万达集团的商业地产运营模式的启发

万达集团的商业地产运营模式的启发（共4篇）

1.万达集团的商业地产运营模式的启发 篇一

从大连万达集团模式看中国商业地产发展趋势

中国商业地产的领军企业——大连万达集团为其布局全国即将开业的8个最新城市综合体项目日前在北京钓鱼台国宾馆举行隆重的招商大会。会上，万达集团在北京长安街上倾力打造的石景山万达广场已入驻的8大主力店签约仪式及万达广场近30家全国战略合作伙伴签约仪式一并举行。这意味着万达集团在全国打造的全新第三代商业地产产品已进入全面成熟阶段及快速发展的轨道。北京市政府领导、全国连锁行业协会有关负责人出席招商大会。万达集团以多种形式展现了其商业地产发展8年来的可喜成果，并推介了即将在北京石景山、上海南汇、南京建邺、青岛、苏州、太原、无锡、重庆开业的8个重量级“万达广场”项目。与会者高度赞扬了万达商业地产模式和整合优化资源的能力。此次招商大会的主角——近300位大型室内步行街的意向商家也纷纷表示，此次活动让他们对于万达广场和万达集团有了更为清晰直观的了解，更加坚定了他们借力万达、走向全国、投资开店、把区域品牌做大做强的信心。

据悉，商业地产已成为万达集团第一支柱产业。该集团在全国首创了“订单地产”的全新商业模式，已经从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代的城市综合体HOPSCA。（H指 Hotel，酒店；O指Office，写字楼，P指Public Space，公共空间，S指 Shopping mall，购物中心；C指Culture&Recreation，文化娱乐休闲设施；A指 Apartment，公寓楼），成为中国商业地产的领军企业。此次招商的重点区域是万达广场全新设计的大型室内商业步行街。商业步行街采用国际时尚的空中走廊设计，全长通常为300米左右，分为上中下三层，总建筑面积3万平方米以上。大型中庭气度恢宏，视野通透。步行街交通组织流畅，顾客在步行街任何一个点都能一眼望到楼上楼下的20多个商家，并迅速到达。步行街内业态组合丰富，各种特色美食、中外知名餐饮、运动、休闲、时尚名品旗舰店、银行、医药、冲印等配套服务设施齐全。以步行街为主轴线，将百货、超市、数码电器、国际影院、餐饮、健身娱乐等多种业态各大主力店紧密相连，形成了商家资源和有效客流的高度共享，为商家带来了旺盛的人气、商气和财气。大连万达集团经过20年发展，已成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，资产300亿元，年销售额200亿元，年纳税超过10亿元。目前，该集团已在全国近30个大城市开发建设“万达广场”项目，其中已开业21个，计划到2010年建成60个以上的“万达广场”，总面积超过1000万平方米。其快速发展得利于该集团拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、连锁商业管理公司，形成了商业地产的完整产业链以及独特的核心竞争优势。

万达商业地产实现了经济效益和社会效益的统一。一是创造大量就业岗位。每个万达广场都能创造一万个左右稳定的就业岗位，未来几年内每年都会有近十个万达广场开业，相当于每年为社会新增10万个左右的就业岗位。二是创造巨额税收。在北京、上海、成都等大城市，每个万达广场都能创造上亿甚至数亿元税收。三是受到消费者欢迎。万达广场的组合形式在全球是一个创新，一个万达广场拥有十几个主力店，将零售、休闲、娱乐、健身、商务、旅游等功能综合在一起，每到一地都将当地的商业设施升级到一流的水准，实现真正的一站式消费。四是创造城市新中心。万达城市综合体项目规模巨大，功能丰富、设施先进，将成为所在城市的新中心、新地标。商业地产开发程序复杂，对于企业的融资、产品定位、开发和运营管理能力都是严峻考验，一招不慎，可能满盘皆输。而且商业地产是以租金为现金流来源的长期不动产投资，不能靠卖商铺来平衡现金流，所以万达广场都采取只租不售的经营方式，开发难度不是住宅可以比拟的。万达商业地产发展的战略实施战略目标 2001~2003年实现销售收入60亿元。收租物业达到100万平方米，到2005年实现年销售50亿元，建设25个以上的商业广场，形成收租物业200万平方米，完成商业公司在海外的上市。到2010年争取实现万达集团总资产达到600亿元，销售额达到500亿，企业入亚洲十强。远大目标：打造百年企业，创造世界级企业。超常规：规避了同行的竞争政府的政策变化。快节奏：减少财务成本，极大获取市场份额。跳跃式：以市场为导向，不断寻求新的发展机会。万达为什么进军商业地产

1、住宅房地产开发市场竞争的白热化。

进入2000年，国内房地产市场进入了高速发展阶段，受北京申奥和上海申博成功，西部大开发和泛珠三角经济圈形成的各种利好消息影响，大量的资金涌入房地产市场，特别是住宅地产市场，据资料统计，北京市在2001年房地产开发投资增幅达到50.1%，在2002年1~6月份房地产投资增幅就达36.2%。对于倍受关注的广州番禺区南村一带的房地产开发，由于参与当地八大楼盘相期推出引发了广东地产的新住宅运动。其开发量持续二年占广州房地产开发量的1/3，大连市2002年房地产开发投资为142亿元，同比增长20%，其中商品住宅100亿元，但住宅空置面积就达到305万平方米，同比增长30%，大大超过国际公认的警戒线，北京金源集团董事长黄如论曾说：“现在大家都在做房地产，肯定有泡沫，现在就有很多空置房。我不想往下做往下做可能有危险，住宅开发太累了。”自98年底起，万达住宅开发已开始跨区域发展，陆续进入北京、昆明、成都、长春、南京、南昌等城市。在2000年以前，每年开发的住宅面积只有几十万平方米。经营水平只能算得上国内中等规模的房地产开发公司。万达所开发的产期住宅产品主要是沿袭广东和沿海一带城市的产品模式，总体规划和户型设计传统及单调，主要是针对北方地区消费群体，随着北京、上海、广东等地住宅品质的快速提高，万达住宅开发的水准与其他优秀的地产公司相比存在一定的差距。万达集团在前十年的企业经营中，虽然是以地产为主，但也涉足了其他领域如酒业，药业，酒店业等行业，特别是从事的万达足球俱乐部，尽管提高了企业的知名度，但也耗费了公司大量的人力和财力。企业的经营目标一直不够明确，导致部分地产项目出现经营问题。

