绩效考核结果应用

绩效考核结果应用（共10篇）

1.绩效考核结果应用 篇一

绩效考核结果应用 第2课：人员调配与优化

绩效考核结果第二个广泛应用就是用于员工的调岗、晋升、降职、辞退等人力调配和优化。具体是怎么来根据绩效结果进行这些操作，不同企业可能各有各的遵照标准和做法。

绩效考核结果是员工异动（包括调岗、转岗、晋升、降职、降级、辞退等）的重要参考和依据，但不是唯一依据，还需根据员工其他情况（如遵章守纪、学习能力、创新能力、管理能力、技术操作能力、个人意愿、领导综合意见、异动笔试面试情况等）和公司人力资源规划和计划来综合决定。对此，我们是这样操作的。

1、看相关规定。

首先，看劳动合同法35条规定“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份”，这说明变动岗位是需要与员工进行协商的;其次，我们在人力资源管理办法中，就明确规定“绩效考核结果是员工岗位异动或薪资变化的重要依据，同时将根据公司人力资源需求情况和员工实际情况来综合决定”；再次，在员工劳动合同书中也规定“员工岗位变动或薪资调整可根据绩效考核结果、公司人力资源需求、员工个人实际情况等综合考虑”；然后，在绩效考核管理办法中也有规定“绩效考核结果是员工岗位和薪资变化的重要依据”；最后，在公司异动管理办法中规定“员工异动需综合参考绩效考核结果、公司人才需求情况、员工其他综合情况等”。

以上规定，在员工入职时就给予培训签名，也综合体现在《员工手册》中，有了这些明确的规定，全体员工和公司领导就有了岗位异动的共同行动指南，少去了不必要的争议。

2、看人力需求。

每月底或年底，HR招聘专员都会汇总公司人力资源需求情况，经HR经理批准后，在公司内部进行公告，以吸引公司内部有能力、有意愿、绩效考核优或良的员工前来报名应聘，然后通过笔试、面试或者公司领导特批进行晋升或调岗、转岗。不能满足时从外部招聘。

总之，根据人力需求情况实施内部晋升计划，根据人力富余、绩效考核结果、实际面谈情况等进行转岗、调岗、劝退等，其他情况则无需实施员工岗位异动处理。

3、分情况处理。

员工异动包括调岗、转岗、晋升、降职、降级、辞退等，简述如下：

（1）晋升：报名基本条件是“该员工有晋升报名应聘、绩效考核结果是优或良、今年到目前为止无记过以上处分”，绩效考核结果、笔试、面试权重分别为60、25、15，综合得分在前3名，如需求人数少于3人，则取第1名，如第1名因其他原因改变晋升想法，则取第2名，以此类推，如需求人数多于3人，由依序往下录取。

（2）调岗、转岗：如平级调岗或转岗，满足的基本条件是“员工本人报名调或转、相应二个部门领导基本同意、员工绩效考核结果达到中或良以上”，填写调岗、岗申请表，各级领导同意批准即可。如考核结果为一般或差，则可能向较低级岗位进行调或转，需要“直接主管调或转岗前面谈、直接主管与HR共同与相关部门协商”，在员工和相关部门同意情况下办理转或调手续，如果哪方不同意只能进行培训、劝离或暂时不变岗位的处理。

（3）降职、降级：绩效考核结果虽然为优或良，但至目前为止有记过以上的处分，公司规定应当降级、降职处理的，则办理相关手续。如绩效考核结果为一般或差，或有其他违纪行为，达不到劝退处理的，可办理此手续。如员工不接受降职降级，则启用劝退处理程序。

（4）辞退：如员工考核结果虽然为优或良，但有严重违反公司管理制度的行为，经研究应辞退处理；或绩效考核结果为差，岗位人员相对富余时，则可按照实际情况给予补偿后进行辞退处理。为避免其他劳动纠纷和本着“好聚好散、同事不做、友谊常在”的原则，我们都采取劝退、让其自己写离职书的情形，同时出具相关证明，配合其领到失业补助，并积极为其办理其他离职手续。

（5）提醒：以上处理流程、依据和规定在公司异动管理办法中都有明确规定。如果没有具体的规定，而且员工也坚决不同意的情况下，是不能强制处理的。只有修改完善规定并培训、公示后方可实施。

4、谈点小经验。

在主要根据员工绩效考核结果处理员工岗位异动是需要全局考虑的一项工作，如果偶有失误，就可能引起员工极度不满、投诉，甚至给公司带来仲裁和诉讼，下面谈点处理员工异动时的点滴经验。

（1）熟悉劳动合同法和公司各项规定。

作为HR部门，需要对1995年劳动法、2008年劳动合同法、地方规定、其他司法解释、公司HR的所有规定了如指掌，以保证所有人力资源活动在不违法的前提进行，发现有违法的苗头，就要给予及时提醒并找到规避的方法。同时，要适时的给予公司其他管理人员进行以上法规和操作技巧的培训，在公司里形成合力，共同减少劳动违法的可能。

（2）平时注意收集证据和事实。

员工在绩效考核方面的具体数据和事实，需要保留好证据，以备特殊情况下使用。同样，这些重要数据和证据，HR部门和各部门都要注意收集，并及时归入员工个人档案中。

（3）以主动协商和交流沟通处理为主。

任何事情，包括绩效考核结果的运用，都需要充分与员工协商和交流，即使是晋升，也要征询员工个人的意见，比如：表达能力不好的员工可能不愿意提升为主管，性格内向的员工不愿意从事业务员的工作。即使是员工绩效考核结果很差，而且经常违反公司规定，有确凿的事实证据，也不能不交流就直接给予辞退或开除，这于情于理都难以让当事员工接受，所以容易引发劳动纠纷，相反，如果事先经过交流沟通，员工是容易理解和接受的，也不会严格按照相关规定要求公司补偿，可能就会“打折”处理，如果能站在员工角度为其考虑好出路（比如：帮其推荐下一份工作），这些事就好办得多。

（4）多为员工的发展考虑。

员工付出智力和体力，不只是为了获得一份工资，更重要的是提高技能和受到尊重，为今后更好的发展积累资本。如果员工因为各种原因，绩效考核结果不理想，或违反公司管理规定，就无情的按照公司规定进行“扫地出门”处理，而不给予任何改正的机会或提供一些成长的培训，员工本人包括其他暂时留在公司的员工会感到公司的“冷酷和无情”，对员工潜在的忠诚度影响将是十分巨大的，最终受伤害的必将是公司的长期发展。

所以：把员工当家人，员工才会把公司当家庭，你关注他成长，他关心你发展，你不抛弃他，他才会忠诚你。

2.绩效考核结果应用 篇二

将省级疾控中心的77个绩效考核指标归为工作基础、工作过程、系统结果、健康结果和社会环境5个维度,分别对应结构、过程、结果和体系外在影响因素。因此,省级疾控绩效考核结果应当遵循下列规律:特定的体系结构(工作基础)通过特定的服务过程(工作过程)产出相应的结果(系统结果和健康结果),而构成该子系统的外部环境(社会环境)对上述工作基础、工作过程、系统结果和健康结果起着调节与推动作用。本文将以省级疾控中心为例,分析2009年绩效考核结果是否符合上述运作规律,并验证绩效考核研究的科学性和合理性。

1 材料来源与方法

1.1 材料来源

资料来源详见本刊本期《〈我国疾病预防控制绩效考核的研究与实践〉研究结果简介》一文。调查内容包括2009年全国各省级疾控中心社会环境、工作基础、工作过程、系统结果和健康结果等5个维度的77个指标的指标值、绩效完成度和绩效得分。所有调查资料经逻辑校正和手工校对后,使用Excel 2003建立数据库,并运用统计软件SPSS 13.0进行分析处理。

1.2 分析方法

本文从绩效指标值、绩效完成度和绩效得分3个方面分别分析绩效考核结果是否符合疾控体系运作规律:(1)首先选取5个维度的代表性指标,利用指标值做典型相关分析进行规律验证;(2)利用绩效完成度验证规律,将5个维度所包含的绩效考核指标的完成度取平均值作为各维度的平均绩效完成度进行相关分析;(3)利用绩效得分验证规律,将5个维度所包含的绩效考核指标的绩效得分加和作为各维度的总绩效得分进行相关分析。

