企业经营目标管理办法

企业经营目标管理办法（精选9篇）

1.企业经营目标管理办法 篇一

企业财务管理的目标

财务管理的目标又称理财目标，是指企业进行财务活动所要达到的根本目的，它决定着企业财务管理的基本方向。在充分研究财务管理活动客观规律性的基础上明确理财目标，是财务管理的一个重要理论问题。

研究理财目标最重要的是明确财务管理所要达到的总体目标，即企业全部财务活动需要实现的最终目的。总体目标不同于分部目标和具体目标。

企业财务管理的总体目标应该是经济效益最大化。

财务管理目标是在特定的理财环境中，通过组织财务活动，处理财务关系要达到的目的。有关财务管理目标的代表性观点主要有以下3种。

1.利润最大化

优点：

（1）剩余产品的多少可以用利润指标来衡量；

（2）自由竞争的资本市场中，资本的使用权最终属于获利最多的企业；

（3）只有每个企业都最大限度获利，整个社会的财富才能实现最大化。

缺点：

（1）没有考虑时间价值；

（2）没有反映创造的利润与投入的资本之间的关系；

（3）没有考虑风险的因素；

（4）片面追求利润最大化，可能导致企业短期行为。

2.资本利润率最大化或每股利润最大化

优点：把企业实现的利润额同投入的资本或股本数进行对比，能够说明企业的盈利水平，可以在不同资本规模的企业或同一企业不同期间之间进行比较，揭示其盈利水平的差异。

缺点：该指标仍然没有考虑资金的时间价值和风险因素，也不能避免企业的短期行为。

3.企业价值最大化

优点：

（1）该目标考虑了资金的时间价值和投资的风险价值；

（2）该目标反映了对企业资产保值增值的要求；

（3）该目标有利于克服管理上的片面性和短期行为；

（4）该目标有利于社会资源合理配置。

缺点：

（1）对于股票上市企业，虽可通过股票价格的变动揭示企业价值，但是股价是受多种因素影响的结果；

（2）为了控股或稳定购销关系，现代企业不少采用环形持股方式，相互持股；

（3）对于非股票上市企业，只有企业进行专门评估才能真正确定其价值。

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2.企业经营目标管理办法 篇二

回顾一下国有企业的发展史, 基本上就是我国经济的发展史。它的经营目标定位总是与特定的历史时期相对应的。在计划经济时代, 国有企业较严格的受到国家的控制和监管, 即”控制企业, 监管资产”, 国有企业承担着国家的经济职能。例如刚建国时候社会生产品极为缺乏, 而人们不断提高的生活水平对社会生产品的需求越来越大, 这时国有企业的目标也就成为尽量生产社会产品, 而不去考虑其能给企业增加的价值。这也与当时的国有资产数量少有关。以后随着国有企业数量的增加, 人们对社会产品的需求能够得到满足, 这时国有企业的目标就发生了演变, 变为兼顾政府与社会职能。计划经济向市场经济的转变, 带来了国有企业目标的大转变。国家在这一时期也进行了较大的调整, 开始把一些非国家经济命脉与支柱的国有企业推向市场, 让他们自力更生, 自负经营, 自担盈亏。这里有必要把国有企业进行一个分类, 以更好地去界定其目标。第一种是具有完全市场属性企业。完全市场属性说明他们与市场上其他非国有企业同等的在市场上竞争, 以平等的地位在市场上争夺资源、战略性资产。他们从各种渠道上接受的信息相同, 没有内部信息。第二类是市场属性较强但又不完全的国企。不完全是指其产品销售受到限制。有的产品是市场需求弹性较小的生活必需品, 有的存在地域性垄断, 定价策略掌握在政府手中。他们有时也要根据国家的政策来调整其经营, 像是电力、供暖类国企就属于这一类。第三种是具有市场属性但需要由政府来控制的国企。这些企业主要是基于国家安全、经济战略的需要而设立的。第四种市场属性最弱, 只是国家行为的延伸。如印钞造币企业、战略物资储备企业, 他们必须严格按照政府意向活动, 但也要进行预算以保证其效率。由于后三种类型国企的特殊性, 一般进行研究的是第一类, 即具有完全市场属性的国企。

关于企业经营目标目前主流有以下几种观点:第一种是利润最大化。第二种是股东财富最大化。这种观点认为:增加股东财富是财务管理的目标。股东创办企业的目的是增加财富。股东财富最大化目标考虑了风险因素, 因为, 风险的会计股票价格产生重要影响;也考虑了货币时间价值, 一定程度上能够克服企业在追求利润上的短期行为。因为不管是目前利润还是预期未来的利润对股票价格都会产生重要影响。股东财富最大化目标也被认为是最符合企业性质的目标, 目标大部分教材中也坚持此观点。但随着市场经济的发展以及知识时代的到来, 它受到越来越多的质疑。第三种是利益相关者利益最大化。这是一种最近几年兴起的学说, 其理论构想能适应现在企业的契约性质, 仍处于完善之中。这种观点就是指企业的财务活动必须兼顾和均衡各个利益相关者的利益, 使所有利益相关者的利益尽可能最大化。缺点是其不可操作性。第四种是企业价值最大化。很多学者把企业价值最大化与股东财富最大化等同, 笔者不同意该观点。企业价值最大化是通过企业财务上的合理经营, 采用最优的财务政策, 充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系, 在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值最大。股东财富最大化等同于企业价值最大化需要以下严格假设:无交易成本, 市场完全竞争, 个人所得税中性, 且所有投资者对收益具有相同预期。可以看出在现有市场条件下;市场的不完全竞争、不对称信息等, 上面假设得不到满足, 两种也就不可能等同。