面对严酷的市场竞争和内部管理上存在的问题，王健林董事长提出用跨越思维冲破传统住开发的观念。自2000年开始逐步实施集团的产业调整。

2、WTO之后商业开发的机会。

1998年是商用房市场的转折点，而从2000年开始，商用房开始呈现强劲的增长态势。据统计1994~2000年房地产新开工面积中，商用房所占的比例为10%，住宅为78%，写字楼7%，其他为5%，住宅和商用房的比例为18：2，至2001年商用房销售增幅为10.6。而2002年商用房增幅达到30%。入世之后，地方政府在区域竞争压力下，对外资零售业进入国内市场采取的是提前开放的态度，并且提高了很大幅度的优惠条件，外资零售业，连锁业的进入，在短期内为购物中心，社区商铺提供了需求支撑。1992年当中国国务院做出：“关于在商业零售领域利用外资问题的批复后”沃尔玛首席执行官格拉斯兴奋的说：“12亿人是什么样的概念？美国的5倍，您能想像12亿人的市场有多大吗？我发誓将在中国地图上布满我们的园点”。中国加入世贸组织后，加大了对服务领域的开放力度，零售业占了其主要的一项，这对于一直在中国周边徘徊的外国投资者而言，就是一个重大的契机，进军中国市场不在是战略机会而是战略必需。就沃尔玛而言，自1996年正式登陆中国后，在2000年在中国开了15家店，未来的三年里将建立三个辐射圈，即以北京为中心的华北辐射圈，以上海为中心的华东辐射圈，以长沙或武汉为主的华中辐射圈，将在10年里在中国建立200家分店，按2万平方米/店，总商用面积将达到400万平方米。沃尔玛在6个万达商业广场开业后，沃尔玛的总监曾对王健林董事长说了一句十分震惊的话：“按照你们这个速度发展下去，将来万达就是世界的级企业”，健林董事长回问道：“那您们沃尔玛的目标呢？您们准备跟我们干多少个？20年，准备干多少个？”沃尔玛发展总监平静的说“我们准备干1000个店”。

3、商业地产开发中丰厚利润的吸引力。

1996年2月正式开业的天河城广场，营业面积为10万平方米，总投资达12亿元，是广州第一个，也是迄今为止经营获得最大成功的现代大型综合性购物中心，据了解。自2001年起，商场出租每年回收的租金就稳定在2~3亿元左右。上海连续8年呈两位数高速发展的经济势头决定了商铺市场的扩容，据统计截至2002年底，上海市的商铺面积为1609万平方米，如果以平均每平方米1万元计，较保守的估算，其市场的总价值也已超过了1600万亿人民币。大型零售物业首层租金平均在1.2~3.5美元/平方米/天。最高可达到6美元/平方米/天，租金每年持续上升率为8%。目前在北京地区，一般的情况下，投资住宅回报率为10%左右。而投资住宅底商高达15%~17%，投资购买商铺大约6~10年即可收回成本有近七成的投资者认为商业地产的年回报率该在15%左右。自今年起万达集团计划每年开8个shopping mall，这8个mall意味着120~130万平方米的收租物业，按每平方米1万计算的话，总资产也是成百亿的增加。

4、三年中持续的人才储备工作

企业经营最根本的一条是经营理念，正确的经营理念是立足于对人的看法上。人根据生成和发展的自然规律，自己给予自己生机，而又活用万物，有这种天赋本质就是从事崇高而伟大的存在，但单凭个人智慧和才干是不能充分发挥人的伟大力量的。劳动、知识、企业家和资本共同创造公司的全部价值。企业先造人才，再造品牌、品牌的推出，带动人才的升级，正是在这种变化中，企业才得与发展。霍尼维尔CEO（Dazzy Bossidy）曾说：“一个企业运营的核心就在于人员、战略和运营这三个环节之间的相互配合。”1999年万达集团实行跨区域发展，面临的最大障碍是人才匮乏。开始全部从企业内部提拔，实践证明行不通，所以下决心引进人才，万达要大发展必须用外人。至2002年已引进了300人，其中商业公司90%均是外聘人员，各种专业人才的组合，构成了万达集团坚固的基石，正如健林董事长多次指明的“如果没有99年底从深圳启动的人才招聘计划，没有大规模人才引进，不可能有万达集团今天的局面。”2003年元旦开门纳客的南京大洋百货店，开业当天，人流就达到50万，销售额超过2099万，创造中国商业的记录，创造这个记录者就是原太平洋百货上海店CEO王德明，大洋百货一年就开了五个店，而且店店成功。健林董事长指出“如果没有这个团队，万达集团也不敢进入零售百货业的。”适当的项目，合适的人才，必备的资金是企业经营成功的先决条件，时势造英雄，谁能把握时机，谁就能占据市场先机，根据市场的准确判断和对企业自身条件的客观分析，万达模索出了一条订单商业模式。即将商业经营交给了世界级专业公司来做，确保了公司固定租金回收和减少自身经营所带来的风险。针对主力店资金回笼期长，商业开发投资巨大的问题，在每一个购物广场开发一部分商铺出售，回收资金达到项目总投资的50%~70%，事实上这种模式为万达带来滚滚财源，由于沃尔玛的入驻，仅长春购物广场临街商铺最高就卖到了每平方米6.68万元的天价。万达商业发展的进程

