会之外，张近东更乐于与分享舞台。张对手下比较信任，也愿意给人机会，由此，苏宁的人才成长很快。张近东手下，孙为民，金明、陈金凤、赵蓓、丁遥等人才汇集，可谓谋臣如云，猛将如雨。同时，充足的人才储备，也为苏宁的未来发展奠定了基础。

可见，职业经理人的职业忠诚度很大的原因在于薪酬的不公，而高度的敬业精神也建立在共同的利益之上。因此，经济待遇是零售企业首先要考虑的事情。在经济关系的处理上，要建立相应的经济激励和经济约束机制，不能单纯讲多给薪酬，还需要建立看得见摸得着的绩效激励制度。与薪酬激励相联系的，还有股权激励，以此促使职业经理层关心企业的经营效益。给职业经理人吃下定心丸，忠诚敬业是有回报的。

事业留人。

职业经理人都有实现自我价值的强烈愿望。当薪酬的激励已经达到边际效应的时候，如果企业能够给经理人提供能够继续发展的事业平台，就能让经理人大展拳脚。当年，联想总裁柳传志为了留下郭为、杨元庆这两个帅才，不惜将联想分拆成两个独立的公司，分别给二人创造了更大的事业舞台。如果不是这样，哪怕是任何一个人流落在外，都会给联想集团很大的隐患。而反面的案例就是华为任正非放任甚至支持李一男创立港湾网络，虽然有短暂的合作甜蜜时期，但是最终还是亲手创造了一个华为的强有力的竞争对手，让任正非头痛不已。

而对于零售企业来说，对于有实力的经理人，要根据他的能力大小，提供可以匹配的事业舞台。适当地放权给他，让他体会到在企业里，他是一位成功的经理人，只有在这家企业里，才能给他自由发挥的平台。当某个职业经理人，已经不能满足仅仅管理一家零售卖场的时候，不妨把到新市场建新网点的机会给他，只要有挑战，他就会永远在本企业奋斗下去。

有一位零售经理人这样描述他对企业的感激之情，“当我刚刚大学毕业进入这家零售企业的时候，我的工作是店长助理。当我觉得自己已经可以胜任店长职位的时候，我们企业开了一家新店交给我管理。职位的提高，以及工作的挑战，让我兴奋不已。而现在我负责企业在新市场的选址、建店工作，企业的店面几乎有一半是我亲手建立起来的。这家企业就象我的母亲一样，给我提供了这么宽阔的舞台，缔造了我成功的职业生涯，我很感激它。而这些店就象我自己的孩子一样，难以割舍。所以，我想不会有什么诱惑能够让我离开自己的“母亲”和“孩子”，我也不会做出损害他们的事情。”品牌营销网AdCIS.COM.CN

环境留人。

零售企业在经济激励的同时，还要推进企业文化建设，努力营造融洽合作的文化氛围，让职业经理人能够认同企业的文化。谁都不喜欢在尴尬的氛围中做事。记得我曾经问过一名零售店的店员和经理，为什么他们每一个人都早到晚退。店员说，我很喜欢在店里工作，同事们感觉比朋友家人还亲，我早来晚走，并没有考虑到是在努力工作，而是觉得见到

同事们很快乐，而且我们的经理人很好，给他卖力，我乐意。经理说，我们的工作氛围非常好，同事间互帮互助，没那么多的勾心斗角，而且店员都挺支持我，让我觉得得努力地把店管好，帮他们挣到比其他店更多的薪水，而且我也很有成就感，干工作就更有劲了。

制度留人。

零售企业对于职业经理人来说，既要强调和使用好应有的激励机制，又要强调和使用好约束机制，实现激励机制与约束机制的内在统一。激励与约束在完善职业经理人制度上具有同样重要的意义，偏废任何一方都会给企业带来灾难。

公司章程约束，约束在职经理人。公司章程是企业的大法，应对职业经理人的责权利及其行为作出明确的规定。任何人作为职业经理人进人零售企业，都必须遵守章程的规定，受到章程的约束，按照章程行事。因此，公司章程是对提高职业经理人敬业精神和忠诚度的重要约束力量。