从以上对四种企业目标的分析可以看出不同的企业经营目标适合不同的市场环境, 最初的计划经济的利润最大化到现在市场经济的股东财富最大化甚至以后的企业价值最大化。但由于我国市场经济制度还未健全, 具有完全市场属性只是相对的。现阶段具有完全市场属性的国企仍有其特殊的一面。主要表现在:仍可能得到国家某些政策的扶持;获得某些相关行业内部信息;得到国家的直接资源补助等。因此应在考虑其特殊性的基础上确定其经营目标。从以上分析来看, 企业价值最大化即能满足维持经济稳定, 保护国有资产的要求, 又能使企业价值在市场上得到最大的体现, 所以其为我国相对完全市场属性的国企经营目标的最优选择。选用企业价值最大化作为我国国有企业的目标, 有以下几个好处:首先, 有利于资源合理配置。把企业价值寄予未来的现金流身上, 可以尽量减少鲁莽的投资, 提高资源配置效率。其次, 提高投资效率, 保护投资者利益。这能尽量避免国有资产的流失。最后有利于依据企业价值合理评价上市公司股票价格。

摘要：由于在我国国有经济占较大比重, 国有企业作为国有经济的基本单位, 因此对其经营目标的研究显得尤为必要。同时国有企业内部类型的不同特点, 决定了必须把其加以分类来研究。本文把具有完全市场属性的国有企业作为研究对象, 在对主流经营目标进行分析比较之后, 得出具有完全市场属性的国有企业经营目标的最佳选择是企业价值最大化。

关键词：国有企业,市场属性,经营目标

参考文献

[1]郝华荣等:从公司治理结构看企业财务管理目标选择.生产力研究, 2004年第4期

[2]侯晓红等:论我国企业财务管理目标的理性选择.当代财经, 2005年第9期

[3]段淑芳:企业合理的财务管理目标-股东财富最大化.中国管理信息化, 2005年第11期

[4]曹庆:企业价值最大化——财务管理的最优目标.经营与管理, 2006年第2期

[5]陈少晖:共同治理机制-国有公司制企业治理结构的创新方向.学习与探索, 2003年第2期

3.企业经营目标管理办法 篇三

关健词：交流资料指标经营管理

1参照同行业指标制定经营目标考核

1.1参照同行业标准的重要性我在包钢运输部从事二十年的考核工作，正确评价铁路运输经营成果和经营业绩是铁路运输考核管理中非常重要的基础和前提，如何评价我部铁路运输的经营成果，只能参照在同行业中铁路运输经营指标才有可比性，提高本单位的的地位至关重要的，也是提高我部经济管理工作中的关健，通过同行业对比指标，对影响企业后续发展的各项指标进行我部未来发展潜力的综合分析，对我部的经营情况进行综合评价，得出我部的经营效绩和经营业绩的基本结论，在铁路运输资料交流中发现问题。建立一套科学规范全国同行业评价的标准值，使我部的考核纵向、横向实际比较，确保评价结果的客观公正，建立动态的评价标准值，将我部的指标应在同行业同规模企业的实际标准，很清楚处在什么位置，比较公正，客观。

1.2计算口径相一致是冶金铁路运输指标具有可比性的生命只有计算口径一致，各大钢厂在进行同行业指标交流才存在着意义，同行业指标做为考核比较有意义。指导冶金企业运输工作提供重要依据。通过同行业指标交流，为经营管理、经营决策、制订计划、组织生产和供销、以及实行现代化管理都要以的先进性指标为依据。

1.3充分保证交流数据质量的准确性，各大钢厂指标比较才存在意义同时指出各项指标数据的来源保持准确性，各项指标才具有可比性，而一旦统计数字出现虚假现象。算出的指标就毫无意义。其中实物指标如铁路运输量，时期指标指冶金企业一段时期内活动结果的总量指标如运量指标等等。时点指标某一刻状况的总量指标如职工人数。工作各环节提高数据质量。

2同行业交流资料指标计算口径中存在的问题

2.1指标车辆工作量、车辆检修费用、车辆单车成本、机车工作量，机车台日产量，厂内车普通车日产量、铁路运输单位成本等指标在计算的口径中虽使用的是同一计算公式，但是对于每一项指标中的子项、母项理解不同，使用的数据也不相同，造成这些指标可比性较差。采取一致的计算口径，冶金企业铁路运输专业交流才有交流的，必要。否则，指标的外涵、内延不一样，也就是说指标的母项或者子项不一样，计算出的结果相比较岂不是没有任何意义。工作量这一指标的含义在冶金企业铁路运输统计规程第19页规定是指每辆支配车辆完成的运量表示。

车辆工作量的计算工式=厂内车运输总量，支配车辆的平均辆数。它没有明确的解释子项和母项所包含的含义。但我的理解是厂内车运输总量顾名思义即包括冶金车运量又包括普通车运量，即然子项包括普通车和冶金车，母项相对应的车辆数当然指的是支配的冶金车数与普通车数之和。在十几大钢厂的交流资料中这一指标有三种计算方法，有的是用厂内普通车运输总量除以支配的普通车车数。有的是用厂内普通车加冶金车运输总量除以支配的普通车加冶金车辆数。我认为这种方法是正确的计算方法，还有的钢厂的计算方法是用厂内普通车运输总量除以厂内普通车数，大部分钢厂采用此种计算方法。还有个别的钢厂采用的计算方法是用厂内普通车运量除支配的厂内车总数。

有的采用的计算公式为(厂内普通车运量+厂内冶金车运量)，支配的普通车辆数。子项包含普通车、冶金车运量，母项却只有普通车数。

车辆工作量采用的计算公式是厂内普通车加冶金车运输总量除以支配厂内普通车辆数加冶金车辆数。

2.2车辆检修费用在冶金运输统规第20页明确指出其含义是包括车辆大修、年修、辅修、列检消耗的原材料配件、油脂费、互换配件和修理补充及予提费、委外配件加工费、运杂费等。

车辆检修费用的计算公式=车辆检修费用／支配车辆的平均辆数。年度车辆检修费用它在统规中没有明确提出包括普通车和冶金车，各大钢厂在交流这一指标中存在的问题与车辆工作量这一指标中存在的问题基本一致，有的钢厂包括普通车和冶金车检修费用，有的钢厂只包括普通车的检修费用。我理解这一指标的含义包括普通车、冶金车大修、年修、辅修列检消耗的原材科油脂费用等。相对应的母项支配车辆的平均辆数也应包括普通车和冶金车。

2.3车辆单车成本计算公式上存在的问题基本同车辆检修费用计算公式上存在的问题相似。

2.4一些指标相互具有联带关系，也就是说它们的子项或者母项是同一指标应该是相同的。一些钢厂指标在计算过程中具有联带关系的指标是相同的，而另一些钢厂指标在计算具有联带关系的指标是不相同的。