1、单店+精品店的开发模式

单店+精品店的开发模式是万达集团进入商业地产开发的早期开发模式其主要代表作是长春万达商业广场，随后开发了长沙、青岛、济南、南京、南昌六个商业广场，这种开发模式有以下特点： a、项目规模： 5万平方米左右

b、建筑型式： 大卖场布局、首层精品店二~三层精品店 c、开发周期： 一年 d、主力店： 沃尔玛

e、主力店特点： 销售增长高，运营标准佳，最佳商场，费用控制低 f、精品店销售额： 占总投资的50%~60% g、精品店售价： 2~6万元/平方。

2、组合店+精品店的开发模式

组合店+精品店的开发模式是目前万达集团商业地产开发中较成熟的开发模式，其代表作是天津万达商业广场，目前正在开发的项目有：上海，沈阳、南宁、武汉、哈尔滨六个商业广场，这种开发模式有以下特点：

a、项目规模：大于10万平方米

b、建筑型式：按主力店业态不同分散式布局，首层精品店或另有商业街，二~三层为主世界上目前流行两种Shopping mall模式，即欧式和美式。欧式Shopping mall 模式：以大型超市作为主力店，在交通方面充分考虑各种可能的交通工具。美式Shoppihg mall 模式：以大型百货作为主力店，整体规划是以私家汽车作为主要交通工具。通常，一个mall 里面有三样东西是不可少的，百货店、超市、电影城，每个mall里面的百货店，都处在最好的位置，当万达购物广场在扩张时，大洋百货也跟进，每个店投资在2仟万元左右就可开业，基于战略布局的要求，2002年4月27日，万达集团投资2亿元与港资合股成立大洋百货集团。

3、出租物业与企业上市准备

香港一家著名的地产代理行曾对香港和深圳两地商铺开发的经营模式作过比较：

香港模式：建成的 商铺保留商业面积，自行招商和经营管理，获得的收益长远而稳定，企业资金的稳健度也高。

深圳模式：二级市场多以销售为主，招商及经营为辅。

万达商业地产中采用的订单式开发模式，接近香港的开发模式，同时也兼顾了深圳的一些做法，每个项目中所开发的商铺销售面积小于总建筑面积的15%，商业公司组织专业的招商部负责全国各购物中心的招商和经营，至今各开业的购物中心商铺基本上运作良好。商业公司将在2004年初完成股东重组，准备引入四~五家战略投资者，比如澳大利亚有一个专门搞Shopping mall 的西部集团，万达集团近期将加大公司上市的工作。

万达商业地产发展的成果

1、建立了大连万达商业广场的品牌

大连万达集团通过实施商业地产的品牌战略，明确了公司未来的发展目标，制定了符合实际的企业制度。形成了稳定的管理人员队伍，并按照如下执行要素展开工作： a、准确的市场定位 b、优质的售后服务

c、很好的知名度 d、很大的市场份额

e、很好的知名度 f、很好的信誉度 g、较高的经济效益 h、稳定的产品质量

尽管万达集团对于商业地产的开发宣传一直是低调行事，但万达商业开发现象也越来越引起业界的关注，麦当劳的成功一在于自身的品牌效应，二在于“朝两个截然不同的方向赚钱”的经营方法。万达最有价值的东西是在短期内树立了商业广场品牌。

2、丰厚的投资回报

占地18.2公顷，总建筑面积为68万平方米的北京金源Shopping mall 是全球单体建筑面积最大的购物中心，其所拥有的大规模、先进设施、低成本和低租金的独特运作方式，通过量来赚钱，通自身实力来赚钱。万达集团所提出的公益社会的强大政治效应，即一个mall能为上万人提供稳定的就业机会，能为政府带来上亿元的税收，所建设的地标性建筑有助于提升城市商业平台，树立城市良好形象，以致于万达目前所开发的购物广场均位于城市的商业黄金地段，其升值空间巨大。万达所采取的快速运作方式，重要的一点是坚持了“销售为首，现金为王”的八字方针，认识到搞商业地产不完全是为了形成收租物业，更重要的是追求长期稳定的现金流，仅天津项目就创造过一个月销售回款，上亿元的记录，巨大的现金流通过资本运作，从而充分体现了其时间价值，即周转和投入所带来新的利润，降低了财务费用支出。长期稳定的出租物业和租金回报，为万达集团进一步发展提供了坚实的基础。形成了自身独特的商业开发模式和管理体系，为品牌输出提供了广泛的商机。建立了稳定的客户群和合作伙伴，使企业始终处于市场竞争的有利的地位。

3、推动了企业核心产业的快速发展

万达商业地产开发中所走过的历程，万达集团已经从一个区域性的房地产开发公司进入了全国性的房地产公司，已经从单一住宅开发为主的房地产公司进入了多种形式房地产开发的综合性地产集团，借助于产业调整，公司核心产业日益突出，资金链愈加合理和可靠，所在全国市场的商业布局，为下一步与世界企业和经济发展接轨提供了坚实的平台，庞大的企业政治、人脉，资本、管理和人才资源聚合成一个强大的经济实体，正如健林董事长所言：建立现代企业制度对万达目前而言，比创收利润还要重要，这是解决万达“百年企业”的问题，是万达的长筹远略，它可使万达长治久安.万达成功的秘诀：

在这么困难的情况下，万达广场能做到又好又快的发展，奥秘就在于其首创的“订单商业地产”模式，设计之初它就确定了大部分主力店，最大限度保证租金收益的实现。“订单商业地产”有五个秘诀：

一是联合发展。万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，约定好双方的权利和义务。与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店，确保了万达广场大部分可租赁商业面积的效益。二是技术对接。在万达广场的设计阶段，集团和各主力店商家就有专人负责进行技术层面的对接，保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费。

