软件测试的实施

软件测试的实施（12篇）

1.软件测试的实施 篇一

职责：

1.负责中大型ERP项目财务、供应链、生产、成本等领域实施工作;

2. 对客户需求的深入理解，提出合理的解决方案，并根据项目要求，辅助项目经理完成实施工作：

3.老客户的应用诊断、流程优化、以及老客户的服务经营等;

4.项目规划、需求分析报告及业务解决方案等实施文档的撰写;

5.技术手册的编写，项目规划、蓝图设计、系统测试、上线切换、持续支持;

任职资格：

1.本科以上学历，计算机、管理、财务或统计相关专业;

2.熟悉ERP全部流程，有2年以上ERP维护或实施经验者优先;

3.能独立完成ERP相关模块实施工作，善于捕捉客户需求，并制定有针对性解决方案，方案规划能力强;

4.具有良好的人际沟通能力与团队协作精神，出色的书面表达和培训能力，具有较强的流程梳理、分析、优化能力;

2.软件测试的实施 篇二

随着市场对软件质量的要求越来越高, 软件业“重开发轻测试”的观点也发生了巨大的转变, 每年越来越多的人投入到软件测试领域, 其中将近一半的人都是毕业后直接从事软件测试工作的[1]。但是目前国内高校中的软件测试类课程却存在“偏理论, 轻实践”, 与实际测试工作脱节, 难以满足企业与学生的实际需求。

《软件测试综合实训》是学生在完成了软件测试类课程的理论学习和测试专项技能训练后, 通过对企业项目的测试和测试管理, 能达到综合运用软件测试知识和技能的目的, 它也为软件测试岗位群 (软件测试工程师、软件测试经理) 所需要的知识、技能和职业素养提供支撑。

本文就在高职院校中《软件测试综合实训》的课程设计和实施谈点心得和思考。

2. 软件测试综合实训课程设计与实施

2.1 课程目标设计

我们通过对软件企业、行业协会、培训机构、招聘网站、毕业生的跟踪调查, 在深入地了解软件测试行业的人才需求、职业岗位及职业能力的基础上, 结合高职学生特点, 与行业企业专家们共同确定《软件测试综合实训》课程目标:

专业知识与能力:熟悉软件测试的流程及规范, 熟练掌握各种软件测试技术、方法;能制定测试需求和测试计划;具备设计测试场景、测试用例的能力;能够独立、有效地执行测试用例, 反馈测试结果并能编制规范的测试文档;能够使用测试管理工具设计、优化、执行软件测试过程, 控制项目的质量。

职业素养:具有较强的逻辑分析能力、观察力和学习归纳总结能力, 善于发现问题和思考问题, 具备独立分析和解决问题的能力;能快速接受新的技术, 具有自我学习和创新能力;乐观向上, 有良好的团队精神和沟通能力;做事仔细、认真, 具备较强的责任感及进取精神, 热爱软件测试工作, 可以胜任重复性工作。

2.2 教学环境的设计与实施

一个良好的教学环境不仅可以帮助学生了解职业的真实性, 提前接受职业指导和训练, 提高职业选择的正确性[2], 也直接影响课程教学的成败。

本课程的实训场地是仿真软件企业办公环境采用写字间格局, 每个学生按照分组情况分配座位以满足分组讨论的要求。写字间内配一个书柜用于存放相关资料, 投影一套, 黑板一个, 同时建立“故事墙”用于描述实训的过程中各组在测试管理的每个阶段的完成情况。在每天的站立会议中, 测试经理依据故事墙, 同大家一起分享和讨论测试进度和问题。

实训时间:一般安排在第5学期, 实训课时为56学时, 分2周进行。

师资队伍:本课程校内任课教师应通过硕士以上相关专业的学习, 并具备“双师型”素质。企业指导教师应具备一定专业水平和实践经验, 获得工程师或技师等级以上职称证书, 语言表达能力达到要求。

2.3 课程内容设计与实施

《软件测试综合实训》全程依照软件企业的测试规范, 使用企业提供的测试管理工具Test Center和测试项目CRM (客户管理系统) 来实施测试和测试管理。课程以软件测试管理流程作为实训的主线, 按照项目启动、CRM测试需求管理、CRM测试计划管理、CRM测试用例管理、CRM的测试执行、CRM的缺陷管理、CRM测试评估七个递进的学习情境来组织课程内容, 在每个学习情境中, 学生需要完成若干个工作任务, 具体设计如表1所示:

《软件测试综合实训》的每个学习情境即为一个教学单元, 具体学时分配如表2所示:

2.4 课程教学方法设计与实施

在实践任务的安排上, 模拟软件公司项目组的工作岗位配置和组织形式, 即把班级学生分成若干项目组, 每组学生根据软件项目任务实际需要, 让学生分别担任项目经理、测试经理、开发负责人、测试工程师、开发工程师。各组的学生可以根据自己的能力和特长来申报适合的岗位, 组长即项目经理, 可以由团队推荐, 也可以竞争上岗。

在实训的过程中, 建立由企业工程师与专任教师组成的教师指导团队, 他们充当整个活动的组织者、咨询者、指导者和评估者[3], 负责对学生进行严格的过程管理和考核, 并给予他们相应的成绩和学分。

在课程考核上“以能力为本位”, 具体设计如下:在课程考核方面, 按照7个学习情境和岗位角色分别进行, 强调工作过程 (60%) 和工作结果 (40%) 考核。工作过程考核包括学生在每个学习情境中任务完成情况及态度、工作作风等职业素养, 采用学生自评、互评和教师指导团队评价相结合的方式;工作结果考核依据“交付件”的技术标准考核。

3. 结束语

《软件测试综合实训》通过对CRM进行功能测试, 将软件测试管理流程的各个主要阶段连接起来, 使学生能实际感受软件企业的软件测试管理流程和规范, 熟悉软件项目团队协作开发方式, 逐步适应了软件企业软件测试和测试管理流程, 培养了良好的职业素质, 实现了软件测试基本能力的整合、迁移, 促进了软件测试及软件测试管理能力的形成和发展, 使学生能够较快胜任软件测试相关岗位的工作, 切实提高了学生的实践能力和岗位适应能力。

摘要：本文从课程目标、教学环境、课程内容、课程教学方法四个方面探讨了《软件测试综合实训》的课程设计与实施, 使学生能具备相关的岗位职业能力和职业素养, 为进入企业顶岗实习做好了充分的准备, 缩短了就业岗位的适应度。

关键词：软件测试综合实训,课程目标,教学环境,课程内容,课程教学方法

参考文献

[1]http://www.51testing.com/html/84/n-863184.html.2013年第七届软件测试现状调查报告.2010.9 (48-49)

[2]陈燕玉, 赵志华.工学结合模式下高职毕业生角色转换研究.漳州职业技术学院学报.2014.6.