2 结果与分析

2.1 绩效指标值验证:绩效结果符合规律

首先,通过专家咨询筛选各维度的关键指标,利用精选指标对各个维度进行典型相关分析。结果显示,社会环境与工作基础、工作过程、系统结果和健康结果之间存在正相关,相关系数分别为0.272、0.342、0.265和0.381(图1),表明社会环境工作的有力开展有利于体系内部各大维度工作的进步,而体系内工作的良好运行则反过来促进社会环境的发展。分析体系内部各维度的关系,工作基础与工作过程、工作过程与系统结果、系统结果与健康结果间的相关系数分别为0.844、0.883、0.614(图1),具体表现为工作基础的夯实有利于工作过程的顺利开展,进而产生良好的系统结果,最终达到促进健康的目的。因此,从绩效指标值角度有理由认为绩效考核的结果符合体系的运作规律。

2.2 绩效完成度验证:绩效结果符合规律

将各维度的绩效完成度之间做相关分析结果显示:社会环境与工作基础、工作过程、系统结果和健康结果之间均存在正相关关系,相关系数分别为0.394、0.455、0.478和0.256;体系内部工作基础与工作过程、工作过程与系统结果、系统结果与健康结果均呈明显的正相关关系,相关系数分别高达0.854、0.905和0.634(图2),说明各维度指标相关工作的完成情况符合体系的运作规律。

2.3 绩效得分验证:绩效结果符合规律

进一步利用绩效得分验证规律,将各维度的绩效得分之间做相关分析,发现存在着同样的相关关系:社会环境与工作基础、工作过程、系统结果和健康结果之间存在正相关,相关系数分别为0.809、0.687、0.737和0.534;工作基础与工作过程、工作过程与系统结果、系统结果与健康结果也呈明显的正相关关系,相关系数分别为0.855、0.877、0.652;表明工作基础较好的机构疾控相关工作也会开展较好,其职责的完成情况和所带来的人群健康结果也较好,而外部的大环境与体系也彼此相互推动和促进(图3)。

3 讨论与小结

综合以上绩效指标值、完成度和绩效得分3方面分析可以看出,省级疾控中心绩效考核5个维度指标之间均呈现了下列明显的关系:在社会环境的影响下,疾控工作基础越好,通过特定的工作过程产出的系统结果越好,而系统结果越好则体系的最终产出——健康结果也越好。提示省级疾控绩效考核结果符合疾病预防控制体系的运作规律,同时绩效考核各维度指标体系以及综合评价思路的科学性和合理性也得到了验证。

参考文献

[1]Ellencweig AY.Analyzing health systems:a modular approach[M].London:Oxford University Press,1992:38-40.

3.浅析绩效考核结果在企业 篇三

关键词：绩效考核；结果应用；薪酬管理

绩效考核是指相关部门管理人员根据绩效考核标准，运用各种科学的方法，在一定时期内对员工的工作态度、行为和成果的考核评定。绩效考核作为绩效管理中的重要环节，考核结果的有效应用不仅直接影响着企业人力资源规划与战略实施的顺利进行和成败，还关系到企业其他部门活动的有序开展。

1、绩效改进

绩效改进是指根据员工的绩效表现和考核结果，采取一系列的措施改进员工目前的工作和提高绩效，进而推动企业的发展，实现企业的战略目标。在实施绩效改进过程中，应该首先分析员工的绩效考核结果，诊断出员工工作中存在的问题；接着针对工作中具体存在的问题，制定相应的绩效改进计划。

（1）绩效诊断和分析

绩效诊断和分析是绩效改进过程的第一步，主要有两种方法。第一种方法是四因素法，即从知识、技能、态度和环境四个因素分析出现绩效问题的原因。具体分析员工在实际的工作过程中，是否具备此项工作需要掌握的知识和技能，面对工作是否具有正确的工作态度和饱满的工作信心，对于工作的环境是否有不可控的外部障碍。另一种方法是三因素法，即从员工、环境和主管三个方面来分析绩效存在的问题。员工方面，主要分析工作中的行为、态度、能力是否规范、端正和具备。主管方面，主要分析主管是否存在不恰当的管理行为，哪些不恰当的管理操作导致了下属员工的能力得不到正常发挥。环境方面，主要分析对员工工作绩效产生影响的内外部环境，工作场所的条件、氛围以及人际关系等是否影响了员工正常绩效的产出。

（2）绩效改进计划的制定与实施

绩效改进计划是指根据绩效诊断出的问题，采取一系列实际的措施改进员工绩效的过程，具体包括做什么、谁来做、何时做和怎么做。一般绩效改进计划的主要内容包括：员工和直接上級的基本情况、计划制定和实施的时间；员工在工作中需要改进的方面以及改进的原因；以及明确员工现有的绩效水平和改后的绩效目标。

绩效改进计划在制定时应该考虑以下原则：第一，绩效改进计划应该在部门管理人员和员工互相沟通的基础上制定。第二，绩效改进计划应该实际、具体、具有较强的可操作性，绩效改进的目标要有针对性。第三，绩效改进计划应该有明确的开始时间、结束时间，以及在整体改进过程中有管理人员的监督。

2、员工招聘与培训

绩效考核的结果还可以为招聘筛选提供参考。通过绩效考核的结果和其他方面的反馈，企业管理人员对企业各个岗位优秀员工所具有的优秀品质和特征有一定的掌握和了解，从而作为招聘筛选的参考。在对新员工进行培训时，根据绩效考核的历史记录，企业管理人员不仅可以了解到此项岗位或部门员工所需具备的技能与存在的问题，还可以帮助管理人员了解到部门员工具有的优势和存在的劣势。企业管理人员对这些员工欠缺的地方和存在的劣势展开针对性的指导和培训，可以帮助员工在短时间内快速获得岗位或部门所要求的知识和技能，提升整体素质，有助于新员工缩短工作适应期，提前进入工作状态。

3、人事调整

（1）晋升

根据员工工作成绩、工作态度和工作能力考核的结果，企业可以发现绩效优秀并具有管理才能、技术才能或在其他某一方面具有优秀技能和发展潜力的员工，从而对其进行积极的培养和大胆的提拔，将其从现有的工作岗位上上调到更高层次的岗位，为他们提供更大的施展才华的舞台，使其充分发挥他们在某一方面所具有的知识、技能或其他专长，帮助他们取得更大的业绩。员工的晋升不仅能够帮助优秀的员工迈向更宽阔的职业生涯，还能鼓舞其他员工努力工作，提高所有员工工作的积极性。

（2）降职

如果某些员工的绩效不佳或者发现他们不能胜任某一项工作，应该快速查明原因并对其展开有针对性的教育和培训。培训之后如果仍然出现绩效低下或者不能胜任此项工作，那么说明员工所具有的知识、技能和所处岗位的要求不匹配或不适合从事此项工作，应该对其适当地采取降低职位的调整，将其安排到他们能够胜任的岗位上。

（3）调动

调动指的是企业员工在工作岗位之间的横向移动。在有的企业中，调动可以由公司安排，也可以由员工提出。一般而言，企业根据绩效考核的结果，如果发现员工的素质和能力与现在从事的工作岗位不匹配，那么应该对其进行适当的工作调动和重新安排，以充分发挥其长处，将其自身的能力和技能与所从事的岗位匹配起来，从而做到人岗匹配，人尽其才，才尽其用。

4、薪酬管理

一般而言，薪酬指的是员工在工作过程中所获得的经济性回报。按来源方式可以分为直接性回报和间接性回报，直接性回报包括基本工资、绩效奖励、股权、红利等；间接性回报包括保险、福利、带薪休假等。绩效考核的结果在薪酬方面主要应用于绩效奖励这一部分。企业可以根据员工工作绩效的大小决定绩效薪酬的高低，这种按劳分配、多劳多得的奖励制度可以让员工感觉到薪酬分配的公平与合理，充分调动员工工作的积极性。

（1）绩效工资

绩效工资指根据个人或组织的工作业绩或绩效，依据员工绩效考核结果给员工发放的工资。绩效工资将员工个人的经济报酬与团队、组织或企业的业绩紧密联系起来，员工对团队或组织的贡献越大，这部分工资越高。19世纪以来，绩效工资已被广泛应用到国内外很多单位和企业中。绩效工资作为根据员工工作业绩支付的浮动薪酬，具有很强的激励作用和约束功能，在很大程度上能够提高员工工作的积极性。