三是平均租金。万达和各主力店商家约定，全国城市分为两档，北京上海一档、其余城市一档，分别给出一个平均租金，不再就单个项目租金水平进行谈判，保证发展速度和租金收益。

四是先租后建。由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，购物中心只要开业，马上就能收到租金，而且绝大部分商业面积都是能产生租金的有效租赁面积。

五是满场开业。每个万达广场都能做到建成即开业，开业即满铺，大大缩短培育期甚至没有培育期。一般大的商业中心都是逐家逐户开业，很难凑到一块，因为万达商业地产有着强大的品牌影响力和招商能力，才使得众多商家愿意被统一安排，实现步调一致 中国未来商业地产发展的趋势

1、规模化经营 a、强大的集客设施

开发商业项目，首要的经营性问题是如何吸引更多的人流，人气旺，财气才旺，例如一个型的mall中有四种集客设施：

（a）、综合影城：一个银幕通常一年有6万以上的客人来观看，如果开发设置15个银幕粗略统计一年就有90万人流

（b）、餐饮主题公园：饮食店和主题公园如结合，营造实惠，轻松的食感体验。有成功案例，2000平方米的规模一年有200万人消费

（c）、综合游乐设施：广州天河城六楼游乐城高峰时一天有1万人在此消费（d）、Spa设施：促进消费者的时间消费 b、形成市场垄断

近年来，同行业的不同企业以及大型零售业之间的竞争急剧增加，为了加与区别，逐渐倾向大型化，复合化的发展，万达商业正是沿着这个方向发展 c、城市中心的回归和新城市中心的形成。

城市中心区设施完备，人流集中，有稳定的消费群体，易形成新的商业中心，如北京的新东安商场，上海的梅龙镇广场等。

三角区经济的形成，大量的消费者向郊外超大型商业中心转移。如东莞华南mall。

2、专业化经营

a、主题性市场：针对特定消费群而开发的市场，如广州富力儿童城、南京女人街等 b、跨年代市场：针对消费的差异性而设置的市场

c、创造Onlyone商街：以强烈的文化色彩来打动消费者，在那里人们对于自然和环境、历史，生活怀着很强的感情和自豪，如上海新天地

3、合作化经营 一个Shopping mall的投资额巨大，成功的mall基本上都是只租不售，按住宅的开发模式是行不通的，巨大的资金需求是商业开发最难的事情，一个mall中有成千上万的各类商家，前期招商工作的好坏直接影响到整个项目的运作，因此未来商业开发会逐步向合作化经营发展

2.万达集团的商业地产运营模式的启发 篇二

从个人的购书情况来看, 从亚马逊网站和凤凰新华淘宝旗舰店分别购书送至南京, 两家的运输服务状况和折扣情况已经非常接近。亚马逊快速的送货时间, 是其受好评的重要原因。亚马逊书店对于订货到达的时间有一恒等式:找到订货商品+装运时间=所需的送货时间。

凤凰新华网上购书网站要平稳、快速地发展, 从软硬件的技术, 销售的大类, 物流的方式, 到同读者的信息沟通及互动的模式, 首先制定发展战略的短期、中期、长期的发展战略规划是很有必要的。具体内容可以包括同出版社合作打造网上精品图书, 服务质量的跟踪, 制定更为便捷的支付方式, 与其他公司加强合作, 并购的设想以及对并购者的研究, 对网站的推广宣传等等。这类规划尽可能的详细一点, 可以做到对这项工作有操作上的指导作用。

通过对亚马逊网站的研究, 目前亚马逊网站的运营方式和盈利模式对凤凰新华的启发和借鉴有如下几点:

1、平稳成长的风格是亚马逊网站能经历网络泡沫的考验, 并且快速成长的重要原因。

亚马逊公司的最初计划原本是在4到5年之后开始有营利, 2000年的网路泡沫造成了亚马逊公司平稳成长的风格成为独树一帜的佳话, 在九十年代有相当多网路公司快速成长, 当时亚马逊公司的股东不停抱怨贝索斯的经营策略太过保守和缓慢, 而网路泡沫时候, 那些快速成长的网路公司纷纷结束营业, 只有亚马逊还有获利。

凤凰新华图书销售的网站也应该遵循从小到大的循序渐进的发展方向, 磨合在这过程中涉及的各个环节, 以达到高度默契。积累了一定的经验后, 在扎实的基础工作准备后, 再去做跳跃式的发展。

2、先进的软件支持使得亚马逊网站能做到高效个性化服务。

亚马逊一直持有以客为尊的信念, 而开发出许多以消费者为主的服务项目, 其中以针对每一位消费者的个人化服务, 更视为后起之网络书店仿效的重点部分。

亚马逊会员每次登录网站时, 便会有特别为个人量身订做的推荐书单, 网站会依据你阅读上的喜好与以往购书纪录, 进一步做交叉销售分析, 提供消费者数据库中与你有相同喜好的顾客的书单数据。以庞大书目为基础所孕生的书评, 更是亚马逊引以为傲的资产, 这些书评依撰写者不同, 分为“专家书评”与“读者书评”两种。专家书评是其他杂志媒体所提供的专业书评, 其余便是亚马逊会员所写的数以万计的读者书评。亚马逊提供会员专属网页, 建构个人的阅读记录史, 并且建立各类讨论区, 提供读者询问、交流的园地。这些贴心的个人化服务与交流, 旨在藉由参与网站的活动, 让消费者不断回流, 建立对网站忠诚度, 而形成亚马逊人的社群意识。

特别要借鉴亚马逊网上宣传, 营销的手段。如有许多本来不被众多读者知晓的滞销书, 通过网站介绍、书评、排名、作者介绍、写作经历等等一系列精心的营销策划, 很快被上网购书的读者发现, 提高他们阅读兴趣, 可让读者关注这类书籍, 满足读者的好奇心, 把滞销书变成畅销书。