3.软件技术专业课程的开发与实施 篇三

关键词：高职 软件技术专业；“以点带面”；学生社团

（一）培养目标

1.培养目标

本专业主要面向程序员和软件技术支持与服务岗位群，培养具有良好的职业道德，紧跟世界前沿技术，熟悉软件开发流程，掌握国际主流的软件开发平台和程序设计语言，能熟练进行软件开发、测试与维护，具备软件设计、软件编程、软件测试和软件实施等综合职业能力，能够胜任程序员、软件测试员和软件实施员等工作的具有良好的职业道德意识、精湛的专业技能和可持续发展的学习与适应能力的德、智、体、美等方面全面发展的高素质技能型专门人才。

2.职业岗位（群）

本专业学生的职业领域主要面向软件业、计算机服务业、其他商务服务等行业，主要在基础软件服务、其他软件服务 、计算机系统服务、数据处理、其他计算机服务、办公服务等领域从事工作。具体从事的职业岗位（群）如表1所示（含未来3-5年内学生经过努力可能从事的岗位）。

表1 职业领域及主要就业岗位（群）

序号职业领域就业岗位职业资格证书其他相关职业资格证书

1软件业

Java程序员计算机程序设计工程师技术水平证书（Java）

Net程序员计算机程序设计工程师技术水平证书（C）

2计算机服务业/其他商务服务业

软件测试员软件测试工程师技术水平证书

软件实施员计算机信息处理工程师技术水平证书考试

1.计算机等级考试证书（二级Java、二级C）2.信息技术水平考试证书（计算机程序工程师证书）3.计算机软件资格水平测试证书（程序员或测试师）4.计算机信息高新技术考试证书（办公软件应用模块、数据库应用模块

（二）人才培养规格

1.素质要求

（1）责任意识：有高度的责任感，有严谨、认真、细致和吃苦耐劳的工作作风；

（2）协作精神：具有团队精神和合作意识，具有协调工作的能力和组织管理能力；

（3）改革创新精神：培养锐意改革、大胆创新精神；

（4）遵守职业道德：遵守行业规程，保守国家秘密和商业秘密。

2.知识要求

（1）具有大专文化基础知识，包括德育、数学、英语、体育等文化基础知识；

（2）掌握计算机硬件、计算机网络的基本知识；

（3）系统学习和掌握静态网页设计及制作的基本理论、基础知识；

（4）掌握高级程序设计语言的基础知识；

（5）掌握数据库基本知识及基本操作，熟悉SQL命令，并能开发基于客户机/服务器模式的数据库管理应用系统；

（6）掌握网络编程基础知识、开发规范和开发流程；

（7）掌握数据结构基础知识，了解基本的计算方法，能使用编程语言设计算法；

（8）了解软件工程基本概念和软件项目文档的国家标准，能完成一般项目的文档编写，并能在系统分析员的指导下，参照详细设计文档进行规范编程；

（9）了解软件测试的基本原理及测试方法，掌握测试用例的编制方法。

3.能力要求

（1）具备计算机常用软件应用及程序设计能力；

（2）具备阅读分析软件代码的能力；

（3）具备熟练安装配置和维护各种系统软件和应用软件的能力；

（4）具备熟练搭建与配置数据库服务器的能力；

（5）具备较熟练使用和维护计算机硬件、软件环境的能力；

（6）具备对操作系统、管理软件、软件编程工具的熟练使用能力；

（7）具备查阅、翻译中英文专业资料和日常的语言交际能力；

（8）具备独立搜集、信息处理和公文处理能力；

（9）具备终身学习的意识和再学习的能力；

（10）具备提出问题、分析问题和解决问题的能力和较强的创造能力；

（11）具备职业生涯规划的能力。

（三）课程结构

在专业课程结构中，按照课程类别分为公共基础课程、专业课程和拓展课程。专业课程包括理论课程、理实一体课程和实践课程；拓展课程包括专业选修课程、通识教育选修课程和开放式自主学习课程。其中，电子信息类计算机专业平台课程为：办公应用Ⅰ、程序设计基础、计算机组装与维护、计算机专业英语、办公应用Ⅱ。本专业分为软件编程（Java）、软件编程（.Net）、移动设备软件编程三个专业课程方向，第3学期开始选择，到5学期结束。学生可以选择其中课程方向即可。

软件技术专业课程结构如下图所示。

（四）毕业标准

具有良好的思想道德和身体素质，符合学校规定的德育和体育标准，同时必须通过本培养方案规定的全部教学环节，毕业总学分达146.5学分。其中公共基础课程26.5学分，专业课程100学分（其中，专业基础课程26学分、专业核心课程31.5学分、单项技能训练课程5学分、综合实践项目课程6学分），拓展课程20学分（其中，通识教育课程6学分、专业选修课程6学分、自主学习课程8学分）。在校期间必须取得计算机程序设计工程师技术水平证书（Java）、计算机等级考试证书（二级Java、二级C）、信息技术水平考试证书（计算机程序工程师证书）等专业技术资格证书之一，方可毕业。（作者单位：长春职业技术学院）

参考文献

[1]张海藩，软件工程导论（第四版），北京，清华大学出版社，2003年12月.

[2]朱少民，软件测试方法和技术，北京，清华大学出版社，2005年7月.

4.软件实施工程师的职责 篇四

1、现场需求和问题调研，并将调研结果与公司研发部门进行沟通。

2、参与系统开发测试，汇集整理相关测试报告;负责现场实施，完成软件的安装部署、客户培训、系统升级维护等工作;

3、在现场对部分需求和发现的部分问题进行分析整理，能够解决一定的问题。

4、对现场客户进行培训和问题解答。

5、完成项目经理安排的其他工作。

岗位要求

1、对MySql、SqlServer、Oracle等数据库其中之一有使用经验者优先;

2、能够编写常用Sql者优先;

3、有较强的口头和书面表达能力，能够积极学习相关知识，能够对现场问题进行分析，并整理完成总结文档;

4、能够适应出差;

5.软件实施工程师的基本职责 篇五

1、负责现场需求调研、客户培训工作及客户现场的关系协调与配合;

2、负责编写项目实施技术文件，包括实施方案、实施文档、产品项目操作手册、培训PPT等;

3、负责项目实施过程中的平台安装配置、产品实施等服务工作;

4、负责项目后期问题的整理与反馈;

岗位要求：

1、计算机相关专业毕业，欢迎优秀应届毕业生;

2、熟悉Java编程语言;熟悉Linux操作系统;熟悉mysql和Oracle关系数据库;

3、性格开朗，思想积极，具备良好的逻辑思维能力、人际沟通能力和现场关系协调能力;

4、学习能力强，团队意识强;具有高度的责任心，能够承受较强的工作压力;

6.软件实施项目经理的基本职责 篇六

1、按照项目要求，进行实施项目规划、制定实施方案，安排工作计划，确保项目顺利实施并按时验收;

2、实施过程中，内、外部的沟通协调;

3、项目组其他成员的工作指导;

4、实施案例的分析整理;

岗位要求：

1、本科及以上学历，计算机相关专业，二年以上软件实施工作经验;