（2）绩效调薪

绩效调薪是企业根据绩效考核的结果，累积式地对员工基本工资进行调整的过程。各企业绩效调薪的周期不一，有的以季度考核结果为标准，有的以半年考核结果为标准，一般来说，绩效调薪以年度考核结果为标准。企业根据员工的年度绩效评价等级，确定不同工资薪级的调薪比例。调整后的工资水平作为下一轮考核过程的基本工资，随着时间的推移，员工的基本工资会在连续累计的基础上有大幅的提高，甚至可能会在一定时期给企业的财务部门带来压力。

（3）特殊绩效奖励

特殊绩效奖励是指员工或团队的绩效远远超出正常工作的标准和岗位的要求，为组织或企业做出巨大贡献时获得的奖励。这种贡献不仅可以是为企业创造出超高的利润，也可以指开发出新产品、开拓出新的市场、研究出新的高效方法或系统等。这种奖励制度超出常规的绩效考核及结果的奖励范畴，在使用时有一定的灵活性。企业提供的特殊绩效奖励可以是现金、物质奖励，也可以是荣誉称号等精神奖励。

参考文献：

[1]方振邦，罗海元，《战略性绩效管理》[M]，北京：中国人民大学出版社，2010年8月。

[2]王益明，《人力资源管理》[M]，济南：山东人民出版社，2007年3月。

[3]李世良，《绩效管理在中小企业的应用》[D]，北京：北京邮电大学，2012年6月。

[4]郭卫红，《浅议企业绩效考核结果的用途》[J]，重庆科技学院学报（社会科学版），2009年9月，第134-135页。

[5]周景坤，黄勇，《企业绩效考核结果的应用研究》[J]，中国经贸导刊，2009年10月，第48页。

[6]朱娅霖，《中小企业绩效考核研究与应用》[D]，重庆：重庆大学，2008年11月。

[7]卢效坚，范俊兵，《企业绩效考核结果与薪酬挂钩策略》[J]，企业科技与发展，2008年9月，第30-31页。

4.绩效考核结果的通告 篇四

经征求各单位意见，局绩效考核工作领导小组决定，单位绩效考核成绩不纳入个人绩效考核，省局资料会审后涉及扣分条款的，将按现定发放基数核算从工资中扣发。绩效考核结果具体见附件《xx水文局20xx年度个人绩效考核结果公示花名册》。对公示结果如有异议，可以当面或通过信函、电话等形式向局组织人事科反映。

联系电话：

附件：《xx水文局20xx年度个人绩效考核结果公示花名册》

局绩效考核工作领导小组

5.绩效考核－关注过程还是关注结果 篇五

关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果。否则，管理者就要重新审视考核标准，以及员工的素质和能力，从而采取相应的措施，

关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用，它也较多地用于新员工的短期绩效考核。

关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。所以，许多组织在采取关注结果的绩效考核时，往往辅以针对工作态度的人事考核。当公司面临较大的生存压力时，会倾向于采用这种考核方式。

6.绩效考核结果应用 篇六

因为公司从没有实行过绩效考核，所以自7月份提出这个主题以来一直多有言论。员工说：这样就是为了多扣钱；部门主管说：这就是增加工作量，而且还只会是走形式化，因为考核根本做不到公平公正。从老板提出考核到现在已经3个月了，大家还一直在为考核细则能不能量化，结果到底公不公平议论不休。也有人私下跟我说，我这样会慢慢被做死。

从文案中可以看出，公司是一家研产销一体的民营企业，规模不大，只有100多人。虽然你们公司还没有实施过绩效考核，但是哪家公司的绩效考核不是从无到有呢？其实你们有一次很好的实施绩效考核的时机，那就是你们公司年中提高了工资。聪明的人力资源管理者会紧紧抓住这样的机会，把绩效考核实施下去。也许，是因为你们公司存在各种各样的问题，才导致你无法很好地落实，基于此，如果要顺利实施绩效考核，并且取得各部门的认可，有一定的效果，我对你有如下的建议：

一、先不要急着与工资挂钩。既然员工都说你就是为了扣钱，那你为什么还要和工资挂钩呢？绩效考核要实施起来，必然要让公司各部门的员工配合你，一开始就和工资挂钩，很容易让他们对你有抵触的情绪，这样你的绩效考核可能还没有实施起来，就可能已经“胎死腹中”。既然公司的绩效考核目的是提高员工的积极性，那就应该采取绩效奖金的方式。毕竟奖励往往会比惩罚更加能让员工接受，同时也能提高他们的积极性。如果老板觉得成本高，那就从加薪的一部分预算中拿一部分出来做绩效奖金，这样老板也可以接受，毕竟这些钱都是要出的。

我的第一家公司刚开始做绩效考核的时候，首先采取的就是绩效奖金的方式，我们很快就将绩效考核开展起来，实施了两年以后，当公司形成了绩效考核的文化，再慢慢地改为与工资挂钩，员工会更容易接受，你的实施阻力就会小很多。

二、先做起来再说。到现在你还一直在关注员工的那些负面的评价，所以你瞻前顾后，导致你的绩效考核的工作开展缓慢。其实绩效考核无论在哪家企业，都会存在很多问题。但是这一切，都需要在在实施的过程中改善。所以，根据公司的实际情况，赶紧先出绩效考核实施细则，先做起来，边做边完善。

三、设立绩效管理委员会和绩效管理小组。设立委员会是为了借力领导的力量，告诉员工，绩效考核不是人力资源部领导的，而是公司高层领导的。绩效管理委员会由公司高层组成，主要负责绩效考核方案的审核、绩效结果的审批以及申诉的复核等。设立绩效管理小组，是为了把各部门的负责人拉到一起，告诉他们，你们跟人力资源部是一条船上的，所以我们的利益是一样的。绩效管理小组由各部门负责人组成，主要是负责各部门考核指标、标准的讨论以及各部门的绩效评价。通过设立绩效管理委员会和绩效管理小组，可以让全体员工从上而下地重视绩效考核，从而保证考核实施顺利进行。

四、编写适合公司的可行的绩效考核实施细则。绩效考核实施细则一般包含几大方面：

1、考核的目的；

2、考核的对象（全体员工）；

3、考核周期（一般为季度）；

4、考核的依据（上级和下级签订的《绩效责任书》）

5、考核方式（即明确绩效考核关系树，一般是主要对谁负责，就由谁负责考核）

6、考核结果和绩效奖金挂钩（a.对同层级员工进行绩效结果排名，按照“强制比例方法”确定ABC类员工；b.考核结果和绩效奖金挂钩：一般来说，A类员工的绩效系数是1.5，B类员工的绩效系数是1，C类员工的绩效系数是0.6）看到这里，很多人可能会不明白，不是说不扣钱吗？其实在季度考核里面，我们只有A类员工才有奖金，C类员工的惩罚，体现在年终奖上，系数越低，年终奖越少。另外一个就是制度要规定，被评为C类的员工，将无法参加晋升、评优等。

7、申诉规定；

8、其他规定。

做绩效考核，首先要有一个考核细则，指导大家怎么去做绩效考核。上面是绩效考核细则的框架，大家可以根据自己公司的实际情况来填补内容，以更顺利地实行。

五、设定公平公正的考核指标、标准。于小公司来说，我建议采用目标管理法+kpi结合的考核方法。这样可以让公司集中精力办大事、要事。接下来，大家就要开始做一样很基础的东西了，那就是设定绩效考核指标和标准。要解决各部门的考核公正的问题，就必须从设定考核指标、标准开始。设定考核指标、标准，需要采取自上而下的原则，并且要横向打通，明白各部门的客户是谁，并且要从客户的角度去设定考核指标和标准，这样才能保证公平公正，提高部门的接受度。例如作为一家高新制造企业要设定指标和标准，就必须要从销售端开始，假如销售目标是1个亿，要完成1个亿的目标，那就要知道，要生产多少产品，生产及时率和交货率是多少，还要了解采购的及时率和合格率，还有研发新产品的速度，人力资源部招聘的及时率和达成率等。每个部门的指标，都要和他的客户部门挂钩，才能保证公平公正。例如你要求生产及时率是90%，而采购及时率才80%，那就存在不公平的现象了。

所以大家在设定考核指标之前，一定要先弄清楚公司的业务流程是怎样的，谁对谁负责，根据客户关系来设定指标，会让部门更容易接受。

六、绩效考核一定要多沟通。其实绩效考核的过程，就是沟通的过程，无论是前期的绩效指标、标准的制定，还是考核的实施、以及后期绩效面谈，都需要不断沟通。其实绩效考核总会存在问题，关键是我们要记住一点就是，我们是站在帮助公司、员工不断发展的角度去做绩效考核，我们的方向就不会错，这样我们沟通起来也有底气。在考核实施前，要专门组织考核会议，对各个部门的考核人员进行培训和指导，介绍绩效管理方案的重点内容，公布考核的时间和考核人员安排、考核表填写标准等，保证绩效考核的有效实施。