2.5全员劳动生产率的母项与千人负伤率、千人死亡率的母项都是铁路运输部门在籍人数。应该是一致的。某钢厂运输部全员劳动生产率的母项的人数为3426人，而千人负伤率、和千人死亡率母项的人数居然是41115人，相差如此悬殊。

从各大钢厂的交流资料进行对比，计算口径不一样，铁路运输专业交流资料指标计算口径各不相同。如机车综合能耗这项指标等于蒸汽机车消耗换算成标准煤加上内燃机车耗柴油换算成标准煤，除以贷物周转量。折算系数有的按1.571。有的钢厂则不是。

3指标与考核相挂钩，强调指标的权威性

通过上述存在的问题，通过电话沟通，统一计算口径的含义，评价指标选择同行业指标优秀、良好平均水平做为参照，为实施定量化，科学量化的各项考核指标打下基础，根据同行业的先进水平，制定我部年内生产经营所要达到的总目标，目标考核指标参照同行业的先进水平，由公司主管领导审核，使目标考核指标不但合理，可以操作，层层考核，考核指标一旦确定，坚决考核执行，每年制定定量化的考核指标，在年初职代会上签订单位的目标责任状。使本企业能够发现安全、运输、设备、能耗、财务指标、及可比指标如铁路运输单位成本，机车综合能耗，等各项指标在同行业中所处的位次，为考核部各项指标带来依据，能做到定性与定量相结合，绝对指标与相对指标相结合，当前业绩与长远发展相结合，加强了连带责任考核，避免只考核员工，不考核领导的，只考核车间，不考核机关的片面性考核办法，考核我部的各项指标具有很强的操作性，通过与考核挂钩与效益挂钩，强调指标的权威性，考核才有据可依。

4提高了企业的经营效益

4.经营目标管理 篇四

一个企业要成功的运作，第一步要做的就是树立目标。实际上很大管理者都认为自己有目标，如完成企业下达的销售目标，其实这只是在传递数据或任务，根本称不上是目标。目标只有通过目标的管理才能称其为目标。那么什么是目标管理呢？目标管理就是以目标为导向，以提高员工的工作效率中心，以过程为重点，以成果为标准，而使整个组织取得最佳业绩的管理方法。所以真正的目标它不是数据也不是任务它是一种管理的方法。也是管理者要成功经营企业的起点。

很多时候目标管理的第一层次是导向的作用，第二个层次是提高企业整体的运营效率。作为一名出色的管理者要结合五个方面的工作才能真正的把目标管理做好：1.提高企业的销售业绩；2.开发员工的能力；3.建立和谐的工作氛围提高员工的工作热情；4.根据实际情况开发专业的技能，如更好的销售方法，更好的管理方法，管理者要通过这些方法来提高工作的效率；5.团队的建设，通过目标管理来提高员工之间的相互信任，增进相互之间的关系，提高大家的合作互助能力让团队更加的高效。

案例：一个管理学家做过一个试验：组织分三组人，每组有十个人，5个青年人，3个小孩，2个老年人分别步行到20公里以外的三个村子。

第一组的人不知道村庄的名字、对村庄也没有一个概念，也不知道路程走多远，只告诉他们跟着向导走就好了。十个人刚走了两三公里就有人叫苦，尤其是3个孩子，走了一般的时候五个青年人也愤怒了，老年人都不走了，他们都开始抱怨，开始指责导游，问导游何时能到，导游不知道，后来大家都不走了。后来在导游的求下大家走走停停。而且非常痛苦的走到了目的地。

第二组的人知道村庄的名字和路程，但路边没有历程碑，他们不知道自己走了多远，还有他们只能凭时间估计行走的时间和距离，在走了一半路的时候大家都感觉走了很远了，信心也有所降低，这个时候大家都很想知道到底走了多远，还有多多远。这个时候一个很有经验的人说。已经走了一半了大家加把劲，于是大家又一起向前行。当走了四分之三后，大家又疲惫不堪，感觉到路似乎还很长，当一个人说：“快到了”，大家又打起精神走到了终点。

第三组的人知道村庄的名字，还有村庄的图片，知道要去的村庄是非常美丽的，有很多新鲜的水果和可口的食物，大家对要去的村庄都非常向往。也知道到村庄的距离，而且在路上每一公里都有一个历程碑，大家为了更快的到达目的地，进行了做合，3个青年人帮助3个小孩，2个青年人帮助两个老人，人们边走边看历程碑，而且走的速度不快也不慢，把体力平均的分配。而且每走一公里大家都进行庆祝，庆祝完成了一个目标。在行走的途中，青年人会把孩子背起来，孩子会唱歌给大家听，老年人也会讲故事来减少路途的劳累。而其大家都知道已经走了多少路程，还剩下多少路程，大家都开心快乐的到达村庄。

在上面的案例中第一个组由于对目标没有一个清晰的概念，路有多远也不清楚，走了多远也不清楚，所以整个小组里边的人都是迷茫的，行走的效率也是最低的，即使到达了目的地整个过程也是痛苦的。我们在企业的管理工作中也是这样的，如在每个人的心目中都有一个清晰的目标，大家就不会迷茫，大家都要知道为什么而工作，不要只为了工作而工作，为了上班而上班，在这样的状态下大家是痛苦，效率也是很低的。

第二个组知道目标是什么，但对目标不够清晰。大家可以根据行走的时间来估计已经走了多少路程，管理者在管理目标的时候也会出现这样的现象，大家把目标当成任务来完成，不是很期待目标的完成，对怎样做也有一些方法，但对能不能达到目标心理也没底。目标能完成有很多运气的成分。这也不是最好的目标管理。

5.企业经营目标管理办法 篇五

● 集团公司刘波

国有企业改革是经济体制改革的中心环节，党的十七大报告明确提出要深化国有企业公司制股份制改革，健全现代企业制度，优化国有经济的布局和结构，增强国有经济活力、控制力和影响力，加快建设国有资本经营预算制度，完善国有资产的管理体制和制度等要求，而国有企业经营目标定位清晰，是明确国有企业改革方向和制订国有企业改革措施的前提和基础。以往国有企业改革的不断反复、停顿与夭折，都与国有企业经营目标定位不清有关。因此，在深化国有企业改革的今天，深入研究和探讨国有企业经营目标，无疑有着重大的理论意义和现实意义。