合同约束，约束离职经理人。在任职合同中对职业经理人的责权利做明确规定，尤其是对职业经理人离开企业时，对企业在商业秘密、技术专利、竞争压力等方面应负的责任，都做出严格规定，从而成为对职业经理人的有效约束。如，附有规定职业经理人在与企业解聘时不能泄露企业秘密和企业专利技术，一定时期内不能加人原聘任企业竞争对手的行列和增加原聘任企业竞争压力的补充协议。这样，就给职业经理人的离职增加了很多机会成本，使他在面临跳槽诱惑的时候，能够权衡利弊。就算他真得跳槽，也不会泄露公司的商业秘密。因此，我们应该建立和完善职业经理人合同制度，以保证对职业经理人的约束。

感情留人。

钱财是很物质的，制度是很冰冷的，而感情则是火热的。在一些经理人忠诚度高的企业，总是有老板的感情投资在里面。

我有一位朋友是一家零售企业经理人，从2001年到现在已经为那家企业整整服务了6年多，有时他也向我倒苦水，说薪水少了点。但是，他从没有心离开这家公司。因为，公司帮他把老婆从外地调到了北京，并给她提供了一个好的职位，解决了他夫妻两地分居的问题，也解决了他老婆的就业问题。而他贷款买了京城内的一处高档小区住宅，他只凑够了房款的10%，不够贷款的标准，是他的公司给他提供了20万的无息贷款，才交了首付款住进了新房子，成为一个在北京拥有家的人。公司老板对他这么好，他是无论如何都要努力工作的。

某零售企业的总裁，拥有这样一个习惯。巡视每个店面的时候，他不是被一大群人簇拥着显示派头。而是换上工作服，做半天的店员，还和店长促膝谈心。让店长觉得这个

7.职业经理人激励制度研究 篇七

前不久,唐骏以10亿元转会费加盟福建新华都实业集团,震惊业界,同时引发众人对职业经理人激励制度的关注。职业经理人制度的构建对于经济的发展具有重要的意义,其激励制度又是职业经理人制度的一个重要层面。中国经济实现和谐发展离不开职业经理人激励制度的建立和完善。

国外职业经理人激励制度综述

世界上第一个有历史记载的职业经理人诞生于1941年的美国。目前,西方发达国家职业经理人已成为一个引人注目的群体。关于职业经理人的概念,目前还没有统一的说法。职业经理人在很大程度上首先强调的是一个职业人,主要是对自己的职位负责,而不是对某个人或某个企业负责,也不依附于某个企业或个人;其次,职业经理人强调的是以薪金期权等为报酬的职业化企业经营管理专家。

了解其他国家的职业经理人激励模式,对于完善我国职业经理人激励制度,强化职业经理人市场具有重要的借鉴意义。

美国

美国公司治理结构中最显著的特点,就是股权结构高度分散并具有较强的流动性,股东更加关注的是公司股价的变动而非公司业绩和治理,因此职业经理人就承担起治理公司的重担,其激励的重要性也就显得更加突出了。美国的职业经理人激励方式主要包括薪酬制度、股票期权、股票激励等。

薪酬制度。美国薪酬制度的主体是“基本工资+年度奖金”,也是比较传统的一种激励方式。其中,基本工资是对职业经理人付出劳动的必要补偿,保障职业经理人的基本生活需要,是预先确定的,并在一定时期保持不变。近几年,基本工资在总报酬中所占比例越来越低,更多的空间被其他激励模式所占用;年度奖金也称为经营业绩风险,是一种基于短期公司业绩或者个人业绩决定的重要收入,并一次性支付,一般一年发放一次,它使职业经理人的收入与公司业绩直接挂钩,有利于职业经理人在提高自己收入的同时为股东创造更高的利益。然而薪酬激励制度使职业经理人偏好于短期行为,因此属于短期激励模式。

股票期权激励制度。股票期权激励制度发源于美国,在欧洲及亚洲部分发达地区也比较盛行。在美国有多种股票期权,并有比较完善的股票期权监管制度及税收优惠制度,股票期权平均占职业经理人报酬的近50%。所谓的股票期权激励,就是规定职业经理人在与企业所有者约定的期限内(一般超过一年),享有以某一预先给定的价格购买一定数量本企业股票的权利。持有这种权利的职业经理人,可以在规定的时间内行权或不行权。股票期权也称认股权证,实际上是一种看涨期权,是价格激励,它有效地规避了传统薪酬分配方式的不足之处,对职业经理人具有很强的吸引力。其获得的公司奖励成为公司长期利润的增函数,在这种情况下,被授予股票期权的职业经理人更注重企业的长期利益,促使其实施良好的经营管理来提升股票的价格,以享受股票增值的好处,从而使得企业价值最大化成为股东与职业经理人的共同目标。因此,股票期权激励制度具有较强的长期激励作用。据统计,在美国纳斯达克上市的企业中,90%以上的公司都不同程度地使用了股票期权计划。