七、绩效考核结果一定要运用。其实绩效考核不仅仅是运用到工资上，还有评优、晋升，学习先进、鞭策后进的作用。绩效结果出来后，一定要多宣传先进员工的事迹，同时对后进员工也要进行管理，如实施PIP计划（绩效差员工管理计划），这样让员工有成长的标杆。

总而言之，制定适合公司绩效考核细则，得到高层的支持，再把各部门负责人串联起来，设定公平公正的考核指标和标准，并且不断地运用考核结果，最后还要不断地进行良好的沟通，我相信绩效考核会慢慢开展起来。

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7.绩效考核的应用与改进 篇七

绩效考核是人力资源管理中经常应用的管理方法, 现在很多绩效考核都广泛应用在各级企业日常的生产管理中, 并发挥着重要而不可替代的作用。但是, 绩效考核同样存在着很多的不足, 亟需优化和改进, 笔者认为需从以下点着手来完善、创新绩效考评制度。

1 绩效考评需要企业领导者的重视及支持

领导阶层一定要对绩效考评工作的重要性有清楚的认识。绩效考评工作能够起到有效的激励作用, 同时能够传达企业正确的价值观, 使员工发现自身缺点而不断寻求自我完善。可在人力资源部门设立一个由高层领导者构成的岗位评估领导小组, 其职责是为人力资源管理创新在咨询、支持、反馈方面提供帮助。高层领导的关注就为绩效考评创造了一个良好的组织环境。

2 建立科学合理的绩效考评系统

一个科学合理的绩效考评系统能使员工产生公平感, 同时能够激发员工的工作热情。其中比较关键的是考评标准和考评指标的制定。

2.1 设置合理的绩效考评指标体系。

绩效考评指标体系的设置工作必须注意以下内容: (1) 与企业的目标保持一致。企业的导向通过设定的指标反映出来。所以, 绩效考评指标一定要和企业的目标保持一致, 绩效考评指标涵盖了纪律、态度、技能等软指标, 同时还包括了业绩指标。 (2) 一切从实际出发。指标必须具备关联性, 它关系到员工所在岗位的职责。 (3) 考评指标要具体、全面, 必须涵盖所有关于岗位职责的内容。

2.2 编制合理可行的考评标准。

考评标准的编定工作必须注意: (1) 明确具体, 切忌模棱两可。考评标准尽量做到量化和细化。 (2) 考评标准应具有合理性。考评标准要符合员工所处的岗位职责和类型, 也就是根据员工的所在的岗位和类型来编定考评标准。同时, 考评的标准要合理、适度, 使员工通过努力能够达到考评标准的要求。 (3) 考评标准必须具备时效性。如果内外环境发生变动, 考评标准也应随之适时调整。

3 引入360度反馈, 实现考评主体的多元化、考评信息的主体化, 提升考评的信度及效度

360度反馈指的是被考评者的工作表现由其上级及其下属、同事以及合作者、被考评者本人, 站在不同的角度、立场对其予以评价。这种反馈形式将包括被考评者在内的有关被考评者的所有主体作为反馈的渠道, 上级评价不再是考评信息的唯一依据, 从而促进了考评信息的主体化和考评主体的多元化。该方法的应用形式为:一年执行一次, 从员工个人发展的层面对考评项目进行设计, 根据考评者的类别设置了与之相适应的考评项目, 使所有员工对考评目的有清晰的认识, 特别强调不与奖惩挂钩。

4 对考评者开展培训活动

在绩效考评中难免出现误差, 为减少甚至避免这种情况的发生, 使考评者能够公平公正地参与绩效考评, 因为一定要在考评前对考评人员开展培训活动。一是对考评人员进行相关考评政策、纪律和原则的宣教, 使其考评水平得到一定程度的提升。二是在考评人员当中开展与考评的方式、程序和标准有关的训练。

5 绩效考评中强化对考评者的监督

完备的监督机制能够真正确保公平公正的进行绩效考评工作的正常开展。监督者的利益要和被监督者的利益分离, 同时监督者自身也必须接受监督, 如推行公示制度、责任追究制度、通报批评制度等, 加强监督力度, 促使考评者根据要求办事, 尽量减少或避免因感情用事、偏见造成的误差, 更加客观公平地对待每一位员工。

6 建立员工申诉制度

一是即便实行了民主参与制, 在绩效考评中仍有可能由于没有充分分析各种因素而导致的不公平现象。二是就算制定了考评监督制度, 考评者还是有可能因感情用事、偏见而产生有失公平的评分。所以, 为进一步完善考评制度, 在实施过程中能够严格落实考评制度的各项要求, 就非常有必要实行员工申诉制度。申诉的形式包括很多种, 其中, 通过基层逐级上报至相关部门是一般的申诉渠道。员工如果存在顾虑, 可利用网站、电话和匿名信箱等申诉。为鼓励员工畅所欲言, 管理部门必须指派专人对员工的申诉进行合理的回复。

7 考评后的面谈是有效的绩效考评中不可或缺的环节

考评结束后, 应该通过墙报、文本等正式的书面报告将考评结果公之于众, 同时在原则上领导一定要和员工进行一次正式的面谈。先将考评结果告诉员工, 鼓励员工提出更多合理化的意见或建议。其次面谈的方式可以使优秀者继续保持其良好的表现, 同时指导员工更加积极的进行以后的工作。另外, 一些员工的工作表现好有待改进, 也可以通过考评面谈来警醒、指导这些员工的工作。还有一部分员工在工作方面的表现已有了明显的变化, 通过面谈, 能够准确掌握其变化的原因, 进而制定有较强针对性的措施。

8.绩效考核结果应用 篇八

编者按:

绩效管理是组织管理中的一个重要环节。一个科学、合理、有效的考核方法可以在组织目标实现的同时,使员工本身得以成长和发展。长期以来,因为教育教学工作的特殊性、模糊性和非终结性,学校管理中对教师的绩效考核一直是一个难题,困扰和制约着教育和教师的发展,严重影响着教师的工作积极性、主动性和创造性,是造成教师职业倦怠的主要原因之一。本文分析了360度绩效考核方法及其优点,并对中学教师绩效考核的适用性和实际操作注意事项做了一些探索和论述。

邓小平同志提出:科学技术是第一生产力。科技的进步靠教育,教育的振兴靠教师。教师的素质和工作积极性直接影响着整个教育的成与败,是教育发展的关键所在。但是长久以来,对于教师绩效的考核和激励仍处于一个探索和完善的阶段,没有跟上当前新课程改革的步伐,影响和制约着整个教育的发展,其原因有如下几点:

首先,教师所服务的对象复杂。教师面对的是一个个鲜活的个体,每个个体因为其成长的环境、所受的早期家庭教育、所处社区的文化影响等的不同而具有不同的个性,其人生观、价值观、兴趣、爱好、态度等都有很大的区别。而教师工作的目的就是要使这样一个群体中的所有成员健康成长,在德智体等各方面都得到全面发展,其难度可见一斑。

其次,教育过程本身难以衡量。因为学生本身的复杂性,在对其实施教育的过程中,教师必定会因此而采取不同的教育方法和手段,因此,我们很难衡量哪种教育手段是最有效、最科学的。一节课、一种教学方法或者一种教育思维可能会因为学生或者教学环境的不同而收到不同的效果。

再次,教育教学效果难以把握。如果单单把教育目的看成是学生对文化知识的掌握,那我们完全可以用考试成绩来衡量一个教师的绩效。但教育的终极目标远不止这些。“师者,所以传道、授业、解惑也。”教师应该在传授文化知识的同时,更关注学生身心的健康发展,培养学生良好的品格,使他们形成健康向上的道德观、价值观和世界观。而这些目标是否实现却很难立即在学生身上表现出来。因此,如果仅仅根据一两次学生考试成绩或者其他一些暂时的标准来评价教师的绩效,显然是不科学的,至少是不完备的。

绩效考核的目的不仅仅是对工作的评定,更是一种激励的手段。对教师绩效考核是为了帮助他们发扬优点,克服缺点,把教育教学和服务工作搞得更好。那么,有没有一种考核方法可以有效地对教师的工作进行考核,从而激发教师的工作积极性呢?