一、国有企业经营目标定位的不明确性

国有企业是指国家股在企业中占控股地位的企业，包括国有独资企业、国有独资公司、国有控股公司三种类型。国有经济源于国家行为。在西方发达国家，国有经济是弥补市场缺陷和实现公共目标的一种手段，从总体上看，国有经济的分布领域都在不同程度上受到一定限制，其规模无法与私有经济相提并论，国有企业基本上是特殊制度下的特殊企业，具有特殊的性质与目标。而在社会主义中国，国家通过国有化或直接投资建立的国有经济实际上是战时政策的延伸和国家赶超战略的产物。

首先，它保证社会主义经济制度的根本性质，保证了人民当家作主的政治地位，也是我们党执政的经济基础。其次，从事生产经营的国有经济是国家经济发展战略最重要的经济载体，是社会主义制度的坚实物质基础。这就决定了我国国有经济存在着与西方发达国有经济迥然不同的性质和作用，决定了我国国有经济不但要在质上成为国家经济的主导力量，来保证国家战略意图的顺利实现，而且还要在量上超过仅作为调节工具所要求的在国民经济中的所占比重，来保证国家发展方向不偏离。

对国有企业经营目标定位有多种看法，比较有代表性的观点有：

盈利性。国有企业与其他企业除股东差异外，没有本质差别，都具有企业的一般特征。一般企业设立的目标就是为了盈利最大化或企业价值最大化，国有企业理所当然也应该追求利润最大化。

福利性。企业追求盈利，最终是为了回报股东，国有企业属于全民所有，国有企业盈利说到底是“左口袋”和“右口袋”的问题。国有企业主要为实现政府赋予的特殊职能和各项调控目标服务，最终目的应该为增进全民社会福利，不应该追求盈利性，更不应成为“少数人牟利”的工具。

盈利性优先，兼顾福利性。国有企业除盈利性的目标外，还应承担更多的社会责任和公共服务，不能唯利是图，在盈利的同时要考虑社会公共利益和员工利益。

福利性优先，兼顾盈利性。国有企业具有社会公共性的特征，当福利性与盈利性发生冲突时，福利性应优先于盈利性。

由此可见，国有企业经营目标中始终混杂着经济、政治、社会目标，而且这些目标又很少能清晰地表达出来，在优先次序上也没有保持一贯性，甚至目标本身也经常变动。

二、国有企业经营目标定位不明确产生的问题

（一）预算软约束的问题

由于企业经营目标不明确，经营目标具有多重性，导致难以对国有企业实施精准考核。一方面企业预算编制短期化，一般以年度预算为主，且赋予企业预算编制的调整权，实际预算执行结果与预算指标相差不大，往往与企业中长期发展规划脱节，企业发展缺乏硬性增长指标；另一方面，预算考核与薪酬管理未严格挂钩，难以建立相应的激励和约束机制，导致国有企业预算上的软约束。

（二）激励不相容的问题

我国的国有企业除了利润目标，还有多重的非利润目标。由于非利润目标与利润目标并存，使得出资人无法准确考核代理人的努力程度，因此导致了一个中庸的报酬制度。据报道中央企业国企负责人２００６年最高年薪仅１１８万元，与外资企业以及民营企业高管的薪酬有相当大的差距。由于委托代理关系中天然地存在激励不相容和信息的不对称的问题，市场所提供的是非充分信息，市场竞争的结果在很大程度上要归于各类企业的竞争条件的不同，国有企业经营离不开国家政策的扶持和资源禀赋优势，国有企业经营成果不能完全反映经理人员的努力程度，激励不足和吃大锅饭的问题仍然普遍存在。

（三）经营陷入“囚徒困境”

由于经营目标定位不明确，导致国有企业在经营实践中陷于一种“囚徒困境”。

如果国有企业经营不善出现亏损，有人就认为国有企业因为体制机制原因导致效益和效率太差，国有企业应从竞争性领域中全部退出，垄断行业的国有企业也应引入竞争机制，强烈要求国有企业要提高经济效益，呼吁消灭亏损企业；如果国有企业改革和经营取得成效，国有企业效益大幅上升，有人又认为国有企业依靠垄断、特殊地位获取超额利润，是以牺牲全国人民利益为代价为国有企业作了贡献，质疑国有企业的利润“来路不正”，致使国民的福利受损，认为国有企业赚的钱又太多了。总之，国有企业亏损了，是绝对不行的，但还“情有可原”；盈利了，也是质疑不断，“全民受损”，“少数利益集团牟利了”。实践中出现的悖论导致经营和评价国有企业进入误区，国有企业的改革和经营无所适从。

三、导致国有企业经营目标定位不明确的原因

（一）产权安排及制度缺失致使国有企业难以单纯实现利润目标

首先从法律层面来说，国有企业与非国有企业最大的差别是股东的差别，也就是产权制度方面的差异。有两个显著特点：一是缺乏人格化的股东，存在无自然人真正负责的情况。国有企业属于国家所有，虽然有各级国资委代表国家行使股东权力，但各级国资委均是政府派出机构，国有企业股东的职能由国资委的众多公务员来行使，国有企业事实上缺乏人格化的股东，国有资产的保护在体制上就存在弱势环节。“公家的东西不心疼”说的就是这个道理。二是产权制度安排不合理，企业的控制权与剩余索取权不对应。国资委公务人员和国企经营者拥有对企业的控制权，但他们不分享或较少分享企业剩余索取权。国企只要不亏损，盈利多少对企业领导人的薪酬影响不是太大，导致国资委公务人员及国企负责人很多是凭良心和职业道德干事，制度上对国资委公务人员及国企领导人的激励机制显然不够。