亚马逊的软件技术通过自发研制, 这个成本很高。而我们可以有选择地把适合自身网站特点的个性化服务项目与国内知名的软件公司去合作开发, 这样可以缩短研发时间, 节约成本。应对目前在新华系统内还属于空白的, 但是在全国已经出现很大需求的数字化图书馆供应链建设, 在未来的市场状态下, 抢占内容和载体两个制高点, 海量, 顺畅, 无限扩展地为客户提供相关服务, 就必须建立或依托一个“云计算级”的信息服务系统, 这样才能未雨绸缪, 抢占先机。

3、并购和合作是亚马逊迅速壮大的一个重要做法。

通过商业收购以及与相关产业的互动合作, 亚马逊迅速壮大, 制造出一系列广告效应, 很快广为人知, 营销效果明显。

通过对众多网站的研究, 我们要了解有哪些网站是最适合我们合作的, 哪些网站是我们可以并购的, 从中选择最有利于我们的平台提升服务功能, 管理功能, 品牌效应的网站进行合作或并购。借用外力, 提升自己网站的快速链接、服务质量追踪等功能。

同时在对外合作方面, 为了保证正常的网上销售不受合作过程中可能出现的矛盾、纠纷的影响, 除了在合作前要做充分的调研和细致的前期工作之外, 还要准备一些应急预案, 确保网上销售工作顺利进行。

4、亚马逊的盈利模式从三个要素来不断完善:信息流, 资金流, 物流。

(1) 信息流

(1) 庞大数据库:已累积310万种数字化图书目录, 甚至包括小型独立出版社的书籍, 消费者可依书名、作者、关键词检索书目数据。出版社、版次、定价、库存量、运送时间, 以及网站的销售排行等, 都可一览无遗。

(2) 每本书都有消费者的星等评比 (customer rating) 、各式书评及延伸阅读书单。年末时, 整理出年度十大好书或百大畅销书, 供浏览者及出版社参考, 书讯资源十分丰富而完整。提供分类畅销奖, 颁发给24个领域中每一种类的畅销出版商及作者。除了激发消费者购买的欲望外, 也提供给出版商及作者更加珍贵的参考信息。该奖项的分类制度, 让排名结果比较其他书店而言, 更新且更正确。

(2) 资金流

亚马逊保证在线交易的安全, 原因有二。一在数量上, 他们宣称已有四百五十万人安全地在线买书;二在技术上, 亚马逊使用SSL软件保护系统, 能对顾客私人数据包括信用卡卡号、姓名、地址进行加密, 让网上购物安全无虞。

(3) 物流

(1) 安全、快速的送货服务:经由电子数据交换系统 (EDI) , 让顾客可以随时查询订购状况、追踪自己的包裹。而消费者拿到书的时间是“可运送期”加上“运送时间”, 亦即书店拿到订单、找书、取货的准备时间, 加上消费者所选择的不同送货方式所需时间, 其中送货方式包括邮局投送, 或是DHL快递服务;海外购书则有海运、陆运、DHL空运、DHL快递等。举例来说, 许多种类的商品在亚马逊书店都标榜可以全天候24小时购得, 如果在美国当地的消费者选择美国境内标准的送件方式, 那么装运时间约为3到7个工作日, 期间的差距是依据住地的不同而定。

(2) 众多供货商:其中最主要的合作伙伴是英格姆公司 (Ingram Books) , 它是全球第一大书籍通路的配销商, 每年运送超过十一亿五千万本书, 服务区超过三万两千个零售端、九千多家出版社, 并在美国有数个主要销售中心, 提供消费者实时送货信息与二十四小时立即订货服务。透过美国十几家图书批发商供应书籍, 并逐渐增加与出版社直接进货的比例, 以降低书籍售价, 吸引顾客上门, 其中四十万种书更可享有六折的优待!

5、要打造具有凤凰发行特色的文化元素, 从网站的主题、

色彩、标识、字体、排序、插图、格式、内容等方面要处处体现我们的企业文化。要借鉴亚马逊网站和其他网站体现文化氛围的各自长处, 为自身网站所用。经过消化提升, 溶入进凤凰企业文化特征后, 形成网站鲜明的企业文化特点, 让上网站的购书者有耳目一新的感觉, 从而形成凤凰新华特有的品牌。

目前凤凰新华网络销售供应链管理尚处于摸索阶段, 我们在借鉴亚马逊网站时, 也要看到我们的优势。凤凰新华作为本土实力最强, 销售最多, 创新最快, 优势众多的文化集团, 为我们网站稳步的发展提供了强有力的可靠保证。

1、物流方面的优势:现代的新港物流基地, 可以承担起网上销售货源的储存、分发和运营, 省内有快捷、方便的物流运输体系。凤凰新华在物联网建设上的优势明显, 通过不断整合, 优化, 创新, 已在全省范围内完整构架起以南京新港物流基地为主体, 淮安物流分中心, 25家代发印刷厂为两翼, 全省所有子公司物流为支撑的三位一体, 统筹运作, 覆盖全省的物流发运渠道。在统一平台的基础上, 实现一体化运营, 使全省出版物物流更为健康有序, 提高供应链运作效率, 降低行业成本, 实现在最短的时间内把货源送到全省各地。

2、遍布全省的实体终端网络优势:凤凰新华发行公司有遍布全省每个市、县的新华书店, 这也是在本省做好网上销售的促进力量。近几年, 凤凰新华积极推进跨地区发展战略, 海南凤凰的建立, 苏鲁发行合作平台及与陕西发行集团的合作, 以及在贵州, 浙江, 上海的试水, 集团省外市场的空间不断拓展。只要网上销售的图书兼顾到各地新华书店正在销售图书的让利幅度, 可以从政策上鼓励各市、县新华书店为网站销售多做工作。