一、360度考核方法对中学教师绩效考核的适用性

360度考核是指在一个组织中各个级别的了解和熟悉被评价对象的人员如直接主管或上级、同事及下属等,以及与其经常打交道的外部人员,对被评对象的绩效、重要的工作能力和特定的工作行为与技巧等提供客观、真实的反馈信息,以考核评价其绩效及贡献。

1.适用于中学教师绩效考核的360度考核模型

360度考核方法由英特尔公司率先实施并获得巨大成功后,很快被许多大公司仿效、借鉴。把360度考核方法略加改动,就可以得出如下适用于中学教师绩效的考核模型:

(1)教师自评:教师本身作为评价主体对自我进行反省或自查式的评价。由于评价结果会与教师的荣誉或利益相关,自评往往不如他评可靠。但是通过自评,可以发现一些隐性的评价内容,培养自我判断和自我发现的能力,促进自我教育和自我完善。

(2)相关主管领导评价:相关领导指主抓教学和管理的学校领导、年级主任、教研组长等。这些主管领导与被评价者在教学活动中交往密切,更了解被评价者的工作绩效。评价会更加客观、准确。评价时可以根据平时的业务考核、教师课堂教学等情况,对教师做出评价。

(3)相关教师评价:同事之间因为在平时的教学工作中接触时间和频率最多,对于彼此的教学和科研工作细节了解最清楚,因此其考核结果也最有说服力,可以得出管理者和学生不易察觉的隐情。如:教师在课余时间所流露出的对教学工作和某些管理措施的态度,日常教学研讨的参与程度以及与相同学科和教同班教师的协作精神等。但同时我们也应该看到,因为彼此间有很强的利益冲突,在评价过程中考核者会为了保护自己的利益而给予其他人虚假的评价。

(4)学生或学生家长评价:学生和学生家长是学校教育中不可忽视的两大群体。学生作为教育的对象,是教师教育教学活动的直接参与者,他们对教师的教育教学活动有着最直接的感受和判断;教育的最终目的是为了促进学生的全面发展,因此,应重视和给予学生评价教师的权利。而学生家长作为学生的父母和教育的投资者之一,对教师进行评价是家长应有的权利,同时这样也可促使家长了解学校和教师,形成家校合力。

2.360度考核适用于现代教育背景下的中学教师绩效考核

新一轮的课程改革正在有条不紊地进行着。本次课程改革对教师提出了新的、更高的要求,教师的角色发生了根本性的转变。教师不仅是知识的传授者,更是学生学习的促进者,是新型教学关系的学习者和研究者,更是课程实施的组织者、执行者,也是课程的开发者和创造者。新课程对教师提出了全方位的要求,教师的工作也因此变得更加富有创造性,教师的个性和个人价值、伦理价值和专业发展受到了高度的重视。因此,促进教师不断提高的评价体系,不再以学生的学业成绩作为评价教师水平的唯一标准,而是从新课程对教师自身素养和专业水平发展的要求出发,提出符合素质教育要求的、多元的、促进教师不断提高,尤其是创新能力发展的评价体系。而360度考核方法恰恰适应了现代教育背景下对中学教师的绩效考核。

(1)360度考核可以使过程性评价与终结性评价相结合。

终结性评价是以目标为标准的评价,指学校教育活动完成之后对其结果进行的评价。这种评价的目的是为了判定好坏,区分优劣,从而树立典型,表彰先进,督促后进。过程性评价又叫发展性评价或形成性评价,是对教育活动的过程进行评价,目的在于揭示工作中存在的问题,反馈有关信息,从而使工作得到改进和提高。

传统的评价是以终结性评价为主,只看学生成绩的好坏,以考试成绩的结果论英雄,这样的考核导向和激励作用使得绝大部分教师把工作的重心放在了学生对知识的掌握和应试能力的提高上,而忽视了学生综合技能的培养和身心的健康发展,出现了许多诸如高分低能及人格方面的问题。新课程改革在强调终结性评价的同时,更加重视过程性评价,引导教师在传授知识的同时,更加关注学生对过程和方法的掌握,以及情感、态度和价值观的培养,使两种评价方式结合起来,使考核更加科学合理。而360度考核方法正是把过程和结果结合起来,不仅有主管领导对其教学目标完成情况的考核,也有同事或学生对其在教育教学过程中表现的考核,多角度、全方位的评价避免了只以最终结果进行判断所带来的误差,也能使教师及时发现工作中出现的问题,改进教育教学方法。

(2)360度考核方法可以使定量考核与定性考核相结合。

定性评价是指对教育过程和结果的性质进行判定,侧重于教育教学的质的方面。比如教师授课的科学性和艺术性,学生理解和消化的程度,与学校各项工作配合的积极性和态度等。而定量考核是对教育过程和结果从数量上进行判定。定量的指标有:教学课时数、学生的考试成绩及成绩变化、发表的文章数目等。定性考核与定量考核必须结合起来,定性分析是定量分析的前提和归宿,定量分析又不能脱离定性分析。

传统的考核定量有余,定性不足,只关注那些容易考核的方面,如学生的考试成绩等,以分数定乾坤,虽然更便于操作和理解,但势必会引导教师只关注学生成绩,而忽视学生身心健康发展。况且,学生成绩的好坏是受到多种因素影响的,而不仅仅只来源于教师的教学水平。因此,新课程改革中应把定性和定量结合起来,全面考核教师的教学行为。而长于定性考核恰恰是360度考核方法的一个特点。360度考核使用等级量表问卷作为考核工具,对于那些不易把握和考核的定性问题可以全方位地搜集信息,从而最大限度地减少误差。

(3)360度考核可以使学生发展与教师发展相结合。

处在当今知识更新日益加速的时代,教师再也不能一劳永逸地靠着以前积累的知识来满足学生的要求,而应该在教授学生知识的同时,自己的素质和技能也能得到不断提高。因此,教师只有不断地学习,才能应对学生更新更高的要求。也只有这样,学校的发展才会有源源不断的动力。360度考核方法最根本的目的正是为了人力资源开发和培训。通过考核、分析结果,找出被考核者工作中的不足和优点,并及时地反馈、指导,帮助被考核者制订科学有效的改进措施,从而使其潜能得到最大限度的发挥。

二、360度考核在教师绩效考核中的注意事项

把360度考核方法应用于教师绩效考核中,应该注意以下几点:

1.校级领导可以不参与本考核。一般情况下,校级领导是由上一级主管部门如教体局直接考核的。因此,在学校内部组织的考核中,校级领导可以不参与考核,而是独立组成一个考核领导小组,具体负责考核的项目设计和实施。因为不与自己的切身利益挂钩,这样的考核小组才能更加客观、公正、公平,从而保证考核得以顺利开展。

2.使用不同的考核标准。不同的被考核对象如:中层领导、年级主任、班主任、教研组长、一般教师及后勤服务人员,都有其特殊的岗位要求,因此不能用一个标准去衡量,而要结合其岗位要求,使用不同的考核标准。考核标准的设计要尽量做到明确具体,避免大而空,这样可以让考核者更容易比较和权衡。但也要避免另一个极端,过分地强调细化反而会使评价形式繁琐,使考核者难以区别。

3.赋予不同来源的信息以不同的权重。不同来源的信息可以让管理者更全面地了解被考核者,但其信息内含的价值和可靠程度是不一样的。譬如,因为评价能力和视角的原因,学生对教师的评价与来自于同事的评价相比,其参考价值是不一样的。因此应根据实际情况和考核的目的,分配不同的分数权重。

4.把360度考核结果与学生学业成绩的考核相结合。对于一个学校来说,教学成绩仍是一个生命线,因此在使用360度考核的同时,仍要把学生的学业成绩作为重点来考核,这样就可以把定性分析与定量考核结合起来,把学生的学习成绩和教师的个人发展结合起来,把终结性评价和过程性评价结合起来。

5.认真统计分析数据,从数据中分析出暴露的问题。在分析数据时,要特别注意集中值和极端值,这两类数据中隐含着某种问题,要仔细分析原因,给予特别关注。

6.及时反馈结果。反馈考核结果是最后的也是最关键的一环,只有把结果反馈给教师,才能最终达到考核的目的。考核领导小组通过统计分析数据,找出问题所在,然后把结果反馈给教师,让每位教师知道哪方面做得成功,哪方面还有待提高,并与之共同协商,制订出合理、科学的改进计划和措施。反馈形式一定要合适,对于在某些方面做得好的教师,可以在公开场合提出适当的表扬,但对于存在的问题,应该在私下里单独交流,切忌在公开场合指名批评。