其次在劳动、人事、分配三项制度方面难以与市场接轨，表现在：企业领导人大多由上级采取行政配置方式产生，均有任期。他们在任时是企业的“老板”，但不是长久的“老板”，出于监督需要，往往定期或不定期就会交流，“谁也不知道自己在这个位置能干多久”，国企负责人在位时普遍心态都不愿对涉及员工切身利益的三项制度进行彻底的改革。“员工能进不能出，工资能高不能低，干部能上不能下”的情况仍很普遍，“砸三铁”已经喊了近２０年了，“砸三铁”的权限早就赋予给企业了，事实上到现在还没有取得实质进展。

基于上述体制和机制原因，市场在资源配置中应发挥的基础性作用难以在国有企业中体现，国有企业无法参与充分有效的市场竞争，以引导市场竞争为目的的主要经营目标就难以在国有企业确立，国有企业的经营目标缺乏市场竞争性。

（二）国有资产监管复杂性导致决策效率和执行效率低

由于国有资产监管的需要，审批环节多，决策程序相对复杂，甚至程序要求多过对实体要求，例如股权转让工作，国有企业要经过立项、审计评估、挂牌交易等程序，时间一般在半年以上，而非国有企业没有上述严格程序，最短仅需要几天时间就可完成。国有资产监管过程的复杂导致国有企业效率低下，经营目标的实现出现偏离。

（三）竞争环境不公平性和竞争手段有限性制约了国有企业利润目标的实现

在市场经济转轨时期，竞争环境极不公平，国有企业往住守法经营，在市场经济不规范的情况下产生“劣币驱逐良币”现象，国有企业经营成本相对上升。仅就对税法和劳动法两部法律的执行情况看，国有企业执行情况较好，而非国有企业偷税漏税现象在一定范围内还较严重，对职工也比较苛刻。对非国有企业来说，员工安置补偿不是一个问题，但对国有企业来说，员工安置补偿是一个很艰巨任务，其处理需要投入大量人力、物力和财力，甚至影响到社会稳定。

（四）国企理论建设滞后以及传统文化制约了国企的发展目标

国企理论建设严重滞后，《国有资产法》仍未出台，对国资委的职能与定位还有很大争议，国有企业改革和发展缺少强大的理论指导。尽管经过了２０多年的改革国有企业与政府仍然有着千丝万缕的联系国有企业经常得到政府的“父爱”，国企领导人习惯于找政府领导解决经营难题，建立政府系统的关系网络，也习惯于得到政府领导的肯定，“找市长不找市场”，与民营企业习惯于寻找市场机会，“找市场不找市长”形成鲜明对比。另外国企发展缺乏良好的氛围。这几年，国有企业改革取得成效，依靠内部管理和科技进步，国有企业效益和质量明显大幅提高。即使国企经营取得很好业绩，国民也普遍不接受国企领导人拿高薪，这与中国文化中的“不患寡而患不均”思想是分不开的。

四、对策及建议

１、明确国有企业的定位和经营目标

我国是社会主义国家，我国的基本经济制度要求坚持公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本原则。国有企业作为公有制的主要形式，必须毫不动摇地发展和壮大国有企业，这也是我们党执政基础，是全面建设社会主义和谐社会的重要力量。改革开放以来国有企业改革和发展的成功经验证明了国有企业改革是逐步回归企业本质特征这样一个过程，如果不以盈利为目的，企业无法与市场接轨，更无法参与市场竞争，国有企业必须回到以盈利为目的的轨道上来。不以盈利为目的福利性、社会性事业可以通过设立事业单位、购买服务等方式来解决。对于国有企业为全体国民服务和国民分享国有企业经营成果的问题，可以由国有资本经营预算来解决。作为国有企业来说，理应按照法律法规不折不扣地模范履行应尽社会责任，但不能因此将国有企业经营目标等同为福利性目标。国有企业必须以盈利性为核心目标。即使是与老百姓生活息息相关领域的垄断国有企业，政府也应该采取对其政策性亏损予以弥补、限制利润率、限定产品或服务价格、购买服务等多种方式确保国有企业能有盈利。

２、推进产权主体的多元化，通过境内外上市、整体上市、股权激励等多种措施，建立规范有序的企业法人治理结构

通过实现产权主体多元化的改革，把国有全资企业变为国有控股的混合所有制企业，其根本目的是为了完善企业的法人治理结构，把国有企业变为真正的企业，转换企业经营机制，焕发企业经营活力，使企业能按市场经济规律办事，减少政府的行政干预，提高决策科学性、民主性和透明度。

３、国资委由行政机关向国有投资（集团）公司模式转变

目前，各级国资委均属行政机关，从平等保护各民事主体的要求来看，行政机关不宜直接成为股东。国资委的职能包括管理职能与股东职能，国资委只是一个国有股东，应定位于国有出资人角色，而不应赋予其他特权。国资委按公司化来运作后，国资委公务员转换为企业工作人员身份，有利于吸引优秀的人才到国资委工作，有利于减少政府的直接干预，有利于企业“走出去”参与国际化竞争。

４、改革国企领导人选拔方式，通过市场选聘的方式公开选拔国企领导人员

国企能否经营得好，关键在于选拔好国企领导人员。国企领导人员选拔也要与市场接轨，在坚持党管干部原则的前提下尽量减少行政任命等非市场选拔的方式。国资委公司化后也可以通过市场化方式公开海选工作人员。对国有企业中层干部也应建立竞争上岗或其他公开选拔机制。５、完善国有资本收益预算，让大众分享经济发展成果

国有资本收益包括股权转让收益与国企税后分红收益。国有劣势企业应果断退出，国有优势企业在不影响控股权的情况下根据需要也可减持部分股权。国有资本收益应体现出大众能够分享经济发展成果，绝大部分应用于弥补社保基金的不足和社会公益性支出，而不是主要用于国有企业的改革成本和再投资支出。

６、加强内部管理，向优秀的民营企业和外资企业学习。

6.经营管理目标责任书 篇六

经营管理目标责任书

部门名称：责任人 ：

为了确保公司有更大的发展,取得最佳的经济效益,同时尽最大努力减少公司损失，从各方面增强员工责任心与进取心，为此,本公司与各部门特签订经营管理目标责任书，具体内容如下：

一、经营管理目标:

1.公司经营管理目标的基本原则：以经营管理为中心，以提高公司收益、减少损失为目的，以安全文明生产为前提，以质量控制、营运管理、进度指标、增收节支为重点，以过程控制为手段，最终实现经济效益最大利化。