股票激励制度。股票激励制度,包括股票赠予和股票购买,指的是企业所有者将一定量的股票赠送或者以远远低于市场价值的价格卖给职业经理人。股票赠予不需要职业经理人付钱,因此又将被赠予的股票称为“干股”。如果是把股票折价出售给职业经理人,那么公平股票交易价格与购买股票价格之间的差价,就成为职业经理人的收入。利用股票激励方式既可以减少公司现金的支出,又可以将职业经理人的收入和公司股东的利益更加紧密地结合在一起,公司所有者也会更加注重发掘职业经理人的潜力,从而使其作用得到更大程度的发挥。在美国,还有另外两种形式的股票赠予,即“名义股计划”和“股票升值权”。名义股是指职业经理人不享受所有者权益的普通股,职业经理人可以从名义股计划上获取与一级普通股相同的资本增值和股利;股票升值权是指授予职业经理人在一定时期内通过获得一定数量的普通股以期实现资本增值的权利。

除了以上三种激励制度之外,美国还有虚拟股票、股票溢价权、福利计划等多项激励措施作为补充与配合。由以上分析可以看出,美国的职业经理人激励制度对资本市场的依赖比较明显,这是由其自身的股权结构决定的。

日本

在日本企业中,法人持股的比例较高,而且法人之间相互交叉持股。这样的股权结构就决定了日本企业股票较低的流动性,股东更看重的是公司经营的好坏与企业利润的高低。公司相互持股甚至循环持股的结果,形成了一个经营者集团。因此,日本的职业经理人激励制度比较依赖于企业集团控股方式,以达到参与公司治理的目的。日本最具特色的激励方式是年功序列制度。所谓年功序列制度,是指职业经理人的报酬主要是工资和奖金,奖励的金额与职业经理人的贡献率有关,公司经营业绩越好,经理人的报酬就越高。这样就把经理人的物质利益与企业利益相挂钩,促进了职业经理人与企业的一体化。在这种情况下,职业经理人更加努力工作,在公司工作的时间越长、贡献越大,未来获得的报酬就越大。因此,年功序列制对于职业经理人具有长期的激励作用。此外,日本还有另外一个激励手段,即对职业经理人进行罢免或升迁,对于职业经理人来说,这种手段的约束性更大一些。

德国

德国公司对职业经理人的激励机制与日本企业很相似,声誉、地位等精神激励发挥了重要的作用。成就感、社会地位和卓著声誉带来的满足感,是激励经理人员不可忽视的力量。德国职业经理人的工资基本上由基本年薪、年度奖金和津贴组成,其组合情况一般为65%的基本年薪,17%的年度奖金以及18%的津贴。当然,德国也有股票期权的激励制度,但是在职业经理人的全部收入中并不占据主要份额。比较著名的股票期权激励制度是德意志银行的股东大会确定的全球持股计划,该计划规定,工作满一年的德意志银行员工,可以购买在市场价格基础上的一定数量的股票(并附有相应的期权),所附期权可以在以后购买相同数量的股票,这对员工产生了普遍的激励作用。此外,职业经理人除了获得以上报酬外,还可以享受一系列的福利待遇,其中最重要的一项是企业养老基金。在过去十几年里,退休的企业经理人享受养老基金的比重已经从70%上升到90%以上,加上社会保险机构支付的退休金,公司的经理在晚年可以领到在职最后毛薪的60%〜65%的养老金。

由此可以看出,西方发达国家职业经理人激励制度具有以下几个特点:首先,职业经理人的产生以所有权、法人财产权和经营权的分离为前提,即经理人具有很高的的职业化程度;其次,薪酬的结构比例适当,长期激励部分占有一定的比例;第三,具有有效的资本市场,与股票有关的激励制度都是以健全有效的资本市场为基础的;第四,重视物质激励与精神激励多种模式相结合。

我国职业经理人激励制度存在的问题

相对于美国等发达国家而言,我国真正意义上的职业经理人的发展历史不过十几年,因此职业经理人激励机制亟待完善。

薪酬结构与管理不合理

我国的职业经理人的薪酬一般采取“工资加奖金”或“年薪制”形式,均属于短期激励的范畴,其中基本工资占年度总薪酬的比例较高,缺乏中长期激励。职业经理人薪酬与企业业绩关联度小,即使是业绩优秀的职业经理人也不一定获得高收入,但也有高管年薪的增长高于业绩增长的现象。另外,我国很多公司没有设立薪酬管理委员会专门管理职业经理人的薪酬,即使设立了薪酬管理委员会,效率也不高,没有起到应有的作用。