2、熟悉SQL Server、ORACLE数据库及计算机相关网络知识，有独立实施大型项目的经验，有1年及以上项目实施管理经验;

3、逻辑清晰，良好的书面及口头表能力，协调组织协调能力强，有团队合作精神;

4、能承受一定的工作压力，能出差;

5、具备医疗行业背景优先;

7.软件测试的实施 篇七

关键词：软件配置管理,流程设计,实施策略

1 软件配置管理概述

现代软件项目规模越来越大,涉及的人员越来越多,软件开发过程中经常面临一些难以解决的问题,例如,团队开发过程中如何保证产品版本的正确性;怎样在早先发布产品版本的基础上进行重构;如何解决开发策略的统一与特殊版本需求之间的矛盾等,有效的软件配置管理能够充分解决上述问题,提高软件的开发效率。软件配置管理(Software Configuration Management,SCM)其实并不是一个新的概念,许多专家学者早已从不同角度和不同侧面对它进行了论述,本文也是尝试着从软件工程的角度出发对其进行简述。

1.1 软件配置管理的内涵

在软件开发过程中,会逐步累积出构成软件产品的程序,包括源代码、中间代码和执行程序、各类文档及数据,这些所有能够形成软件组成的元素被称为软件配置,软件组成中的每一个元素称为软件配置中的一个配置项,配置项是软件配置管理的对象。

《GB/T11457(1995)软件工程术语》中的定义为:软件配置管理是标识和确定系统中配置项的过程,在系统整个生存周期内控制这些项的投放和更动,记录并报告配置的状态和更动要求,验证配置项的完整性和正确性。软件配置管理活动主要包括标识软件工作产品、配置控制、配置状态统计和配置审核,四项活动贯穿于软件开发活动的始终,覆盖开发活动的各个环节。

1.2 软件配置管理的意义

要开发出满足用户需求的、高质量的软件产品,关键就在于建立起一个稳定、可控、可重用的软件流程(Software Process)。而要进行软件流程改进就需要有明确的、量化的对现状的分析和对未来的预期,而进行度量的前提和基础就是软件配置管理。

与一般制造业相类似,软件流程就像是一条流水线,在它的各个环节上都会有“零部件”产生,它们就是我们所熟悉的程序、相关文档以及数据,这些正是软件配置管理的对象——软件配置项。它们不仅是大量人力物力投入的结晶,更是开发经验的积累,是软件组织最宝贵的财富[1]。因此,软件配置管理的重要作用之一就是要全面的管理保存各个配置项,监控各配置项的状态,并向项目经理及相关的人员报告,从而实现对软件过程的控制。

2 软件配置管理的流程设计

配置管理流程是软件开发机构进行配置管理的依据,其规定了开发过程中需要做哪些配置管理方面的工作。制订配置管理流程的方法是:通过对目标机构的调查、评估,定义现有的配置管理流程,由配置管理技术专家对它进一步分析,结合常规的配置管理方法制订出新的流程,然后,依据选定的配置管理工具的功能,将新流程中可自动化的环节交由配置管理工具处理,其它环节由新制订的配置管理规范进行控制。下面简单介绍软件配置管理的主要功能、量化的软件配置管理流程以及常见的配置管理工具。

2.1 软件配置管理的主要功能

软件配置管理的主要任务是在项目的整个生存周期内建立和维护软件项目产品的完整性。在IEEE标准729-1983中,软件配置管理的主要功能包括如下几项:配置表示;版本控制;变更控制;变更状态统计;变更审计;构建;过程管理;小组协作[2]。

一个理想的配置管理系统应该提供以上所有功能,但是在实现中,这种情况几乎是不可能的。实际上,一个系统若能在某种程度上提供上述部分功能,便可以称之为配置管理系统。因为从本质上来说,配置管理系统是一种功能的综合,而不是一种标准的体系。同时,在企业实施软件配置管理所涉及到的活动,不仅仅是要采用相应配置管理系统来支持配置管理,还需要制定一个正确的配置管理解决方案。只有在正确的配置管理方案的指导下,并辅以有效的配置管理工具的支持,才能够真正的做好配置管理,从而达到对软件过程的管理和改善,保证软件产品的高质量。

2.2 量化的软件配置管理流程

软件量化是对软件开发项目、过程及其产品进行数据定义、收集以及分析的持续性定量化过程,目的在于对此加以理解、预测、评估、控制和改善。通过软件度量可以改进软件开发过程,促进项目成功,开发高质量的软件产品。因此,利用量化的软件配置管理,可以明确规定数值的版本管理,开发人员能按照规定标识开发过程中的各产品,进行统一管理,提高工作效率和并行开发的安全性。同时,利用量化管理提供的各项数据,帮助项目主管了解项目进展与风险,提高管理水平,并可根据开发人员在对配置管理支持工作的数据中了解开发人员的内容,优化人员安排,从而提高工程效率,降低工程成本。

2.3 常见的配置管理工具

CVS(Concurrent Versions System)、VSS(ViSua1 Sourcesafe)和Clear Case是版本控制工具中比较典型的三种工具。其中,CVS是开放源代码世界的经典,是一个功能比较全面的现代版本控制系统,可以在任何操作系统和网络环境下运行;VSS是Microsoft公司开发的、基于Windows平台的、面向小型开发项目的版本控制系统,依靠服务器上的共享目录提供服务;ClearCase是目前世界上最好的功能强大的商用版本控制系统,提供了全面的配置管理功能,而且无需软件开发者改变他们现有的环境、开发工具和工作方式,在大型项目的开发管理中表现优异。

3 软件配置管理的实施策略

如何有效协调同一个软件产品的维护和开发工作,使之有序、高效,这是软件配置管理应该解决的问题,主要依赖于配置管理的策略和配置管理工具对并行开发、自动化合并、项目管理等功能的支持。

3.1 软件项目的并行开发策略

所谓并行开发,是指由两个或两个以上的个人或团队针对同一个文件或整个软件系统进行同步的变更,并行开发应具备对并行变更内容进行合并的能力。一般来说,软件项目有以下三种并行开发策略:

第一,每个开发人员一个开发分支/开发流。在这种方式下,每个开发人员拥有一个属于自己的开发流,优点是开发人员的环境是稳定的,开发人员决定什么时候提交结果,什么时候看到其他人的结果;缺点是每个开发人员处于彼此隔离状态,集成工作量较大。

第二,多个开发人员共享一个开发分支。在这种方式下,多个开发人员共享一个开发分支。此方式比较适于彼此之间需要紧密协作的开发场合,如果使用动态视图,立即可以自动看到其他人的修改;如果使用静态视图,通过更新也可以看到其他人的修改。

第三,所有开发人员共享一个分支。这种方式是所有开发人员使用一个且仅使用一个分支/流,也就是集成流。这种方式是最大化集成的集中体现,适合整个项目组的各个成员之间需要紧密协作的场合下,一般在项目组规模较小(少于8人),并行修改很小的场合使用。