9.浅谈银行绩效考核系统的应用推广 篇九

某农村商业银行于2011年初进行绩效考核系统的开发建设，三季度完成系统开发、测试等所有工作，但业绩关系导入、考核数据核对工作一直没有很好开展，导致系统至今无法投入生产使用。

某城市商业银行，绩效考核系统的开发、上线工作做得都非常成功，业绩关系维护及时、数据准确。系统运行半年后，行长反馈，员工积极性没有得到充分调动、业绩没有明显增长！

上述两个案例都是发生在天维公司客户中的真实案例。

经过调查研究，我们发现，第一个案例的问题在于绩效考核制度没有得到大家的理解和支持，甚至有误解的成分，这种情况下，大家自然不会积极主动配合系统的上线工作，更谈不上主动进行业绩关系维护、数据核对等工作。

第二个案例的问题出在考核结果运用上，因为产品营销计价过程中定价存在不合理的情况，导致无法体现多劳多得；另外，在进行二次分配的过程中，个别支行仍然坚持“大锅饭”做法，严重打击了优秀人才的积极性，削弱了绩效考核系统的作用。

这两个案例说明，绩效考核系统先进与否并不是建设绩效考核系统的目的，用好考核系统、使之成为管理的利器才是关键所在。

有鉴于此，天维“银行绩效考核应用推广”服务应运而生，它的目的就是帮助绩效考核系统落地，使之成为真正的“发动机”、“指挥棒”。

一、绩效考核系统应用过程中存在的问题

1.建设绩效考核系统的目的是为了留住人才，而不是防止人员流动。

建立多劳多得的分配体系，使优秀人才脱颖而出、出色人才找到用武之地，这才是建设绩效考核系统的重要目标。

不能因为怕引起不满情绪、担心人员流失就继续维持大锅饭现状，这种情况下再好的系统都无法发挥作用。

2.绩效考核无法避免如下问题：

 人员调动能不能带走业绩？部分带走还是全部带走？

 存量和增量如何区别？

 转岗人员的绩效如何计算？

 跨支行营销如何分配绩效？

 风险如何计量？如何延期支付风险绩效？

 支行行长如何考核？

 公共资源的业绩如何考核？

 „„

制度不合理往往会成为制约系统推广使用的最大障碍。

3.因为没有逐层宣讲，使得基层员工对制度产生抵触情绪：员工以为上绩效考核系统是为了“扣钱”，支行行长认为是为了“削权”，中后台部门以为是为了向一线“倾斜”，等等，这些认识都会不同程度影响系统的推广应用。

4.绩效考核系统需要及时维护才能正常运转，特别是业绩关系维护。管理不当极易造成数据失准，数据不准确，系统就会被很快抛弃！

二、应用推广工作内容

 绩效考核制度诊断、调整

 FTP价格、指标、系数等调整

 应用效果评估

 绩效考核培训

 辅导使用

三、应用推广的作用

1.综合从事十余年银行绩效考核系统建设经验，天维公司提出“咨询”、“系统”、“应用推广”三位一体、两个落地的理念，即绩效考核系统建设是绩效考核咨询、系统开发、应用推广三位一体的整体工程，缺一不可。其中系统是为了承接咨询成果的落地、应用推广则是为了促进系统落地发挥作用。

没有应用推广，绩效考核系统建设将前功尽弃！

2.如果以汽车做比喻的话，那么“绩效考核咨询”就是设计汽车，“系统开发”就是制造汽车，“技术服务”就是维修汽车，“应用推广”就是汽车驾驶培训。

汽车性能是否优良要看造车技术，但汽车能否发挥作用则要看驾驶技术。

3.加强绩效考核的应用推广有利于统一中层管理干部的认识，提高绩效考核的覆盖范围；还可以帮助银行员工深刻认识绩效考核系统与个人利益、个人发展的关系，减少抵触情绪，提高系统使用效率，发挥指挥棒作用，真正做到留住人才、用好人才、激励人才。

4.应用推广能够提高决策层、管理层对绩效管理的认识，提高绩效管理水平，从而促进管理制度与考核制度的紧密结合，促进绩效管理水平的提升。

10.绩效考核结果应用 篇十

摘要

近年来我国总体经济发展速度逐渐放缓，经济发展步入新常态，但我国企业数量却不断增长，可想而知，企业间的竞争会越来越激烈。随着有形要素的竞争优势逐渐消失，企业的隐形资产譬如人力资源，受到了当下企业强烈的关注。而绩效考核对促进人力资源管理、提升人力资源价值起到了直接积极作用。这也正是尽管绩效考核作为＂世界级管理难题＂，仍受到了国内外企业热烈追捧的重要原因。

然而我国企业在运用绩效考核这项管理工具时却并不得也应手，甚至是屡屡碰壁。究其原因，主要是因为我国企业发展起步较晚，存在治理机制不健全、管理基础薄弱、管理水平偏低等先天性问题，从而对绩效考核缺乏系统牲认识，尚未能够建立起适用于企业自身发展的考核体系。

本文通过对国内外绩效考核理论的综述，总结归纳出各种理论的特点，进而通过典型案例分析，指出当下我国中小企业对绩效考核工具运用的欠缺，旨在提醒中小企业注意研究绩效考核的内在规律，把握绩效考核工具的特性，从而更好、更熟练、更有效的使用绩效考核提升企业竞争力。【关键词】：绩效考核 案例分析 理论综述 绩效考核源于20世纪80年代，随着全球化进程的不断加快，企业面临的竞争愈发激烈，绩效考核作为一种管理工具受到了热烈的追捧，绩效考核理念也不断的成熟。2000年，美国能源局提出，在如今的知识时代，不管是政府部口还是私营企业，都必须依赖绩效考核来提升组织的经营绩效。过去20年里，关于绩效考核的文献层出不穷，学者们广泛的讨论了绩效考核概念、原则、目的以及方法等。

一、国内外绩效考核理论研究综述

（一）国外研究综述

1、大型企业绩效考核体系

正如管理学大师Dmck所说，不能考核也就不能管理。工业革命之后，企业规模不断壮大，一些企业集团的相继出现，传统的简单财务指标考核也不再能满足企业管理的需要，一大批适用于大型企业的绩效考核模型应运而生。概括来说，大型企业绩效考核实践研究可大致划分成三个阶段，第一个阶段的绩效考核体系主要关注企业的财务指标及价值模式。例如，作业成本法与基础的绩效考核模型（ABC模型）、＂杜邦公式＂模型；第二个阶段的绩效考核实践研究开始侧重于平衡的发展。例如SMART考核模型、平衡计分卡（BSC）考核模型；第三个阶段绩效考核体系体现了广泛的创新，绩效核柱模型、盈利能为分析（APBA）模型。

2、中小企业绩效考核体系 相比相对成熟且多样化的大型企业绩效考核模型研究成果，中小企业的绩效考核体系研究还有待进一步完善。上个世纪９０年代中期以前，中小企业的绩效考核大多依赖ROI、ROE等直观的财务性指标。直到平衡记分卡的改良模型到商业流程改善及经营考核模型（BPI／PAM）发展到现在的中小企业绩效考核模型。

（二）国内研究综述

1、大型企业绩效考核体系

上个世纪９０年代末，我国学者才开始对企业综合表现评价模型进行讨论研究。池国华（2003）、韩东平（2004）等学者均提出企业应在传统的财务数据定量化的指标中加入非财务定性化的考核指标，以此形成更为全面综合的业绩评估体系。王炳成、王显清（2007）指出大型企业更适用特质类绩效考核方法，即大型企业的绩效考核更侧重于员工的个人特质，如沟通力、创造力、领导力等。胡中文、夏洪胜（2010）以KPI和MBO绩效考核法为基础，针对中兴移动的研发人员构建了知识、态度、业绩、能力以及团队五个维度的绩效考核模型。张川、杨玉龙等（2012）在分析了我国企业采用非财务指标考核存在的种种问题后，构建了包含影响要素、非财务绩效考核模式以及经济行为后果三个要素的基于非财务绩效的考核框架。郑晓明等（2012）以海底巧为案例研巧对象，从服务敏捷性视角闻述了海底捞行为为导向的公平公正的规范化绩效考核体系，该体系战略目标为前景，以顾客需求为导向，同时十分注重员工的个人诉求，其设计理念充分包含了以人为本的思想。崔日强（2014）通过实例分析陕西医药控股集团绩效考核的实践情况，提出了基于KPI的多层次的绩效考核管理体系，将集团区分为高层、中层、部口负责人以及员工四个级别，并且就每个不同的级别设计不同的KPI指标。章凯等（2014）通过对海尔集团的实地调研，总结了海尔基于战略损益表的动态考核体系，战略损益表体现了为用户创造的价值。其中海尔员工的绩效考核