3、众多人脉资源优势:江苏发行集团有着同众多出版社良好的合作关系, 可以有计划地选择出版社打造一批首先专供网上销售的畅销书, 以此来提升网络上的人气, 提高网站的知名度。比如在一段时间内网站上推出一本畅销的图书, 配合策划多种媒体进行宣传, 可以达到迅速提升网站品牌的效果。

4、成本优势:江苏发行集团是一个在本土实力最强, 现代化程度最高, 发行功能最全的专业发行集团, 有着现代化的仓储和物流。可以依托现有的机构和人员兼顾网上销售, 这样就节省了许多投资成本。

摘要：本文讨论了亚马逊网站得以成功的运营模式, 以及该模式对江苏凤凰新华发行公司实现电子商务后所带来的经验和启发。亚马逊在客户价值主张, 盈利模式, 利润保护, 关键资源和关键流程等方面已经运营比较成熟, 凤凰新华在看到自身优势的同时, 学习他人的成功之处, 对于今后大力发展电子商务提供了良好的基础。

关键词：网站运营,电子商务,盈利模式,优势比较

参考文献

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[3]杨坚.电子商务网站典型案例评析[M].西安电子科技大学出版社, 2005 (, 05) .

3.万达商业地产的发展模式六大价值 篇三

20年风雨历程，27座城市谋篇布局，开发建设近40个大型城市综合体项目，其中21个已经开业；下设商业地产、文化产业、高级酒店、连锁百货四大支柱产业，总资产300亿元，年销售额200亿元，每年向国家纳税超过10亿元，用于慈善贡献于社会的资金也已超过10亿元；建设60个左右的城市综合体、持有物业总面积达到1000万平方米左右，年租金收入60亿元左右„„可见万达集团的发展速度是惊人的，给予每一座城市的贡献也是空前绝后的。而今，万达于济南再战江湖，用其实际的行动、自身成熟的资质再次证明万达在中国不可动摇的王者风范。

万达六大价值 所向披靡

万达之所以能够取得今天的成功，其作为核心竞争力的商业地产所衍生出的六大独有价值起到了重要的作用，而正是这六大价值为济南万达广场(论坛新闻)（）辉煌战绩奠定了更为坚实的基础。

品牌价值

时至今日，提到万达的品牌魅力，无论是业界还是整个中国市场，都是一个熟知的名字。

致使国际知名品牌依托万达形成连锁之势，形成全国布局。细数万达的品牌合作伙伴，主力店全部是国际级的，而对于这些国际品牌，也只有万达能够将他们集合在一起形成“商业联盟”。而这种业界最为珍贵的“商业资源”，万达却能够拥有，这正是万达品牌的魅力所在。

区位价值

万达每到一地就能把一地做热，并带动周边的发展，使原不受关注区位因万达形成明显区域优势，并成为这个区域的区位地标。在各地看来，万达的商业地产，是典型的企业效益与社会效益高度统一的项目，万达的存在，就意味着项目的保值增值，也意味着区位价值的不断提升，同时，也在某种程度上带动了区域的城市化进程。

时机价值

商业地产对于消费者的最大价值不仅仅在于其可消费的功能，更在于其巨大的投资回报，济南万达广场所处大观园东片区，正处于政府出台规划“两纵三横”中央金融商务区的核心位置，该方案大幅度提升该区域价值，合璧万达自身独有的地产运营模式，使得万达销售异常火爆，这又会反过来支撑项目的继续升值。超高的投资回报率也给了消费者尤其是精明的投资者一个启示：一是投资万达项目，就是看到万达品牌价值和区域价值的未来；二是要投资一定要注重时机，该出手时就出手，且出手越早，获利越多，这就是万达的时机价值。

社会价值

万达商业地产能产生经济、社会双重效益，这是不争的事实，每年为社会新增10万个左右的就业岗位、每个项目每年甚至几个亿的税收，世界一流的商业设施建设„„同时，万达城市综合体开一个火一个，为区域周边及整座城市带来巨大的提升和拉动，这不但维持着万达的成功经营和运作，也为政府和国家提供了不仅数额大而且非常稳定的税收。

商业价值

万达第三代城市综合体项目规模普遍都非常大、业态多样。这无形中增加了商业活动内容，进而增加了周边地区的商业繁荣。所以主力店组合在一起的大商业不仅是单纯服务于一个项目、一个区域，而是服务于整个城市。以万达为核心的周边区域也都在这样的辐射力下带活、发动起来，这种价值是不可估量的。

组合价值

4.万达商业模式研究 篇四

如果前几年提到万达，人们对他最多的印象可能就是万达足球；但随着万达广场从大城市向三四线城市的迅速布局。今天，他已经成为中国最大商用物业持有者；万达广场晋升中国商业地产第一品牌；万达影城成为全亚洲最大的院线„„“一座万达广场，一个城市中心”、“万达在哪里，中心在哪里”，足见万达的影响力。坊间关于万达的传说更多：万达和绿地囊括了中国几乎所有的商业人才、万达是商业地产的神话，王健林也成为各地政府招商引资的“香饽饽”。但万达模式是如何打造的、万达的核心竞争力在哪？万达模式是否可以复制？精顺研究院通过深入了解全国多城市万达广场给予全方位剖析。

一、万达的商业发展历程

1、做商业的缘由

万达是做地产起家的，当然前期主要是住宅，后期陆续涉足机电、制造业、酒业、药业、餐饮、外贸等。到2000年前后，其他产业逐渐淡出，明确了住宅地产、商业地产开发为支柱产业；到2008年再次明确酒店、文化产业、百货、商业地产为支柱产业。最后两次转变的原因可能大家都很清楚，但目前许多企业还没意识到这是个问题：中国土地交易单价年增长幅度很大，但住宅资产的升值被散户享受，开发商一个项目开发完毕赢利往往不够再拿同样面积的土地用于开发。当然没有意识到这个问题的企业，就随着国家队住宅的调控不断起伏，而万达对于宏观调控的反映就相对没那么敏感。