3.2 配置项标识与库结构策略

配置项由配置管理员在配置管理计划中确定,进行配置标识的基本策略是:逻辑上是一个整体,标识规则保持一致,方便检索,易于记忆。配置项的标识包括配置项名称、配置项版本标识两个方面。

在确定了配置项之后,就可以确定配置库的目录结构了。配置库的目录结构直接关系到配置管理的工作量和使用的方便性,所以需要根据自己的需要确定一个合理的结构。配置库大结构可以采用二级库:开发库、受控库+知识库[3]的形式。开发库和受控库下的目录结构基本相同,但开发库比受控库多了一个属于开发人员使用的工作空间。知识库在项目结束后,把最终代码、开发文档、业务相关资料与项目人员的经验体会等资源收录其中。

在确定配置管理库受控库下目录结构时,有两种可选的产品目录结构的方式:一种是按照开发阶段划分,在产品类型下再划分诸如设计文档、代码等目录;另一种方式是按照产品类型划分,例如首先是文档、代码,然后在其下按照开发阶段划分。这两种目录结构,可以根据软件项目开发的实际情况来进行相应的选择。

3.3 B公司电子商务系统的配置管理案例分析

B公司电子商务系统的项目需求是:除了在线交易外,还要通过网站将企业与客户结合起来,将企业和合作伙伴结合起来;通过网络的快速反应,为客户提供更好的服务,促进企业的业务发展。

项目根据企业实际需要选择并行版本系统CVS作为版本控制工具。系统由主服务器端、客户端、备份服务器端、测试服务器端四个部分组成。主服务器端负责维护一个CVS仓库。

及时充分的信息交流是每一个软件开发项目的基本需要,在该项目的配置过程中做了以下几点:一是利用公司网站进行项目信息的发布,比如版本信息发布,整个项目都通过该网站来发布版本、人员信息等;二是变更控制委员会和开发小组的例行会议,用于企业决策执行和跟踪、技术升级、需求变化等重大变更的交流。

基线[4]是软件开发过程中最重要的里程碑,在本项目配置管理过程中,软件企业根据自己的开发要求,主要关注开发过程中的阶段基线,如表1所示。

在CVS中,用户需要有一个用户标识才能访问CVS的仓库,在此软件开发过程中,采用Pserver服务器模式,既可以创建与服务器的用户相对应的用户帐号,也可以创建专用于CVS的用户标识,所有的用户名称映射都使用仓库的CVSROOT模块中的Passwd文件,由配置管理员完成。

B公司电子商务系统的软件配置管理方案,针对中小型软件企业和开发项目特点,用CVS作为主要的配置管理工具,有效的实现了版本控制、变更管理、发布管理等主要的配置管理功能,较好地满足了B公司的项目需求。

4 结论

实施软件配置管理可以解决许多软件开发企业目前迫切需要解决的问题,在软件开发的整个生命周期过程中都能起到积极的促进作用。但是实施软件配置管理也是一个非常复杂的过程,必须对配置管理的内容有足够的了解,同时分析各种工具,采用适合该软件项目实际开发流程的配置管理工具,才能实施一个成功的软件配置管理过程。

参考文献

[1]Mette A,Hass J.配置管理原理与实践[M].龚波,黄慧萍,王高翔,译.北京:清华大学出版社,2003.

[2]李奔.PMT软件配置管理文集》[EB/OL].http://www.8848software.com/scmchina/doc/pmtscmrpt.pdf.

[3]徐晓春.软件配置管理[M].北京:清华大学出版社,2002.

8.有效利用资源 科学实施测试 篇八

一、体质健康测试现状分析

1.时间缩短，影响教学进度

以往国家规定学生体质健康测试成绩的上报时间为10月1日至12月31日，期间有充足的时间用来练习和测试。而今年国家规定测试成绩的上报时间为9月1日至10月31日，只有短短的不到2个月的时间来做好全部的体质健康测试工作。这不仅影响了正常的教学计划，对学生来说也失去了更多的学习机会。

2.项目变多，加重工作负荷

学生体质健康的测试项目涉及到学生的身体形态、身体机能和身体素质各个方面。通过观察，不难发现今年的测试项目较以往有了很大的改变：水平一的测试项目增加了两项，水平二的测试项目增加了三项，水平三的测试项目增加了四项。

3.要求更高，增加实施难度

肺活量，视力等测试项目要求测试准确，教师必须经过培训或者学习，有一定的实践经验才能操作。测试过程要熟练操作，确保准确无误才能保证结果的准确性，体育教师在平时的课堂教学中基本也不会用到此类器材，因此也导致了测试难度的增加。

二、体质健康测试项目分析

1.测试项目反映的素质

身高、体重为身体形态素质；肺活量测量身体机能；仰卧起坐考查力量素质；坐位体前屈考查柔韧素质；50米跑考查速度、爆发力；跳绳考查协调、灵敏素质；400米或50×8往返跑考查耐力素质。

2.测试项目所需的课时

各个测试项目所需的测试时间都各不相同，如50米跑二年级用时在10秒左右，完成一组测试（包含组织、记录时间）需要2分钟时间。因此，首先要计算出测试项目单组所需用时，然后根据班级人数得出一个班进行该项测试所需的课时。

三、提高体质测试效率措施

1.事先准备，省时省力

为了提高体质健康测试的有效性和通过率，笔者通过实践研究，对部分测试器材进行了细微的改造。其中在垫子和坐位体前屈器材上标注了各年级男女的及格、良好、优秀、满分4条线，并在旁边用文字注明；肺活量测试全部采用一次性吹嘴；将肺活量指数的评分标准转换为体重的倍数贴在测试室的黑板上。如小学水平三男生肺活量及格标准时体重的45倍。

2.测教互补，形成合力

如果在教学中，我们能做到测教内容互补，不仅可以完成测试，而且又能达到锻炼学生体质的目的。例如：卫生健康知识与形体测量相结合；速度类教学内容与柔韧类教学内容向结合；耐力类教学内容与力量类教学能容想结合等等。教材内容与测试内容合理搭配，学生学到了应有的知识，而且并没有因为体质健康的测试项目而占用了体育课的时间。

3.成长记录，自我激励

在平时的体育教学中，学生往往不知道自己的成绩是处在班中哪个位置，对自己的测试成绩具有盲目性。其中很大原因是体育教师在测试完成后直接记录，而且学生很少会主动去询问成绩，在一定程度上，学生也会因此失去了学习的积极性。为了让学生能认识自己，本学期笔者安排学生每人准备一本DIY个人成长记录，并在每次测评后记录自己的表现。

4.培养兴趣，事半功倍

俗话说：兴趣是最好的老师。在平时的课堂教学的过程中，我们可以根据学生各个年龄段的特点，将教学内容与测试内容相结合，并对其进行适当的改编，以新的练习形式或方法展现给学生，以不断引出学生的有意注意，让学生已有的学习需要始终处于活动状态，从而提高学生对体育技能的学习兴趣。与此同时，还应注意要根据学生身体素质差异形成个性化练习手段。