2.明确公司责任人的权利、义务，实现经营管理业绩与个人、团队利益挂钩，确保公司安全、高效、优质地完成经营管理目标。

3.经营目标和岗位职责内容作为本责任书的各项考核指标，将作为本公司对各级管理者业绩考核的依据。

二、责任期限

双方责任期限自劳动关系建立时起，至劳动关系结束时止;

三、责任事故的处罚

1.一般责任事故：因工作不认真、不仔细，审核不严，不负责任等自身管理上的不重视，造成公司经济损失在1~10万元(不含)以下的事故，按管理指标权重进行扣罚，直接责任人负60%责任，其他责任人负20~30%责任。

2.重大责任事故：因失职或渎职，造成公司机密泄露、重大工程质量、安全事故，火灾、失窃、人员伤亡、严重违犯财务制度、工作流程，造成重大经济损失的（损失在10万元以上的），以及产生不良社会影响的，取消一切奖励措施，直接责任人员给予降职、降级或撤职、辞退处理，并对直接责任人根据事故严重程度给予罚款，辞退员工公司保留对其债务追偿权，情节严重的依据相关法律法规承担法律责任；

3.其它责任事故：因第三人等责任导致公司遭受损失的，主要负责人能迅速上报、积极协调处理，有力争将损失降到最小行为者，可免于处罚，但需迅速建立防范措施，一年内不得再犯类似错误，否则将扣除工资的20%作为惩罚。

4.责任事故触犯国家法律的，交由司法部门查处。

四、附则

1.如遇不可抗拒的因素影响责任书执行，由公司总经理裁定。

2.在乙方提出离职时无责任事故的，本责任状自行失效，有责任事故的，在没有分清责任前，本责任状依然有效。

3.本责任书一式二份，甲、乙双方各持一份。

甲方 乙方

（盖章）（签名）

7.企业经营目标管理办法 篇七

如何在母、子公司之间建立一种良好的管理运作机制, 使子公司的业务活动服从于母公司整体战略活动, 更好的维护母公司的利益, 实现母公司的中长期总体战略目标, 加强子公司的经营目标管理与规划管理工作十分必要。

母子公司的地位和作用

按照现代企业制度的理论, 母公司作为大股东对子公司享有资产受益权、重大经营决策权和选择经营者的权力等。在母子公司管理的地位和作用上, 母公司是处于主导地位, 子公司处于受控地位。通常母公司以强大的资金、人才和整体的经济实力, 在企业集团中发挥着投资决策中心、资产经营中心、利润形成中心和人力资源调配中心的作用。

母公司如何加强对子公司的经营目标管理

经营目标管理, 实质就是强调根据目标进行管理, 即围绕确定的目标和以实现竞争性目标为中心, 展开一系列管理活动。

1.确定目标

根据企业所处环境的优势、劣势、机会和威胁, 进行SWOT分析, 确定企业在一定时期内 (1年) 总的经营目标, 包括产品销量 (分不同产品品种) 、收入、利润、研发费用、市场占有率及经济增加值 (EVA) 等。通过母子公司签订经营目标责任书, 将总目标层层分解, 确定子公司各级的年度经营目标, 以月目标保季目标, 以季目标保半年目标, 以半年目标保全年目标, 总体实现年度经营目标。

2.实施目标

按照责权统一的原则, 根据实现年度经营目标的需要, 授予目标执行者必要的权力, 以充分发挥其积极性、主动性和创造精神, 进行自我控制, 促使目标完成。

3.成果评价

把子公司的经营业绩纳入绩效考评中, 根据子公司年度经营各项指标的完成情况, 提出考评意见, 进行正负激励 (物质激励、精神激励) 。通过成果评价。一是母公司掌握子公司的经营状况, 为进一步强化管理, 提供依据。二是协同子公司为实现年度经营目标及中长期基于竞争力的战略目标不断比较目前工作中的差距, 提出改进行动计划与措施, 并关闭差距, 确保母公司整体经营战略目标的实现。

母公司如何加强对子公司的战略规划管理

战略规划能够明晰企业的发展方向和奋斗目标, 指引企业持续发展, 不断做强。因此, 子公司应在母公司的战略框架下, 综合分析国家的政治经济形势, 所处行业的背景及企业的实际运营状况等多种因素, 制订企业发展战略。母公司对子公司发展战略的制订和确立进行审核和指导。

一般情况下, 企业的发展战略可分为长期、中期和短期。长期战略一般指5～10年的发展规划, 它描绘了企业的愿景目标;中期战略一般指3～5年的发展规划, 它是企业近年发展方向;短期战略一般指3年以内的发展实施规划, 它是企业制订年度经营目标和其他短期经营目标的主要依据。

母公司作为集团的核心, 主要作用是依照法律程序和公司章程, 组织制定和实施集团的长远规划、发展战略目标。而作为集团的主要成员的子公司, 应当自觉地接受母公司的监督和指导, 无条件地服从集团整体发展战略, 确保母公司整体战略目标的实现。

子公司的发展目标必须满足集团的整体需要和规划, 而子公司经营层的行为必须有利于这些目标的实现。通过战略规划的制订, 既有利于子公司对自身状况进行系统的梳理, 明白自身的优势、弱点、发展机会和面临的威胁, 确立发展的主攻方向。找准定位, 也有利于子公司有效调配所掌控的各种资源, 最大限度地发挥资源效能, 促进其提升核心竞争能力。子公司的发展规划对母公司战略的实现也将形成有力的支撑, 推动集团整体战略目标的实现。

母子公司协同发展

母公司整体战略必须清晰, 子公司要在母公司的战略框架下, 制订各自的中长期发展规划, 明确方向, 制订措施, 做到母子公司协同发展。

8.企业经营目标管理办法 篇八

一、对子公司进行科学分类是制定经营目标考核体系的基础

对子公司的分类和全面分析是制定经营目标考核体系的基础。不同的企业类型经营业绩考核评价的重点不同，不同发展阶段、不同行业、不同竞争策略的子公司的引导方向也不一致。多元化集团由于各子公司业务类型各不相关，因此在建立绩效评价体系之前首先要根据业务类型对子公司进行分类，同时要分析其所处的行业地位、目前的竞争状况、企业所处的发展阶段和企业所采取的竞争战略。分类的目的是为了对不同的企业制定不同的考核评价指标，分析的目的是为了找出子公司在经营过程中的短板，以便于制定有针对性的考核指标，明确考核引导的重点方向，促进子公司提升短板，协调发展。