2、万达三代产品进化史

如果研究万达商业的发展历程就离不开对于万达三代产品进化特点的深入了解。虽然看到现在的第三代产品有模有样，但走到今天这过程是相当艰难的，用“摸着石头过河”、“在黑暗中艰难前行”来形容这个历程一点都不为过。

1）万代第一代产品——单店模式

万达的第一代店包括：济南、长沙、南昌、长春、南京、青岛、沈阳等店，这些店基本上拿地都在2002年，在03年开工，04年开业。第一代店所有项目都在当地最繁华的商圈。万达当时奉行“地段、地段、还是地段”的选址标准。第一代有几个特点：单店建筑面积在5— 6万平方米；一层散售；二三层主力店是沃尔玛，顶层主力店一般考虑红星美凯龙。由于这些一代店一层都销售了，带来的后果就是直到今天，一楼的经营也是良莠不齐。当时的招商是为填满而招商，业态互补性不强，进去的红星美凯龙经营一般，而且对商业人流贡献不大。

2）万达第二代产品——纯商业组合店模式

做完第一代产品之后，万达有了一定的商业地产基础，并跟沃尔玛签署了一个全国联合发展协议，跟进沃尔玛在一线城市和省会城市的选址。万达内部在总结一代店的开发经验：一代点商业体量太小、太单一；公司运作一个万达广场，1—2年下来，只有很少的资产留在手上，大部分资金都沉淀在土地和建安成本里。在此基础上，第二代店体量自然就变大了，单店在10—15万平方米。第二代店的代表作品是：武汉、南宁、沈阳、大连、天津、哈尔滨。第二代产品最大的突破是引入了百货和院线，通过百货与院线的人流互动，使得第二代产品都成为了当地的核心商圈。第二代产品还是靠商铺散售解决现金流问题。但与第一代不同的是由于沃尔玛、百盛、大洋百货、华纳院线等主力店的带动，散售商铺价格非常高：沈阳当时最好的住宅3000元/平方米，万达广场的商铺被炒到了5—6万/平方米。当然这个价格也为中国寿命最短商业埋下了隐患。

沈阳太原街万达广场在开业6天后，生意惨淡，70%以上的所谓精品店没有开张，商家宣布集体停业，紧接着上百业主要求退铺。最后万达不得不以1.5倍的价格回购，炸掉又重建。

万达广场第二代店的特点：

体量更大：组合店由多个单体店组成，面积10—15万平方米

业态更丰富：红星美凯龙货运物流对人流冲击大，摈弃红星，引入华纳院线。同时多店引进百货，如武汉大洋百货、南宁、大连、沈阳的百盛百货。通过百货和院线的组合，吸引了大量人流。再加上家电、KTV等，业态达到6---10种。

资金回报率低：持有大量物业，主力店租金低，使万达资金相当紧张。虽然第二代店仍有瑕疵，但多个主力店能同时进入万达广场，使得万达在拿地阶段跟政府谈判有了很强的谈判筹码。

3）万达第三代产品——城市综合体

总结了第一代万达产品和第二代万达产品对于当时市场的不适应性之后，万达开始开发第三代产品。第三代产品总面积在30万平方米以上，其中包括购物中心、影城、酒店、写字楼、公寓等业态。代表作有上海万达广场、宁波万达广场、成都万达广场等。

第三代产品的核心是：室内步行街使得几大主力店不再各守一方，而是围绕这条室内步行街布局，步行街的每一层都通往主力店，在任何一个平面或立体上，消费者都可以到达任何店内。在万达广场的整体布局上，这条步行街实现了建筑体平面与立体的互动。

第三代产品在原有商业项目上叠加了写字楼和公寓，在商业旁边开发了大量住宅，这些产品解决了商业地产开发所需要的现金平衡，商业物业通过经营性抵押贷款取得后续开发资金，这就是万达商业快速发展之道。第三代产品特别是宁波郢州万达广场的成功开发，为万达广场提供了新的选址方向，进入城市新区。充分利于政府急于攀升土地，提升城市化进程的特点，低价获取土地。

三代项目的操作也加深了万达对购物中心组成的理解： 百货：所有购物中心一定要有，百货扣点经营，利于商家和企业捆绑在一块；

超市：锁定核心商圈3—5公里人流，一线城市日均2万人，二三线城市日均1.2—1.5万，提袋率50%；

专业店（电器、运动、儿童、休闲集合）：承租能力强、需求面积大； 餐饮：带来大量人流，给中小租户带来信心； 健身：补充业态，可以为公寓增加卖点；

休闲娱乐（电影院、电玩、KTV）：去化招商大量面积、延长客户停留时间和营业时间，独立成楼，可放在偏僻角落；

步行街：穿起主力店，人流的纽带； 酒店：拿地谈判筹码。

3、合理定位是快速发展的基础

万达广场能够快速复制取决于其合理的定位——中端定位。

每个万达广场里 70% 的商家适合从哈尔滨到南宁 70% 的消费人群。所以提出两个 70% 的概念，在招商和业态组合中必须保证里面 70% 的商家到哪一个城市都能够受这 70% 人口的欢迎，这样才能保证快速复制。“两个70%”的定位，决定了万达广场必须舍去最高端的一部分和最低端的一部分，只能定位于比较大众化的中端。做不了最高端，也与万达广场的业态组合有关，天津万达广场最初在沃尔玛一楼开设万达时尚广场，卖高档时尚产品，这一策略被事实证明是失败的，失败原因之一就是这种业态组合是无效的组合。万达时尚广场在支持不到半年后就倒闭。不做最高端、不凸显个性，标准化的“四菜一汤”是快速复制的基础。