5.分层测试，树立自信

在测试中经常会发现成绩好的学生嘲笑比自己成绩差的同学，还有不少比较内向的学生担心自己在同学面前出丑，不愿意继续测试或只是应付一下测试，没有尽自己的全力。这不仅给测试工作的顺利进行添加了难题，更影响了测试成绩的准确性。笔者在测试过程中采用分层测试的方式，通过按能力段划分小组，将影响学生测试成绩的因素降到最低。

6.利用心理，激发热情

耐力项目400米或50×8往返跑，往往是让体育教师们最头疼的项目。尽管老师反复强调体质测试的重要意义，但仍是收效甚微。学生一听到要跑400米就连连叫苦，宁愿不及格也不愿尽全力去争取自己能够及格的机会。一次偶然的机遇，让我想到能够利用学生的好胜心，来激发学生的热情。

四、体质测试所需注意方面

1.测试不占用课堂主教材内容

体质健康测试与体育课的结合是为了有效保证体育课的教学不受体质健康测试的影响。目前，体育课的教学内容是由主教材和辅教材组成，在保障主教材内容完成的情况下，才能利用辅教材的教学时间进行测试或者练习，不能整堂课测试，将体育课变成“测试课”。根据测试所需课时，在学期初合理安排教学进度，将部分课的辅教材内容调整为测试内容或练习课，实现教考分离、教测分离，在不增加总课时、不影响正常教学进度的情况下，有效完成各项测试内容，力求使体质健康测试与体育课有效结合。

2.应该避免为应付测试而测试

教师要端正自己对体质测试的态度，不能为了测试而测试。通过询问了解，体育教师针对体质测试只表现出略微正面的态度，而且对体质测试的认知和情感也不是非常的强烈。通过有效的体育课教学，学生才能得到全面发展，才能在体质健康测试中得到优异的成绩。

3.利用家长因素促进测试工作

9.软件实施项目经理的工作职责 篇九

1.带领团队完成项目需求分析，对项目每个阶段以及项目最终的交付成果有明确的认识;

2.制定明确的项目管理计划以及阶段性的交付成果，并使项目成员了解并保证整个项目按计划交付，对每个阶段所需工作量做出准确预估;

3.使项目成员明确交付成果的质量要求，严格按流程监督项目执行并在关键阶段进行质量检查;

___对项目执行过程中出现的问题做出快速反应，预测风险并向部门汇报，在得到部门协助或资源支持情况下，牵头解决问题，保证项目进度和客户满意度;

5.指导项目组成员完成项目配置工作;

6.根据项目需求组建项目团队，有效促进项目组成员的工作积极性，对项目组成员的绩效表现作出准确评价;

7.了解公司业务流程和各部门职责，熟悉公司项目管理方面的相关规定和工具，协调项目关联的业务部门和销售部门、产品部门、相关职能部门的资源支持或协助;

8.积极促进项目组内成员的知识共享，牵头整理项目经验或可推广的项目成果，在项目组中进行知识传递;

9.与客户方的项目关联人保持紧密联系，随时了解客户方的最新动向，对于有价值的信息能够快速向部门负责人进行反馈;

___项目重要里程碑结点的推进与汇报;

11.完成上级交办的其他任务。

软件实施项目经理的工作职责2

职责:

1、软件项目的项目经理工作;

2、软件项目的现场实施和维护;

3、软件项目现场与客户的沟通交流及需求确认工作;

4、项目中统筹安排实施、开发、测试等项目组成员的相关工作及任务;

5、协调沟通处理与公司开发部、市场部等部门之间的项目工作，组织召开各类沟通协调会议;

6、项目管理工作，实施规划方案拟定，项目实施计划制定，公司软件的安装部署调试，对各类用户的培训工作，撰写相关项目实施文档，组织竣工验收工作;

7、相关的服务器操作系统的安装调试、数据库配置和调试;

8、协助甲方进行相关的网络设备、防火墙、服务器、存储器等硬件设备的调试;

9、上级领导交办的其他工作及任务。

条件:

1、掌握网络和服务器硬件的基本知识;

2、能够独立安装配置主流品牌服务器;

3、掌握软件项目实施的流程;

4、掌握公司各类软件产品及项目的前后台操作;

5、能够组织各类培训事宜，能够为客户提供大课培训;

6、能够制定项目实施计划，并合理推进项目，完成项目验收工作;

7、能够合理安排项目组各成员的相关工作及任务;

8、良好的沟通协调能力，能够与客户很好的沟通交流，能够适当的引导客户;准确收集客户的相关想法和需求;

9、良好的文档撰写能力。

软件实施项目经理的工作职责3

职责：

1、负责项目的实施与管理工作，包括项目交付推进、执行与跟踪、项目管理等工作;

2、制定制定项目计划与实施方案，监督项目的执行状况，对项目进度、质量、问题风险等进行管控;

3、负责前期需求调研与分析，编写业务差异分析报告;

4、计划项目团队的培训和组织实施外部培训;

5、负责对接客户方关键用户进行协调、沟通工作;

6、完成上级安排的其他事宜;

经验要求：

1、___年及以上项目实施经验，有大型项目实施和项目管理经验者优先;

2、掌握项目实施过程管理技术与方法;具备较强的技术与过程文档编制能力;

3、熟悉LINUX操作系统，掌握常规操作命令与应用;

4、熟悉Oracle、MySQL关系型数据库的应用;

5、熟悉WebLogic、WebSphere、Tomcat等中间件集群配置和部署、熟悉性能调优者优先;

6、具备较强的组织协调能力和独立解决问题的能力;

7、熟悉政府与事业单位行业软件项目实施与建设者优先。

软件实施项目经理的工作职责4

职责：

1、项目实施团队组织管理及日常维护;

2、项目的组织实施，包括实施方案的编写、工程实施、质量控制、工程验收以及其他现场工程支持;

3、办公设备及网络设备的规划、部署与调试;

4、公司相关产品的现场部署和调试、售后支持和现场支持;

5、和客户方对接人员维护良好的客户关系。

岗位要求：

1、计算机相关专业，本科及以上学历;

2、熟悉各类基础软件平台、网络和硬件平台，熟悉大型数据库的管理和维护(有软件开发经验优先);

3、___年以上项目现场实施与维护工作经验，具有高度的客户服务意识，良好的协调、沟通、组织能力，能得到客户认同;

4、___年以上的项目管理、团队组织经验;

5、良好的职业素养，追求个人发展。能够承担压力，能够适应不定期出差的工作需要。

软件实施项目经理的工作职责5

职责：

1、负责管理公司的医疗软件实施工程师团队，包括在安装、实施、培训及维护方面的协调、沟通事宜;

2、处理实施现场的问题，准确定位缺陷原因，收集并整理客户需求;

3、按项目管理的方式来促进各医疗软件实施项目高效通过验收;

4、其他领导交办的事宜。

任职要求：

1、五年以上医疗信息化产品项目工作经验;