笔者所在的公司目前有控股子公司10家，参股公司11家，产业横跨市政公用、房地产、医药、优质股权投资等多个领域。集团公司将业务分为市政、房地产、优质股权投资三个板块，其中，市政板块有控股子公司5家，房地产板块有控股子公司2家，优质股权投资板块有控股子公司3家。2013年上半年，集团公司要求各子公司根据集团的发展战略并结合各自内外部经营环境，制定了各自的发展规划，通过此举以明确各子公司的定位和目标。

二、对企业发展战略的有效分、进行全面预算管理是制定经营目标考核体系的关键

首先，企业集团必须科学地制定集团的发展战略，然后通过经营目标考核体系使集团内各成员企业的目标都能和集团的目标一致，在集团各成员企业之间创造协同效应，把企业集团的战略目标转化为成员企业的日常行动。笔者所在的公司确立了市政立业、房地产强业、优质股权投资兴业的产业发展战略，集团公司确立了年增长率20%的经营目标。其次，在明确企业集团的发展战略目标之后，要确定支撑企业战略的关键成功因素，然后把关键的成功因素转化为各子公司经营的具体KPI指标。KPI指标确定以后，就可以引导企业制定实现战略目标所需的具体行动方案，并根据行动方案按重要性的次序作为企业资源分配的依据，这样就可以将企业战略转化成日常的经营措施或活动，从而有效地落实企业战略和实施战略控制。第三，把全面预算作为企业经营目标考核体系的依据和标准。笔者所在的公司每年11月初，会启动整个集团的全面预算管理工作，在分析当年前三季度预算与实际经营情况的基础上，对第二年进行全面预算。各子公司根据集团战略目标制定各自的全面经营预算，进而通过全面预算管理体系对企业的资源进行有效的分配，同时制定全面的企业经营计划，指导企业进行经营管理。为了保证企业经营目标和集团战略目标的实现，集团公司要求各个子公司设立一个具有挑战性的目标值作为主要的经营指标，全面预算所确立的主要经营指标是制定企业经营目标考核体系的基本依据。

三、建立健康的、可持续发展的企业经营目标评价导向是制定经营目标考核体系的前提

（一）把企业价值最大化作为子公司经营目标考核的首要目标。企业价值最大化是企业存在的目的。把企业价值最大化作为企业经营绩效评价的目标，一是全面考虑了企业各相关利益主体追求的目标，二是关注企业长远发展利益需要，考虑了企业风险与报酬之间的关系，强化企业偿债能力和抵御风险能力在企业长远发展中的作用；三是引导企业注重可持续经营，克服在单纯追求利润最大化上的短期行为。笔者所在的集团公司，就是以价值最大化为导向，根据各子公司的实际经营情况和未来发展需要，分别采用了净利润、人均创利、净资产收益率、成本收入比、合同销售金额、应收账款回收率等指标。

（二）把进行规范化管理，不断提高经营水平作为企业经营目标考核的永恒主题。企业在经营中只有不断的提升管理水平、提高运营效率、不断提升经营资质、提高经营质量才能不断增强市场竞争力和美誉度，才能实现企业价值最大化的目标。因此企业集团在对于子公司的经营绩效评价中，要注重管理水平和经营效率提升的引导。笔者所在的公司在对子公司进行考核时，通过设置内部规范管理指标、设置资质提升奖励、获得荣誉奖励、发生事故扣罚等指标，年底由总部对口管理部门逐项进行核实并打分，根据得分确定各子公司考核分数，分数与收入直接挂钩，激励各子公司全面提升经营管理水平。

四、分级考核、目标适当、保持沟通是制定各子公司经营目标考核体系的关键环节

（一）分级考核，目标考核结果与子公司高管及一般员工个人绩效直接挂钩。笔者所在的集团公司，每年年初，各子公司董事会对各子公司下达当年的经营目标考核责任书，责任书中包括：年度经营目标、考核评价办法（百分核算、单项奖罚）、薪酬标准及发放办法、说明等部分。其中高管年薪的40%、一般员工年薪总额的20%作为年度绩效根据考核得分按照比例进行发放。对于子公司部门的考核，由子公司经营层按规定自行组织，并将考核结果报总部人力資源部、投资管理部备案；子公司各部门内部的员工考核，由部门按规定组织进行，并将考核结果报集团总部备案。各子公司高管的效益年薪和年终奖由集团总部根据考核结果分配，子公司一般员工效益年薪和年终奖励由总部根据考核得分核定总额后，再由各子公司结合本公司内部考核结果，进行分配。

（二）合理选取经营目标的目标值，订立合理的经营目标责任书。 经营目标责任书的关键的部分是指标的选取和对应于指标的目标值的确定。总部根据集团的战略目标和各子公司的全面预算情况，选取子公司的关键业绩指标（KPI），并设定KPI的目标值，然后与各子公司经营层进行沟通，直到达到一致。

（三）适时沟通，子公司高管定期参加集团召开的总经理例会，确保年度目标实现。 仅有经营目标责任书和奖惩制度，集团总部并不能保证子公司的到期业绩会满足期望。因此，子公司高层定期到总部参加总经理例会及时汇报经营情况，是解决方法之一。子公司高管对集团的领导和相关部门经理阐述自己的当前业绩情况和下一步的计划，并接受各方面的意见和建议。会议的一个重要结果是大家对情况变化达成的共识并据此进行计划的调整，这种调整的幅度通常不超过10-15%，以维护集团计划系统的严肃性。

综上，建立子公司经营目标考核体系可以科学的评判子公司经营成果，正确引导子公司经营行为，帮助子公司寻找经营差距及产生的原因，促进子公司加强经营管理，提高经济效益，是保障集团战略目标实现的一种有效途径。