二、万达广场发展选址模式

1、主力店共同选址

万达广场能够快速发展与选址模式有很大的关系：其中主力店共同选址和平均租金设置的模式，保证了主力店能够跟得上万达速度。

主力店共同选址即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。

平均租金：不就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。将全国的城市分三等租金：一等是北京、上海、广州；二等是省会城市；三等是其他城市。

2、与城市改造结合，与政府共同打造新商圈 如果说跟主力店的共同发展模式保证了速度，那么对地方政府需求的准确洞察则是拿地的法宝。万达广场对地方政府的吸引力： 每个综合体为社会新增近万个就业岗位；每个综合体每年创造几千万元甚至超亿元税收；城市综合体是一站式消费场所，全方位满足群众的消费需求；每个城市综合体都创造一个城市新中心；为商贸、文化、娱乐、体育、餐饮等第三产业提供广阔的发展平台，从而带动所在城市的产业结构调整。理解了万达广场对地方政府的吸引力，就知道为什么王健林那么受地方政府欢迎了。

以下是金门面商业地产评论官方微博对万达选址拿地的评论：万达的商业地产招数：太了解中国官场规则 中国的官员三五年一轮换，万达总能在官员轮替周期内将项目建设好并，给离任的官员增光添彩。万达的每一个项目都是在跟官场规则比进度，在任官员就是万达的保护伞。金门面商业地产评论官方微博 http://weibo.com/kingmall

三、万达广场设计细节研究

1、建筑规划设计交通优先

商业人流动线构成作为一个重点，突出商业；道路优先是第二个重点。在出现动线交通问题时，住宅退让商业。

配图

2、功能分区——垂直业态分布

万达的垂直业态分布在中国主流商业的运营中是一个另类，一般采用的都是水平业态分布，如华润万象城、中粮大悦城等项目。当然水平业态分布对于商业动线设计的要求更高，规划设计阶段推敲的时间也长。垂直业态分布也是万达广场快速复制的要求。

配图

3、建筑规划设计强调空间

中庭是商业人流的输送器和分配器，但万达广场的中庭一般不在百货楼，而在步行街。根据步行街规划的形状不同，可分别设一个或两个中庭；二个中庭要有主次。

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中庭的尺度： 600～1000平方米 

中庭的间距： 80～100米



中庭的形状： 以圆形 椭圆 八角 六角形状较为规则为宜 

中庭的交通设置：一般以一组扶梯，2～3部观光梯组成垂直交通枢纽，垂直梯需通达地下停车场，方便中高端消费客户从停车场直接到中庭疏散分配

4、万达广场商业设计细节 步行街：

步行街的长度以280～350米为宜，太长和太短都会给视觉效果和使用效果带来一定的影响，如宁波的步行街 700米，哈尔滨 110米。

步行街的宽度： 其中首层10～13米，二、三层15～16米，柱网尺寸：8.4×8.4米。

步行街楼板开口尺度：8～9米×16～20米为宜 步行街走道及“桥”的宽度：3.5~4米 在中庭周围走道可适当加宽至5～6米 步行街的交通设计：

步行街的人流主要以电动扶梯和观光梯来组织人流的垂直交通，设置的一般原则是，在步行街的主入口10米左右距离设第一组扶梯，扶梯的间距控制在45米～70米之间。观光梯在中庭设置，以2～3部为一组。步行街的货梯一般间隔80～100米设一部，吨位为2吨。步行街内的扶梯最好有一部通地下停车场以便将人流直接引入步行街，观光梯也需通地下停车场。层高及其他

步行街卫生间的设置：根据步行街的长度不同一般设3～5处卫生间，卫生间的间距80～100米，面积70～100平方米，可与主力店合用并作无障碍设计。

步行街首层层高为5.4米，二、三层层高为5.1米，吊顶下净高分别控制为3.6米和3.3米。精品店的层高为：首层 5.4米，二、三层层高为5.1米。精品店除了餐饮区做吊顶其余部分不做吊顶，管线下净高保证3.8米、3.5米。

主力店在步行街开口设置的原则：主力店单边与步行街相接的开口为一处，双边与步行街相接的不超过两处，除万千百货外原则上不容许在中庭设主力店开口，主力店的开口位置尽量设在步行街的尽端部以带动整个步行街的人流，非零售型（如影院、KTV、网吧等）的业态开口一定要和其入口大堂结合，开口尺寸为8米。

四、万达广场是否可以复制

曾经有不少业内同行质疑万达的模式，虽然万达的模式比较简单，但并不是容易复制的。万达能够成功，有很多独特的原因，能主动选址就是其中最重要的一个。万达广场选址一般有以下三种情况：城市副中心、城市新城区、城市新商圈，这个演变过程也反映了万达的拿地特点，尽量避开土地成本高的区域。为了控制土地成本，万达土地获取一般是“协议招拍挂”，这样使得楼面地价要低于同区域市场均价很多。为了“协议招拍挂”万达建了很多五星级酒店，虽然酒店投资收益差，但土地差价已经让万达赚得盆满钵满。

对主力店的掌控也是万达成功重要原因。主力店、全业态的组合模式，让万达广场即使在城市新区开业后，也能制造繁荣的景象。国内另外一个商业大鳄学习的也是万达的模式，但项目操作业绩距离万达相差甚远，最主要的区别就是宝龙对主力店的掌控不如万达。自有的万千百货、万达院线、大歌星、大玩家四个主力店更是避开招商谈判，这种决策速度是其他任何一个商业地产操作者没有的。

快速开发、快速销售，尽可能提高资本周转速度是万达成功的另一个要素。业内都知道万科对于资金和现金流的管理已经是比较高效的，但据说万达的资金利用率是万科的两倍，万达集团每年15个以上万达广场开业，这本身就是以百米冲刺的速度在跑一万米，企业没有强有力的执行力显然是做不到的。