2、有医院信息化实施、管理经验，熟悉医院医保管理、合理用药系统、对医院HIS系统有一定的了解;

3、掌握java语言，熟悉ORACLE或SqlServer关系数据库基本操作;

10.软件实施项目经理的工作职责 篇十

1、负责管理公司的医疗软件实施工程师团队，包括在安装、实施、培训及维护方面的协调、沟通事宜;

2、处理实施现场的问题，准确定位缺陷原因，收集并整理客户需求;

3、按项目管理的方式来促进各医疗软件实施项目高效通过验收;

4、其他领导交办的事宜。

任职要求：

1、五年以上医疗信息化产品项目工作经验;

2、有医院信息化实施、管理经验，熟悉医院医保管理、合理用药系统、对医院HIS系统有一定的了解;

3、掌握java语言，熟悉ORACLE或SqlServer关系数据库基本操作;

11.软件测试的实施 篇十一

关键词：软件实施项目；项目管理

中图分类号：TP3文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 08-0000-02

Multiple Service Providers,Software Implementation Project Management Experience of More Partners

Wu Xiaolan

(COSCO Network (Beijing) Co.,Ltd.,Beijing100031,China)

Abstract:On a multi-vendor,multi-partners in the implementation of large-scale software project management experience and understanding to explain the process of cooperation in the project,control,and other aspects of the interface elements defined for the implementation of other project management software to provide reference Comments and suggestions.

Keywords:Software implementation project;Project management

大型软件实施项目，比如一些深化应用项目，是在之前操作型软件项目的基础上，利用系统多年推广的

成果以及原始数据积累，进行企业业务应用更深层次的需求，比如现在较为流行的商务智能（BI）项目，旨在进行数据仓库（BW）建设、实现企业业务整合、财务合并、预算管理、数据分析、接口整合、门户建设以及系统监控，为领导决策提供数据依据。因项目范围大、包含内容复杂；实施项目的单位大多业务范围广泛，源头数据除了来自于早前建设的操作型软件项目，还有来自于专业财务或业务软件、专业报表系统等，数据源种类众多；而从BW数据仓库加工的数据也会导出到展示系统，如BO、久其等数据展示或系统，因此为即将实施的深化应用项目提供服务的IT服务供应商和咨询合作伙伴会有很多家，项目中与合作伙伴以及各合作伙伴之间的协调工作也就尤为重要，合作质量直接对项目成败造成影响。

合作伙伴多种多样，有的是权威原厂，有的是名不见经传的小公司；有的是民族产业，有的是国际知名世界500强。不同的企业背景和文化，在一个项目里能达到融合，确实需要一个磨合过程。项目经理可能会面临许多问题，比如客户、项目经理本身、每个合作伙伴或供应商对项目的视角和理解存在偏差；比如项目沟通渠道和路径复杂导致的沟通信息的不对称；比如项目计划制定的太理想而无法按期完工；比如项目按期完工了但质量无法保证；再比如合作伙伴比预想的实力弱而无法保证项目质量或合作伙伴太强势而无法控制。诸如此类种种，为项目管理带来不少困扰。那么究竟如何和合作伙伴合作呢？

一、项目合作，但求双赢

既然是合作，项目经理就要自始至终贯彻合作的理念，从选择合作伙伴开始就要有双赢的想法，即与合作伙伴双赢。为了实现双赢，作为甲方的项目经理应该明确项目目标和明确的工作范围，要有清晰的工作说明书（SOW）；同时从项目本身出发，了解侯选合作伙伴都有什么优缺点，合作伙伴参与项目的最大动因是什么，不同的侯选公司参与项目的核心动因往往不同，这就需要在项目目标与公司参与项目的两个目标之间要进行平衡。在考虑自己项目目标的实现的前提下，不是一味的追求自己目标的实现而不考虑合作伙伴的利益或目标。作为项目经理应始终关注两方利益与目标的平衡，才能选择最合适的合作伙伴，才能发展健康、高效的合作关系。合作伙伴带来先进的产品和解决方案，经由与我们的合作培养双方的专精人才，双方的技术和人才储备都有所提升，我们的项目成功了，合作伙伴的产品和解决方案也充实了，双赢是项目成功的前提。

二、仔细观审，知自知彼

有了双赢的思想，我们还要从多方面审核和观察，做到多方面的知己知彼。只有多方面的知已知彼，才能更加保证双赢的局面，平衡多方面的利益与目标。

在对合作伙伴的选择过程中，要了解每一个候选合作伙伴提出的各种方案的可行性，专家的参与度和承诺的可靠性，专家的水平以及以前实施过类似项目的经验等，同时统筹考虑自己方参与项目的人员经验，项目预算，相关的干系人对项目的期望等因素。我们要对候选合作伙伴提出的假设和前提逐个进行风险分析，对参与项目的主要专家一定要当面面试，明确专家参与项目的方式，并在合同中做出相应的约束。确定了SOW与公司的参与专家后，在商务谈判过程中，可能出现销售和售前夸大其词的情况，这时候要分析合作伙伴做出的承诺，一般来说对销售与售前顾问的承诺都应在合同中或工作说明书进行约束，同时还要注意不同的合作伙伴对承诺的态度不同，对一般的小公司，有可能做出不切实际的承诺，反之大公司做出的承诺可信度就高得多。另外，项目情况千差万别，合作伙伴就是再有经验，也可能遇到从没有遇见的问题，对之前的承诺大打折扣，这点需要在项目之初就和合作伙伴谈清楚，做好解决方案的制定，在项目过程中取得主动。

三、推己及人，严于律己才能严于律人

项目的实施过程中，不合理的需求或不切实际的方案都不是大家想要的。因此，作为项目经理的你也不应该将或代表将一些不切实际的承诺强加给合作伙伴，正所谓己所不欲，勿施于人，不切实际的承诺带来的结果最终是对项目的伤害。为了避免不切实际的承诺，在选择与确定合作伙伴之前一定要清晰的了解项目实施中各种方案的可行性，前提、假设等，并结合了解到的公司方参与项目的核心动因进行分析，尽可能对项目方向性风险进行评估，避免项目后期出现大的风险。只有这样，才能实现真正的双赢，同时能选到最合适的合作伙伴。不合理的需求与不切实际的方案一样，在实际的项目实施过程中有时是不可避免的，处理这类问题时也应做好甲方内部的沟通和协调工作。有时一个看似简单的需求需要项目花费大量的气力才能完成，而用户并不知情，那么就要想好折中对策后和用户进行沟通，在某种程度上说服用户采纳折中的办法。在做这样说服工作也要事先考虑周到，以理服人，否则可能既得罪用户也得罪乙方，对项目推进同样会造成极大影响。

在选定了合作伙伴、还不止一家合作伙伴后，多家合作伙伴完成同一个项目中不同的项目环节的时候，如何使不同背景、不同产品厂家、不同实施商整齐划一的完成同一个项目的任务目标，那合作伙伴之间的协调工作就非常重要。经过笔者多年的项目实施经验，总结出以下几点：