参考文献：

[1]《多元化企业集团子公司经营绩效评价研究》，赵炜，全球品牌网多元化专题，2009年3月。

9.经营目标管理责任书 篇九

xx大酒店管理以建设一支力求实现企业绩效为本，以制度管理为手段，兼重人文关怀、具有无限创新精神的管理团队。xx年度酒店目标：全年实现营业总收入xx万，经营盈余xx万。

二、经营考核方案：

1、部门目标：

全年任务、毛利率、毛利润，超出数为奖金考核依据;(见附表1)

2、考核办法：

各部门独立核算、独立考核。

薪酬制度逐步透明化。因为保密的薪酬制度是薪酬应有的激励制度大打折扣，而且强烈的好奇心使员工对同事及领导的工资额想方设法要打听。这样就使公司刚性制度不攻自破，既然保密薪酬起不到保密的作用还不如公开化。并且这种做法也向员工传达了某种信息，薪酬高自有高的道路，低也有其不足之处，欢迎员工参与进来，监督其公正性。

3、创新考核：

各部门必须率领团队创新，部门经理和团队人员必须提出2—4项切实可行的创新经营管理方案。

4、各部门经营管理要求(责)

(1)、提高酒店服务质量和服务人员素质，最大限度减少客人投诉。

(2)、做好营业，稳定客源的同时，不断开发新客源。

(3)、严格遵守酒店的各项规章制度,高标准严要求使部门上下团结一致，齐心协力开创良好的局面。

(4)、部门内部要求树立廉洁自律的风气，杜绝任何危害酒店利益行为的发生。

(5)、不断完善管理制度，提高管理人员的素质。

(6)、营造宽松、向上、自律、高效、有序、团结、互爱的工作氛围，逐步提高经营业绩。

5、部门经理权力范围(权)

(1)、各部门经理在本部门享有市场价格的8.8折优惠权限

(2)、员工请假2天以下批假权;

(3)、员工过失处罚5分以下，奖励3分以下权限;

(4)、部门员工人事任免建议权;

(5)、赠送宾客酒店产品(50元以内)的权利，且不得超过消费金额的10%;

(6)、其他权限按照酒店相关制度规定。

三、内部管理目标：

1、完善员工标准操作流程体系;

定量分解服务流程，总结出xx服务要求标准，形成工作守则;

2、完善的员工考核体系;

公司内安全生产管理工作坚持以人为本的原则，贯彻安全第预防为主的方针，把预防安全生产事故放在安全生产管理工作的首位。杜绝所有安全生产事故的发生，把隐患消灭在萌芽状态。征求员工意见，力求员工收入做到公平、更贴近按劳付酬;

3、制定全年员工培训方案，保障服务水平提升;

全年各部门员工培训不低于4次，每季度培训1次为强制性考核指标;

4、拟定员工内部晋升体系;

普通员工/经理人员培养方案;

四、营销管理目标：

1、制定全年营销框架;

对重大节日必须提前2-3个月拟出销售方案，

2、对婚宴、寿宴重新规划;

与礼仪公司合作，围绕增值服务拟出xx酒店婚、寿宴框架方案;

3、客户管理方案;

老客户维护，(特别是协议客户)新客户开发目标，拟定酒店重点消费客户群及服务办法(主力消费客户，可考定期举行活动稳定这一客户群)，每季度写出客户消费情况分析报告;

4、全年新增项目创新计划;

第一是出品(特色菜品/茶品/客房特色布置/康乐特色服务)，第二是营销(销售方式/理念)，第三是服务(个性/特色/增值)。

制定本学期学校工作计划，做好学期工作总结，及时向市教育局报送学校工作和活动信息，本学期报送不少于20篇。

对于上述各考核指标未涵盖之重要工作事项，若有出色完成事项，根据情况对风险工资系数适当加分;若有未完成或工作质量存在较大问题事项，根据情况对风险工资系数适当减分。

五、设施设备管理目标：

保证各部门设施设备干净、正常运行，对各营运部门进行监督;

加强党组织自身建设。加强和规范“三会一课”制度和党员调入调出、党费收缴等组织管理制度建设，对所属党员实有情况进行全面核对，实施动态管理。按时进行支部的换届工作，党组织领导班子成员出现空缺时及时按照有关规定进行增补。

六、消防安全管理目标：

全年无重大消防隐患，无重大安全事故;

七、财务采购管理目标：

1、财务管理目标;(略)

2、采购管理目标;

采购上寻找新的材料来源，降低原材料价格;

公司、政府组织安全检查中每发现一起违章现象，罚相关责任人50元。对查出的问题一次未按要求整改的罚金同上,并通报批评。

八、企业文化建设及企业人才培养目标;

1、企业文化建设;

办好xx通讯，设好员工沟通平台;

2、制定全年员工活动方案;

全年员工活动除年终团年外定为2次，初步考虑为里外1次，室内1次;可考虑成立各种活动小组(登山/蓝球/乒乓球/羽毛球等);

九、旅行社、食品加工创收目标：

1、开设xx旅行社;

代办国内、国际旅游、飞机票、火车票;

2、其它酒店加工食品方案;

十、绩效考评(利)

目的：以调动部门工作主动性为目的，奖励提取奖金比例大于处罚扣除罚金比例，旨在使部门全体上下一心，做好服务质量提高服务水准，开拓和稳定客源，使酒店经营和个人收益达到双赢局面。

1、各部门完成经营目标，年终按照每月基本工资多发一月作为年终奖金。

正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照生产分厂的平均数为基数，结合本单位年薪系数及年度绩效考核平均得分进行计算，每±1%，奖罚其单位负责人±0.5%。

2、部门超额完成经营目标，超额部分按照营业收入的5%作为部门奖金，奖金分配方案由各部门经理确定。(按照经理、主管占多数的原则)

3、后勤部门按照酒店全年完成目标情况，年终按照每月基本工资多发一月作为年终奖金。超额部分奖金，由酒店管理班子另订额外奖。

其他：增值、创新服务，推崇“xx待客之道”企业文化;

本人作为部第一负责人,接受酒店经营班子的领导,为努力完成xx年3月1日---xx年2月28日部门经营管理目标,签订本责任书,对酒店的经营班子负责。

承诺签定人：____________酒店负责人_________________