实行股权激励制度受限

虽然我国已有部分上市公司开始试行期权、股票增值权、职工持股计划等长期激励模式,但这些模式还有很大的局限性。我国《公司法》规定,除注销之外,公司不能回购股票,发行股票也需要经过中国证监会的严格审批。这就对我国企业采用股权激励模式提出了挑战,不少企业只得采取一些变通或过渡的办法,比如虚拟股权激励、延迟支付、通过海外上市实现股票期权计划等。此外,在不成熟的股票市场环境下实行股票期权激励制度,有可能出现绩优股上市公司的股票期权不能获利,或者获利很小,而经营不善的亏损公司管理者手中的股票期权有可能行权时获得丰厚收益,从而出现股票期权的反向激励效应。再者,我国缺乏成熟的职业经理人市场,许多国有企业的经理人不是由市场来筛选,而是由政府主管部门或者大股东来决定。在这种情况下,即使实行了股票期权激励制度,也有可能达不到预期的激励效果。企业内部的一些问题也直接影响股票期权的实施。首先,由于公司治理结构的问题,一些企业的董事会并不能代表全体股东的利益,由这样的董事会来执行股票期权计划,激励效果会大打折扣,甚至会使其成为谋求私利的工具。其次,股票期权制度实施的一个必要条件,是企业已经建立了完善的绩效评价体系,而我国企业的绩效评价体系普遍存在着目标模糊、指标单一等种种弊端,评价指标不能体现职业经理人所做出的贡献。

激励不足

激励不足是当前职业经理人激励制度中存在的最大问题。除少数行业、企业外,我国大部分企业对职业经理人的激励程度不足。美国职业经理层的平均收入达到了其他雇员平均水平的140倍,而我国大部分职业经理人的平均收入多为职工平均收入的3〜5倍。据调查,我国61.8%的职业经理人对自己的经济状况不满意;80.5%的职业经理人认为,如果收入达不到社会上经理人收入的平均水平,就会选择“跳槽”。除了物质激励以外,精神激励也较欠缺,发挥的作用也很有限。

职业经理人与企业之间缺乏信任

企业与职业经理人之间缺乏必要的相互信任,这是必须解决的一个重要问题。有的公司所有者担心职业经理人滥用职权,就不向职业经理人充分授权;职业经理人感觉不受重用,就不会踏实地为企业服务。当二者利益出现不平衡时,通常公司就会更换职业经理人,或者职业经理人更换公司。如何建立一种激励与约束机制,使公司所有者与职业经理人在目标一致和利益趋同的前提下,充分发挥经理人的主观能动性,实现公司价值的最大化,是职业经理人激励制度建设的关键。

完善我国职业经理人激励制度的建议

建立以中长期激励为主体的薪酬激励制度

中长期激励机制的功能,主要是激发职业经理人自觉主动为公司的长远发展尽其所能。第一,适当加大中长期激励所占部分的比例。即加大除了基本工资以外的风险收入的比例,加强职业经理人利益与公司长远利益的联系程度。同时,设立由独立外部董事构成的薪酬管理委员会,根据薪酬激励的相关制度与规定,更好地平衡职业经理人与公司所有者之间的利益关系。此外,企业要借鉴国外经验,配合使用福利措施对职业经理人进行激励。薪酬一般被职业经理人看成企业对自己劳动的补偿,而福利则被职业经理人看作企业对自己的关心。这就是双因素理论中关于保健与激励因素的理论,其中福利是保健因素,薪酬是激励因素。

完善股权激励制度

根据国际惯例,公司股票期权计划所需股份的来源主要有三:一是公司增发新股;二是由原大股东出让部分股权;三是通过留存股票账户回购股票。有关人士建议,目前我国企业可以通过前两种途径,用存量转移的方法解决股票来源问题,即将部分国家股或者法人股转为流通股票作为股票期权的来源。另外,也应适当放松《公司法》中回购股权的有关规定,增设公司库存股账户制度。股票期权激励的实施需要一个成熟的股票市场,而股票市场的成熟需要一个长期过程。现阶段加强股票市场的管理,提高透明度是很重要的,对于股票期权激励制度的实施会起到正效应。还要完善企业绩效评价体系,努力寻求和设计一套合理有效的绩效评价体系,用以强化经理人报酬制度的激励效应。我国现行的业绩评价指标体系是2002年修订的《国有资本金绩效评价细则》和《国有资本金绩效评价操作细则》,虽然这是比较全面的一个指标体系,但也存在着需要完善的地方,如不良资产比率、技术投入比率等可操作性还需要加强。