包含了四个维度，分别是；目标、团队、流程及机制，并将考核结果与员工激励紧密联系，形成动态的竞争机制。

2、中小企业绩效考核体系

鉴于国内绩效考核概念引入较晚，我国的中小企业绩效考核体系也尚处于建设阶段。曾德明等（2003）曾以我国50家中小企业为样本，提出了适用于中小企业绩效考核的改良因子分析法。李晴（2004）通过将关键绩效考核指标法及平衡计分卡融合，为中小企业构建了一种基于战略的新型绩效考核模型。公艳等（2010）以人力资源能为成熟度模型为基础，将绩效考核划分成准备、诊断、设计、论证、实施运用及总结７个阶段，构建了适合我国中小企业的绩效考核模型。顾幼谨、郭梅（2011）利用生命系统理论（LST）及ERP系统对KPI绩效考核方法进行改良使之适用于中小企业，该考核模型首先通过生命系统理论确定具体员工的岗位职责，再通过企业ERP系统提取该员工相关的有效数据进行具体的KPI考核。该考核模型克服了传统考核模型的及时性问题，并且利用ＥＲＰ数据集成提取的KPI指标更为科学合理。王瑞花（2014）知识共享为理论基础，从知识共享能力、知识共享态度两个维度出发，构建了用于评价中小企业员工的知识共享的定性绩效考核模型。

二、绩效考核理论概述

（一）绩效考核基本概念

1、绩效

尽管对于绩效的研巧已有将近百年的历史，然而直至今日，理论界对绩效并没有形成统一的看法。国外有专家提出，应从多个维度构建绩效概念，并且不同的测量因素会导致测量结果的差异。从研究对象区分来看，学术界对于绩效的研巧分别从组织到团体再到个体层面。就个体层面绩效而言，目前学术界的研究成果又大致可以分为三类：绩效结果论、绩效行为论、绩效结合论。分析研究上述三种绩效观点，不难发现，绩效结果论更具存量的概念特性，看重员工在某一时点上对企业的贡献成果；而绩效行为论则更具流量的概念特性，注重员工为达到工作成果所付出的努力过程。结合论则是将两者有效的融合在了一起，这种论断似乎也更受企业的欢迎及认可，毕竟在企业的实际生产发展过程中，过程与结果是并重的，但结合论中提及的周边绩效如何界定范围、量化衡量又成为企业在实践中运用绩效考核的一大难题。

2、绩效考核

在西方国家，绩效考核思想最早可追溯到１６世纪，当时就出现了根据绩效表现来支付薪酬的做法。在我国，秦代就已经出现了官吏考核，在《史记》、《资治通鉴》等著作上均出现了＂考课＂、＂考绩＂、＂核真＂等词汇记载。现代以来，国内外学者研巧不断深入。尽管目前绩效一词还没有形成统一标准的定义，但绩效考核的大致思想却是殊途同归，即组织依据一定的标准，以生产经营的战略规划为根据，采用行之有效的方法评价企业全员在一段时间内的工作行为内容和工作结果，并将考核结果作为员工技能培训、职位变动、岗位薪酬调整等人力资源决策的依据。绩效考核具有以下下几点特性：

（１）多因性

个体的结果表现受到组织内外部多重因素的作用，绩效考核在进行衡量评估时，也需要将这些因素变量纳入考核模型中，以免产生考核偏差。正如余凯成等（2010）指出员工的绩效结果同时受外因和内因影响，其中内部因素包括了技能、激励因素；外部因素则是指环境、机遇因素。

（２）多维性 绩效考核的多维性是指考核评价员王存在多个维度，不可仅从一方面进行考核，可以将个体绩效划分成了工作绩效和周边绩效两个部分。公司在设计构建绩效考核体系时，也应该全面的考察被考核人员的各个方面，避免以偏概全、形成考核盲点。

（３）动态性

企业的发展日新月异，因此企业的管理工具也应保持与时俱进。绩效考核的动态性正是指企业需要根据外部环境和内部发展具体阶段，不断的调整考核，使得绩效考核能够满足企业管理的需要。

（二）绩效考核目的

1、理论基础

企业为什么需要使用绩效考核这项管理工具？对这个问题的回答决定了企业能否成功运用绩效考核工具从而提升管理水平。目前关于这个问题的探讨大多是基于Ｘ－Ｙ理论研究。基于Ｘ理论，大多数人天性懒惰、不负责任，他们工作仅是为了满足基本的生理需要和安全需要，企业需要对他们进行指导、并通过一定的激励或惩罚手段来鼓励他们，促使员工单一个体目标与整体组织目标保持一致。而Ｙ理论正好与Ｘ理论提出的＂巧本恶＂理论相对，Ｙ理论认为组织应该充分相信和尊重员工，并为员工的工作劳动和职业发展创造良好的氛围，组织能够采取各种手段鼓励鞭策员工以期改善其工作状态和行为，最终实现个体和组织两者的目标。

2、研究结果

总结归纳当前理论界和实务界的代表性理论成果和实践经验，从讨论角度看，绩效考核的目的可划分为以下三种：

１）两维度

Meyer等１９化年提出企业实行绩效考核体系包括了两个主要目的，一是为薪酬调整提供依据；二是通过绩效反馈结果为优化员工工作行为和提升组织效率提供依据。此外，他们在实践调研的基础上，提出了薪酬调整因素可能导致绩效反馈大打折扣，组织为同时这到这两种目的，需要采取隔离的手段，即在讨论绩效反馈时不应提及薪酬调整。后来又有人提出基于量表研巧成果提出了绩效考核的评估式目的和发展式目的。评估式目的侧重于对员工过往工作活动和成果的考量，主要是通过回顾被考核者的工作行为、工作结果，并将之与其职位说明书、工作目标进行比较；发展式目的则是关注如何通过调整员工的工作方法或采取何种培训使得员工未来能够得到更好的发展。

２）三维度

此类理论认为绩效考核目的包括了三块内容，首先是通过绩效考核培养发展下属，通过绩效反馈、培训系统提升下属的工作能力；其次是通过绩效考核让下属明晰职业发展路径，绩效考核结果使得下属明确当前职业位置，并为今后的发展努力；最后，管理层以期通过绩效考核带来短期和长期的管理信息，以便进行更好的管理。Huber（1983）提出了绩效考核的评估、发展和员工保护目的，其中的员工保护目的主要是指通过绩效考核上下级之间进行更有效的沟通，从而消除管理障碍。

３）四维度

Cleveland等从四个角度阐述了绩效考核目的。分别如下；人际评估主要是指组织通过绩效考核进行不同的员工比较，从而形成薪酬、职级调整的依据；自身评估则是指员工个体通过绩效反馈对自身的优劣势进行分析，便能实施针对性培训、开发员工剩余价值；系统维护则指通过绩效考核更新调整实现人力资源管理系统的优化完善；文件管理则是指企业避免主观印象的管理，通过记录、分析员工的考核行为，使得管理规范化、标准化。

（三）绩效考核基本原则

绩效考核在实践运用中应遵循一定的原则以确保绩效考核能够达到预定目的。具体来说，绩效考核原则有如下几点：

1、＂三公＂原则

三公即公平、公开、公正。公平是指绩效考核不可因人而异，而应一视同仁，否则易造成员工的逆反也理，导致考核无法顺畅运行。公开原则是指考核制度、考核指标以及考核结果等公开透明，企业内部每个员工都可以知晓考核的各个环节，透明化的考核有助于员工正确对待绩效考核，促进考核制度的标准化程度。公正原则是指考核体系设计者、考核者保持客观公正，不惨杂任何个人情感因素，保证考核过程的公正，考核结果无偏差。

2、标准化原则

标准化原则一方面是指企业在运用绩效考核时应就考核流程、考核方式等考核要素形成标准规范化文件，另一方面也是企业在运行绩效体系时依据相关标准化文件进行操作，如按标准固化的时间周期进行考核、按统一预先制定的考核指标进行考核。绩效考核的标准化原则能够有效避免绩效考核的主观性偏差，从而更能促使绩效考核得到全员的认同。