（一）项目规模控制是项目能如期上线的保证

前文提到每个参与项目的服务供应商或者合作伙伴都有参与项目的动因。在动因的驱使下，有些合作伙伴或者多个合作伙伴之中的某一个可能存在求好心切的心理从而一味迁就用户，承诺SOW之外的用户需求或者自行扩大项目范围而未考虑到用户方的相关沟通耗时，包括审批汇报、原型开发等成本对项目周期可能带来的影响。这种情况下，应该协调用户和合作伙伴，在有限的时间里先保证项目既定内容的如期上线，其他内容在维护甲方利益的前提下，签署“Change Request”（变更需求书），考虑在上线之后再进行实施。否则可能遇到的情况就是项目无法如期上线、项目质量无法保证、项目其他供应商会有怨言等问题，项目实施推进就会变得非常被动。

（二）贯彻项目全貌的同时制定清晰的工作界面

正所谓先小人而后君子，事先定好规矩强过事后互相扯皮。为各参与项目的合作伙伴定义清晰的工作界面，包括各自工作目标、内容的制定，包括两两接口的人员和规范等。如遇定义不清的地方，就多方坐下来进行商谈，直到定义清楚为止。清晰的工作界面使得每个合作伙伴都能专注于本职工作，避免在沟通协调上浪费成本。分工明确，职责清晰可大大提高项目实施的效率。项目全貌的宣传和灌输旨在让各合作伙伴了解自身在项目中所处的关键位置，服务于各自工作目标以及总体工作目标的实现。

（三）根据不同的项目实施内容在不同的项目阶段，定义主导合作伙伴

作为甲方项目经理，在项目实施过程中更多的依靠主导的合作伙伴可取的事半功倍的效果。多家合作伙伴中谁是主导的一方呢？我做过的一个深化应用项目中企业管理驾驶舱子项目，为其提供的服务的合作伙伴有三家，一家数据源（A伙伴），一家负责BW数据仓库建设，也就是数据源数据模型加工（B伙伴），一家负责BO数据展示，即加工数据的图表展现（C伙伴）。数据流向：A->B->C，需求流向：C->B->A。表面上看来主导合作伙伴非A即C，它们是流程的两端，实则不然。B作为数据的加工方才是主导的合作伙伴。对于数据，按照接收方原则，B要向A提出数据传输的规格；对于前台的报表展现，B要向C提供加工好的数据。B中数据加载、加工的效率，直接影响系统的性能。在这个项目的蓝图设计阶段，B就是主导合作伙伴。B需要提出系统最核心的系统架构和分析模型搭建架构，需要对项目的总体计划进行制定和监控。到了系统集成测试阶段，C就成为了主导合作伙伴。C要根据展示出来的结果和数据源头系统进行核对，检验数据的准确性，对于不准确的数据，C要根据和B的接口文件向B提出核对需求，B经核对无误后根据和A的接口文件向A提出核对需求，从而找出问题所在。在项目不同阶段定义主导合作伙伴后，甲方项目经理只专注主导合作伙伴的计划执行情况，而主导合作伙伴则在本阶段是工作的发起和监控权威，其他合作伙伴在主导合作伙伴的要求下完成各自相应的工作。

（四）目标统一，不分彼此

无论合作伙伴来自于什么样的企业，一旦参加项目就和甲方的派出代表形成一个项目整体，大家目标一致，就事论事，任何分歧都在桌面解决，形成良好的项目合作风气，促成项目成功。真知来自于争议和讨论，而争议越是尖锐越是到了问题快要解决的关键阶段，因此在目标一致的前提下，欢迎争议。面临同一个问题的不同解决方案，多方对比和评估，在项目组范围内无法决策的一定要快速提交到高一级别的组织进行决策，以保证项目进度不受影响。对于项目组内部可以处理解决的问题则不是高一级别组织关注的焦点。项目的结果不好，不是某一个合作伙伴的问题，项目的结果好，亦不是某一个合作伙伴的功劳。因此大家的目标是一致的，在项目工作中是不分彼此的。

（五）有始有终，项目收尾漂亮，项目才算漂亮

项目收尾除了必要的项目总结外，项目的回顾过程也很重要；回顾的重点是项目过程中问题的处理解决情况、项目文档的各个版本是否齐备、项目重大里程碑相关的文件及过程、此次项目取得的经验教训和成果。项目最终的汇报则是项目达到尾声的仪式，在这个仪式上每个参与项目的合作伙伴都要“浮出水面”，在汇报之后听取用户方代表的意见，开阔视野之后再去回顾项目的整个过程，回顾之后就会有更高的起点迈向未来。

12.软件测试的实施 篇十二

现代企业的发展必须依赖信息技术的支持, 财务管理同样经历了不同阶段的变革。第一阶段:财务操作自动化———提高效率和控制的力度;第二阶段:财务信息的完善———评价分析数据的能力;第三阶段:财务管理目标与企业战略的结合———创造价值。三个阶段的变革是顺应时代的发展, 财务管理的基本目标是提升企业竞争实力与加强企业抗风险能力, 此类变革在未来仍将继续。社会对SAP软件的评判具有两面性, 一面是SAP在全世界的斐然成绩是值得肯定的, SAP实时集成的财务信息涵盖全方位的管理流程, 健全的组织结构反映各时段的关键数据并量化不同期间的利得或损失, 毕竟欧美企业公认最佳的ERP系统经过实践认证;但另一面是世界500强企业均属于发展到一定阶段后才实施SAP项目, 而我国多数企业的管理状态良莠不齐, 即便某些大型央企的管理制度与管理状态也存在脱节现象, 因为企业没有认识现存的根本问题就匆匆上马SAP项目, 其实施结果可想而知, 所以这类企业对SAP的评价就缺乏好感。

二、SAP项目组需要考虑的问题与实施建议

(一) 重视内部控制, 有效安排工作

企业对SAP软件的应用目标需要合理预期, 先进的ERP软件只是企业管理的工具, 脱离了管理它就毫无价值。首先企业要了解目前管理状态, 参照内审部门评价报告中列举的各项内部控制缺陷展开查证核实工作, 按影响程度分类整理并及时反馈处理意见;然后聘请具备资质的会计师事务所对企业内部控制审计鉴证, 鉴证报告中披露的管理薄弱环节需要重点把握, 后续的整改结果至关重要;最后企业需要完善内部控制信息系统并健全管理流程。资深经理人是SAP项目团队的宝贵资源, 如果资深经理人脱离SAP项目组工作, 后期的实施过程将面临诸多困难, 这必然加大失败的风险, 因此企业管理者需要全力支持资深经理人充分投入SAP项目组的工作。