物质激励与精神激励相结合

精神激励就是要满足职业经理人社交、自尊、自我发展和自我实现的需要,从而在一个较高的层次上调动起职业经理人的积极性和创造性。精神激励对于职业经理人具有影响深、激励时间长的特点。我国心理学家俞文钊先生提出的“同步激励”理论认为,只有将物质与精神激励有机综合,同步实施,才能取得最大的激励效果。

引进转会费制度

15年前,职业经理人转会制度形成于美国。如今,唐骏开创了中国职业经理人拿转会费的先河。唐骏称,转会费数额多少并无关系,最大的意义在于中国的企业开始引入这样一套重要的机制。这也是职业经理人激励模式发展的一个趋势,因为多重激励模式更有利于职业经理人为公司创造更多的效益。

健全相关法律法规

8.职业经理人困局 篇八

李一男再次离开了华为,只不过这次他没有选择去创业,而是加盟了李彦宏的百度。对于李一男的二度离开,谁也不知道到底是出于何种原因。更为准确的表述应该是:没人知道李一男这个职业经理人和曾经视之为接班人的华为掌舵者任正非之间到底又有了什么新的故事。

或许,人们根本就不需要去了解这些,因为职业经理人与老板分道扬镳的事情在当今商业社会,几乎每天都在发生。就连被视为职业经理人楷模的唐骏,也在今年4月份结束了与盛大的陈天桥长达4年之久的合作,投奔了新东家新华都。这些无一例外地揭示了目前环境下职业经理人的生存困局,人们不禁疑惑,职业经理人的生存空间到底在哪里?如何才能够更长期地维系职业经理人与老板之间的关系?

信任危机

虽然从一开始,李一男及其百度方面就拒绝了《小康•财智》记者对于此话题的采访,但从目前来看,李一男的二次离职或许正是因为其遭遇到了来自华为掌门人任正非的信任危机。

在第一次离职创建了港湾科技后,被华为人称为“天才”的李一男当年并没能履行不与华为直接竞争的承诺,一把战火烧向了华为,并一度成为了华为在国内电信领域最强大的竞争对手之一。随后,虽然在华为的强力打击下,李一男最终再度归属华为,但恩怨一旦结下,又岂能轻易化解？

像李一男这样遭遇到来自老板的信任危机的职业经理人并不在少数。一大型制药企业的销售副总张瑞就是其中一位。

2007年初,张瑞被该制药公司花费重金成功挖角,并被委以销售副总经理及销售总监的重任,全权负责该公司的销售政策的制定及执行。由于该公司刚刚在香港上市不久,张瑞也希望借助于上市的良机在该公司大干一场。不过,张瑞很快发现,事情远没有自己之前想象的那么简单。

该公司是老板以一己之力率几个创业者通过20年的努力,从小作坊一步一步干起来的。随着公司规模的不断扩张,老板也逐步意识到原有的合作创业者无论从能力、视野、还是修养上都已经不大可能跟得上公司发展的需要了,这也是老板大规模引进职业经理人的缘由所在。

不过,相比那些和自己一起摸爬滚打了十几年的老人,在张瑞看来,老板显然对作为“外人”的职业经理人信任不足。因为张瑞发现,自己做的多是一些操作层面上的具体事情,而很多时候,它只需要销售经理级别的人就能够完成;更有甚者,在做一些重大决策的时候,老板甚至绕过自己,直接和过去的那些“老人”们商量。“有时候,那些已经成为我的下属的‘老人们’甚至反过来指挥我说老板说应该这么干,不应该那么干。”这些,让张瑞很是尴尬。

“这让我感觉老板处处在防着我,工作压根就没法开展。”张瑞对《小康•财智》大倒苦水。

“张瑞的尴尬应该是绝大多数职业经理人普遍遇到的问题。”理实国际咨询有限公司合伙人朱晓宇告诉《小康•财智》记者。

朱晓宇认为,正是“职业”二字,让老板对职业经理人又爱又恨。爱的是职业经理人确实有很高的素质和水平,以及更为丰富的行业经验,对行业有着更为准确的判断;恨的是,老板们普遍认为职业经理人对企业的忠诚度普遍不高,更容易受到利诱。“我问过很多企业老板,绝大多数人都认为职业经理人只是在为钱工作,谁出的价码高,他就奔谁去。”朱晓宇说。