3、适用性原则

企业在设计绩效考核体系时应充分考虑企业发展阶段、人员素质、资源等企业个体因素。选择合适的绩效考核方法、设置切合实际的考核指标、制定合适的考核标准，确保考核有据可依，这样才能够避免考核在后期流于形式、束之高阁。此外，适用巧原则也指企业在针对不同岗位设计考核指标、考核方法时应采取不同的方法，使绩效考核更加匹配企业的实际情况。

4、及时性原则 绩效考核是对企业员工在某一定时间段内（如一个月、一个季度等）工作行为表现、工作成效的评估，自然而然的绩效考核结果便具有了时效性特点，企业应及时对员工的绩效考核结果进行反馈、运用，以便能够更充分发挥绩效考核原先设定的目的。

（四）绩效考核指标体系

纵观绩效考核发展历程，绩效考核指标经历了从传统财务指标考核到综合指标考核阶段。绩效考核出现伊始，财务指标便以其直观性、客观性、简易性等特点深受青睐，例如传统的ＲＯＥ考核等。然而随着细织生产的复杂性给绩效考核挑战性增大，财务指标也由于其滞后性、历史性等固有缺陷深受垢病，而非财务指标的超前性、价值性等特点恰好能填补财务指标本身固有的缺陷。目前概括总结来说，理论界对于当前的综合评价指标体系主要持有如下两种观点；代理理论学派对综合评价体系持有肯定的态度，该学派认为非财务指标能够为企业提供有助于改善经营业绩的指示信号，并且这些信号是财务指标不能够反映出来的。因而在考核指标体系中十分有必要包含这些非财务指标。权变理论学派则认为因企业而异，综合评价体系无法适用于所有的企业。不同的企业面临的发展环境、设定的战略目标不尽相同，因此企业在设计考核指标时无须如出一撤的采用综合指标，单独的财务指标亦可以适应企业的发展需要。

（五）绩效考核方法

绩效考核方法在整个绩效考核体系中有着举重若轻的地位，纵观理论界及实务界研究成果，目前常用的绩效考核方法可归纳为以下几种：

1、排序比较法

排序比较法主要体现了对比评估的思想，例如企业可以比较员工实际工作成绩与设定的目标差异程度、同一个岗位的不同员工的工作状态和能力，得出优劣排序结果再对员工分级。按照在实务中具体操作方法的差异，排序比较法又可细分为：强制分布法、等级鉴定法、斤为错定法。

2、表单考核法

企业针对内部的岗位设置编写制作岗位说明书、业务流程图等类似的行为手册，考核评估便以这些手册为依据。企业具体操作方法又可分为：根据清单考核的清单法，以及依据量表考核的量表法。

3、关键指标考核法

关键指标考核法也称KPI考核，其中的关键指标是指对企业生产经营有着关键影响的指标，也指不同岗位、工作流程中的关键环节指标。企业通过对这些关键指标的监控、考核，能够有效把握企业价值驱动的关键因素，根据二八原则，在关键绩效指标考核法下，企业能够将有限的资源投入到关键环节，因而关键指标考核法也是企业常用考核方法之一。

4、综合考核法

综合法指考核内容的全面性和考核维度的覆盖性，代表性的综合考核法有平衡记分卡（BSC）考核以及360度绩效考核。其中平衡记分卡主要是从财务等四个维度对企业进行财务与非财务的综合性评估。360考核则是全方位覆盖考核主体，确保被考核者能够得到360度评价。

虽然目前学术界形成了多种考核方法，但各种方法之间也存在着显著差异。为了对绩效考核方法有更为直观的认知，本文对几种常见的绩效考核方法的适用范围、优缺点进行了分析比较，具体参见下表。

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四、典型案例分析

（一）案例介绍

1、某运输公司简介

某公司成立于2010年，专注于物流运输行业，按照企业类型划分标准，属于中小企业类别。公司共有员工250多人，下设8个部口，其中3个业务部口，分别是运作部、市场部、业务部，５个职能部口分别是调度部、财务部、客服中心、人事部以及仓储部。

2、某公司绩效考核现状介绍

随着公司规模的不断扩大和人员结构的复杂化，为了进一步提升公司的市场占有率、増强公司的核也竞争为。某公司于2011年针对内部八个部口开始构建了基于平衡记分卡的绩效考核评估办法。

（１）考核主体及流程简介

某公司仅仅对部口进行考核，为了体现考核的民主性以及全员性，公司的考评人包括了总经理化及全体普通职员。同时由于公司的成立时间较短、管理基础薄弱、人员素质较差等种种现实原因，某公司绩效考核以—年为周期。

某公司每年于年终举办总结会，在该会议上，公司的总经理和各个部口的负责人分别就全年工作进行总结汇报。待总结完成之后，人事部专员向参会的全体职员发放测评打分表，会后统计计算普通员工对各个部口的打分情况，结合总经理对部口各项考核指标的打分，最终汇总部口得分，交由总经理审核。

（２）考核内容及指标

某公司总经理和人事专员利用平衡计分卡四个考核维度设计了一套全部口的考核指标。其中，财务维度主要考察部鬥的利润贡献度；客户维度主要考察部口的客户维护率；内部流程维度则主要是考核部口的流程遵循、产品研发、售后管理等；学习与成长维度主要评估部口的培训、工作氛围、学习能力以及创新为。

根据上述的考核评估内容，某公司设计了如下的考核指标体系。

（３）考核结果运用

对于考核结果，某公司采用了＂强制分布＂的处理方法，即部口考核分数出现相近情况，通过人为方法进行调整以拉开考核差距。部口考核结果与部口年终奖直接联系，而部口年终奖则是由部口负责人直接分配至部口内部员工。

（二）案例启示

然而，看似理想华丽的绩效考核方案却在实际运行时遭遇了重重障碍。首先，公司的信息系统不能够为BSC考核提供有效数据，同时某公司设置的考评指标过多，导致数据统计延时，普通职员在进行打分时更是无法准确把握标准；其次，绩效考核指标存在争议，被考核的部口及员工认为指标设计不合理，某些主观评价缺乏公平性；最后，强制分布的做法引来了部口员工更大的怨言，公司内部甚至出现了越级投诉，员工对绩效考核的抵触情绪逐渐蔓延。原先红红火火的绩效考核方案最终只得不了了之。

近年来，BSC、KPI、EVA、MBO等绩效考核模型作为管理工具在我国企业中受到了热烈的追捧，然而这些管理工具应用的效果却与管理层的预期相去甚远。根据有关机构（国务院发展研巧中也企业研巧所）调查结果显示，在将近1050家接受调研的样本企业中，仅有21.7％的样本认为绩效考核取得了显著成效，与此同时59.11％的样本企业认为绩效考核效果一般。上述某运输公司的绩效考核实践正折射了当下国内多数企业在实行绩效考核时举步维艰、进退两难的困境。

结合某运输公司在考核中出现的问题，本文总结了国内企业就绩效考核出现的常见问题：

1、绩效考核缺乏事前沟通。企业在拟定、实施绩效考核时未能与全体员工进行实时、有效、详细的沟通，导致企业内部员工对绩效考核内容、考核指标一知半解，甚至存在理解偏差，最终容易导致员工对绩效考核产生抵触情绪，绩效考核难推动维系。

2、绩效考核指标设置主观性、随意性较强。由于信息不对称、个人理解偏差等因素的存在，使得完全客观、公正、准确的绩效考核指标成为天方夜谭，但是企业可以通过全员参与、流程标准化等方式提商绩效指标的客观性。

3、无法执行的绩效考核只能说是纸上谈兵，就如某公司在挑选考核方法、设计考核指标时，都没有考虑公司内部资源配置情况，便贸然采用了BSC考核，设置了如此繁多的考核指标，最终导致考核难以为继。人事部口应综合判断企业的信息化程度、业务流程、员工素质等要素，制定契合企业实际情况的绩效考核体系，否则再完美无缺的绩效考核也只能束之高阁、流于形式。

4、绩效考核结果应保持客观，避免人为影响的偏差。得到企业内部全员认可的绩效考核体系运行出的绩效考核结果应该是客观的、公正的，管理层应避免对绩效考核结果进行人为的修改，应严格按照考核制度的条款运用考核结果，对于员工的申诉异议、争议应及时受理处置，并公布处理结果，而不能够敷衍了事。 参考文献

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