(二) 规划设计目标, 突出核算重点

作者以连锁商超为例对SAP项目组工作加以说明:大型连锁商超通常由运营总部、配送中心、门店三部分组成, 销售、仓储、采购等经营环节均使用计算机软件控制。

销售分为四类:代销、自主经销、联营与租赁柜台, 销售过程中计算机数据利用程度较高。主要收入有两种:一种是向供货方提供场地或劳务的固定收费, 如进场费、垛头费、广告促销费、上架费等;另一种是商品销售量或销售额挂钩的浮动收费。浮动收费分为两类:一是保底扣点, 先确定固定收费, 再以月销售量或销售额取值的浮动收费与固定收费孰高确定;二是单纯扣点, 即每月按代销商品的销售差额收费。SAP项目组根据销售岗位设置操作内容, 设定操作员权限与各层级审核步骤, 这方面应积极听取销售人员意见, 充分考虑操作难点与权限层级, 确保不同层级间参数设置的完整与准确。

仓储过程中采用计算机自动识别商品信息, 商超行业广泛使用的是销售时点系统 (POS系统) , 商品进销信息由前台POS系统和后台MIS系统两个基本模块构成, 扫描仪通过读取商品条形码反馈实时销售信息并传输至后台计算机 (MIS系统) 做进一步处理, 前台POS与后台MIS是密切相关的计算机管理系统, 两者缺一不可。商品盘点是加强存货管理的必要手段, 商品损耗在经营活动中难以避免, 如散装大米的配送与仓储都会发生损耗, 只能通过盘点查证商品实时状况。信息集成是SAP软件的一大优势, 将POS与MIS的数据完美集成是SAP项目组必须完成的任务, 前期以POS与MIS的导出数据来校对结果, 后期则要运用SAP软件的数据衔接功能。盘点商品的差异金额需要实时记录, 分析其原因属于量价关系还是非正常损耗。

采购核算一般采用进价数量金额, 由运营总部进行统一的核算管理, 使用统一的数据核算软件, 对供货商的结算方式主要有现结、账期、滚结、代销四种。商品进销分为进货、商品调拨、售货三部分, 进货根据采购订单和供货商送货清单记账, 核实相符后通知供货商开票;商品调拨由业务部开出“商品调拨单”手工联, 经业务部、出货站和门店负责人点收确认并签字后, 手工联随同计算机生成的“商品调拨单”传递到财务部进行账务处理;售货以前台POS销售商品后, 收银部每天下午将前一天的所有货款的“进账单”与收取的现金、银行存款核对相符后交至财务部记账员, 而财务部记账员与当日的销售日报数据核实相符后确认收入并账务处理。

SAP项目组处理上述业务事项之前应建立统一的商品目录, 完善商品目录的信息参数, 尤其是价税分离的采购订单格式, 调整其与不同供应商的送货清单或销售发票的数量单价等信息格式保持一致;目录对采购商品分类管控, 进入目录的商品必须具有市场竞争力、价格优势及质量保证;操作员可以通过SAP软件对每种商品的进销存周期进行系统分析, 形成以计算机决策为主、人工修正为辅的进货决策模式;商品调拨以大仓通存方式处理, 针对每个店面的商品调拨差异设立预警指标, 若调拨差异超过预警指标, 经特殊授权才能生成调拨单, 事前控制商品损失率;售货以商品目录编码和条形码为载体, 销售后检查POS生成的日报表与SAP销售清单的差异, 分析差异原因, 探索两者数据校对相符的办法, SAP商品目录的维护员和调拨单的审批员必须作为关键用户进行系统操作。

目前大多数连锁商超采取通用财务软件记账, 财务数据平时存贮于计算机中, 按期打印纸质报表或账簿。财务软件设有数据接口, 只需定义财务数据输入、输出的接口模式, 商品管理软件的业务数据可传输至财务软件, 自动生成凭证账簿与报表。财务管理并不局限于账务处理流程的控制, 更多的内容是把财务管理的概念传递给SAP软件的操作员, 使他们清楚信息流程会影响财务数据, SAP软件在实现自动化信息处理的同时提高了对操作员岗位素质的要求。

(三) 强化SAP操作培训, 实行SAP上岗考核

实施SAP不是单纯的ERP系统升级, 而是企业组织结构的变革, 它的成功依赖最终用户的实际操作水平。因此SAP项目组切勿刚愎自用或急躁冒进, 应当作为教练员和辅导员, 耐心细致帮助SAP操作员扎实掌握软件的模块功能, 企业人资部门应拟定SAP上岗考核制度, 分阶段培训和考试, SAP操作员通过上岗考核后才能正式操作系统。SAP对使用人员实际操作水平要求极高, 培训时仅泛泛演示系统功能操作流程并不能达到最终用户实操演练状态。SAP项目组需要根据培训进度与测试内容汇编整理操作手册, 其中包含各项实际操作步骤, 有专门的注解来讲述核心概念与案例分析;手册按照操作员掌握SAP的熟练程度汇编成册, 编号靠前的手册讲述基本概念与操作, 编号靠后的手册逐步体现岗位专业性与复杂性, 操作员可以按岗位级次对应手册编号安排培训计划。培训过程中必须建立通畅的沟通机制, 使所有SAP操作员能够及时反映问题, SAP项目组应当安排专人对问题分类整理并跟进处理, 解决问题的最终目的是SAP的使用越来越贴近企业的实际工作需求。

三、企业的信息化环境与信息化内部控制

SAP项目在实施前应当评估当前企业信息化环境, 这里主要指财务数据相关的信息化环境, 具体包括业务流程信息化程度、应用软件使用范围、自动生成的交易类型、非日常核算数据、系统生成报告的依赖程度等内容。

信息系统指企业利用计算机和通信技术, 对内部控制进行集成、转化和提升所形成的信息化管理平台, 其中需要关注的风险主要有信息系统缺失或规划不合理、系统开发不符合内部控制标准或授权管理不当、系统运行维护和安全措施缺位;这几类风险是企业需要避免的注意事项。

四、企业实施SAP项目的基本需求

企业实施SAP项目必须提出的基本需求包括: (1) 实现手工环境下难以实现的控制功能; (2) 控制用户的操作权限, 避免将不相容职务的处理权限集中于同一用户; (3) 系统数据的检查与校验, 降低或消除以前信息软件的差异或失误状态; (4) 操作的可纠正性, 对异常或违反内部控制的交易或数据, 应当设计由系统自动报告并跟踪处理机制的功能; (5) 系统流程能够切实提高企业财务预决算工作质量, 减少或避免手工环境下财务预决算的弊端和问题。

SAP项目的成功实施可以使企业在业务流程改造、内控制度建设、资源优化配置等方面取得长足进步, 而基本需求是企业认识SAP项目核心价值的启蒙思想。

摘要：近年随着国民经济由外贸转向内需的结构调整, 商贸行业的营销模式日益丰富, 这种趋势对相关企业信息化管理程度提出了更高要求。SAP软件能够较好满足企业信息化管理的各项需求, 可SAP软件在提高企业效率的同时也会产生问题与风险, 这是企业在实施SAP应用过程中必须突破的瓶颈。

关键词：管理状态,SAP项目组,内部控制,基本需求

参考文献

[1]侯佳奇.《企业实施SAP项目的得与失》.财务与会计.2009年8月刊.中国财政杂志社.