“每一个职业经理人在每一段新的职业生涯中都会遇到信任危机的问题。解决好了,未来职业经理人将和老板在相当长的时间内和平共处,否则,分道扬镳也就成了一种必然。”朱晓宇说。

“这方面唐骏做得相当不错,确实可以作为当代职业经理人的楷模。”朱晓宇说。在接受采访时,唐骏也多次表示,其秘诀就是与老板多沟通。“我的办公室和陈天桥的办公室就在隔壁,就是为了能够方便随时沟通。”唐骏说。

能力质疑

能力是职业经理人能够游走企业江湖的最大资本。不过,在现实中,职业经理人却被所服务的企业冠以能力不足或者没有能力的评价的事件并不罕见。

“至少我们公司的那些职业经理人虽然拿着很高的薪水,但是能力却不怎么着。”神威药业一名不愿意透露姓名的中层经理直接对《小康•财智》记者阐述了其对职业经理人的看法。

该人士对《小康•财智》记者爆料说,目前他所在公司拿着50万以上年薪的职业经理人至少不下50人。不过,“与国际化的薪酬相比,他们的成绩显然对不住那份薪水。”

对于该人士的质疑,张瑞显然不赞同。在张瑞看来,职业经理人遭受能力的质疑显然与企业老板对待职业经理人的态度息息相关。

“很多职业经理人根本就没有展示能力的机会。”张瑞对《小康•财智》记者感叹说。

“以我为例,虽然贵为营销总监,但干的却是一个销售经理的活儿,发挥的空间太小。”张瑞说。

在张瑞看来,一方面由于老板不信任职业经理人,给职业经理人的空间本来就非常有限;另一方面,由于民营企业的江山大多是由老板自己一手打下来的,正因如此,“老板一直很自信,甚至是自负,总觉得自己的意见是对的,基本上不会采纳别人的观点。”如此一来,张瑞的观点就没有办法表达,所谓“能力”也就无从展示了。

为此,张瑞也苦恼了一阵子,最后,对于老板的建议,他选择了顺从,而不是像过去那样阐述己见。“我说了其实也是白说。”张瑞一度如此自我安慰。

结果,张瑞很快发现,老板开始对自己越来越有成见,“后来甚至还遭到了老板的训斥。”自此,“没能力”,“没有帮上我忙”也就成了老板对他的主要评价。

最后,发展到了张瑞的老板直接插手了张瑞的具体事务,直接给张瑞的下属分配工作。由此,张瑞在下属面前的威信和权威一直都没能建立起来。

“张瑞的遭遇,显然与民营企业老板的事必躬亲的实干风格密不可分。”朱晓宇对《小康•财智》记者评价说。在朱晓宇看来,正是该老板的事必躬亲,尤其对于非直接下属工作的直接干预,使得老板个人成为整个企业的核心。

“如此一来,就容易养成企业所有的员工都只直接听命于老板一人的习惯。”朱晓宇认为,这样的局面会让下属直接感觉到,整个企业,老板才是真正说了算。但凡老板的拍板，都必须毫无保留地执行,其他人的决策则可以打折扣。“现在我所在的企业就是这样的局面。什么事情只要老板没签字,下属们总是想尽办法拖延,要么执行打折扣。”张瑞抱怨说,这样的局面显然非常不利于企业开展工作,这也是目前中国不少民营企业最终无法做大做强的原因。

“目前在我们公司,职业经理人的话基本可以不听,并不是不愿意听,而是因为如果没有老板拍板,那么很有可能因为老板的一句话让之前的活儿全部白干。”上述神威的中层也倒出了自己的苦衷。该人士还透露,要是一旦老板追究起来,之前的积极执行很有可能变成老板眼里的“盲动”,而这个责任,他“显然承担不起,也不愿意去承担”。

“更大的影响还在于如果长期如此,很有可能引发职业经理人的消极怠工情绪。”朱晓宇称。

“目前的我既没有可以发挥空间的平台,而且还要受到来自全公司上上下下的压力。有时候想想,真的很累。我真的想一走了之,重新寻找属于自己的平台。”张瑞对《小康•财智》记者叹息说。